轻资产范文精选

在中国动向CFO王志强看来,始终保持行业高毛利率的背后,是品牌管理公司定位下的轻资产战略的精益实施。

“我们打破运动必分输赢的偏执,我们打破运动不分时尚的迷思;创新的野心,谁敢阻止;突破的本性谁敢压抑?”Kappa主张鲜明的品牌口号加上两个背靠背坐在一起的小人组成的品牌标志,第一时间便让你觉得张力十足。这个上世纪60年代诞生于意大利的品牌,如今已在中国家喻户晓。Kappa是意大利社会文化变革的产物,而它所引领的时尚与运动的服饰文化,又迅速在全球范围推广。自2006年5月起,分拆于李宁公司的中国动向集团公司(简称“中国动向”)成为Kappa品牌在中国及澳门的全部权益持有人。

在北京亦庄的中国动向总部,身着一袭亮色Kappa新款滑雪服的中国动向CFO兼董秘王志强,年轻态和运动感都十足的样子很难让人相信他是一个不折不扣的“60后”。面对《首席财务官》杂志的独家专访,王志强为我们详解了这家轻资产公司的运营之道。

高毛利的背后

据2009年中期财务报告显示,中国动向销售收入为18.68亿元人民币,毛利11.62亿元,毛利率为62.2%。纵观这几年中国动向的财务报告,其毛利率一直保持在60%左右。这在竞争惨烈的中国体育服饰行业堪称奇迹,王志强认为这得益于“轻资产战略下精准的品牌定位”。

身为意大利著名运动时尚品牌的Kappa虽然2002年才正式进入中国,但其国际影响力早已渗入国内。据统计,Kappa共赞助了27个国家的200多支运动队及众多体育明星。而其商品售价也要高出中国本土运动品牌30%左右。2005年末,Kappa品牌母公司――意大利BasicNet集团现金流状况不佳,中国动向敏锐地抓住时机以3500万美元的代价买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。有了这个基础,中国动向得以把自己定位为“品牌管理公司”,进而采取轻资产运作模式:生产和经销外包、专注设计和品牌推广。

“我们把重点放在品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节上,而不是低利润的生产和分销。”王志强进一步谈到。在人员方面,虽然2008年中国动向的营业额达到33亿元,但所有员工加起来只有400多人,因此人力成本仅占到销售额的3.5%~3.8%,其他公司一般在7%左右。国内为中国动向销售Kappa产品的有3500家店铺,但都是经销商建起来的,我们则省去了租金和人力成本。简而言之,国际化的品牌定价能力和本土化的经营成本,是中国动向得以在同行业保持较高毛利率的因素。

如何掌控供应商和经销商可能出现的各种风险,比如品质的保障、供货的及时以及经销商的素质对品牌的影响等,是所有奉行“微笑曲线”的轻公司所必须面对的难题。王志强分析道,“中国有很多高水平的工厂,为动向提供贴牌生产的工厂集中在长三角和广东地区,由于金融风暴的影响,很多做外销的工厂也转做内销了,因此我们的选择更多了;四个季度的订货会都是提前半年进行,因此订单的计划性与准备时间都是充分的,在生产过程中,我们会严格监控标准以期满足品质保证;此外,全国各地的消费习惯不一样,所以由当地经销商去开店能更直观的了解当地的市场需求,但有一系列的标准化流程来指导经销商,比如店面装修形象标准化,全国吊牌价格统一化。”

转眼之间，离开实业已近两年，从实体企业的职业经理人到财富管理服务的提供者，如同品茶般的优雅，干霖儿在事业转身的同时，也实现了家庭理财投资由重资产向轻资产的华丽转变。

“两年前，即将步入不惑之年，我面临的困惑却更多了，因为生命中期待思考解决的问题越来越多。”2010年，实体企业经营的艰难，令干霖儿站在了人生选择的岔路口。

曾经，从高端酒店管理到工程项目经营，干霖儿所主导和参与的场馆项目遍及全国，在业内小有名气；而先生白手起家的国际物流企业，在当地发展亦如火如荼。

可是，计划赶不上变化，原材料价格的居高不下、劳动力成本的提高、终端产品市场的竞争、货币政策的紧缩，眼看着企业盈利愈发困难，长期在商场作战的干霖儿身心疲惫，对企业和自己未来的道路充满了忧虑。

“担忧国内经济前景，担忧市场风险，担忧步入中年后的子女教育和未来的生活。”种种忧思最终形成了一个简单的要求，那就是把自己一路风雨拼博得来的资产更好地实现保值增值，让家庭幸福安稳地生活，让子女吃穿无忧。这一愿望也是干霖儿身边多位从事实体经济的朋友们的共同期望。

出于公司发展和家庭理财的考虑，保守的干霖儿先后买过办公楼、住宅房和工业用地，可就是看似风景最好的不动产，也给干霖儿带来了不少烦恼。

在商业地产上，随着城市扩张和公司发展，原本购买的核心地区的楼宇日显陈旧，办公面积无法满足公司发展的需求，周边配套设施落后且拥挤。

为方便办公，干霖儿和先生一掷重金，在市内高端商业群购置了一层新办公场所，将原先的地方租给了一家刚起步的小公司。可是，仔细平衡下来，旧房租金不高，新物业却很贵，投入产出比只能勉强维持在尚可的水平。

“作为一家拥有一个英国品牌，却基本上是中资根底的酒店酒店，我们的定位在业内可谓独一无二。”朗廷酒店集团首席执行长Brett Butcher如是表述这家小型酒店集团的优势。作为香港老牌地产企业鹰君(41.HK)旗下的酒店板块，朗廷酒店集团尽管无法在量级上与其它跨国酒店巨头媲美，但其独特定位业已为其在全球四大洲赢得了开业及兴建中的31家酒店。

扩张继续，这家因母公司而一直有较高资产沉淀的重型化酒店集团，也即将步上轻资产之路。“也许在未来两年，我们管理的酒店数目就会超过我们拥有的酒店数目。”Butcher说。

Q&A

BT：你如何看待朗廷酒店集团未来的资产轻型化选择?

Butcher：一开始我们的酒店是100％自有物业，但随着我们寻觅得更多合作伙伴，现在我们已经转变为两条腿走路。举例说，在大连和芝加哥筹建中的酒店仍然是我们的自有物业，但在海口的新酒店将是一家管理酒店。从长期看，我们管理的酒店数量将超过我们拥有的酒店数量。

BT：公司目前的三个品牌里，定位奢华与高端市场的朗廷和朗豪品牌囊括了绝大部分的酒店，面向中端市场的逸东酒店则数量较少，随着集团宣称要在未来5年内开设50家酒店，该比例未来会否变化?目前集团的三个品牌是否足够?

Butcher：朗廷与朗豪作为奢华酒店品牌，它们在地点选择上受到很多限制，例如只能进驻一线城市或门户城市的核心地段。而逸东则要灵活得多，其可以坐落于市郊位置，也可进驻二线与三线城市。从这一角度看，我预计在未来两三年逸东品牌的酒店数量就会超过朗廷与朗豪品牌。我们对逸东品牌非常满意，不觉得有需要为集团引入更多非五星级品牌。我个人对特别为中国市场而设的品牌也存有疑问，当然，一些对手在这样做，我很有兴趣观察成效。

BT：根据我们了解，2010年不含香港在内的中国业务仅为集团贡献了12％营收，你如何看待中国市场的重要性?同样被业界给予厚望的印度市场又如何?

所谓轻资产运营模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。轻资产运营的模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报。

目前，产业地产领域重的太重，很多产业地产商在重资产的漩涡中积重难返，轻的又太轻，一些纯粹靠模式输出的服务运营商往往很难将主动权把握在自己手中。

我们说重资产、轻资产都不是绝对的，是企业不同市场环境下的选择。在房价快速上升，资产升值速度远远超过资金成本的时候，这个时候持有资产为核心的重资产模式就是企业的理性选择。但是当房价上升速度受到抑制，持有资产本身的回报降低并且不足以弥补持有期的资金成本的时候，轻资产模式就是企业的理性选择。

近几年，产业园区发展较为快速，越来越多的产业园区、孵化器如雨后春笋般拔地而起。但与此同时，产业园区面临着转型、升级，随着万人共赴这里逐渐变成发展的红海，在这一背景下，众多产业地产在转型中采取“轻重并举”的方式。万科、保利地产、世茂房地产在内的传统房企相继提出“轻资产”发展的战略转型。在业内看来，随着行业利润率和杠杆率的长期下降，重资产将不再是房企的最佳选择，而轻资产模式则会得到越来越多的用武之地。

轻资产模式下，地产企业很多传统的优势比如说拿地的优势会被淡化，他仍然重要，只是不像以前那么重要。而效率优势会被放大，因此并不是所有的企业都能实现轻资产转型，只有真正具有效率优势的企业才能实现成功的转型。

而这种效率优势可以在开发、物业管理、招商运营等某个环节中显现优势，也可以在商业地产、工业地产、养老地产等某个细分产品线的的挖掘上显现优势，亦或是展现某种综合性资源整合能力。无论哪种优势，轻资产时代，资本资源和效率资源结合更为紧密，一些企业会被放大，而一些企业会被淘汰。轻资产战略，一个是商业模式的创新、一个是金融模式的创新。

所谓商业模式，轻资产战略最简单代表就是代工模式。比如，大连万达集团正在致力于实现从“重资产”经营模式向“轻资产”经营模式的转型。这是一个非常值得观注和重视的企业创新思维和战略取向。

再如，富春硅谷作为产业地产轻资产化的忠实拥护和执行者，他们认为，重资产的“地产化”那套不行了，产业地产一定要把利益看得更长远一些。甚至，当利润和企业要求、区域发展发生矛盾的时候，首先是降低利润满足企业要求，满足地方政府要求，为区域发展做更大贡献，将来才能得到更多的收益，这是权衡取舍问题。尤其一个大项目头一两期还是亏钱的，投入大量的配套设施，前期肯定是亏的，如果为了短期挣钱为主，按照地产操作怎么挣钱怎么快怎么来，恰恰是做不了了。可能这个区刚开始还比较偏，很难把企业引进来，必须是把产品打造起来，一定是长远利益，否则只是一锤子买卖，做了以后没有后面的机会，所以一定要是更长远的目标，这样才能够可持续发展。

摘 要：在万达集团2015年年会上，董事长王健林正式对外传递了第四次转型的信号：向服务业转型，向轻资产转型，并将发展重心放在商业、文旅、金融和新电商这四大支柱产业，海外投资战略并重。从此，万达将逐步降低房地产比重，“轻资产”模式成为此次转型的核心。

关键词：轻资产；盈利模式

一、万达轻资产模式概述

在轻资产模式下，万达只负责项目的拿地选址、建设、招商和运营管理等，利用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统和电子商务系统。项目费用由投资方承担，物业所有权归投资方，另外资方获得资产的全部增值收益，租金净收益按比例在万达和投资者之间进行分成。

二、万达转型轻资产战略原因

首先，万达原有的商业模式已难以适应激烈的竞争。目前，各大购物中心、综合体开始趋于饱和，各类商业体间竞争压力大，但维持运营的各项支出和成本仍存在，且保持在较高水平，仅靠物业销售和租赁收入难以继续支撑商业项目的运营。另外，随着土地价格不断攀升和土地资源有限性，低价拿地机会越来越少，拿地成本也在逐渐增加，万达原本低价拿地的优势逐步丧失，同时近几年规模扩张，集团管控成本也在加大，造成了万达资金压力增加。其次是招商方面的困局。万达广场原有业态渐渐过时，不能满足当下消费者的消费习惯和需求，导致品牌进驻渐显疲态；而越往三四线城市发展，投资商和各大品牌出于对当地消费能力的顾虑，招商难度加大。

这些因素的综合作用触发了万达的转型。

三、万达轻资产与重资产模式的对比

凭借轻资产的运作模式，洲际以小投入撬动大规模，特许经营和委托管理联手贡献了集团逾九成的营业利润。不仅如此，其盈利水平在业内几乎可以傲视群雄，连开创了酒店业去地产化和轻资产之风的万豪也不能与之匹敌。

根据截至2015年3月的行业统计数据，洲际以逾71万间的客房数量成为全球最大的酒店管理集团。只可惜，这个第一的宝座并没有坐热乎就旁落了―与喜达屋豪门联姻的万豪国际，顺理成章地将洲际挤了下去。不过，洲际完全没有必要因此而产生落寞的感觉，凭借轻资产的运作模式，其盈利水平在业内几乎可以傲视群雄，连开创了酒店业去地产化和轻资产风气的万豪也不能与之匹敌。

自1946年泛美航空在巴西贝伦（Belem）推出首家洲际酒店以来，洲际酒店的股权先后辗转至英国大都会集团（Grand Metropolitan）、日本Saison集团手中，1998年被英国啤酒商巴斯（Bass）以29亿美元收购，并与巴斯收购的其他酒店品牌整合为巴斯饭店集团。该集团2001年更名为六洲酒店集团（Six Continents），2003年更名为洲际酒店集团。

整合后的洲际集团以强大的运营体系与开拓性的酒店业态组合，从大本营英国起家，顺利辐射了欧洲市场和酒店业最为成熟的美国市场。尤其是2003年新的集团组建后，轻资产模式在降低收入增长不确定性的基础上，帮助它实现了高速扩张。至2015年，其旗下十大品牌洲际、Kimpton、华邑、皇冠假日（Crowne Plaza）、假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、英迪格（Hotel Indigo）、Staybridge和Candlewood Suites在全球约100个国家拥有近5000家酒店（图2）。

小投入撬动大规模

洲际去地产化的轻资产灵感得益于美国老大哥万豪。1990年石油危机引发利率大幅提高，原先通过自有物业运营酒店的弊端凸显，万豪遂决定剥离酒店地产物业，以打包证券化的方式来回笼资金。在完成了资产负债表的瘦身之后，万豪也开始朝着酒店管理集团的方向迈进。此后，酒店业便掀起了一股去资产化的浪潮，“长期委托经营合同”和“特许经营权协议”成为了很大一部分酒店集团的安身立命之本。

在万豪的示范效应之下，洲际集团也开始有计划地分批出售旗下自有或租赁型的酒店资产，大刀阔斧地剥离酒店地产物业。2005年3月，其一口气将位于英国的73家酒店、共计12841间客房打包出售;2006年，又有30家酒店物业被转手。

至此，其自有/租赁的酒店不足20家，但洲际显然是要将去地产化进行到底，至2015年三季度末，它手中的自有/租赁物业仅剩屈指可数的8家，包括3家洲际、3家假日和2家EVEN酒店。如今，洲际仅呈个位数的自有物业也只有老前辈万豪能与其比肩，自有物业在两家集团酒店中的占比均不足1%。

[摘 要]2011年底楼市进入了低迷期，房地产商面临着资金断裂和破产的威胁，地产企业的现有盈利模式引发了商家的深刻思考――重资产模式转向轻资产模式已是势在必行。随着地产业分工愈加细化，地产商在融资环节引入战略联盟，通过不断地信息化，充分运用人力资本，提供专业精细的服务，打造地产商的强势品牌。

[关键词]地产业, 轻资产, 商业模式

一、地产业转型势在必行

2011年11月绿城破产的消息一度引起房市的一片恐慌，虽然后来被证实是谣言，但是房地产业确实进入了寒冬，消费者对房市持观望态度，而房地产商早期的资金投入无法收回，现金流动率极低，房地产企业存在巨大的资金缺口，绿城也不得不通过卖地来回笼资金。房地产业的商业模式确实需要改变了，在博鳌亚洲论坛“2012：中国房地产大变革”分论坛上，学界和企业界形成的一个共识是：房地产企业需要转型，从重资产模式转向轻资产。

房地产业从改革开放以来，已经发展了30多年，由于该产业率先从广州发展起来，所以一直沿用的是香港模式。香港模式的特点是重资产，先从银行贷款，然后购买土地，建造房屋，还没有完全建成楼房时就进行预售，从消费者那里再获得一部分资金，完成剩下的房屋建设，最终把楼房售尽，回笼资金，进行新一轮的房市开发，这就是香港模式的基本流程。这样的重资产模式在过去的开发中获得了巨大的成功，但是随着国家对房市的宏观调控，使得房市处于低迷时期，开发商的资金一度无法收回，资金链经受着巨大的考验，这时候就会骤然发现，重资产模式占据了大量的资金――楼房建造、原材料、销售费用等等，如果楼房无法及时售出，占有的资金就无法收回，就会存在资金链断裂的风险。

那什么是轻资产模式呢？《商界》杂志曾经这样定义：用最少的资金去撬动最大的资源，赚取最多的利润。这个定义很直白，要想实现这个目的，就要去除像生产线这样占用大量资金的环节，更加重视企业的品牌、人力、经验、客户资源、价值观、治理制度、管理流程等，利用这些占用资金较少的资源去赚取最多的利润，有人认为这种模式是一种“暴利”，但是这只是不同形式资源的组合运用，在专业化分工更加细致的今天，轻资产模式的出现是一种必然。

二、如何实现轻资产模式

1.战略联盟。波特的竞争战略中很重要的一种形式就是战略联盟，在房地产这个庞大的产业中，既需要战略融资的合作者，也需要终端销售伙伴。虽然中国资本市场还很不完善，融资形式较为单一，开发商的融资渠道主要是银行贷款，但是在融资过程中寻找战略合作伙伴确是一种分担风险、减少资金支出的好方式，地产商不再将融资和建设都抓在手中，而是将融资隔离出去。万通地产公司在拿地前夕就引入战略合作伙伴，实现股权合作，共同开发，这样既可以降低自有资金的投入，同时还可以转让大部分股权，享受土地溢价。此外在开发和建设阶段，引入了私募股权投资基金、银团贷款或信托资金，整合各项资源，收取开发管理费。另外还可以引入商用物业孵化资金，加强项目运营管理，以提高租金和出租率。

在众多业内人士看来，不管是商业还是住宅，轻资产模式都是未来的发展趋势。虽然轻资产运作非常困难，但市场总是需要有先行者。

前途光明道路曲折

不少业内人士关注到的一个现象是，“传统的房地产投融资模式正在发生改变，即由传统的拿地、建房、卖房、物管、融资为一体的开发模式，逐渐分离为土地运营商、房地产开发商和房地产投资商这种结构形态。”

传统的香港模式是，开发商向银行借钱拿地，之后施工建设进行开发，在还没开发完之前进行项目预售。本轮的项目销售完之后，资金回笼，然后开始下一轮的拿地、销售、建设。企业的经营过程就是融资、土地储备、项目开发和产品销售的不断循环。

而在西方一批房地产市场比较成熟的国家，美国模式更为普遍。在此种模式中，房地产企业更加注重持有型物业的经营，以期获得长久稳定的回报。在资金来源上，80%以上是社会资金，包括退伍基金、退休基金等，银行资金的占比低。

地产界的一位人士曾指出，未来房地产企业有两个发展方向，一个是向上游发展，进入房地产金融领域，比如房地产私募基金；另一个是向下游发展，做产品线，比如老年公寓、商业地产、旅游地产等。

“轻资产实际是一种资本运作，相当于我就是一个投资者，我有钱想从事房地产行业投资，但我不是去建一个房地产开发公司，而是去投资一个项目，然后请项目经理来运作，我只讲赚了多少钱，不参与具体的运营，我可以收购现成的、现有的楼盘。”资本运作里有兼并、收购，还有破产，一个典型特征就是充分优化配置外部资源。

“从重资产慢慢转转到轻资产，这需要慢慢一段时间。开发一个房地产项目就要数十亿，不可能轻资产。轻资产就做销售，就做开发，目前市场真的还不是很成熟。”一位地产界人士告诉记者。

中国的电子制造业有300万家企业，每年大概要采购两万亿元的IC元器件，其中大企业的采购规模占采购总额的60%。从数量上看，华为、联想、金立这种大企业不超过1%，而原厂或者大的分销商都在全力为大企业服务。这也很好理解，当你有一个客户是华为的时候，哪有精力去管小客户的需求？

那长尾市场去哪儿了？中国有数以万计的中型贸易商，而且中国几乎每个三线以上城市，都有个类似华强北、中关村这样的电子配套市场，大部分中小企业采购IC元器件都依赖它们。电子市场里的小经销商，通常是在大商货多的时候弄点过去分销，或者向大型EMS工厂买些尾货。这两种货源的供应量都不稳定，而且元器件出了问题没人负责，让客户很头疼。

我就说做一个IC元器件电商平台。我们就一个卖点：假一赔十。客户在科通芯城采购后，不管是方案设计的问题还是产品质量的问题，总之只要出了问题，我都拍胸脯解决。因为我卖的是微软、英特尔的东西，出了问题它们比我更着急。我们的口号是“你能享受到华为享受到的供应链服务”、“华为都相信科通芯城，你也可以相信”。我们要把华强北、中关村里的贸易商生意给抢过来。

京东模式

基于这样的目标，我们开始研究商业模式。

阿里巴巴是黄页模式，做的是流量生意，收的是广告费。阿里巴巴不介入交易环节，一旦两端的企业和经销商开始直接做生意，它们就可以撇开阿里巴巴。

京东是交易模式，它自己买货，加价再卖给客户。京东模式的好处，第一是客户黏度高，第二是平台交易额跟公司营业额有关系，第三是积累下来的交易数据有很大价值。京东模式不好的地方是公司要备库存，相对来说重资产，业务流程也很复杂。

我们还分析了潜在的竞争对手。我当时最担心的就是阿里巴巴调一个部门来做这个生意，所以我得选阿里巴巴不敢干也不愿意干的事。阿里巴巴的DNA是PC互联网的流量思维，不太敢去做交易环节，也不太愿意做任何有库存的事。而且阿里巴巴有的是机会赚大钱，未必看得上这个市场。2012年科通芯城与阿里巴巴的IC元器件频道合作，我问马云IC元器件市场够不够大，他说足够大，但他有别的大事要去做。

【案例企业】世联地产

【创新点】经纪业务、“顾问策划+”模式。

【盈利模式】专注于房地产服务，主要帮开发商“卖房子”，这项业务占其总收入七成。同时通过收购向全国扩张，并借助“平台系统”使新收购公司快速融入，复制经营模式。

【商业模式】

世联地产成立于1993年，是国内最早从事房地产服务业的公司，2008年在A股上市，2010年收入12.7亿元。

公司不搞房地产开发，主要业务包括顾问策划、销售和经纪业务，盈利主要就来自于为客户提供这些服务所收取的佣金。主要收入来源于“业务”，即销售开发商的物业，并按一定比例向开发商收取佣金。2010年，这项业务的收入占到公司总收入的71%。

“顾问策划业务”主要是为土地供应方也就是政府，提供政策建议、土地规划建议和土地出让策略等服务。同时为开发商提供土地竞投和项目开发等策略，以及开发过程中的设计、规划等一系列咨询服务。一般按时间的长短收费，咨询内容较简单的则按次数收费。

“经纪业务”主要有两类，一是替开发商、个人或机构投资人对其房产招租，一般会收取第一个月的租金作为手续费。另一类是二手房买卖，每卖一套房，就收销售额的一定比例作为佣金。目前，世联主要形成了“顾问策划+”的经营模式，这两项业务的增长速度分别将近80%和100%。