能源集团范文精选

上榜理由：作为中国最大的发电集团之一，中国华能集团致力于建设为中国特色社会主义服务的“红色公司”，注重科技、保护环境的“绿色公司”和坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色公司”。其所属华能北京热电厂围绕“高效率供北京绿色能源”大力建设华能“节约环保型示范电厂”。

责任竞争力案例

公司简介

中国华能集团公司是经国务院批准，在原中国华能集团公司基础上改组的国有企业，主要经营以下业务：从事电源的投资、建设、经营和管理，组织电力（热力）的生产和销售；从事信息、交通运输、新能源、环保、贸易、燃料等相关产业、产品的投资、建设和生产经营等。

问题

大量地燃烧煤炭会对环境造成极大破坏。煤炭发电排放的粉尘、二氧化硫、氮氧化物、二氧化碳等使燃煤电厂被称为“环境杀手”。而且煤电厂的能效低也一直是该行业面临的难题之一。

解决方案

华能北京热电厂采取了以下解决方案建造“绿色电厂”，提供绿色能源。

2012年7月10日,在山东能源进入世界500强媒体见面会上,山东能源集团有关负责人表示:“山东能源集团组建以来,确定了大能源、大资源、大协同、大合作、大运营‘五大战略’,如今规模经营的能量和大协同的优势得到初步检验,固定资产一天增加1亿多元。作为山东国有企业重组的代表之一,山东能源集团不负省委、省政府和全省人民的厚望与重托,不断实现着国有资产的保值增值。”

行业话语权就是利润

陆顺利是山东能源枣矿集团在内蒙古呼伦贝尔的一个露天采矿项目的负责人,常年奔波在外、与省外企业直接打交道,他最能敏锐地感受到外部环境的冷暖。陆顺利告诉记者,枣矿集团为了弥补自身煤炭资源不足,早就瞄上了内蒙古呼伦贝尔的新巴尔虎旗煤矿,多次派人去谈判,但对方觉得枣矿实力小,拒绝合作。为了感动当地人,陆顺利他们主动亏本承担县城供暖工程,当地领导对他说:“你们山东人真是太好了!可惜,你们公司实力小,吃不下这块煤田。”去年,山东能源集团成功组建,陆顺利他们有了强大的靠山,当地政府顺利地把开发权交给了枣矿集团。

山东能源集团由新矿、枣矿、淄矿、肥矿、临矿、龙矿6家企业组建而成。六家企业单打独斗时,在国内煤矿企业中的话语权有限。山东能源集团成立伊始就确定了“五大战略”,先后成立了内蒙古和贵州两大区域公司,对外统一以山东能源名义协调地方关系,省外资源开发“一个主体、一个声音、一个拳头”,对产品实行集中供销管理,市场话语权和议价能力大大增强。

一口价进出!行业话语权为山东能源集团带来了直接的利润,节约了大量资金。2012年的煤炭订货会上,山东能源集团完成订货量5953万吨,占省内可供资源量的91.5%,初步实现了统一订货、统一计划、统一定价、统一发运等“六统一”。据统计,仅稳定精煤价格等项,综合创效就达2.4亿元。山东能源在物资采购领域实行集团采购,首次集中招标金额即达4.1亿元,节约资金2135万元,待全部完成67个品种的集中采购时,每年采购金额将达百亿元,年可节约资金4亿元以上。

山东能源集团董事长、总经理卜昌森对记者说:“再多的小舢板也抵不上一艘航空母舰,六家权属企业在未组建之前如同一艘艘小舢板,新生的山东能源集团则是一艘航空母舰,这艘航空母舰为我省能源行业争得了话语权。对于企业来说,行业话语权就是利润。”

2011年底,山东能源集团资产总额同比增长29%,利润增幅24%。目前,他们已在内蒙古、新疆、陕西、宁夏、山西等11个省(区)获取煤炭资源储量超过400亿吨,相当于山东166年的煤炭消耗量。

可持续发展才有滚滚财源

・2009年4月13日

新闻出版总署给人民日报社发出《关于同意中国汽车报社转企改制方案的函》（新出产业［2009］388号），函中强调，转企改制后要按照中央关于深化文化体制改革的精神和要求，建立和完善现代企业制度，形成有效运行机制，不断增强活力，提高竞争力，实现又好又快发展。

・2010年5月28日

中国汽车报社完成转企改制，正式取得企业法人工商注册登记。

・2010年11月3日

人民日报社属报刊工作会议上，中国汽车报社社长、中国能源报总编辑李庆文在题为《关于创建专业传媒公司的设想》的发言中，提出了实现两报融合、创建专业传媒公司的构想，从战略选择、战略目标、战略定位、战略规划、战略资源、战略措施六个方面进行了汇报。

・2011年1月20日

人民日报社编委会召开2011年第一次会议，审议并通过了《人民日报编委会2011年重点推进的30项工作》，其中第十四项“推动有关单位转企改制工作”中要求，“加快完成中国能源报转企改制任务，促进中国汽车报、中国能源报资源整合融合，打造专业传媒集团”。

企业集团的总部是企业集团管理决策，资源调配和协调控制的指挥中心。其主要职能是战略管理、风险监控、运营协调、人力资源管理、投融资管理、技术开发等。企业集团人力资源管理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标。集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略，以制度为依托，通过为子公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。总部人力资源部门要从行政管理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动的角度来行使集团总部的职能，其主要有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。

（一）战略规划与企业文化传播职能

企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略。制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略，指导各下属公司进行人力资源开发。

集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。

基于企业集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提高集团整体的运营能力。

（二）资源整合职能

集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。还要想办法主动获取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源管理工作服务。

（三）监督协同职能

对于中国经济而言，国有企业在规模、贡献、所处的产业和领域、创新和社会责任等方面的重要地位不言而喻。近年来，国企历经了改革的风风雨雨，从单一到多元，通过整合与兼并，整体的规模日益扩张,市场化竞争能力日益增强，但也存在着许多不可忽视的矛盾和问题，诸如法人治理不完善、国企集团股改滞后，国有资本分布面仍然过宽过散，有进有退合理流动的机制尚不健全；产业结构不合理，许多行业还处于国际产业链的低端；企业结构不合理，大而不强的问题比较严重。可以说，国有企业发展方式比较粗放的问题依然存在，在盈利能力、管理基础等方面与“做强”、“做优”尚有一定差距。

经济危机给全世界带来了一次巨大的考验，也带来了很多领域的重新洗牌。所谓危机，危中有机，危机为中国的社会、经济的转型带来了机遇。从我国“十二五”期间的战略规划，不难看出，未来几年中国要加快转变经济发展方式，强调核心竞争力，走资源节约型和环境友好型的可持续发展之路。大环境的变化也给国有企业带来了新的要求，需要国有企业在发展方式上有所转变。国务院国资委已提出未来五年央企的目标由“做大做强”转变为“做优做强”，各地方国资委也指出“十二五”期间地方国企要力争“做大做强”。

国有企业“做强”、“做优”的诉求必然要改变过去粗放式增长和管理方式，通过管理机制创新和内部管理提升从内部构建企业的核心竞争力，形成以效率为导向的集约化增长和精细化管理的新局面。这些就要求充分发挥市场机制在资源配置方面的作用，以市场化带动内部提升，逐步增强国有企业的市场竞争能力。本辑的5A典型案例X投资集团，颇具代表性地提供了大型国企全面管理提升的最佳实践。

一、 X投资集团的困惑

X投资集团在能源行业历经了二十多年的业务积累，形成了一整套行之有效的管理模式，强有力地支持和促进了公司的不断壮大。一方面，作为一家以火电为主的能源投资公司，随着煤电矛盾日益突出，x投资集团火电业务的经营效益不佳，近2年一直处于亏损状态。同时，5大集团的“跑马圈地”又使得x投资集团在风电等新能源业务方面的发展空间受限。可以说，外部经营环境的持续恶化给其带来了巨大的挑战。另一方面，由于x投资集团地处辽宁省，“振兴东北老工业基地”和辽宁省“三大战略”的实施为其带来了战略突破的良好机遇。从集团内部来看，企业规模持续扩大，开始沿产业链向相关化领域稳步拓展，然而管控幅度和管理难度也不断增加，原有的集团架构已经越来越不适应现在和未来的管控要求，集团面临着新的重大发展瓶颈。因此，集团需要进行战略升级与管理的转型。

集团刚刚经历了领导班子换届，新的领导班子也深刻认识到了目前集团存在的问题。为更全面深入地了解企业存在的问题，寻求集团管理与能力提升的路径，领导班子决定借助外脑、与咨询公司合作，并选择了几家国内外著名咨询公司进行公开招标。其间，AMT派出精干的咨询团队，深入X投资集团，采用面谈、资料查阅、现场观察等方式，对企业进行了预诊断。经过认真分析，AMT提出了全面管理提升的解决思路和方案。在具体实施过程中，鉴于管理提升的复杂性，AMT将项目为分为规划设计和推动实施两大阶段，并在推动实施阶段协助x集团实现解决方案的落地。凭借系统性的解决思路和务实的工作态度，几经PK后，AMT最终胜出。

专家点评：陈京雷 博士

中国的国有企业往往呈现出集团化特征，同时伴随着业务的相关多元化。集团型企业的集约化管理，一方面要求在集团战略的指引下沿着业务协同提升，另一方面也强调总部功能定位和集团资源的集约化管理。

作为一个能源央企，确保国家能源政策的贯彻执行，保障能源的长期、稳定、安全供应是企业社会责任最基本的体现。中海石油气电集团有限责任公司（以下简称气电集团）是中国海洋石油总公司的全资子公司，是中国海油统筹“两种资源、两个市场”选择发展的战略性支柱业务板块，承载着中国海油绿色发展、低碳发展、安全发展的历史使命，肩负着履行经济、政治和社会责任的重要职责。气电集团坚持“清洁发展、平安运行”理念，致力于成为中国液化天然气（简称LNG）行业的领先者、清洁能源的贡献者和地方发展的促进者，采取多种措施，积极开展清洁能源保供行动，为我国沿海地区的经济社会发展做出了重要贡献。

拉开我国进口LNG序幕

LNG被认为当今世界上最清洁的能源之一，是由天然气冷却至-160℃液化而成，液化后的天然气体积仅为同量气态天然气的六百分之一，具有更高效、更安全、更环保、更便于储运等显著优势，被誉为能源“皇冠”上的明珠。

我国引进国外LNG最初起源于2006年国内第一座LNG接收站——中海油广东大鹏LNG接收站的成功投产。而首次开展引进国外LNG的调研和试点工作，则可上溯到上世纪90年代。当时，随着中国改革开放事业的不断发展和深入，国内能源需求不断增大，能源结构不断优化，特别是沿海地区经济发展迅速，对能源的需求急剧上升。对此，中国海油积极执行国家能源发展战略，审时度势，明确提出了“油气并举、向气倾斜”的战略方针，并根据国家“走出去”的战略方针，在原国家计委的直接领导下，率先开展了我国东南沿海四省一市引进国外LNG的调研和试点工作，拉开了我国引进国外LNG的帷幕。随后，由中国海油主导建设的广东大鹏LNG接收站、福建莆田LNG接收站、上海LNG接收站、浙江LNG接收站等国内大型LNG接收站相继投产运营，另有大批LNG接收站正在建设或规划之中，LNG进口规模连创新高，迅速成长为中国最大的LNG清洁能源供应商。截至2013年7月，气电集团累计为我国进口LNG突破了5000万吨，对国民经济发展和环境保护工作做出了积极贡献，也进一步奠定了在国内LNG行业的领军地位。

构建完整LNG产业链

LNG产业链上中下游各环节环环相扣、相辅相成，且刚性链接、无法省略、不能压缩，只有构建完整的产业链条，才能够有效规避系统风险，确保能源的稳定供应和合理的投资回报。

构建有竞争力的“资源池”

气电集团为解决LNG资源采购难的问题，深入研究国际LNG资源采购策略，积极探索国际LNG市场发展规律。在国内首次提出并不断完善了“资源池”的概念，创造了独具特色的LNG资源获取方式，构建了具有较强竞争力的“资源池”。

摘 要：高校后勤集团能源管理手段的改进和更新，是智慧校园重要的构成要素，与校园能耗的有效利用息息相关。创新管理方法，达到能源的高效利用、有效风控、精确测算，以及通过管理延伸的能耗增值服务等亟待解决的问题，日益引起人们广泛的重视与关注。通过对计算机技术、网络技术、安全技术、智能计量终端技术有效的资源整合，运用物联网、大数据、云计算等前端的数据分析思维，将高校后勤集团能源管理由传统的信息化自动管理系统逐步转型为能源管理的智慧化系统，以此来实现上述对能源管理的更高要求。文中从高校后勤集团能耗管理的现状、能源管理智慧化的系统设计、智慧化的应用实例和新技术环境下的发展趋势进行了逐一的论述。

关键词：智慧管理；云计算；大数据；物联网；能耗增值服务；智慧校园

一、引言

随着信息技术的飞速推进，已然进入一个互联网的时代。社会中，各方的发展也已是几何级速度的发展，在这个物联网、云计算和大数据推动社会前行的大潮中，对高校后勤集团能源管理也提出了更高的要求。节能管理由“绿色环保，打造节能型社会”作为一项国策写入“十二五”规划起进入了一个全新的时代。目前，科技创新管理的概念普遍被大众所认知。管理中有一个被一再提及的词语――量化，其归根结底是对数据的需求体现。即量化要求的结果是数据的产出，这里的数据既包括管理中表面的数据，如被管理对象的数量、状态等属性基础数据，也包括对基础数据通过管理模型分析后所得到的具有决策依据功能数据，数据是实现管理智慧化关键。

高校后勤集团能源管理智慧化即利用大数据、云计算、物联网等新一代信息通信技术，并通过这些技术变革原有的管理模式。［1］具体表现为，建立基于互联网的开放系统，通过云计算技术实现能耗大数据潜在价值的挖掘，随后，通过数字化和智能化技术应用决策数据进行实际的管理工作。这对高校后勤集团能源管理工作提出了更高的要求，以往的能源管理信息系统的设计已经远远不能适应发展的需要，其能力尚停留在能耗数据的采集、存储、统计以及初级的简单报警上，对于管理智慧化显得力不从心。为了适应高校后勤集团能源管理的需要，应以物联网、云计算技术、大数据分析技术为核心，以移动互联网为有益补充，建立具备对能源，特别是能对水电能源具有监控、预警、测算、系统联动和消费支付等管理决策及服务延伸能力的高校后勤集团能源管理智慧系统。这将是高校后勤集团能源管理由传统的信息化管理转型为能源管理智慧化的初期阶段，两种管理方法对于数据的处理及运用理念是截然不同的。

二、能源管理现状分析

随着教育的普及，学校需要不断地提高教学质量和管理水平，而学校后勤管理就是对在校后勤情况的全方位管理。［2］其中，能耗管理是工作的难点与重点，学校是否以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式运行，［3］均与后勤集团能耗管理有着密不可分的关系。节约型校园概念的提出使得学校在办学及校园设施建设、运营管理中遵循科学发展观，充分体现节能、节水、节地、节材、环境保护建设及运营的管理思路和节约教育理念、形成良好节约型校园文化的校园。［3］目前，高校后勤集团能源管理主要依托于多年完善的管理制度，以及在这套制度上经过业务流程提炼后所开发的管理信息系统。

（1）管理制度化。各地高校后勤集团能源管理工作经过多年经验累计，在校园能耗统计、校园能源审计、校园能效公示、需求管理、分项计量等方面均建立了较为完善的管理制度，并做到了不同部门、单位间的有效协调。在管理模式上采用了根据学科门类、各单位性质、事业发展情况、使用水电需求，科学合理定量，将水、电能源消耗指标分配到各有关学院和部门，对运行情况进行跟踪分析，统筹协调，兼顾利益，量化管理，促进节约水电长效管理机制的形成。能耗管理制度的完善进一步推进了管理信息系统的建立与运行。

冀中能源（000937）日前公告称，拟以17.45亿现金收购控股股东冀中集团的全资子公司山西冀中80%的股权。待山西冀中煤矿技改工程竣工验收后，公司将择机要求冀中集团将持有山西冀中的剩余20%股权转让给公司。

集团整体上市再迈一小步

此次收购预示着公司资产注入的进程加快。实际的业绩增量贡献较小。煤炭资源量增加8.81%，可采储量增加16.02%。2012、2013年分别贡献利润增长2.91%、3.38%。

山西冀中为冀中集团的全资子公司，拥有多家控股子公司；经营范围为：能源行业投资、管理；煤炭科研、矿井设计和建设的技术服务；矿山设备租赁；各类商品的进出口业务；化工产品（除危险品）、煤制品、钢材、建材、不锈钢制品、铝合金制品、建筑防水材料、管道、阀门、机电产品、环保设备、金属材料、五金轴承、工程机械设备及配件的销售。

孝义煤焦公司近年来受到钢铁市场低迷的影响，一直处于亏损状态；建材公司为政府扶持类企业，一直处于微利或亏损状态；物流公司尚未正式运营。因此此次收购的看点应该在相关的煤炭资产，而目前下属矿井均处于技改期，预计2012年下半年陆续达产，贡献收益。

公司目前拥有煤炭资源储量37.4亿吨，可采储量12.3亿吨。此次收购成功之后，煤炭资源储量增加3.3亿吨，增长8.81%；可采储量增加1.79亿吨，增长16.02%。

根据可采储量计算的采矿权收购价格不便宜，平均为36元/吨。主要由于最新评估日期煤炭价格大幅上涨所致。除了荣泰煤业今年可以投产，其他煤矿分别在2012、2013年下半投产。

后续动作值得期待

随着能源行业供给侧改革不断深入，全球经济一体化及电子商务发展的影响下，在这轮能源行业去产能的改革中，能源企业兼并重组是一个重要方向，如何科学合理地规划改革后能源集团总部物资供应管理，本文以实行大宗物资集中采购为核心的供应系统整合管理，进行分析研究。

一、总部供应管理的基本问题

1.标准管理、基于精细化管理的能源行业物资管理来讲，总部供应管理需首先确立一套主数据管理体系，以体系的约束力保障标准化工作的正常以及可持续性的发展，紧跟社会发展以及科技进步的步伐。在这个体系中主要包括以下几个方面的内容：物资主数据管理委员会、物资主数据管理办法、物资主数据建立原则、物资主数据编码库建设等。后续结合能源行业物联网的发展，提供行业的物资主数据标准解决方案。

2.内部市场化、总部供应管理采用哪种物资管控模式，应以为能源集团带来的整体利益最大化为标准，也只有这样，才更具生命力。集团要强化市场意识，推行内部市场化，而不是单纯的行政管理。市场化运作是按照市场经济规律，供需双方按市场行为实现交易，在整个交易体系体现价值。市场化运作，有购销差价，有利润，有业绩，有市场化考核激励政策，员工就有成就感，能够调动员工的积极性，能够激发干事创业的热情，进而推进各项工作全面提升。

二、完善我国总部供应管理的对策

1.职能定位的基本原则。一是要坚持“合规、合标、合情”三项基本原则。二是坚持一体化运作，发挥规模优势和协同效应。做到集权与分权有效统一，总部集中采购与权属单位分散采购相结合，发挥上下两个积极性。三是服务生产建设，保障物资供给是规范采购行为，实行阳光采购，做到公开、公平、公正。

2.节约采购成本，实现集团效益最大化。总部供应集中整个能源集团的年用量，实行大宗物资集中采购，同时结合企业实际不断探索和完善大宗物资集中采购的规章制度、操作流程，有利于树立能源集团公开、公平、公正的阳光采购形象，提升能源集团品牌影响力。

3.优化采购渠道，净化供应商环境。从企业整体利益出发，坚定不移地按照生产厂家、合同、结算、开票“四统一”通过招标、谈判和比价过程中的精简优化，供应商由数量繁多、参差不齐向“少而优”转变，注重利用电子商务平台的线上招标模块实行电子招标，优化集中采购物资的结构。

资金，是企业管理的永恒话题。离开了现金流，所有的企业行为都只是一句空话。

2010年以来，我国货币政策持续紧缩，融资环境急剧变化，企业面临经营风险加大、资金不足及来自大宗原材料成本、人力成本等上涨的双重压力。现金流吃紧，让企业资金风险悄然抬头。

如何以新的思维进行资金管理，降低资金管理、运营的风险？

中电投宁夏青铜峡能源铝业集团有限公司（以下简称“宁夏能源铝业集团”），从开源、节流两方面入手，给资金链的稳固上了一道双重保险。

集中・节流

宁夏能源铝业集团是中国电力投资集团公司旗下的二级控股子公司，全面负责宁夏项目的投资、建设、发展和生产经营管理。当前，宁夏能源铝业正由单一的火电生产企业向综合性能源集团转型，面临资金流量大、周转频率快的困难，但保持企业发展，调整、优化产业结构的目标及布局不能动摇。

在这种情况下，宁夏能源铝业集团切实担负起组织、协调所属单位开展融资工作的责任，发挥资金集中管理的优势，集中统一汇总所属单位提款计划，并与相应银行的省级分行沟通，以使银行全面了解企业资金需求，提前做出融资规模安排，确保资金链条的稳固。

资金集中既是提升公司效益的要求，也是资金安全、集约化管理的要求。宁夏能源铝业集团资金集中管控主要依托集团财务公司资金管理平台。