企业绩效管理范文精选

所谓绩效，是企业实现各项战略性价值时的效益和效率，所以，绩效的管理，应该是对企业价值链的整体管理，而不是对结果，甚至利润或企业营业额的结果考核。

平衡计分卡(BSC)理论确实提供了一套完整的绩效管理的思路，但也为后来者留下了改进的空间：

第一，BSC关注的是企业的经济效益，即股东(所有者)价值，客户价值是实现股东价值的途径，团队的成长与进步也是为股东价值服务的，对社会价值和员工价值关注极少。

价值链上的任意环节都可能会影响到企业的绩效，不是由某一单一因素决定的，更不是“考核”出来的，而是在诸多因素的综合作用下产生的，绩效链管理是对上述价值链的全过程控制，这就是“绩效链”管理，它主要包括战略目标及其分解，责任体系、流程与作业规范、项目管理、绩效评估、经营分析与企业诊断等要　素，其关系见下图(图二)：

第二，BSC更多的是关注计划和结果，对过程关注甚少，虽然也有“运营指标”，但仅仅是“过程的结果”，而不是过程本身。

第三，BSC关注的更多是“执行”的内容，其本身对企业管理的体系平台所涉甚少，如企业的职责体系、作业流程体系、企业资源(尤其是人力资源)体系等，这样，“执行”缺少保障。

为此，笔者认为基于价值和价值链管理的“绩效链管理”(关于二者关系的论述，详见《企业管理体系的神与形》)，可以作为BSC绩效管理的升级，是在绩效管理方面更具系统性的一个管理工具。

价值链的结构如下(图一)：

1绩效管理体系组织机构

1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。

2绩效管理不仅是企业绩效管理委员

会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。

3绩效管理运作机制

绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。

4绩效考核主体设计原则

4.1直接了解根据考核内容选择考核方，选取最直接了解被考核者工作的考核主体，从而提高考核结果的合理性和公平性；4.2绩效负责考核主体除对被考核者绩效进行评价外，还负责绩效计划制定、绩效回顾和总结、对被考核者提供绩效辅导以及反馈绩效结果，关注被考核者长期发展；4.3公平公正通过引入绩效评估会机制，缓解由于不同考核主体而对被考核者评分尺度不一的情况；考核主体主要负责初步评估结果，最终的绩效结果需结合绩效评估会结果最终确定。

一、企业绩效考核失败的四大原因1．绩效管理的组织首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。2．绩效管理实施者中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。3．员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。4．绩效考核本身存在的问题很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、企业避免绩效管理失败的四种方法从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。1．让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通；考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。2．进行工作分析，制订切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。3．让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。4．形成有效的人力资源管理机制绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展！

摘要：绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。本文从我国绩效管理的环境入手，分析了我国绩效管理中束缚人们思想的问题和绩效管理中存在问题，提出解决这些问题的对策：首先应该从认识上提高对绩效管理的重视，企业的各层管理人员以及员工都应该对人力资源管理中的绩效考核持支持的态度；其次应该把绩效管理当作一个项目来做，逐层分解，逐步反馈，完成对企业绩效管理系统的建立。

关键词：绩效管理绩效考核人力资源战略管理

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

绩效管理是人力资源管理的一个非常重要的有机组成部分。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。

企业绩效管理（BusinessPerformanceManagement）是联系企业战略与执行的桥梁，是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能力与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程，其核心是企业绩效。在企业价值创造的过程中，它通过一组科学的工具和方法辅助企业正确地制定战略，制定相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业合理地优化与调整战略。企业绩效管理包括业务单元经营绩效管理和员工绩效管理，通过目标管理和绩效考核实现对组织战略管理工作的落实进行过程监控和前期工作测评。其中，绩效考核是核心，而目标管理则注重将组织战略目标进行定量的准备描述，尽量少用定性的软指标。

本文先分析了我国企业绩效管理中存在的问题，接着指出问题的对策以及如何建立适合企业自身的绩效管理系统。

在日常的企业管理工作中，绩效管理是一项必不可少的重要工作，关系着企业的发展前景和兴衰成败。因此绩效管理是企业人力资源管理工作中的核心部分，然而我国许多企业在进行绩效管理工作中取得的成效并不明显。本文从分析绩效管理中存在的问题入手，提出了一些相应的解决对策。

一、企业绩效管理的内涵及重要性

（一）绩效管理的内涵企业的绩效管理，是指企业的各级管理者为了确保其员工的工作行为和工作效果与企业的整体目标相一致，通过改善员工的工作绩效，最终实现企业目标的方式及其过程。不能把绩效管理简单地理解成测量和评估，而应该把绩效管理理解成管理者和员工之间的互相理解的程度，是管理者和员工之间的相互沟通，强调集体目标和个体目标的一致进，强调组织和个人形成互惠互赢，体现管理的“人本主义”思想。进行行绩效管理的最终目的是使个人、部门和整个企业的绩效能够得到持续提升。

（二）绩效管理的重要性首先，进行绩效管理有利于企业整体目标的实现，企业在完成整体的工作规划或者目标时，要将每一项工作进行详细的分配，甚至要具体到某一个职位，某一个人。在实现企业的整体目标时，只有将全体员工的绩效相加，才能实现企业的目标。员工绩效的好与坏决定了整个企业绩效的好坏，因此，绩效管理对企业的发展起着非常重要的作用；其次，进行绩效管理有利于管理者有效对员工进行管理，管理人员将工作任务分配给每一个员工，管理者通过了解每一个员工的工作期望，有助于管理者有效监督绩效管理实施过程中的状态。

二、企业绩效管理中存在的问题

（一）绩效考核目的存在较大偏差很多管理者实际上并没有搞明白绩效考核究竟要解决什么问题，要达到什么样的目的。现代人力资源管理理论认为，考核其实就是对管理过程的有效控制，其目的是评估员工及部门的绩效，并反馈考核结果、分析绩效差距来提升员工的工作绩效，从而改进企业的管理水平和发展前景。同时，考核结果还可以作为员工的工资、奖惩、晋升的依据。目前许多企业的管理者都将考核作为利益分配的唯一根据，这虽然能够在一定程度上激励员工，但这样的绩效考核风险台太大。

（二）绩效考核方式过于简单不少企业的考核方式过于简单，他们采取的考核方式和手段就是简单地给每位员工或者部门打分，然后根据分数的高低发放不同的薪酬，与员工或者部门的年度奖金挂钩。这是大多数企业采取的方式方法，这种方式简单、直接、便于操作，但是企业的绩效考核方式应该是多样的，考核结果要运用在人员招聘、培训及职务的晋升方面。

（三）忽视员工个人的发展及心理需求管理的对象是人，人与动物的不同在于人具有更高的情感需要，具有主观能动性。在工作中，员工不仅只看重物质利益，更看重的是自己能否与与企业建立起一种互相信赖的关系，将企业看成是自我展现的舞台，从而实现自己的人生价值。管理者在制定绩效管理方案时，往往忽视员工的知识、技能和行为等是否帮助实现企业的目标；不顾员工的兴趣爱好、技术能力，通过绩效管理反馈来的信息指导员工，严重伤害了员工的感情，挫伤了他们的积极性，从而也不愿主动地把自己的全部精力投入到整个的企业中。

一、中小型工业企业人力资源绩效管理存在的问题

1.人力资源绩效管理的概念认识程度不够

我国人力资源的管理的理念是从国外引进，在没有完全适应生产力发展就实行管理的情况下，中小型工业企业对人力资源管理规划制度没有建立健全，经营与规划的不协调使得营销策略等方面实施的绩效不高。对于我国的中小型工业企业来说，员工人数在2000人以下，由于企业生产性很强，所以对于人力资源的疏于管理也就成为了企业生存发展一大阻碍。企业管理者对人力资源管理的概念没有站在企业战略层面来认识，管理目的不明确。一方面，企业的制度规定不健全，很多条例更是企业领导者的口头语或者临时模仿出来的标语；另一方面，即便制定了管理办法，在日常工作中执行的严格程度也较低。这样不仅不利于企业文化的建设，而且还对塑造高效的工作氛围制造了障碍。

2.根据考核结果制定计划的环节被忽视

工业企业对绩效考核反馈的重视程度不高。由于企业管理人员对绩效结果的思想认识、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不够科学，对员工在考核期的影响成绩的特殊情况等等的了解层次不深，导致制定的下一阶段目标模糊，这一系列工作在企业经营过程中没有起到为企业导航的作用。

3.绩效管理被绩效考核替代

大部分工业企业把绩效管理与绩效考核同化。实际上，考核是管理的一个步骤，企业管理者把绩效考核当成对员工的约束工具，试图制定出使员工效率最大化的绩效目标。另外，看中量化考核的结果，不能客观的衡量出员工实际工作的投入与产出，使部分员工产生抵触情绪，降低企业整体绩效。

4.考核与其他部门联系不紧密

1911年，泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞生。1928年，亚历山大·沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以此来评价企业的财务状况，后又相继出现了杜邦财务分析体系、平衡计分法、经济增加值（EVA）评价法等，这些企业绩效评价方法中蕴含着丰富的管理理念，值得借鉴。下面笔者仅分析我国国有资本金绩效评价体系。

一、国有资本金绩效评价体系的分析

财政部于1995年颁布了国有资本金绩效评价的10项指标，并于2002年进行了修订，建立了国有资本金绩效评价体系。我国国有资本金绩效评价体系的建立吸取了西方企业绩效评价体系的精华：一是吸取了杜邦财务分析体系层层分解的思想；二是吸取了平衡计分法将非财务指标纳入评价体系的思想，体现了全面综合管理的理念。但笔者认为，国有资本金绩效评价体系仍有一定的局限性，具体表现在：

1．在进行企业绩效评价时，按规模大小把企业划分为大、中、小型。有人认为，企业规模不同，衡量企业绩效的标准也不同。但笔者认为，企业规模的大小对绝对指标及企业净利润有影响，而该绩效评价体系中除了个别非财务指标外都为相对指标，使不同规模的企业有了可比性，因此划分企业规模在绩效评价方面没有任何意义。

2．虽然把非财务指标纳入评价体系，但还不够，具体表现为非财务指标数量太少，权重太小。

3．没有针对不同行业的特点确定适宜的指标权重，而是笼统地把财务指标的权重定为80％，把非财务指标的权重定为20％，有“一刀切”之嫌。

4．财务指标以传统的会计利润为中心，没有考虑资本成本，不适应时代的要求，应充分吸收EVA的思想。EVA是20世纪90年代美国实业界提出的一种企业绩效评价体系，是指企业收益与资本成本的差额。其计算公式为：EVA＝税后经营利润－投资成本×加权平均资本成本。EVA将研究开发费用、顾客与市场开发、人力资源等方面的支出由费用化调整为资本化，并在受益期内摊销，更好地体现了配比原则。它的突出贡献在于既要考虑债务成本，又要考虑资本成本，只有当企业净利润大于资本成本时才真正实现了资本的增值，这是对传统观念的一个重大突破，是传统财务管理的创新。

5．操作方法过于繁琐。国有资本金绩效评价体系把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，具体计算过程相当复杂，导致其获取成本太高，可操作性不强，从根本上违背了管理的本质。

一、业绩评价的内容及其建立的重要意义

（一）业绩评价的含义和内容

业绩评价是指企业为了实现自身的经营目的，运用数理统计和运筹学等科学方法，对企业的经营业绩和努力程度等生产经营活动做出综合的评判。业绩评价包括财务业绩定量评价和管理业绩定性评价两部分。财务业绩定量评价主要是对企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四方面进行定量的对比、分析和评价。管理业绩定性评价是指企业在财务业绩定量评价的基础上，采用专家评议的方式，对企业一定时期内的经营管理水平进行定性的分析和综合的评判。

（二）业绩评价的重要意义

业绩评价对公司和个人的发展均具有重要的意义。业绩评价可以为企业提供刺激任何西药的控制行为的必要反馈；可以有效的激励企业员工和管理层，产生进取的动力；可以为企业的领导者行使经营选提供重要的依据；可以有效的加强对企业领导者的管理监督和约束；最后还可以为相关的政府部门等涉及到切身利益的关系人提供及时有效的信息。

二、企业业绩评价的发展阶段

企业业绩从传统的财务评价模式到战略性评价模式，经历了以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段、以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段以及以如今所处于的以平衡积分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段。

（一）以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段

科学技术的不断创新和发展，加快了人类迈入以因特网为标志的信息时代和知识经济时代的步伐。在这种形势下，企业面临着日益激烈的竞争，需不断寻找新的改进措施以提高企业核心竞争力。国有企业作为国家重要行业和关键领域的掌控者，对国民经济发展起主导作用。随着市场经济的高速发展和城市化进程的不断推进，国有企业根据现代企业制度的要求，相继进行战略转变、加强体制改革。而现代绩效管理工作是围绕企业战略目标，通过计划、实施、评估、反馈与激励等四个环节的系统化运作，来促进总体目标的达成。因此，在激烈的市场竞争中，如何根据国有企业绩效管理的现状找出完善性策略，不断提高企业绩效管理水平，成为摆在国企管理者面前的一个重要议题。

一、绩效管理的内涵及其完善思路

随着市场经济的持续深入发展，国有企业紧跟时代形势进行了诸多变革，表现之一就是现代绩效管理体系的引进和建设。但在具体的操作过程中，往往由于认知等方面的因素，绩效管理工作并没有达到预期的效果，为了能有效发挥出现代绩效管理的重要作用，有必要先对绩效管理的有关理论内容有一个准确的把握。

(一)绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整(即PDCA循环)来促成目标的达成。因此，绩效管理就是指通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。而企业的目标体系分成公司、部门和员工三个层次，在目标导向下的绩效管理细分一定要注意保证企业的各级管理者将工作目标、计划和衡量标准系统思考清楚，以通过企业上下级之间的充分沟通和一致行动促进企业各级目标的实现。同时在绩效管理过程中，我们还必须注意考虑企业是否具备明确一致且令人鼓舞的战略，进取性强又可衡量的目标，与目标相适应的高效组织结构，透明而有效的绩效沟通和绩效评价，迅速而广泛的绩效成绩应用等要素。这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整绩效管理。

需要注意的是企业的绩效管理是一个系统的过程，其中任何环节的缺失、管理的失误、指标的不当和理念的错误，都可能影响到企业整体绩效的提高。管理者唯有以提高绩效为目的，从企业的整体绩效出发，正确地处理好企业绩效、部门绩效和员工绩效三者之间的关系，并在绩效管理的过程中注重细节、适时改进，才能不断提高企业绩效，使企业步入高绩效发展之路。

(二)绩效管理的完善思路

绩效管理作为一种管理思想，主要是指导企业的系统思考和持续改进。其根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，它渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。

编者按：本论文主要从以企业可持续发展为导向的绩效管理；绩效管理体系的构建思路和原则；以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容；绩效管理体系实施中还应该注意的问题等进行讲述，包括了绩效管理与企业的可持续发展联系密切、体系建立的整体思路、绩效管理体系建立的SMART原则等，具体资料请见：

【摘要】本文从企业可持续发展的角度出发,分析了绩效管理在企业可持续发展中的作用,探讨了以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容,以期为绩效管理研究提供一个新的视角。

【关键词】企业可持续发展;绩效管理;战略管理

迈克•波特认为如果不能将战略转化为行动,那么战略的制定就是一项没有价值的活动。企业可持续发展战略研究已经成为各方关注的焦点问题,那么,如何将企业的可持续发展战略转化为行动和成果是就成为了一个值得研究的课题。笔者正是基于多年来的管理实践,并在结合绩效管理理论的基础上指出,以企业可持续发展为导向的绩效管理正是解决这一命题的最优选择。

1以企业可持续发展为导向的绩效管理

要了解绩效管理如何以企业可持续发展为导向,首先必须理解企业可持续发展的概念和基本特征。

企业可持续发展的基本特征主要表现为在五个方面:第一,目标的战略性。企业可持续发展的问题首先是以企业自身发展目标为基础的,它是在对企业未来发展的环境分析和预测基础上,对企业提出的最高战略目标,企业的一切目标都服从于或服务于这个战略目标。第二,发展的持续性。企业可持续发展重点强调的是发展而不是增长。企业可持续发展追求的是企业竞争能力的提高、不断地创新,而不只是一般意义上的生存。第三,企业的创新性。企业可持续发展来自于创新,特别伴随着知识经济时代的不断发展,知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力。第四,环境的应变性。成功企业有一个共同特点,即都有较强的适应环境变化的能力和对生态资源利用的适应性。第五,竞争的优势性。企业可持续发展要实现的是在非平衡中求得竞争的优势,因此,企业必须不断提高自身的竞争能力和水平。

当企业可持续发展的概念和思想融入企业发展战略以后,以其为导向,对企业绩效进行科学的管理就成为企业在激烈的市场竞争中增强企业核心竞争力,实现企业可持续发展战略的有效途径。在这里,我们就可以将以企业可持续发展为导向的绩效管理理解是企业将可持续发展战略转化为行动的过程,它是战略管理的一个重要实践途径,同时也是一个重要的工具。其深层的目标,是基于企业的可持续发展战略,通过员工及其主管持续动态的沟通,明确员工的工作任务及其绩效目标,确定对员工工作结果的衡量办法,并在过程中影响员工的行为和组织的行为,从而实现企业的可持续发展战略目标。