培训管理范文精选

管理培训生这个称谓，说出来多少带有骄傲感。它往往暗示着名校毕业，知名大公司的Offer，入职后在全球范围内的轮岗，以及在短时间内进入公司管理层的可能性，所有这些属性让加入管培生项目成为许多毕业生的求职热选。

同时，管培生也的确被公司认为是高潜力员工。在接受《第一财经周刊》采访时，多家知名大公司管培项目的负责人对这个群体的特点总结是：对自己有高要求，学习能力强，竞争意识强烈；触觉敏锐，积极主动改变的愿望强烈，并期待在短期内获得飞速成长；充满激情、思想开放，认为年轻是最大的资本。

不过学生时代的佼佼者未必意味着你能顺利成为一名优秀的公司人。调整好心态，虚心将自己归零应该是管培生进入职场的起点，因为接下来你将会面对无数的压力和挑战，也可能要经历因心理落差而造成的失望和挫败感。

作为一个被普遍采用的人才储备计划，许多公司的管理培训生项目在整体的培训计划和考察内容上区别其实并不大。《第一财经周刊》采访了3个不同行业的大公司，在带你走进它们的管培项目的同时，也希望能通过职场专家的分析，帮助大家更好地理解管培生计划，少犯错误，走好自己的职场第一步。

如何判断一家公司的管培项目质量

对公司来说，管培项目可能是企业招聘的一次尝试。但对培训生自己而言，却意味着职业生涯起步阶段的100%。所以，这也应该是一个双向选择。

北京外企德科人力资源总监蔡坚建议，要判断一家公司的管培项目质量，你应该在投简历和面试的时候了解几个问题：这家企业招聘管理培训生的目的是什么？是缺管理人才还是因为成长速度很快？公司打算怎样培养我们，会制定什么样的计划？通过什么样的形式？提升的能力有哪些？公司看中什么？

一般来说，公司企业文化是应届生很容易忽视但其实非常重要的一点—如果不喜欢一家企业的文化意味着你接下来的职场生涯会面临一个很痛苦的过程。所以你还可以通过网络或者公司员工以及管培生前辈等多种途径先有个大概的了解，至少心里有个底。

为了保障erp项目培训工作的效率和质量，规范erp培训各项管理工作，特制定本制度。

一、组织保障

成立由培训分管领导和erp项目领导小组常务副组长任组长，人力资源部（培训中心）主任、各专业组组长任成员的erp培训领导小组，领导小组下设培训工作组，由项目办主任任组长，培训中心副主任任副组长，各专业组关键用户和相关部门相关人员任成员的erp系统培训工作组，负责落实培训资源，组织培训办班，开展培训质量评估并实施考核激励。

公司人力资源部（培训中心）为erp系统培训的责任部门，负责统筹协调培训资源，培训班人员安排、培训班管理、培训效果评估、考核激励等。为每个培训班指派一名人员作为班主任，具体落实培训工作，负责培训班管理。

二、培训质量管理

各培训班、各单位（各专业组）要按照《公司培训项目质量管理手册》的要求做好培训效果评估工作，对erp系统培训采用三级评估方式进行评估。培训结束后，公司人力资源部（培训中心）将评估结果汇总报送省公司培训工作组和省公司人力资源部。

三、培训激励

为提高培训质量，鼓励培训师和培训学员共同做好培训工作，决定对教学质量和培训效果进行考核：对参加培训的学员按照每批次考试考核的前10%予以表彰奖励，对培训项目质量评估结果为“优秀”的培训师予以表彰奖励。对于首次考试考核的不合格的学员，安排参加第二轮培训；第二轮培训考试仍然不合格者，继续参加下一轮培训。每组培训结束后的考核奖励情况由培训工作组书面报公司培训领导小组决定，人力资源部负责实施。

对于一个企业而言，培训工作无疑是新进员工走入工作岗位的第一步，新员工的培训工作关系到企业是否健康发展关键性工作。诚然，企业培训管理是企业管理中一个很重要的环节，在企业运营中，成本比重高、资金投入大、管理环节多。管理成本每有效的降低1%，那么对企业的效益将提高5%的保守估计。这就意味着要降低管理成本就必须管理流程化、规范化，但是不管在管理流程化、还是规范化都必须对员工进行系统的或者针对的进行培训，不管是来自外部培训还是来自内部培训，所以在激烈的竞争环境下，迫使企业的培训管理工作必须在调整自身角色同时超越自己现有的水准，所以必须在培训管理工作上加强培训规范化。

企业培训作为企业管理成本控制的重要环节，对企业的效益是可以产生直接的影响，怎样进行有效的培训管理，应做到以下几点：

1、培训计划：从培训计划制定、实施、整体评估流程化管理。培训计划是培训过程中最初始化的一环，但是也是最重要的一环，如果没有培训计划的制定，那么培训组织者在进行培训活动时只能是无目的的进行培训活动。系统可以提供计划中参加的人员与部门等进行有效的管理监控。

2、讲师管理：选择合适的讲师是培训管理中的重要工作，讲师的好坏直接决定了企业培训活动是否有效、是否是成功的，是否可以给企业带来直接的效益，培训管理系统可以提供丰富的讲师库以方便企业选择。

3、课程管理：通常课程取决于培训活动本身的目的，一个合理的课程选择加上培训讲师专业的职业素质，可以让企业的培训计划得以顺利的实施。

4、培训评估：在培训活动结束后，员工进行有效的在线培训评估活动。企业培训管理人员可以通过系统全面了解培训活动的评估情况。

另外在培训企业员工中还要注意以下几个方面：

一、提高员工的基本素质的培训――忌讲解枯干。

据AC尼尔森调查数据显示，2006年中国内地培训业收入已达到3，000亿元，而且这一数字正以每年30％的速度递增。这个数据说明，中国企业非常重视对员工的培训，愿意花大力气、大价钱，通过培训来补齐企业中人才竞争力的“短板”，以此实现员工能力素质的整体提升

企业竞争的本质在于人才的竞争，这是一个不争的事实。而且正如著名的“木桶理论”所阐释的那样，企业的人才竞争力不仅仅来源于个别精英或专家型员工的能力，更多则来源于所有员工整体能力的不断提升。

企业对培训的投入逐年加大，如何才能将培训效果发挥到最好，提高培训的投入产出效益?最重要的一个前提就在于是否做好了培训需求的管理，是否将培训真正聚焦于员工能力提升。

培训需求管理是一种过程管理，其目标在于使企业员工能力得到提升，人力资本得到增值，并转化为企业的价值创造和价值输出，提升企业核心竞争力，其核心内容包括员工能力盘点、培训需求分析、岗位能力模型建立等几个方面。

培训需求管理也是一个持续不断、周而往复的循环过程，这个循环过程所要实现的目标就是通过培训来不断提升企业人力资本价值，实现企业人岗匹配、职人匹配，提高企业人力资源利用效率。过程中也需要一个系统化的工具来记录并管理相关的员工能力数据。培训需求的管理，可以从以下五个方面着手：

知人善任

HR做到“知人善任”的第一步就是需要全面了解员工的能力素质，从工作能力、性格特征、综合素质等多方面对员工做一个细致的能力“体检”，这是人力资源管理中一项基础性的工作。

虽然一般企业在招聘的时都会设计相应的环节，但针对已入职的新员工和老员工，同样也需要定期进行这样的能力盘点和测评，以便随时监控企业人力资源质量的变化动态。鉴于测评工作的专业性和客观性，很多企业选择将能力测评外包和采用信息化方式进行。

一、企业管理水平现状

当前，我国各类企业的管理人员的综合素质普遍偏低，管理团队缺乏协调一致性，同时企业管理人员的学历构成、性别结构、年龄构成、专业构成是不合理的。真正学过工商管理专业的人员较少，多数没有接受过正规教育或培训，普遍缺乏企业管理知识，或者管理方法落后，综合素质和时代要求不相适应，制约了企业的发展水平。

二、企业进行工商管理培训存在的问题

1.企业领导重视程度不足。

由于当今市场的瞬息万变，使得企业在发展中过度追求经济利益的实现，忽视了企业管理水平的提高。而其中最为根本的原因就是企业的领导对于企业管理水平的重视程度不足，缺乏对公司员工的专门培训及专业人才的培养。目前，在我国很多中小型公司一般都只重视产品生产技术，缺乏专业的工商管理的概念，包括很多大型企业，完全没有设立企业员工培训师这一职位。同时企业的领导者一般只片面的加强公司员工的工作任务，而完全不重视员工是否有能力胜任这些工作。

2.培训师资力量单薄。

由于企业领导者不重视工商管理培训工作，导致在我国很多企业中没有设立企业员工培训师这一职位。所谓企业员工培训师即指综合素质较高，经历过专业知识熏陶的人才，其对企业的长远发展有着十分重要的意义。企业员工培训师可以通过自身的专业知识加强对企业员工的培训，从而促进企业的持续发展，但是当前，我国企业大都是选取一部分领导学习培训知识，但是企业领导只是企业的一部分，不能代表整个公司。公司的发展需要全体员工的共同努力，如果公司想要获得长远且持续的发展，就需要使得所有公司员工参与到企业的专业培训中，从而提高员工的专业知识储备量及综合素质。

三、加强工商管理培训的措施

爱立信中国学院除了培训员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会，全面带动了本地业务的发展

走进爱立信中国学院，除以蓝色主色调为背景的“爱立信中国学院”的标志外，就是在墙上不停滚动显示的每周更新的时间表。在这所学院里，每天有近百名的爱立信中国员工在此接受各种培训。

在爱立信中国公司里，有员工闲暇时翻阅的内部刊物，喝咖啡时点击的内部网的FLASH，午餐时浏览5分种小小的录像，这些都成为爱立信的培训手段，“培训是爱立信的传统”。

本土化培训

培训是爱立信在中国立足的基础。就像现在中国加入WTO后缺乏国际型人才一样，爱立信中国公司于1994年成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以简单的培训也显得非常必要。DOS课本，外语和管理类的读物，就算当时培训的全部内容了。

后来随着中国通信市场的初步发展，1997年爱立信中国学院成立。该学院一方面为爱立信公司培养人才，提高本土化水平；另一方面，也推进爱立信与中国通信业的全面合作，提升爱立信在中国的影响力。爱立信中国学院因此成为爱立信在中国的重要策略之一。爱立信中国学院马晋红院长表示，商务和技术的本土化，是爱立信急需提升的素质。“我们需要有一条思路和培训体系，以满足中国公司的发展，提高本土化进程，”马说。

作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与社会形象并存。爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。爱立信中国学院与国内10余所大学和多家国外学院合作，开办了工商管理、市场营销等20多个学科，形成技术和工商管理一体的综合学培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。

“企业学院毕竟不同于一般的社会培训机构，”马晋红说，“培训最终使爱立信员工成为经营者、技术开发者等多种角色于一体的爱立信员工。”现在，中国本土员工在爱立信中国公司中的比例已经达到97%以上。爱立信人力资源总裁Diana女士认为，爱立信中国学院在其中起到了决定性的作用，同时高度本地化也与爱立信的人员管理体系密不可分。爱立信提倡优先选拔内部员工，部门自主选材的决策，做到与爱立信的母公司基本相同的人力资源管理水平。

为规范中青年骨干培训班（第二期）日常管理工作，保障培训班相关工作的有效实施，营造“求知、团结、安全、和谐”的班级氛围，根据培训工作实际，特制定本细则。

一、例会制度

1、坚持每周召开一次培训班全体成员例会。

2、传达总公司党委总经理以及学院的有关文件、指示和要求。

3、每位学员汇报学习及生活情况，针对学习和生活提出意见和建议。

4、总结上阶段学习及生活情况，布置下阶段工作。

5、汇报班级经费使用情况。

6、培训班其他重要事项。

两年前，我从欧盟认证专家处接触到了培训矩阵（training matrix），其实用性与开放性让我眼前一亮。作为一种培训管理工具，培训矩阵以岗位工作需要为核心依据，能帮助培训管理者很快构建起一系列课程与培训，快速让员工胜任岗位要求（见图表1）。其开放性主要表现在三方面：首先，基于岗位梳理培训需求；其次，借助培训矩阵建立培训体系；最后，能够与人力资源体系对接。

与其他培训管理工具相比，培训矩阵实现了“人、岗、训”三者的整合统一――培训管理者与业务部门管理者可以依据岗位需要共同设置培训矩阵，配置相应的培训课程，然后再根据在岗人员的情况选择对应的课程培训，提升人岗之间的匹配度。

结构化梳理培训需求

进行“傻瓜式”管理

对于培训管理者而言，可借助培训矩阵表来梳理培训需求。培训矩阵表一般包括两个维度，即岗位和岗位所需的课程及培训。培训矩阵表以岗位需要为核心，可以有效保证培训内容的针对性及实用性。

划分职位族，平衡针对性与效率

在同一个矩阵表中，若包含的岗位数越少，培训内容的针对性就越强；若包含的岗位数越多，管理起来就越方便。因此，企业在设计矩阵时，需要寻找针对性与方便性之间的平衡点。根据我的经验，将职能类似的岗位分成职位族是一个比较好的解决办法，可以在充分保证针对性的同时，又能兼顾到管理效率。

如扬子江药业集团将所有岗位分成了研发体系、生产质量体系、财务供应体系、行政支持体系、营销体系五大职位族，培训中心在每个职业体系内选择熟悉业务的人员来兼职培训管理人员，并对其进行相关培训知识的培训，经过考评后方能上岗。在建立培训矩阵时，由兼职培训管理员负责整合所需知识、技能类似的岗位，形成岗位族。

员工培训是企业一项重要的人力资源投资，是企业人才培养的关键途径，是实现员工职业生涯规划和强化组织文化建设的主要措施，是提高企业核心竞争力的重要手段。为适应企业改革发展，需要进一步规范员工培训管理，改进培训工作，提高培训质量。

完善管理体系，明确办学定位

理顺培训管理职能。按照企业管控体系建设和培训管理体系要求，集团公司成立由主要领导任主任、班子其他成员任副主任、职能部门负责人为成员的员工培训管理工作委员会，负责集团公司员工培训重大问题的研究、决策和协调。各专业公司（能化公司）、基层单位成立相应工作机构，组织、协调员工培训管理。

完善分级管理体系。建立集团公司、专业公司（能化公司）、基层单位、区队车间班组四级培训组织，实施集团公司、专业公司（能化公司）、基层单位三级管理，形成集团公司组织协调、专业公司（能化公司）负责实施、基层单位具体落实的员工培训管理体系。

理清培训办学思路。集团公司党校以党建、经营管理人才培养为重点，专业公司所属安全技能培训中心以专业技术人员继续教育、技能人才岗前培养、岗位技能在岗培训和安全技术培训为重点，基层单位安全培训机构和其他办学单位以安全技术、岗位技能培训为主，区队车间班组以现场“手指口述”、必知必会、技术技能、现场操作和业余学习为主。

实现实训资源共享。重点完善国家级、省级实训基地培训功能，充分发挥实训基地作用；优化整合实训资源，避免资源浪费，采取校企合作办学、协议代培等方式，实现资源共享，优势互补；加快建设新产业实训基地建设，服务相关行业的员工培训。

规范培训流程，提高培训质量

做好需求调查，规范培训立项。做好培训需求调查分析，是提高培训质量的首要环节。一要做好企业培训需求调查，二要做好员工培训需求调查，三要做好培训需求分析，四要做好培训立项。

30多年前，联合国教科文组织国际教育发展委员会在其报告《学会生存》中曾经预言：“未来社会最终将走向学习化社会”。社会发展的实践也已经证明，就企业而言，构建学习型组织、加强人才队伍建设是提高企业核心竞争力的强效之举。而有效抓好员工教育培训管理工作是提高企业学习力、培育企业持久竞争优势的重要途径之一。

在当今科技发展日新月异、市场竞争日趋激烈的社会环境下，越来越多的企业管理者已经充分认识到培训管理工作在现代企业发展中的重要地位，其已成为现代企业管理中一个重要的组成部分。通过搭建教育培训优化自我的有效平台，使员工知识与技能得到进一步更新和提高，创新力和创新精神得到进一步发掘和培养，行为准则与责任意识得到进一步规范和强化。随着知识经济时代的到来，企业间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习力的竞争。

笔者通过对供电企业目前培训管理工作中存在的问题进行了调研与分析，进而提出进一步完善培训管理工作的建议和措施。

供电企业目前培训管理工作的现状分析

近几年来，供电企业各级领导逐步认识到做好培训管理工作的重要性，加大培训管理工作的力度，取得了一定的实效，为供电企业打造学习型企业、学习型团队和学习型职工奠定了坚实的基础。但还应该看到，从供电企业现有的情况和企业长远发展的角度看，培训管理工作仍存在一定的问题，具体体现在：

一是各级管理者对员工培训工作的重视程度仍需进一步提高。从目前供电企业培训工作的现状看，各级管理者需进一步提高认识，转变观念，要充分认识到培训工作的重要意义所在，从企业层面上讲：培训可以提升企业竞争力；培训是一项高回报的投资；培训是解决问题的有效措施。从员工层面上讲：如果不培训就会被淘汰；未来求职的竞争是学习能力的竞争。进而从过去“重工作轻培训”向“工作培训两手抓，两手都要硬”的观念转变。

二是对培训需求缺乏分析，制定培训计划存在盲目性。目前供电企业每年培训计划通常是由基层单位自行上报，主管部门进行归纳汇总后即可形成。而制定的培训计划是否实用，是否满足各层次员工的培训需求，这些问题却很少有人问津。事实上，由于二级单位各级管理层对培训工作的重视程度有所不同，导致部分单位所制定的培训计划缺乏目标性、实用性和可操作性，甚至个别单位只是为了完成任务而应付差事，闭门造车，形成的培训计划内容空洞乏味。

另外供电企业员工培训工作还存在着培训方式单调，培训内容相对陈旧老化，满足不了现代企业知识更新的需求，影响员工的学习兴趣和学习热情；培训工作缺乏连续性，全员培训率指标不高，造成“工作闲时想起培训，工作忙时忽略培训；闲人培训，忙人不培训”的不良现象；只强调培训计划，不注重培训结果，培训评价形式相对简单；主管部门的监督管理考核力度有待于进一步加强等问题。