年终考核范文精选

【摘 要】许多企业每年都会进行年终全员考核，虽然年终考核过程都很相似，但每年的参与者都会发生很大的变化，总会出现一些不同的声音和论调。而这些不和谐的声音一直困扰着企业管理者和人力资源从业者，那就是“投入大量人力和物力进行的年终考核，其结果往往无法令人满意”。从基层员工到高层管理者对年终考核即期待又郁闷。而人资部门对年终考核则感觉到无奈和厌倦，但年终考核又是企业不可缺少的必要工作。如何使年终考核不流于形式，既能通过考核的手段来促进组织目标的实现；又能达到个人激励的目的？我们需要从年终考核的必要性、考核的对象、考核的策略及结果的应用方面进行全面考量。

【关键词】年终考核；周期；对象；指标

一、年终考核和月度考核的关系

年终考核是绩效考核的一种，而绩效考核根据考核周期的不同，分为月度考核、季度考核、半年度考核与年度考核，其中最常使用也是最基础的是月度考核。与月度考核不同的是，季度考核、半年度考核与年度考核会存在月度考核汇总的现象。而年终考核其实是年度的考核，是基于月度考核的基础进行的综合考核。就企业管理来讲，过程考核比年终考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年终考核自然就能做好。

二、年终考核的对象及关注点

月度考核一般情况下是用KPI指标来评价员工的工作业绩，用工作态度指标来评价员工的努力程度。而工作能力指标往往出现在年终考核当中，用来评价员工的实际能力与潜力，它能够为员工培训、员工招牌、岗位和薪酬调整等方面提供较为全面的参考，这是其它考核形式或途径无法做到的。所以年终考核适用于每一个员工。但在另一方面，年终考核应该有相应的考核指标，尤其是年度KPI指标。但在企业里，并不是每一个岗位都有其年度KPI指标，如技能工人年度KPI指标设置就存在较大困难。因此，年终考核对不同层次和岗位的员工有不同的意义。

对于有年度经营任务目标责任书的高管或中层员工而言，年底考核确实是检验其一年绩效的重要手段。对这些管理人员来说，月度考核考核实施起来比较困难，而年终考核是一个较为合适的周期。在年度目标责任书中，主要内容就是KPI指标，用于考核他们全年的工作业绩。因此，这类年终考核是实实在在的，有理有据的。他们也理应成为企业年终考核的重点对象。对一般的企业员工而言，他们往往没有明确的年终考核目标。在年终考核时，一方面对全年的业绩做一个简单的汇总；另一方面，还需要对他们的工作态度、工作能力做一个综合评价，用于下一年度薪酬、培训、晋升的依据。

所以不同层级的员工年终考核关注的考核点是不同的。

公司员工年终考核办法

一、总则

1.为加强和提升员工的工作质量和本公司工作质量，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。2.工作质量考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果，工作质量考核针对员工的工作表现。

3.本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工。4.以员工在被考核该段时期工作成果与表现为依据，各部门经理对所属员工的平时的工作留意，严密考核。

二、考核的内容

1、分以下四部分：

（1）、工作质量情况：本季度内完成的所有工作，是否完全达到质量标准的要求；

（2）、安全生产情况：在本季度的工作中，是否有不安全的工作生产行为；

～年度员工年终考核分配方案

为酬本公司员工一年来的辛勤工作，特制定本方案：

1、各部门经理按照公司要求对下属员工做好年终考核工作。考核结果分为：优秀、好、良好、一般、较差五个等级，对应的考核系数分别为：1.3、1.1、1.0、0.8、0.5。

2、年终考核各等级占部门员工总人数的比例分别为：优秀约为10%，好约为40%，良好约为30%，一般约为15%，较差约为5%（具体名额分配见附表一）。

3、年终奖基数设置标准和获得资格认定：

员工类别

入职时间

年终奖基数

绩效管理越来越成为企业管理中非常重要的一部分。绩效考核作为绩效管理的一环，在年终绩效考核时经常会遇到一种尴尬：领导者觉得只是一个形式，却要得罪不少的人；员工觉得自己辛苦一年，却被绩效考核圈进一个并不理想的等级。甚至许多人不知道年终绩效考核都考核些什么、怎么考核、是否合理。本文就对年终绩效考核的内容、方法和考核结果如何运用进行研究，并对考核难度大的中层管理人员年终考核展开讨论。

一、年终绩效考核的基本内容

（一）年终绩效考核与月度、季度考核的区别

年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多维度的内容，它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。在季度、月度绩效考核中，业绩维度占主要地位，而年终绩效考核在考察工作业绩的同时，也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。

（二）年终绩效考核员工的三个方面

一般来说，年终绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。年终考评必须涵盖这三方面，但三者的考核方式是完全不同的。

（1）业绩维度，即个人对公司业绩的贡献，包含数量、效率、品质、成本、时间和个人创新能力等。业绩维度考核多通过KPI考核表单完成，业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指标。KPI，即关键业绩指标，就是对公司年度战略目标有强支撑性的指标。所谓强支撑性指标，简单来说就是它们之间有因果关系。该指标在操纵上有一定难度，内容结果上也可能产生争议，但这部分指标可以体现出人力资源管理的专业水平。总体来说，KPI指标的设计分解有关键成功因素法、鱼骨图、因果树、平衡计分卡和流程法等多种方法。制定KPI时，应做到简单为主，尽力挖掘因果关系，坚持以因果关系为制定的基本方法。GS，即目标设定类指标。很多时候，GS是为了完成KPI而出现的，也就是说很多岗位的GS是为了支撑重要的KPI的完成而设计的过程控制指标。这部分指标多以定性的形式出现，主要目的是支撑KPI。GS制定的基本技巧，即GS设定的四个维度：数量（完成的工作数量是否准确）、时间（完成主要工作是否及时）、质量（各主要工作的质量如何）、成本（完成主要工作时的费用支出是否合理）。通过这些就可以基本上界定一些工作目标，设定相关标准。

（2）工作态度，包含个人的积极性、主动性、责任感、团队协作能力、遵守公共纪律的意识等。工作态度与工作能力的考核都可以通过评估小组的形式完成。

我局高度重视并精心组织xxxx年年度考核总结工作，达到了总结经验、查找不足、增进团结、表彰先进的目的，为xxxx年工作的开展奠定了良好基础。

一、领导高度重视，做到早安排、早部署

局党委非常重视年度总结和考核工作，在证监会考核通知未下达前，就召开会议安排和部署全局年度总结和考核工作。一是要求全局同志在思想上要高度重视，要总结出好的经验和做法，检查不足和教训，为以后的工作提供借鉴；二是通过考核要评出先进，评出正气，评出干劲，达到互相学习、互相促进，增进团结和增强凝聚力的目的；三是要求各处在年底工作任务重的情况下，要抽出时间、集中精力做好年度总结和考核工作。

二、充分听取全局同志意见，考核方案几上几下，较为完善合理和符合实际

年度考核工作既是总结工作经验、鼓励先进、鞭策后进的方式，也是干部管理工作中的重要环节，关系大家的切身利益。为此，我局提出要制定一个大家比较满意、符合实际的考核方案。方案从初稿到最终确定，经过了各处处内讨论、召开各处处长会议进行修改、再反馈大家征求意见等几个程序，几上几下，四易其稿，充分体现了民主集中制的原则。

三、采取全局量化评分为主的方式，充分体现“三公”原则

我局年终考核工作全面贯彻“公开、公平、公正”的原则，全面、客观、实事求是地评价每一个同志。一是会管干部和处级干部在全局大会上述职，实事求是地讲工作、谈体会，总结经验、查找不足；二是全体同志的《年终述职报告》全部上局内局域网，供全局同志查阅；三是对每位同志从局领导、处内、处外三个角度，按德、能、勤、绩分15项进行全面测评；四是各处在量化评分的基础上，提出本处人员年度考核的建议等次，报局党委研究初步确定全局同志的考核等次，经过公示后最终确认全局年度考核优秀、良好等次的人选。

四、通过考核工作较好地体现了团队精神

每到年底，员工们都一致关心一个问题：今年能拿到多少年终奖，新的一年能涨薪多少？

年终奖属于薪酬制度里的一部分，处理这项事务既是一门技术也是一门艺术。

总的来说，年终奖的发放讲究三个原则。

原则一：公司业绩透明，体现公司年度业绩状况。上市公司会每季度公布财报，非上市公司一般也会半年通报一次公司的经营状况这样的好处就是，让员工知道企业的经营状况，与企业结成利益共同体，对自己的收入有清晰的预期，以至于在业绩不好的年份，可以与公司共渡难关，业绩好的年份，可以共享胜利果实。员工将个人利益与公司发展紧密结合起来，有利于公司的可持续发展。

原则二：考核透明，必须体现员工年度工作业绩。通过对员工进行客观公正的年终评估，以此为标准发放年终奖，能减少种种矛盾，通常来讲，做到以下三点就可以保证公平透明。

首先，岗位待遇明晰。对于一个想长远发展的公司来说，单纯靠高收入吸引优秀人才并不科学，但是在中国这个市场，工资太低，也留不住人才，一旦有新的机会，员工也会离开。聪明的公司，会选择市场上相应比较好的公司来做参考，相应的职位在其他公司的工资水平是多少，然后制定本公司有竞争力的薪酬标准。员工从进公司的那天起，就对自己所处的岗位奖金有清晰的判断，清楚自己对公司的贡献，一个前台文员肯定不会拿自己与销售人员相比，因为对公司的贡献是不一样的，薪酬结构是不一样的。所以到年终也不会抱有不切实际的幻想。

其次，多人评估。每个公司的文化不一样，考核也不一样。有的中小型企业就是一言堂，老板说了算，年终奖发多发少，完全凭老板的感觉。而评价任何员工或部门，都需要多角度评估，而不是一个人（上司）完全决定。我所工作过的企业都是外企，住个人绩效评估上，外企有一个突出的地方就是——同事之间相互评估，员工给团队中除了自己以外的同事打分，这个分数只有领导才可以看到。领导结合同事打分综合评定，该员工处于高中低哪个档次，每个档次有与之对应的奖励标准。这样相对比较民主，广泛采纳大家的意见，也有利于塑造民主团结的团队文化，员工知道讨好领导没有用，更注重与同事的交流与协作。

再次，内外综合评定，除了同事互评之外，领导根据员工的工作年限，当年的突出业绩，来年的工作能力预期，再结合当年的CPI水平综合考虑，制定出相心的工资涨幅和年终奖金。相对中国民营企业员工年终奖高低起伏差异很大而言，外企平衡的处理方式也许值得某些大企业借鉴外企除了肴公司业绩外，也要看这个区域对公司的重要程度，不会让区域之间差别太大。不会因为短期利益来做变动，不会因为某个部门今年业绩好，就给予很多，也不会因为今年做得不好，而让其差别很大。这样的好处是，让员工有安全感，认为这个公司是可以长期服务的。太快速太现实的处理方式，都不利于公司的长远发展。

编者按：学校是事业单位，每年对全体教职工都会有年终考核。往年，采取的是全体教职工集中开会，对所有人员逐一打分。今年，决定采取把全校分为行政组等共计9个组，分别进行组内逐一述职，然后组内测评的方式。本次考评结束后，也有一些值得思考的方面：以年级组为考核单位，可能会出现个别小学科教师话语权不足。评结束后，耳闻有极个别教师，仍有拉票之现象。有些同志，表现优秀，但却受制于名额，或者其他种种原因，而无法评优。

学校是事业单位，每年对全体教职工都会有年终考核。

往年，采取的是全体教职工集中开会，对所有人员逐一打分。然后，根据教研组人数，推荐名额进行考评。今年，根据校长室和党总支的研究，决定采取把全校分为行政组、初一至高三年级六个组、职员组、职工组等共计9个组，分别进行组内逐一述职，然后组内测评的方式。主要想达成以下考虑：

一、现今学校规模较大，全体教职员工接近两百人。许多人不同轨、不同级、不同科、不同工，除了日常见个面，打个招呼，真实的情况，不是很清楚，道听途说居多。而同一个年级，缩小了考核范围，日常的教育教学情况，互相的表现和成绩清清楚楚，了然于胸。

二、全体教职员工集中，根本无法进行认真述职，测评分数往往不是根据实绩，而是流于形式，情感分、印象分居多。而在同一个年级组内首先述职，然后打分，将不了解情况的无关人等排除在外，可以有的放矢，公正合理。

三、以教研组为组别推荐，无论该组表现先进还是落后，名额年年都是固定的，存在组与组之间不平衡的问题，可能会挫伤先进组的积极性；后进组也坐享其成，无法得到提高。

四、在教研组内考评，由于组员互相关系较为密切，抬头不见低头见，不好意思一丝不苟地述职。优秀等第往往不是根据实绩，大都采取风水年年转，今年轮我家之着拿。而根据年级组推荐名额，并且侧重毕业班网（高、初三两个组优秀等第名额接近学校总数40%），不分学科，优秀就上，极大鼓励了优秀人才的脱颖而出。

五、在教研组内，一般都有少数几个要么是德高望重的长者，要么是出类拔萃的领头羊，想要出头，尤其是年轻人，难度很大。而年级组的组成人员每年都是变动的。纵然因多种原因，今年不能取得优秀的人员，来年到另一个新的组，仍有机会。

各村（居）委会：

根据《镇2014年人口与计划生育目标管理责任制考评方案》和2014年全镇计划生育工作总体安排，经研究决定：镇计生办、镇计生服务中心将于11月上旬对全镇28个村、4个居委会进行计划生育年终考核工作，现将有关事项通知如下：

一、核查时间

自11月上旬开始，每村（居）半天（具体时间另行通知）。

二、核查内容

1、人口出生：主要核查2012年10月——2014年9月末出生人口政策相符等情况（人口出生错、漏报上溯到2012年1月）。

2、长效节育措施落实情况：主要是2012年1月以来生育对象、人流引产对象长效节育措施落实情况。

3、孕情早孕发现情况：核查2012年10月——2014年9月份人口出生早孕发现情况（以月积分考核方案为依据）。

学校是事业单位，每年对全体教职工都会有年终考核。

往年，采取的是全体教职工集中开会，对所有人员逐一打分。然后，根据教研组人数，推荐名额进行考评。今年，根据校长室和党总支的研究，决定采取把全校分为行政组、初一至高三年级六个组、职员组、职工组等共计9个组，分别进行组内逐一述职，然后组内测评的方式。主要想达成以下考虑：

一、现今学校规模较大，全体教职员工接近两百人。许多人不同轨、不同级、不同科、不同工，除了日常见个面，打个招呼，真实的情况，不是很清楚，道听途说居多。而同一个年级，缩小了考核范围，日常的教育教学情况，互相的表现和成绩清清楚楚，了然于胸。

二、全体教职员工集中，根本无法进行认真述职，测评分数往往不是根据实绩，而是流于形式，情感分、印象分居多。而在同一个年级组内首先述职，然后打分，将不了解情况的无关人等排除在外，可以有的放矢，公正合理。

三、以教研组为组别推荐，无论该组表现先进还是落后，名额年年都是固定的，存在组与组之间不平衡的问题，可能会挫伤先进组的积极性；后进组也坐享其成，无法得到提高。

四、在教研组内考评，由于组员互相关系较为密切，抬头不见低头见，不好意思一丝不苟地述职。优秀等第往往不是根据实绩，大都采取风水年年转，今年轮我家之__着拿。而根据年级组推荐名额，并且侧重毕业班网（高、初三两个组优秀等第名额接近学校总数40%），不分学科，优秀就上，极大鼓励了优秀人才的脱颖而出。

五、在教研组内，一般都有少数几个要么是德高望重的长者，要么是出类拔萃的领头羊，想要出头，尤其是年轻人，难度很大。而年级组的组成人员每年都是变动的。纵然因多种原因，今年不能取得优秀的人员，来年到另一个新的组，仍有机会。

六、今年，从副校长到主任助理，包括二线干部，共计26个人，都编入行政组考核，给3个优秀名额。实事求是地说，领导组的许多同志，尤其是年轻人的表现，是相当优秀的，但却因此失去了评优的机会，出发点就是不与群众争名。

基金核心资产指数的落后跟当前市场环境和风格有关,但在一定程度上反映出基金市场影响力的下降。

临近年末,又到盘点基金业绩的时候,Wind数据显示,今年以来,开放式偏股型基金平均实现收益65.75%,小于同期沪深300指数96.80%的涨幅,基金总体没有能够战胜市场。但仍有13只偏股型基金收益超越同期沪深300指数涨幅,而这些基金普遍呈现出两个特征:首先,在投资风格方面偏向中盘,其次较低的行业和股票集中度,也就是持仓结构的适度分散。

总体业绩落后指数

从历史操作来看,基金在仓位方面的调整向来滞后市场。2006年股权分置改革积极推进,A股市场由此步入牛市,在这个过程中,只要抱准一只股票不放就有翻几倍的机会,而基金普遍采取高仓位的战略而且鲜有调整,中国证券投资基金的择时能力没有得到充分的考验。2007年10月16日股指创出6124点的新高,此时基金仓位也处于历史峰值,直到2008年一季度才出现明显下降,2008年10月股指创出当年新低后在积极财政政策和宽松货币政策的刺激下开始反弹,而此时正是基金最看空的时候,基金股票仓位始终处于低位,并一直持续到今年年初,此后开始在怀疑和犹豫中逐步增加对股票资产的配置比例,而2009年第三季是历史上最看多的时候,股票仓位达到历史高位,而这段期间又恰逢大盘近期的高点,基金在仓位调整方面明显滞后大盘。

基金仓位调整的滞后不能简单地理解为基金经理个人能力的低下,这可能存在两方面的原因:第一,A股市场的波动性偏大,市场既有其理性的一面,也有其非理性的一面,基金不可能永远踏准市场节奏,成功择时;第二,国内公募基金是纯粹追求相对收益的投资者,其主要动机是获得良好排名,因此公募基金行为的博弈延迟了基金仓位调整的速度。

如果说基金在仓位调整方面滞后有特殊原因,那么,在股票选择上同样不理想。申万核心资产指数的变动为观察基金和股市的互动提供了一种方法,其集中反映了占基金重仓股总市值前80%的重仓股的状况,我们简单的将此作为基金选股方面的能力,但发现其仍然要比沪深300指数低出14个百分点,而在2006年申万基金核心资产指数要比沪深300指数高出相同数量的百分点。

基金核心资产指数的落后跟当前市场环境和风格有关,但在一定程度上反映出基金市场影响力的下降,Wind数据显示,随着A股市全流通的实现,基金持股市值占流通A股市值的比重持续下降,2007年三季度基金持股市值占流通A股市值的比重达到历史峰值28.16%,而2009年三季度基金持股市值占流通A股市值的比重则下降为15.83%,同时,基金在权重股方面的影响力也在下降,这从基金持股市值占上证50指数流通市值的比重下降可见一斑。

甄选基金超越市场