企业绩效管理论文范文精选

一、中小型工业企业人力资源绩效管理存在的问题

1.人力资源绩效管理的概念认识程度不够

我国人力资源的管理的理念是从国外引进，在没有完全适应生产力发展就实行管理的情况下，中小型工业企业对人力资源管理规划制度没有建立健全，经营与规划的不协调使得营销策略等方面实施的绩效不高。对于我国的中小型工业企业来说，员工人数在2000人以下，由于企业生产性很强，所以对于人力资源的疏于管理也就成为了企业生存发展一大阻碍。企业管理者对人力资源管理的概念没有站在企业战略层面来认识，管理目的不明确。一方面，企业的制度规定不健全，很多条例更是企业领导者的口头语或者临时模仿出来的标语；另一方面，即便制定了管理办法，在日常工作中执行的严格程度也较低。这样不仅不利于企业文化的建设，而且还对塑造高效的工作氛围制造了障碍。

2.根据考核结果制定计划的环节被忽视

工业企业对绩效考核反馈的重视程度不高。由于企业管理人员对绩效结果的思想认识、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不够科学，对员工在考核期的影响成绩的特殊情况等等的了解层次不深，导致制定的下一阶段目标模糊，这一系列工作在企业经营过程中没有起到为企业导航的作用。

3.绩效管理被绩效考核替代

大部分工业企业把绩效管理与绩效考核同化。实际上，考核是管理的一个步骤，企业管理者把绩效考核当成对员工的约束工具，试图制定出使员工效率最大化的绩效目标。另外，看中量化考核的结果，不能客观的衡量出员工实际工作的投入与产出，使部分员工产生抵触情绪，降低企业整体绩效。

4.考核与其他部门联系不紧密

【论文摘要】企业绩效管理是实现企业战略的重要手段，是培养企业核心能力的重要工具。营销中心作为企业集团的核心企业，有责任确保经营者和员工努力的目标与集团公司战略目标一致，而绩效管理具有这方面的功能。在绩效管理实践中由于各种问题往往导致绩效管理系统有所失效。本文根据企业集团营销中心绩效管理现状，对绩效管理存在的问题进行分析，并提出具体的对策。

【论文关键词】营销中心；绩效管理

一、引言

近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，企业问的竞争主要体现于“知识载体”的人力资源的竞争上，这实质上就要看与“提升人的绩效”有关的企业绩效管理职能和能力。我国企业集团大多是在中小城市、偏僻乡镇，以集体村办企业或家族式企业，为落实社会主义新农村政策发展起来的。为避免交通、信息、人才等资源的供给不足，他们借鉴国外企业集团将生产制造基地和营销、研发分离布局的经营模式，在上海、北京、广州、深圳等城市成立销售公司(以下称为“营销中心”)，借助国际大都市发达的信息流、便利的交通枢纽以及丰富的人力资源优势，发挥企业集团与国际接轨的窗口作用。因此，怎样克服当前企业集团营销中心绩效管理存在的问题，打造核心竞争优势，最终实现集团战略目标，对于我国企业集团的长远发展意义重大。

二、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题

现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题：

l、绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。

2、绩效指标设置单一。目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。再次，对销售人员的考核大多采用单一的KPI考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。

一、样本与分析方法

为了能够设计出符合本次调研与分析所需要的适用且充足而准确的信息资料，本文通过对相关文献的回顾总结，归纳并整理出体现房地产企业员工特征，从而对房地产企业员工的工作成就感、所获得薪酬满意度、绩效考核方式满意度等方面进行调查研究，以达到调研目的。为了使被调查者能够很方便地标出自己的态度，本研究采用了李克特五点量表法对指标层进行打分。由于本研究数据来源于几十家房地产企业，假设检验涉及到多层次分析，采用常用的基于最小二乘法所进行的回归分析会将各房地产企业间差异与个体间差异混淆，使得分析结果误差较大。因此，本文通过控制变量法，采用交叉分析法等方式对数据进行分解分析，以达到分析数据的目的。

二、样本数据分析与结果

1.房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的总体分析

从全体员工着眼，本文对全体员工各指标层满意度进行了定量分析。如表1数据分析结果所示，在对各个指标层进行打分时，房地产企业员工所选择的高峰均介于3分与4分之间。而其各指标层所对应的分数极小值与极大值均为1分与5分。其原因很能是：第一，房地产企业所制定的绩效考核制度具有漏洞，需要进一步完善；第二，完备美好的绩效考核制度并不存在，员工对制度的追求依然存在。

2.房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的相关性分析

如表2所示，在显著性水平为0.05的情况下，对员工层级与指标层C11绩效考核制度满意度进行卡方检验时，Pearson卡方检验值为0.024，远小于0.05，而员工层级与指标层C5指标层薪酬制度与工作匹配度的Pearson卡方值为0.026，同样远小于0.05。因此本文认为，房地产企业员工职位与其企业绩效考核制度合理性满意度以及薪酬制度与工作匹配度满意度之间存在较大相关性。而其他指标层的Pearson卡方值大于0.05，因此员工层级与其没有显著相关性。

3.房地产企业员工层级对企业绩效管理制度满意度的统计量分析

内容摘要：理论界对企业绩效差异成因的认识主要可以概括为三种观点：外生论、契约论和能力论，笔者在对这些观点进行分析和评述的基础上，论述了企业组织资本对企业绩效差异影响的作用机理，认为企业的人力资本有效地转化为组织资本才能保证企业的可持续发展；并提出基于组织资本的企业绩效差异分析模型，试图更广泛、更深入地探讨企业绩效的成因。

关键词：企业绩效组织资本

组织资本代表了企业将各种要素投入转化为最终价值的能力，这种能力是企业所拥有的，即使组织成员离开，仍然留存在组织中的知识资产，其价值在于把企业资源凝聚起来，使企业的资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，是企业存在和发展的基础。从长远来看，只有企业的人力资本顺利转化为组织资本，才能保证企业的可持续发展。

组织资本的定义和本质

一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Prescott和Visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。

笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。

企业绩效差异成因理论的主要研究成果

（一）企业绩效差异外生论

一、现代供电企业存在于绩效管理方面的弊端和不足

（一）企业员工观念意识落后，对绩效考核缺乏全面了解

当前部分的企业员工不太了解供电企业的绩效考核制度，无论是在内容上还是具体含义上都只是停留在表现，这就导致绩效考核的实施无法在供电企业中得到彻底的实施。再者，企业人力资源管理涉及面广，不能全方位的了解企业的各个运作环节，企业绩效考核的具体范围不能确定，绩效考核的任务目标员工大都只是敷衍了事，而没有认真去遵守完成。企业在绩效考核方面又缺乏有效的宣传和辅导，致使开展绩效考核的过程中出现一定的混乱现象，特别是老员工，仍旧抱着“铁饭碗”的思想，对绩效考核的实施持抵制情绪，阻碍了绩效考核的开展。

（二）绩效考核没有建立公正、公平的相关标准

绩效考核是一项以公正公平为原则而开展的工作，对每一位员工做出绩效评定的时候都要秉持公正客观的态度。但是在具体的操作环节中，是无法做到公平公正的。比如，绩效考核制度上缺少具体的评定标准，也没有评定形式，这些问题的存在导致绩效评定的过程中参杂了人情世故，“真正的”客观公正加入了不少的“水分”。供电企业基于传统事业单位的思想，绩效考核仅是一项形式化的工作，企业评优选优的工作中是“皇帝轮流做，今年到我家”，员工的工作积极性由此减退。

（三）绩效考核缺少员工支持，且缺乏科学的反馈机制

绩效反馈机制是绩效考核工作的重要组成部分。员工的绩效任务目标完成之后需要反馈机制对其任务完成质量进行反馈。就目前供电企业的绩效考核来看，普遍缺少科学的反馈机制。实施绩效评定的企业相关部门没有做好与员工之间的交流和沟通。绝大部分的供电企业认为绩效考核的结果进行反馈就是利用奖惩制度落实到员工方面，通过福利、薪资等表现出来，理解为绩效考核的目标是利益的分配，而不注重员工对绩效工作的理解和支持。

二、解决供电企业存在问题的相关措施

一、绩效管理体系不健全

绩效管理包括计划、实施、考核、反馈、结果应用等。目前发电企业在进行绩效管理时大都停留在绩效考核这一环节，即在员工完成其工作任务后由企业管理者对他们的工作进行事后考核及评价，作为奖惩的依据，与奖金直接挂钩。如果绩效管理只关注这一阶段，将会把部门以及员工推向较为被动的地位，影响其未来工作的积极性。另外，这种不完整的绩效管理不能充分发挥管理者的作用，即在计划阶段帮助其订立绩效目标，在实施过程中指导员工，并进行优化提高，故不利于发电企业整体绩效提高。

二、发电企业绩效管理的改进措施

1.结合企业文化建设，优化绩效管理环境

企业的管理环境和文化对该企业有效进行绩效管理具有重要意义，文化作为一种意识形态对人的行为具有指向作用，所以建设企业绩效管理文化可以引导员工适应企业制度，也有利于员工提高工作执行力。要使员工接受企业文化，首先要营造一种合适的文化氛围，使绩效文化对员工产生潜移默化的影响，引导员工将其看作一种鼓励机制。想要在企业内部营造起绩效氛围需要所有员工的认可和共同努力，秉承“安全与效益并重”的信念自觉地建设这种绩效文化环境，所以企业管理者要重视对员工进行绩效文化的宣传和鼓励。

2.构建科学的绩效管理体系

在建设绩效管理体系的过程中，发电企业要综合考虑多种方面的因素，例如，企业内部部门员工的安排组合、现阶段企业绩效建设的实际情况、管理者的领导水平、各级部门在建设过程中的重心等。建设绩效管理体系要层次分明，组织是第一层面，部门和员工分别是第二三层面。组织层面要重视建设的过程和结果，使公司的整体规划更加合理，通过组织与领导整体提高公司的绩效水平；部门层面要认清与组织的关系，充分理解并支持上一级的战略规划，明确组织的绩效建设目标，落实每一项建设工作，给组织的建设工作起到重要的支撑作用；员工层面是绩效建设的基础，要把绩效建设工作落实到个人岗位，结合每个员工的工作特殊性来明确绩效管理作用，从而为上一级部门的绩效建设工作打好基础。

3.让发电企业采用合适的绩效评价方法

内容摘要：理论界对企业绩效差异成因的认识主要可以概括为三种观点：外生论、契约论和能力论，笔者在对这些观点进行分析和评述的基础上，论述了企业组织资本对企业绩效差异影响的作用机理，认为企业的人力资本有效地转化为组织资本才能保证企业的可持续发展；并提出基于组织资本的企业绩效差异分析模型，试图更广泛、更深入地探讨企业绩效的成因。

关键词：企业绩效组织资本

组织资本代表了企业将各种要素投入转化为最终价值的能力，这种能力是企业所拥有的，即使组织成员离开，仍然留存在组织中的知识资产，其价值在于把企业资源凝聚起来，使企业的资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，是企业存在和发展的基础。从长远来看，只有企业的人力资本顺利转化为组织资本，才能保证企业的可持续发展。

组织资本的定义和本质

一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Prescott和Visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。

笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。

企业绩效差异成因理论的主要研究成果

（一）企业绩效差异外生论

一、绩效管理相关理论

1.绩效管理与绩效考核。绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织的愿景和战略目标一致，使员工和公司实现共同发展，绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效监控、绩效反馈等内容。绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，绩效考核是绩效管理其中的一部分，绩效管理最主要的组成部分就是绩效考核，而绩效考核也是为绩效管理服务的。

2.绩效管理过程。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。

二、IT企业绩效管理常见的问题

IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失；其次，考核方法过于单一，考核内容不全面，考核标准不清晰。大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估；再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。比如原来开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。

三、绩效管理体系设计与实践

笔者所服务的公司是一家从事医疗软件系统开发和服务的国有高新技术企业，公司现有研发、运维、管理及销售等员工百余人。公司成立以来，在医疗行业应用软件领域，取得了快速的发展。由于IT企业自身特点，无形资产的重要性日益显现，以财务指标为主的传统绩效衡量模式对IT企业来说存在缺陷，项目管理仅停留在计划而不配套相应的绩效为实现企业的可持续发展，公司建立了一套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保公司员工的工作行为和工作结果与公司期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及管理者的绩效水平，最终实现公司的战略目标。构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。下面以笔者所服务的公司为例，说明绩效管理的具体实施过程。

1.绩效管理方案。绩效管理方案是根据公司战略目标从而制定的一套科学的考核体系。科学、客观、实用的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理水平和各部门、员工的工作绩效，构建符合公司目标的激励约束机制，强化员工的责任意识、规范意识、质量意识和服务意识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩效管理方案，首先就要明确公司的战略，要清晰企业的愿景、使命以及价值观，对企业的战略体系有了清晰的把握，才能制定出适合本公司的绩效管理体系。然后分解重点工作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习成长,确保公司的战略以及企业的工作重点相一致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点工作的各个方面。

1基于DEMATEL的企业经营绩效管理模型

1.1基本思想

作为系统工程中的一种结构模型解析方法，决策试验和评价实验法运用图论与矩阵等工具，对系统各影响因素的逻辑关系进行分析，通过构建直接影响矩阵判断出每个因素对其他因素的影响程度和被影响程度，进而揭示系统的结构关系。目前，该方法已经成功应用于产业经济系统分析[8]、电子校务的风险因素分析、教学质量影响因素分析[10]、网络谱系结构分析[11]等诸多领域。利用DEMATEL方法建模可以得到影响度、被影响度、中心度和原因度等分析指标：根据影响度和被影响度能够判断出因素间的相互影响关系以及对系统整体的影响程度；根据中心度能够判定出各因素在系统中的重要程度；根据原因度能够确定出各因素在系统中所处的位置。

1.2基于DEMATEL方法的企业经营绩效管理模型

2.2.1系统结构分析根据系统结构的概念，系统是由若干要素有机组成的，系统的结构取决于系统中的要素，系统的整体功能是由各个要素的贡献汇总而成的；而每个要素又具有若干属性，这些属性通过合理的组合蕴含着要素对系统的贡献[11]。从系统、要素、属性三维角度构造一个系统：由n个要素组成，记为Nk(k=1，2，…，n)，系统的第k个要素有mk个属性，第k个要素的第i个属性记为Pik(i=1，2，…，mk)。在企业经营绩效管理模型中，整个企业经营绩效管理指标体系即为系统，要素为表征企业经营绩效管理的4种能力：盈利能力、营运能力、成长能力和偿债能力，分别记为N1，N2，N3，N4。属性是不同能力下的指标，例如盈利能力N1的属性值分别为净资产收益率P11、主营业务利润率P21、费用利润比P31、销售净利率P41和销售毛利率P51。

1.2.2属性间直接影响关系与程度的确定邀请m位对企业经营绩效管理具有理论研究和实践经验的专家，对不同指标分别进行两两比较，并根据相应的定性判断标准，采用分级比例标度进行描述，给出不同属性之间的直接影响关系和影响程度。出了0~3分级比例标度的属性影响关系判断标准，该标准可以根据实际需要进一步细化或者简化。如果属性数目非常多，当前的分级比例标度难以满足人们的判断需求，可以在现有标度基础上进一步均匀细化，例如在“很弱（0.5）”与“弱（1）”之间均匀插入“较弱”，赋值为0.75，以便区分；同样，对于属性数目较少的情况，可以进行简化，例如只选取“没有（0）”“弱（1）”“中（2）”“强（3）”作为判断标准。总之，关于属性间直接影响程度的确定可以根据系统复杂程度本着“能够区分”的原则灵活处理[11]。

2企业经营绩效管理应用分析

根据企业经营绩效管理指标体系实际和上述模型，以盈利能力分析为例进行描述。步骤1：分析系统要素记盈利能力要素N1含有5个属性，记作Pi1(i=1，2，…，5)，具体为净资产收益率P11、主营业务利润率P21、费用利润比P31、销售净利率P41和销售毛利率P51，这些属性能够全面、完整、真实地反映企业盈利能力的特征，在系统中具有代表性和典型性。步骤2：确定属性间的直接影响程度，构建初始化直接影响矩阵邀请20位对企业盈利能力具有一定理论研究和实践经验的专家参与盈利能力要素下不同属性间直接影响程度的定性确定。由于该要素下属性数目相对较少，于是本文采用简化的分级标度确定属性间的直接影响程度，即如果属性Pi1(i=1，2，…，5)对属性Pj1(j=1，2，…，5)有直接影响，且关系为“强”，则rij=3；关系为“中”，则rij=2；关系为“弱”，则rij=1；无关系，rij=0。在这里不考虑属性对自己的影响，即rij=0。于是，按照“众数原则”得到初始化直接影响矩阵步骤3：求规范化直接影响矩阵将直接影响矩阵R进行规范化处理得到规范化直接影响矩阵确定综合影响矩阵为了计算方便，综合影响矩阵近似为T=R*(I-R*)-1，于是有步骤5：系统的综合试验与分析依据影响度、被影响度、中心度和原因度的求解方法，获得系由可以看出，盈利能力各指标的重要程度（中心度）按大小依次为销售毛利率、销售净利率、主营业务利润率、费用利润比、净资产收益率；原因度按大小依次为主营业务利润率、费用利润比、销售净利率、销售毛利率、净资产收益率。进一步讲，主营业务利润率的中心度和原因度均较大；资产收益率的原因度和中心度均较小，这说明主营业务利润率与其他属性的关联关系紧密，而资产收益率与其他属性的关联关系很弱。营运能力、成长能力和偿债能力等要素下各属性的中心度和原因度比较与上述分析一致，不赘述。综上，将上述所有分析结果关联便构建起基于“经营绩效系统—能力—属性”的体现所有指标相互之间关联关系等显著特征的管理模型。与因子分析法[2]相比，能够更直接地反映不同能力下的指标间影响与被影响关系，进而确定原因及结果属性。

【摘要】随着最近几年，全球经济一体化进程的增快，这对于公司企业的发展带来了极大程度的影响，从供电公司分析，公司的具体结构产生了十分显著的改变，公司管理者拥有强大的自，并且所承担的责任与义务也在随之增加，供电公司绩效管理与薪酬管理指的是，公司在一段时间内对员工做出贡献的一种认可，然而怎样才能够促使公司发展目标与员工个人发展相一致是供电公司未来发展的过程中需要注重的关键性问题。接下来，文章针对企业薪酬绩效管理中目前存在的问题及相关革新方法开展具体论述，望能够有一定的参考性价值。

【关键词】供电企业;薪酬管理;绩效管理;革新

薪酬管理指的是，供电公司管理者将全方面的吸引人才为中心，对于企业员工的薪酬结构、薪酬形式、薪酬级别、薪酬水准及薪酬标准等做出的明确界定与整合，对公司员工起到一定的激励性作用，同时可促使公司凝聚力、企业在市场的综合竞争力得到显著的提高;薪酬管理则指的是在现代化企业发展中的人力资源管理，其对于公司未来的稳定发展将产生非常重要的推动性作用。

1薪酬绩效管理中潜存的问题

1.1薪酬绩效设计上缺乏一定的战略性认识

对于企业的发展来讲，人力资源发展战略对企业的总体发展起到了很重要的支撑性作用。而目前供电公司发展中，欠缺一套完善的、长期有效的战略性发展规划，其一，以国营企业薪酬结构上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式来进行发放;第三，通过劳务派遣试薪酬的方式进行处理。在供电公司当中，不少员工的地位及作用与其薪酬待遇存在非常大的差别，致使企业薪酬绩效管理的作用不能够得到有效的发挥，从而会造成企业薪酬绩效管理的意义完全丧失，相反的还会造成公司员工的不断流失，公司不能够留住有用人才，且公司员工的人力资源潜能得不到最大限度上的发挥。

1.2薪酬绩效设计模式单一

在薪酬绩效设计模式当中，包含多种类别：民主协商模式、专家咨询模式、个案谈判模式、制度模式等等，可是，在供电公司当中，大多以制度式模式为主，这种模式下会造成薪酬绩效在界定上欠缺公正科学，使得一些具有深资质的老专家、公司高管相互间矛盾的增加，从而造成公司人才的大量流失。