前台经理每周工作计划范文精选

1项目概况

拟建工程建筑占地面积为6390．9m2，拟建建筑主要为一栋13层高的主楼建筑，南面较远处另有一栋1层高的简易房屋，拟采用钢筋混凝土柱、剪力墙结构，基础形式为CFG桩基础，主建筑场地之内及周边地面之下共同设计二层地下室，基坑深度为8．65～8．80m，基坑周长约为233．0m。工程重要性等级为二级，局部工程重要性等级为一级，建筑设计等级为乙级，工程勘察等级为乙级，建筑工程抗震设防类别为丙类。鉴于本工程开工时间为2011年8月1日，计划竣工时间为2012年6月10日。从工程开工到竣工，合计工程110天(包土方开挖时间)，全面完成规定的合同工程量。其中本工程的基坑支护工程是重点施工之一。本工程响应招标文件工期计划，综合考虑施工技术要求，施工设备效率，施工环境，气候条件等因素，确定科学合理的施工进度和工期，并满足项目总工期、阶段节点工期和重点工程工期要求。根据本工程工期要求、资源合理配置等原则，向下安排工程基础工程施工，向上为建筑上部结构施工留有足够时间。

2关键线路

鉴于本工程基坑支护的复杂性，基坑支护工程是重点施工之一，控制好基坑支护工期对于把控整个工程工期具有重要影响。本工程基坑支护工作量主要如下:1、设计搅拌桩约326根，设计桩长13．0～18．0m或钻至岩面，预计总工作量为4610．9m，钢花管约183根，设计桩长6．0m，预计总工作量为1098．0m。2、设计钢管桩约39根，设计桩长9．0m，预计总工作量为351．0m。3、设计旋喷桩约39根，设计桩长15．0m或至岩面，预计总工作量为585．0m。4、设计钻(冲)孔桩约216根，设计桩长13．0～14．0m，预计总工作量为2812．4m。5、喷层工作量约2587．2m2。6、设计锚束约113根，锚长26．0～36．0米，总延米约3162．0米。7、压板、冠梁、立柱、支撑梁约283．73m3。8、支护栏杆约228．3m。根据我公司在以往类似基坑施工经验和施工设备等情况，编制出基坑围护各工序的施工进度计划横道图。

控制好关键路线工期是控制好整个工程工期的重要措施，本工程对基坑支护的关键线路工期控制如下:(1)搅拌桩施工计划投入2台套桩机进场施工，预计每台机每天施工进尺150．0m，预计2台机每天完成工程量约:300．0米，预计总工期为15～20天;因不可抗拒因素(停电、停水、下雨等)或材料原因工期顺延。(2)钢管桩施工在搅拌桩施工龄期达到7天后，计划投入1台套钻机及1台套灌浆设备进场施工，结合搅拌施工进度，预计总工期为15～20天;因不可抗拒因素(停电、停水、下雨等)或材料原因工期顺延。(3)钻冲孔桩施工在搅拌桩施工龄期达到15天后，计划分段投入8台套桩机设备进场施工，预计每台钻机3天施工2根，预计8台机每天完成5根，预计总工期为45～55天;因不可抗拒因素(停电、停水、下雨等)或材料原因工期顺延。(4)旋喷桩施工在钻孔桩施工龄期达到7天后，计划投入1台套设备进场施工，预计每台钻机每天施工进尺50．0m，预计总工期为8～10天;因不可抗拒因素(停电、停水、下雨等)或材料原因工期顺延。(5)压板施工在钻孔桩施工完工后开工，预计工期为5～6天;因不可抗拒因素(停电、停水、下雨等)或材料原因工期顺延。(6)基坑土方开挖到设计高度，开始土钉及喷层施工，计划投入1台套喷锚设备进场施工，结合土方开挖情况，预计总工期为10～15天;因不可抗拒因素(停电、停水、下雨等)或土方开挖原因工期顺延。(7)基坑土方开挖到设计高度，同期开始锚束施工，计划投入2台套设备进场施工，预计每台钻机每天施工进尺120．0m，预计2台机每天完成工程量约240．0米，预计总工期为15～20天;因不可抗拒因素(停电、停水、下雨等)或材料原因工期顺延。(8)锚束达到锁定龄期后，开始冠梁施工，预计工期为8～10天;因不可抗拒因素(停电、停水、下雨等)或材料原因工期顺延。(9)土方分层开挖，钻孔桩间喷层分层施工，计划投入1台套喷锚设备进场施工，结合土方开挖情况，预计总工期为15～20天;因不可抗拒因素(停电、停水、下雨等)或土方开挖原因工期顺延。(10)基坑开挖到设计深度后，开始立柱、支撑梁施工，预计工期为8～10天;因不可抗拒因素(停电、停水、下雨等)或材料原因工期顺延。

3工程进度保证措施

鉴于本工程基坑支护较为复杂，工期较紧，为了能有效地确保工期如期实现，将在人力、物力和财力上予以全面的支持，组建具有丰富施工经验的项目经理部，确保本工程的顺利实施。同时将凭借雄厚的技术力量和专业施工设备以及丰富的施工经验，为工程的顺利实施提供信心和保障。

3．1施工设备保证

[摘 要]本文概括分析了当前配电班组运作模式，提出一种基于计划管理的班组建设新模式，从年度规划、月度预控、每周消缺、每日派工四个维度，确保班组建设有中心、月度计划有重点、每周工作有方向、员工奖惩有依据，为电力企业改革提供了一种新思路。

[关键词]计划管理；配电；班组建设；绩效

中图分类号：TM421 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）27-0091-01

引言

随着电力企业改革进入深水区，配电班组运维效率，已得到管理者的关注。如何提高运维成效，推广绩效管理制度，成为企业发展的关键。在这一领域的研究中，许多学者做出尝试，比如使用综合绩效管理方式提高评价的客观性，确保绩效落地[1]；探究精益管理在基层班组中的应用，指出管理精细化是企业发展的一种趋势[2]；提出建设创新型班组，降低运维风险[3]等。但这些研究都未触及供电企业改革根源，即如何将工作量具体化并考评。

本文概括分析了当前配电班组运作模式特点，提出了一种基于计划管理的班组建设新模式。该模式下，可从班组年度规划、月度预控、每周消缺、每日派工四个维度，确保其全年建设有中心、月度计划有重点、每周工作有方向、员工奖惩有依据。既为电力企业发展提供了一种新思路，同时对其他相关行业基层班组建设，也具有一定借鉴意义。

1 当前配电班组运作模式特点分析

配电班组是电力企业最基本、最活力的组织细胞之一。由于改革的进程、人员素质等原因，各地配电班组运作模式不一。表1.1对南网系统内典型地方区局配电班组运作模式进行了分类总结：

《江苏科技大学学报》2017年第3期

摘要：深入研究船舶建造过程中所采用的各种项目管理模式和管理方法，对于提高造船企业的管理水平、增强企业的核心竞争力具有重大的现实意义。结合马尾造船股份有限公司承建的MW452-1/2#系列37000DWT散货船的建造过程论述现代造船模式下项目经理负责制在船舶建造项目管理这一系统复杂的工程项目中所起到的重要作用，总结船舶建造项目管理经验，以便在今后的船舶建造过程中更加优化项目管理模式，以达到在控制建造质量、节约建造成本、缩短建造周期等方面取得更好的效果，圆满完成按期交船的建造任务的目的。

关键词：船舶建造；项目管理；缩短建造周期；物资纳期计划；船舶建造计划

MW452系列船是福建省马尾造船股份有限公司（以下简称公司）于2010年承接的37000DWT散货船，共计2艘。该船设计航速时续航力约为4000nmile，入级中国船级社、挂中国旗、适用于国内近海航区，船东为洋浦浙海海运股份有限公司。在该船的建造项目管理方面应用项目经理负责制的管理模式，使该船建造从设计出图、主要物资设备采购到生产建造等各个环节衔接紧凑，缩短了建造周期、节约了成本，最终使该船圆满完成建造任务、顺利交船，从而在造船市场不景气的大环境下规避了船东弃船给公司带来不利影响。

1建造过程中的项目管理

1.1建造思路

船舶建造是一个多工种交叉作业的漫长过程，属资金和劳动密集型产业，且危险系数高。针对该船型特点和公司在建船舶生产状况，以笔者为项目经理的项目组初步拟定该船分段建造思路：由公司的两个分段外协单位承担，公司场地主要用来分段总组及上建分段建造；选用公司本部3.5万t船台建造该系列船（3.5万t船台配备200t龙门吊和60t塔吊）；拟定上台前1个月分段储备需达90%开始大范围分段总组，以满足船台周期70天、下水完整性85%的整体要求；码头系泊周期70天。

1.2生产前准备阶段

1　概述

随着矿区铁路的发展，铁路运量迅猛增长。2001至2011十年来，总运量增长了2020万吨，增幅达177％。其中路车运量于2009年达到高峰后呈下降趋势。集团做出提高煤炭洗选产品附加值战略决策后，自各车运量稳定增长，并呈扩大趋势。

随着路车运量的下滑，自备车运量的快速增长，使矿区资源流向、车流流向发生了较大变化，路车车流减少，自备车流、跨口运量增多。由于自备车属双重作业，且自备车资源的品种较多，特别是入洗煤、洗煤副产品增加显著；各型自备车1100余辆，车型复杂不能混装，需要单独、小钩取送，折角车流，长大距离跨口运输增多等因素，使自备车周转时间显著增长，给日常运输组织工作带来较大压力。

经研究矿区铁路实际，运输组织着重从车流组织、机车运用方案、调度指挥三方面进行优化。一是通过分析机车运用、装车资源、调车作业，掌握流量和流向的变化规律，找出运输组织的薄弱环节，调整和优化车流组织；二是研究机车出乘运用方案，压缩机车运用台数；三是创新调度指挥方式，通过阶段计划的综合安排和实施，使车流组织与列车运行、机车运用互相紧密结合，使行调指挥与车站作业组织更加紧密，推动运输各环节密切配合、多方联动。

2　车流组织优化方案

2.1绘制矿区铁路流量流向图

为更直观的掌握全局车流和货流的流动情况，掌握各车站和装卸车情况和区间运量、跨口运量，找出机车出乘和和车流组织优化的重点，根据外运和自备车装卸车，将空车流、重车流转变为货物流向图，为运输组织决策提供依据。根据流向图，自各车流和路车车流的变化主要体现在跨口运输的变化。主要是鲁阳电厂、中鸿焦化等单位的跨口、重车流长大距离运输增多。跨口运量增长使跨口运输组织更加繁忙，因此，必须进行平西口车流组织优化。

2.2平西口车流组织优化

摘要：文章针对舰船长轴系船台阶段的安装工作，采用网络计划方法对舰船长轴系船台安装工作进行统计分析，找出关键路线，通过计划评审技术对轴系校中计划进行优化，优化调整各作业项目的施工安装阶段，提升安装效率。

关键词：舰船制造；长轴系；船台；网络计划；安装工作 文献标识码：A

中图分类号：U662 文章编号：1009-2374（2017）01-0056-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.01.028

目前舰船的推进系统基本上都采用长轴系布置，长轴系安装贯穿着舰船的整个建造阶段，其施工效率的快慢将直接关系到舰船建造周期的长短，对舰船承制船厂能否如期完工起着极其重要的作用。本文以国内某最强军贸舰船的建造为研究对象，深入研究了舰船长轴系船台安装阶段，优化改进安装作业，达到了缩短舰船长轴系船台施工周期的目的。

针对舰船长轴系船台阶段的安装工作，本文采用网络计划方法对其进行统计分析，找出关键路线，通过计划评审技术对长轴系船台施工计划进行优化，在多种方式改进下依然无法完成目标时，确定了主机基座和齿轮箱基座的定位安装工作必须前置到总段预装阶段这一解决方案。为了方案能够顺利执行，对工艺进行了改进，明确了实施流程，最终满足了施工计划的要求，提升了长轴系船台安装效率。

1 长轴系船台安装施工难点分析

船舶轴系施工作业经过多年的研究和革新，已经形成了一套较为固定的工艺模式，特别是舰船上普遍采用的长轴系施工工艺。其施工内容主要有：（1）完成轴系基座的定位安装；（2）完成轴系设备组件的初定位。整个施工过程中，每道工序之间有较强的逻辑关系，难以随意变更。

由某舰船长轴系船台初校中项目可以看出，整个施工阶段需要在短时间内完成，其作业的施工负荷很大。如果前期基座定位未能完成，则下道工序中的精照光作业将不能进行。在船台阶段，如不能按期完成轴系初校中，则舰船无法顺利下水，船台周期将要延长，直接影响了船台的使用率，增加船台使用费用的同时，还影响了后续产品的船台建造计划。

俗话说，做每一件事之前都应该有一个计划，酒店也不例外，下面小编给大家收集整理了酒店一周工作计划范文，供大家参考，希望大家喜欢。

       酒店一周工作计划范文【1】

一、前厅部:

1、维护前厅整体形象,安排保洁对大厅内外玻璃擦拭清扫,(需要田经理配合,周二开始)。

2、前台更衣柜跟进,本周到位。更衣柜到位后将更衣室整体规范化,制定卫生管理制度并落实(更衣柜到位后,进行卫生监督检查,每天如此)

3、前台仪容仪表规范化,要求工装、头花工鞋规范化、化淡妆(周二开始发夏装)

4、强化对客服务语言规范化、简练化、业务培训加强业务熟练度

5、培训前台积极与各部门配合,减少摩擦,做好与各部门中转调度工作(中层管理对员工进行培训,各部门加强沟通)

摘要：P3软件是针对项目工程管理而设计的世界顶级管理软件。它是目前我局用于施工计划编制和施工进度控制最可靠和最优秀的软件。本文主要介绍我局在台山电厂工程项目中，如何运用P3软件来管理施工计划和控制施工进度。

关键词：P3软件 管理模式 工程组 计划盘点 计划落实

台山电厂规划8X600MW机组，是目前国内在建电厂中规划最大的电厂。分两期建成，目前在建的是一期首两台600MW机组工程。业主通过全国招标，#1机组土建安装由我局和广东火电合作中标。我局主要负责#1机土建和化水、循环水进水土建的施工，在该项目业主非常重视P3软件和MIS系统的使用，为我们在该项目用好P3软件提供了外部保证条件。本文就我局在台山电厂工程项目如何运用P3软件来管理施工计划和控制施工进度作一实际介绍。至于P3的资源、费用加载在此暂不多述。

1、工程项目管理模式

在该项目管理中我局采用了项目部下设分公司的管理模式。分别设置了主厂房、化水项目一分公司，集控楼、炉后项目二分公司，循环水进水项目三分公司，主厂房钢结构吊装四分公司，止水帷幕项目五分公司。各分公司与项目部签订内部分包合同，在经济上相对独立。这样在工程管理上项目部必须采取一种更科学、更有效的手段才能保证各分公司的进度、质量、安全完全在项目部的控制中。P3软件的使用使项目部完全掌握了分公司的施工进度，使项目部更有效地管理施工计划。实践证明，这种项目管理模式使用P3软件来控制施工进度是比较有成效的。

2、P3总体计划的编制

P3总体计划的编制由项目部总工来组织，由项目部计划主管带领各分公司计划专职（由各分公司现场技术主管担任）统一完成。P3作业代码采用7位，如作业：#1机A列柱#4~#6轴基础，其作业代码用1AAB005来表示。第1位"1"代表#1机组，"2"代表#2机组，"9"代表系统；第2位"A"代表建筑工程，"B"代表安装工程；第3位"A"代表主厂房土建工程，"B"代表锅炉房土建工程，依次类推；第4位"B"代表主厂房地下结构，"C"代表主厂房汽机间上部结构，依次类推。WBS码结构及编码规则如下图示。

在总体P3计划编制时，各分公司计划专职根据项目部要求，先进行项目分解，完成后由项目部总工审核其项目分解和分解条目工期的合理性。项目部计划主管根据业主要求先建立P3总体计划的主/子工程（工程组），我们建立工程组TSAC代表台电一期首两台A标段工程，再分别建立各分公司负责的子工程，如1CVL A标主厂房土建工程，9WTR A标化水系统工程等等。然后由各分公司计划专职把项目分解分别导入各自负责的子工程，连接作业逻辑关系即可完成。总体P3计划工程组TSAC完成后，由项目部总工组织项目部各部门及各分公司施工员以上的技术人员共同审核。经过分析调整基本达成一致意见后，建立目标工程TSMB，并报业主审批。

1卷叶工业设备维护特点

宁波卷烟厂卷包车间有18台套的卷包设备，设备机龄最长的设备是1992年到厂的卷烟机，至今工作已经超过22个年头。设备基本上是2002年之前投入使用的设备，投入使用年限普遍偏长，宁波卷烟厂的设备机龄见图2。鉴于宁波卷烟厂的生产实际，保证市场供应，卷包车间设备基本上处于满负荷运转。由图3可知，卷烟机、包装机未项和中修的比例分别达到56%和67%，无时间正常安排设备的项、中修。卷包设备中从投入使用至今，卷接机有8套进行了一次项、中修，包装机有6套进行了一次项、中修。面对紧张的生产、设备的项、中修的定期维修得不到保障、产质量要求不断提高、维护费用要求降低的条件下，如何开展设备周保工作，是一个全新的课题。宁波卷烟厂卷包车间的设备维修符合设备维修费发展规律，经历了事后维修、预防维修阶段，从事后维修转换到计划性的预防性维修应该说是设备维修工作的一个进步。定期实施设备计划检修在设备管理上起到了积极的作用，但是我们也认识到了这种定期检修带来的成本和维修充足率的问题，正在积极探索和确定自己的设备维修模式。由于卷烟机生产速度高达7000支/min的卷烟机（M8型号高达20000支/min），对于卷烟企业来说更加注重生产效率，对卷包设备的保养维护往往投入更大人力、物力成本，为了保证生产在预防性维修的时候往往不计成本，容易导致过渡维护保养，而卷包的备件的价格比较高，容易导致设备维护费用逐年高涨。面对生产紧张、设备机龄偏高、维护费用要求逐年下降的要求，如何开展设备周保工作将是一个全新的课题。

2建立卷包设备保全体系

2.1以RCM为中心建立周保队伍

对卷包车间18台套设备进行每2周轮流保养1次，保养内容依据《设备维护保养规定》要求对设备进行清洁、检查和更换、调整、，同时包括设备故障维修。经过摸索，以RCM为中心、信息化支撑、运用六西格玛、FMEA（失效模式与影响分析）等方法，对周保流程进行总体优化，周保时间从原先的5h完成提高到3h完成。追求设备保养周期内故障率尽量低。对周保组成员明确责任，采取既分工又合作的方式，组员工作内容每半年轮换1次，打造学院式班组。

2.2结合RCM的基本观点树立周保工作理念

(1)企业设备管理中，可靠性和安全性是工作的重点，被动的维修只能保持和延续设备的性能，而无法提高。RCM的出发点是特别注重设备可靠性、安全性。随着市场对品质要求的不断提高、原辅料的不同的特点，以及备品备件国产化的推进带来的不稳定因素，通过增加维修频次已经不能满足安全性的要求，反而会可能会影响设备的可靠性。基于这点，周保组通过技术创新、QC、小改小革等方式从设计上、源头上加以解决。(2)设备故障发生后，出现的影响和结果不同，应当对不同类型的影响和记过进行甄别和分类，采取不同的策略，将设备故障的破坏程度作为判别是否进行维修的基本出发点。(3)不同零部件的故障规律不同，故障表现形式不同，发生的原因也不同。因此，不同零部件的维修计划要采用不同维修策略制定。对于有规律的耗损性部件采用定期周保进行定期的拆修和更换，预防因部件引发的系统故障；对于无规律的无耗损性的故障部件，则是通过点检，并根据磨损情况进行维修。(4)不同预防性维修工作所耗用维修时间不同，维修难度和范围也相差很大，可通过优先级排序选择合理的维修方式。对于耗时较长，安排周末时间进行维修，或安排在假期进行；对于功能及性能相同的备件，选择国产的，节省维修费用，并保证设备可靠性和设备的安全性。

2.3以RCM的综合计划方式建立设备周保计划

摘要：针对大型电力变压器信息化管理的现状，介绍了产品全生命周期管理的内涵，研究并实现了一种基于大型电力变压器产品的全生周期管理系统，该系统集成了技术资源管理系统、客户关系管理系统、企业资源计划系统，企业运行监控系统。该系统已经成功应用于天威保变（合肥）变压器有限公司，取得了良好的效果。

关键词：产品全生命周期管理系统（PLMS）；技术资源管理系统（TRS）；企业资源计划系统（ERP）；客户关系管理系统（CRM）；企业运行监控系统（MOS）

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2014）08-1817-02

1 行业概况

大型电力变压器大都是单台订货、单台设计、单台制造，以销定产。其产品结构复杂，技术实现难度高，要求工艺制造过程精细。每一个产品的设计、制造过程就是一个产品的开发过程，设计周期和生产周期相对偏长，投入的成本相对较大， 存在设计复杂性、生产随机性、产品维护长期性三大难点。

由于激烈的市场竞争导致企业不断让利于用户和目前原材料价格的不断上涨，挤压着企业的利润空间，从企业内部挖潜，向管理要效益，有效控制和降低产品成本，减少浪费，进而提升竞争力，成为当前迫切需要解决的问题。可以断言：以产品创新为特征的变压器企业，需要产品全生命周期[1，2]管理（Product Life cycle Management，PLM）。

2 产品全生命周期管理的内涵

PLM是一种企业信息化的商业战略[3]。它实施一整套的业务解决方案，把人、资源、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，产品从诞生到报废的全生命周期。PLM是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。

摘要:从幕墙施工的角度提出材料计划编制、进场检验、材料台账管理等在实际工作中容易出现的问题，分析问题产生的原因，提出预防措施，以便保证施工质量、进度按计划完成，并达到节约成本的目的。

关键词：幕墙施工材料，计划编制，材料台账

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：

绪论

幕墙施工管理各方面工作中，材料的组织管理直接影响着施工进度、质量、施工成本的管理效果，科学有效、严谨适用的材料管理对优化施工进度，控制施工质量，节约施工成本将起到重要作用。

一、幕墙材料计划管理

工程施工阶段，每月月末要提出下月的材料配套计划。材料需求信息反馈到工程部、设计部、采购部，使相关专业部门根据施工需求相互协调沟通，统筹安排材料从设计下单、材料采购到配送工作。

1、材料计划的主要问题