母婴店培训总结范文精选
母婴店培训总结范文第1篇
一阵喧嚣与风靡过后，母婴电商已成红海，母婴市场的下一个风口是什么？
喜喜母婴用它10年的试错创新与探索发展，给出了一个逐渐明朗的答案。
喜喜母婴于2007年在上海成立，经过10年的发展，开设近40家月子会所，遍布全国20多个城市，2012年完成A轮融资，2015年完成B轮融资。2016年3月，喜喜母婴挂牌新三板，成为月子中心的“第一股”。
昔日单纯的月子会所业务已转型成为了一个全产业链的母婴服务平台。
线下扩张先稳后快
实际上，10年中的前8年，喜喜母婴的发展并不能算快，直到2014年喜喜月子会所才放开加盟。关于这一点，喜喜母婴创始人徐S有着自己的坚持与规划。
在喜喜缺乏资金的档口，也曾有风险投资机构愿意拿出3000万投给喜喜，希望喜喜能够快速开店，像快捷酒店一样开直营店或者在全国开放进行加盟连锁的模式。徐S告诉《中国连锁》记者，由于在国内没有模仿对象，喜喜对加盟非常谨慎，以喜喜当时的情况，极限的速度是一年开4家店，如果速度过快，对于喜喜的品牌形象和妈妈来说都是极其不负责任的。“喜喜作为服务业和卖产品的并不一样，我们要靠去做客户、做业务来推进我们品牌的发展。所以我们的业务一定要坐稳，跟着品牌一起去推进。”一个负责任的企业家总是善于用长远的眼光看问题，徐S说她拒绝了巨额投资，虽然觉得可惜，但绝不后悔。
对于产妇来说，选择月子会所肯定是首选有连锁门店的，且规模越大信任度越高。这也正是喜喜月子中心在规范化的基础上放开加盟的主要原因。喜喜月子中心目前的直营店比例占到20%，剩下的80%则是加盟店。据徐S介绍，喜喜目前已经探索出三种加盟模式，以匹配不同的加盟商需求。第一种是品牌加盟模式，加盟商享有喜喜母婴的品牌使用权和门店经营权，喜喜方面收取每月10000元的固定服务费；第二种是委托管理，加盟商实际上是投资商的角色，品牌、技术、管理、人员等等都是由喜喜输出，喜喜每月收取营业额的5%作为管理费；第三种是技术加盟，喜喜母婴对外输出技术与管理方案，但不具备品牌使用权，加盟商需要拥有自己的品牌。这种模式比较适合三四线城市，本身又没有太多资金的加盟商。同时徐S也告诉记者，未来喜喜的城市发展战略是特大城市继续扩展直营店和拓展委托管理店，同时在其他城市开拓加盟商。
目前的我国月子会所硬件资源不外乎酒店型，独栋型，医疗型，家庭看护型等这几种。但尚不成熟时期的月子会所主要卖点以环境，设备，装修及房型为主，主拼硬件及概念，属于低质高价概念化阶段。首开酒店物业模式先河的徐S想的很明白，月子会所必须由粗放向精细化管理升级。“住，其实是一个载体，我们觉得核心问题是护理。住是酒店的专业，对我们来说，就是怎样把妈妈和宝宝护理好，我们就是要把精力用在最核心的东西上。”
月子会所属于高价低频的服务，客户服务周期短，需要不断拉新，但是开发客户的成本和风险又非常高，所以每开发一个客户，企业就要考虑怎样能带来持续的盈利。实际上，徐S所想到的精细化的延伸也正是喜喜盈利点的增加。喜喜月子打造了包括月子房、无痛开奶、产后修复、月嫂服务、母婴摄影等多项增值服务。将此类服务嫁接到坐月子产品上，使企业得以持续盈利。
不难看出，喜喜母婴的产业链日渐形成，行业模式也趋于成熟。
线上延伸解决痛点
如果说线下月子会所是喜喜母婴的核心根本，那么线上的延伸则是一个助力的加速。
“我们看重的更大的市场其实还是住家的客户，通过近5年来的调研发现，整个上海地区只有8%的产妇会在月子会所坐月子，而就整个中国来说也只占到1%的比例，实际上孕期和产后都存在旺盛的母婴服务需求，所以我们看重的更大的市场还是住家的客户。”徐S告诉记者，“但是线下服务的客户量还是有局限的，一个会所平均一个月也就能服务20多个客户，所以只有通过互联网模式才能把更多的孕产妇服务起来，将线上线下打通，客户可以在线上随时下单，找月嫂，营养师等，服务变得更加便捷。”
值得注意的是，喜喜母婴的经营之道就在于善于发现痛点并解决痛点。喜喜发现客户的困惑就在于无法找到放心满意的月嫂，而月嫂的痛点在于无法接受到好的培训，技能不能专业，接单难有延续性，导致工作不稳定，工资也很难稳定。针对这两方的需求，2015年12月，喜喜母婴推出“扫e嫂”微信服务号，并将其打造成为一个母婴健康管理+生活服务平台。在线下通过和家政公司与月嫂进行合作，对于月嫂进行统一专业化培训，建立信息档案，培训合格之后，将月嫂导入到扫e嫂平台上，对于月嫂的服务进行时间档期安排，以此来解决月嫂无法稳定接单的情况，而且在平台上可以对月嫂进行个人品牌的塑造，月嫂就能获得更多消费者的选择。同样，月嫂还能够获得喜喜月子会所的品牌信任背书，消费者能够在上面根据自己的需求进行选择，平台能够根据需求智能匹配多个服务方案，这样客户也能找到放心满意的月嫂。
据介绍，扫e嫂后台目前签约了10000多名月嫂，喜喜母婴自营月嫂占10%到20%，其余为合作月嫂。扫e嫂采取经纪人模式，经纪人可以向平台推荐月嫂，经过平台的培训和考核之后成为合作月嫂，经纪人管理自己的月嫂团队，每单从中抽成。扫e嫂将月嫂服务、产后调理、管理、婴儿服务等母婴服务切分成20多个品类，例如产后调理方案中有子宫修复、妊娠纹淡化等品类，婴儿服务有小儿推拿、婴童摄影、早教等。用户可以选择单一服务，也可以选择套餐服务。徐S表示，扫e嫂还会不断拓展品类，逐渐渗透到备孕期、换孕期、月子期、婴儿期、幼儿期，将消费生命周期从0-1岁拓展到学龄前。
有标准，还要有人才
和许多新兴产业相同，粗放的起步节奏让月子会所市场很快出现了良莠不齐的情况，行业发展面临重重隐忧。母婴保健国家标准工作组组长迟春戈在面对媒体采访时称，“母婴”@种脆弱群体的特殊性，决定了月子会所的服务必须是安全、科学、严谨、细致的。正是因为欠缺国家标准规范与引导，一些月子会所经营才会乱象丛生。
对此徐S表示，作为国内最早一批中的月子会所，起初的标准化并不成熟，但关键在于起步早，经过10年的打磨和沉淀，喜喜形成了成熟的单店标准化管理体系，在充分考虑不同城市类型、消费特征、人才供给等外部环境差异的基础上，从门店选址到本量利测算，从人员选拔到内部管理，都有明确的界定和规范。“后来新开的月子会所按照喜喜三年前五年前的标准来做是完全足够的，但是喜喜仍在不断创新尝试，有时候还会不惜通过试错来验证思路是不是正确。”
在消耗完市场先行者机遇优势后，月子会所将从粗放式逐渐转向精细化的竞争。更注重从业者素质和服务能力，更强调月子会所的品牌及口碑。从机会主义转向持续创新管理至上的持久战。
徐S坦言，目前喜喜母婴面临的最大问题也正是专业化人才缺口问题。喜喜母婴正在高速成长，由于属于新兴行业所以没有现成的人可以用，只能从其他行业招聘过来再进行培训，但专业人才的培养又肯定是需要一定的时间，所以人才供给是喜喜目前的+瓶颈。2016年，喜喜大学正式成立，专门用于培养专业的门店管理人才。
随着标准化的规范和培训机制的成熟，近两年喜喜开始进入快速扩张期。喜喜月子的目标是3年内开到50家的直营店，500家的加盟店。预计2019年全国会有5000家月子会所，喜喜争取占到10%的份额。按照徐S的想法，在经过了线上线下互相打通之后，喜喜母婴的产业链还会不断地往前和往后延伸，围绕母婴月子建立起良好的生态圈，从而将月子产业发展成为一个综合立体的模式。
母婴店培训总结范文第2篇
龙年掀起的新一波婴儿出生潮，令母婴用品行业这块巨额蛋糕再度引发各方关注。在武汉，市场蛋糕同样不小。“武汉有1000万人口，孕婴童市场的份额不在少数。”从事母婴行业十余年、武汉拓致产业规划咨询有限公司总经理郭旭东表示。
近几年，江城孕婴童相关机构遍地开花。从社区小店到母婴连锁，再到高端超市百货和众多早教培训机构，市场看似已经饱和。但在众多投资者看来，武汉市场仍然有巨大的机会。
“‘孩子王’万达经开店将于本月26日开始试营业。”昨日，全国母婴童零售连锁品牌“孩子王”总经理徐伟宏告诉本报。就在上个月，“孩子王”在汉高调宣布将在7―8月进驻武汉市场，打造两家一站式孕婴童主题SHOPPING MALL。
商机巨大，市场乱象也不少。库存高、行业鱼龙混杂、资本捞一票就走等心态，孕婴童产业的快速扩张期过后，会不会成为下一个体育用品行业？
万亿蛋糕下的诱惑
两年前，单身的陈欣（化名）还没想过自己会开店。但是随着她快速地结婚、生子，开一家与母婴产业有关的店，成为她现在思考最多的问题。
“已经开始选址了，准备做一个社区内的儿童游乐室。”陈欣说，随着自己和身边的朋友纷纷在近几年生孩子，以前从未关注的母婴行业，如今强力吸引着自己，她十分看好该行业的“钱途”。
根据国家统计局预测，自2005年开始到2020年，中国将迎来第四次人口出生高峰。每年新增婴儿数量在1600万左右，若累计计算，0～6岁婴幼儿数量达到1亿多，第五次婴儿潮预计在2025年左右出现。
婴童产业研究中心公布的一项数据显示，2011年中国0-12岁的婴童市场总规模已达1.15万亿元，按照近几年婴童市场15%左右的高增速，到2015年，婴童市场将达到两万亿元的规模。
连日来，记者走访武汉三镇多个新建小区，发现几乎每个小区都有至少两三家母婴店，且都是在近两至5年内开业的。
除了开在小区的母婴店，毗邻商业区、依托商场的母婴连锁店和早教机构也遍地开花。在香港路武汉市妇幼附近，就有聚集了妈咪GO、贝贝熊、小阿福等知名店铺和众多中小母婴店。
巨大的市场蛋糕，还在不断吸引着机构进入。“国内目前约有2000个成婴品牌，不到1200个品牌进入了武汉市场。”郭旭东认为，很多品牌会在未来2～3年内集中涌入，先开系统店，“摸清”水深后再开专卖店。
资金涌入，或再洗牌
事实上，盯上孕婴童市场巨大潜力的社会资金为数不少。“我们几个自然人出资了几千万。”武汉本土一家大型儿童SHOPPING MALL总经理向记者介绍，他自己有15年以上的商业地产经验，但因看好儿童产业，开发一站式儿童城。据其透露，月底该儿童城将获得民政部门的授牌，将筹建少儿托管实验基地。
郭旭东介绍，近年来，有不下数十个PE涌入母婴行业，例如英氏已经获得了4轮融资、贝贝熊也获得了两轮融资。
投中集团去年的统计数据显示，近6年来我国母婴行业共有38笔VC/PE融资案例，涉及24家企业，累计披露融资规模达33.12亿元。
在某外资婴幼儿食品集团武汉分公司工作多年的陈小姐介绍，近一年来，武汉孕婴童行业开始出现轻微洗牌现象，大型连锁母婴机构开始收购小的母婴门店，“未来几年，行业也将从暴利转向压缩利润的时代”。
苏宁宣称，将率先开设红孩子实体店。分析人士认为，这将对传统的线上或者线下母婴销售渠道产生冲击，中国母婴产品市场竞争格局有望进一步洗牌。
高库存下的隐忧
今年初，在巨亏近20亿元、关闭1821家门店的2012年业绩报告出炉后，李宁集团一改颓态，高调宣布进军童装市场。然而，李宁的积极转型，并未迎来市场的叫好。
2012年，整个体育服装品牌集体触礁。净利润下滑、高库存、大幅关店及订货会数据下滑等一系列问题都在这一年集中爆发，业内人士称，该行业眼下的困境正是为前几年疯狂扩张而买单。
对于李宁的转型，有业内人士表示担忧：眼下的孕婴童市场，与2000年初的体育用品市场几乎如出一辙：资金涌入、快速扩张、新品牌不断涌现，高库存。那么，孕婴童产业真的会成为下一个体育用品产业吗？
不过，也有业内人士对此并不认同。在他们看来，孩子的花销是刚性需求，二三线城市还有巨大的市场空间，他们认为，孕婴童市场将迎来黄金发展的20年。
郭旭东分析，支撑母婴市场迅速发展的点是刚性需求，“比如孩子的衣服，小了就得换，不像体育服饰，可穿可不穿。”
母婴店培训总结范文第3篇
三万元如何做老板？
“忒麻烦了吧？”看着妻子开出的购物清单，焦辉忍不住小声嘟囔。
1999年，17岁的焦辉怀着对未来的无限憧憬来到北京。然而在这座陌生的城市里，仅有高职学历的他，只能靠打散工、出劳力赚些微薄的工资。一年后，他才终于找到第一份正式工作――在一家快递公司当业务员。
从此开始终日奔波。焦辉曾有的全部梦想仿佛都淹没在熙来攘往的人群中。如是六年。六年之后，他终于有了3万多元的存款。他是多么想给刚刚成婚的妻子一个安稳的生活，他是多么想给即将出世的孩子一个美好的未来……然而以这样的积累速度，要想在这座城市安家立业何其之难！焦辉欲哭无泪。
2007年初，孩子呱呱落地。妻子辞了工，专心在家坐月子、带孩子。生活的重担一下子全压在焦辉身上。为这娘俩采购吃穿用的重任，自然而然也落在他头上。在快递公司上班，好不容易轮到他休息，他还得东奔西跑好几个商场，有时候甚至得在同一个商场里的不同楼层转悠，才能把妻子交代的东西给办齐。
同事见他这样辛苦，忍不住支招：“你去婴达喜啊。那地儿东西特专业，也便宜，想买的一次就能全买到。”焦辉赶到婴达喜母婴护理用品店一看，可不是，从孩子和妻子吃的、用的到穿的……应有尽有。不光有知名品牌，还有一些他闻所未闻见所未见的产品，譬如孩子的抗菌内衣。而且价格比商场里便宜不少！
焦辉一次性把东西搬回家，赶紧上网搜索“婴达喜”。这是一家专业的母婴护理用品连锁公司，短短半年就已经在北京遍地开花。
“现在一家就一个孩子，所有大人都围着这一个孩子忙活。从怀孕开始就没少作准备；孩子出生后更不用说，奶粉、尿不湿，全给孩子买最好的。咱大人宁可少花点也得给孩子吃最好的、用最好的。”已为人父的焦辉顿时眼前一亮，“都说女人和小孩的钱最好赚。按网站上的介绍，开家婴达喜门店投资也不大。这不正是自己梦寐以求的小本创业项目吗？”
他当即决定到婴达喜总部考察，自己开店做老板。
乱战1200亿母婴市场
三万元就想当老板？开什么玩笑？熟悉焦辉的人都对他的决定嗤之以鼻。
焦辉却掰着手指给记者算了一笔账：小孩刚出生时每月奶粉一般要两罐，4个月后基本需要4罐，按每罐150元计，一年便花费六七千元；尿片也是一项重要开支，按每天五块尿片计，一年需花3000多元；孩子的奶瓶需要6个左右，按每个40元计，再加上奶嘴花费，也花了约500元；此外加上小勺小碗、图书、画片、童车、家具、童装、玩具等，一年花费约两万元。“这还只是小孩从出生到一周岁的花费，而且这些被消费的产品还只是中档品牌。”
中国的母婴护理用品市场到底有多大？
据统计，中国大陆每年新生婴儿1600万，0～3岁的婴幼儿约6900万。随着千禧宝宝潮、金猪宝宝潮、奥运宝宝潮等新一轮生育高峰接踵而至，这一数据还将遽增。目前超过半数的中国城市家庭，0～6岁婴幼儿每月花费占家庭总收入的20％以上。而且随着人们生活水平和受教育程度的提高，越来越多的家庭将更关注婴幼儿用品的安全性、教育性和个性化。调查显示，目前中国母婴产品市场规模大约为1200亿元，并且有望保持年均15%的增长率，2010年该市场规模将达到1700亿元。
然而这一市场目前正是“乱”字当头。因为投资门槛不高，一般3～15万元左右，大大小小的母婴店应运而生。在日益激烈的竞争中，个人投资的母婴店困于资金和规模，往往货品不全，拿价较高，有些甚至流于“杂货铺”式的经营。而行业老大老二，很少实体店，基本通过DM直投和B2C电子商务网站扩张。
乱世出英雄
2007年7月。北京回龙观。焦辉的婴达喜母婴护理用品店开门迎宾。从签约到正式开张，仅用了半个多月，而且一开张生意就异常火爆！
这一切都得益于婴达喜的ERP系统+督导管理模式。
婴达喜自主开发的EPR系统深入到每个连锁店，保证每天将门店的销售情况传回总部。总部分析统计后合理调配产品；与此同时，婴达喜采用督导负责制，一个督导负责10个门店，督导的业绩和门店的销售情况直接挂钩。首先督导会下到门店当地帮助加盟商选址；同时，督导会在当地进行市场调研，了解当地母婴产品的品牌、品种、价格以及当地的消费能力、消费习惯等等；在此基础上，督导会指导加盟商设计门店的产品线，包括该卖什么价格档次的产品、卖多少、什么时候卖、如何陈列；最后为加盟商量身定做设计一套开业方案，包括每一款产品销售技巧、日常促销活动、ERP系统和POS机的使用、母婴知识培训、会员的开发等。开业后，督导们还会频繁下店给予调整和指导。
2008年9月2日，记者走进店铺，正好看到焦辉专心为一对年轻父母推荐服装：“这个年纪的孩子非常好动，建议您可以试一下这种款式比较宽松的。”“这个季节健康、时尚是流行元素，孩子可能会更喜欢这款。”……据说在婴达喜督导的培训下，焦辉不到一个月就成了顾客眼中的“母婴知识专家”和“销售专家”。
闲下来后，焦辉喜滋滋地告诉记者：“一开店，我就挨个儿往回龙观附近社区的潜在客户家投递传单，甚至直接给这些客户打电话。当时客户们都很惊讶，问我怎么知道他们家里有小孩。其实我自己凭什么知道？之前公司就提供给我一份名单，上面有这些客户的名字、地址和联系方式。听说公司跟一些家庭类知名杂志长期合作，这是什么数据库营销。”说到这儿，焦辉腼腆一笑，“不过这些客户后来都成了我的会员。大概有1000多人吧。几乎每个人每个月都得来我这里买上千把百块钱的东西。”
婴达喜模式
凭借自己多年经验总结的实战操作系统，婴达喜总经理朱鹏播将婴达喜“一站式”门店的成功经验准确复制到加盟商的经营中，面向全国进行特许加盟授权。短短一年半，其加盟店就发展到300多家。
这也得益于婴达喜以“产品+服务”的会员制消费体系为基础，建立的特许加盟+B2C电子商务网站+DM直投目录模式。
一是产品，婴达喜不仅与国内外300多家母婴产品供应商达成协议，采用买断生产线、厂家定向生产、OEM贴牌生产、全国集团联采、品牌高级等方式，将价格做到行业内最低，同时陆续开发出婴达喜自有专利的国内第一件“抗菌除螨内衣”、抗菌玩具、抗菌日常用品等具有高科技含量和品牌壁垒的自有品牌，进一步树立婴达喜产品的竞争优势；
二是服务，婴达喜通过连锁加盟模式迅速做到300多家实体门店，堪称业内规模最大。朱鹏播充分利用加盟商本地资源，不仅做到了双赢，更利用门店的品牌影响力，将教育业的高端服务引进到母婴行业。如果成为婴达喜会员，在门店里你不仅能够实现“一站式”购物，接受婴达喜店内母婴顾问的育婴知识培训，更能享受婴达喜推出的各项增值项目，诸如婴儿泳疗抚触、婴儿理发、月护服务、产后恢复等一系列人性化服务。
价格和服务的优势使得婴达喜门店“开一家火一家”。
2007年8月，朱鹏播又专门聘请专业设计人员制作目录手册，发送到潜在消费群手中。只要拨通手册内提供的订购热线，顾客便可以在家等着送货上门――这是针对孕妇不方便出门购物的DM直投目录。而针对日益壮大的“80后妈咪”，婴达喜目前已经做了2000多个网店。这两者反过来又促进了门店销售，让加盟商无后顾之忧。
焦辉说，“刚开始的时候，我还犹豫我就这么3万多块钱，万一老婆孩子有个急用什么的。但是没想到2、3个月，我连本带利全收回来了。下一步，我还想着上公司的一些增值项目呢。”久违的笑容绽放在他脸上。
正如朱鹏播所说，“这是一份爱的事业，我们和加盟商一起，满怀着由衷的爱经营这份事业，我们也在这份事业中实现自己成功的梦想。”
母婴店培训总结范文第4篇
2010年3月30日，北京市丰台区总部基地，甫一见面，朱鹏播就把记者带往婴达喜新的样板店，“你看我们改变了什么?”
依然是温暖的粉色调装饰，店面设计却更为大气；产品依然琳琅满目，却比以前更为丰富；产品分区更是别具匠心……紧接着，朱鹏播向记者宣布，迄今为止，婴达喜母婴护理用品全国连锁店已经突破500家，规模堪称业内第一!
这不仅仅是数量上的一个巨变，更意味着婴达喜从一个母婴护理用品连锁巨头迈向行业领跑者的征途。而这一切，距离记者第一次采访婴达喜，仅仅过去了一年半。
婴达喜的DNA密码
一个企业的DNA密码，往往根植在老
2006年，当了十多年老板的朱鹏播，敏锐洞悉未来中国母婴护理用品市场的火爆，随后毅然转行，创办婴达喜。
这个市场究竟有多火爆?
据专家估算，这个市场有800亿元以上的容量，更有乐观者预言，其远景容量为5000亿元!
然而婴达喜出现之前，这一市场正是“乱”字当头。一边是“小而杂”。因为投资门槛不高，一般3万～15万元就能开个店，大大小小的母婴店应运而生。不过这些个人投资的母婴店往往受困于资金和规模，货品不全、拿价较高，有些甚至流于“杂货铺”式的经营，另一边是“大而单一”。真正的行业老大老二，很少实体门店，基本仅通过DM直投和B2C电子商务网站扩张。
质量和规模如何齐头并进?当时正是婴达喜打破这一屏障。2008年，朱鹏播凭借多年企业管理的经验，迅速实现门店从零到三百的网络构建。婴达喜欣欣向荣。
有此珠玉在前。市场后来者大多沿着婴达喜连锁模式前仆后继。市场竞争因此日益激烈。以至于到后来，有些连锁机构的公司LOGO、门店形象，全都抄袭自婴达喜。
――这究竟是恭维还是讽刺?朱鹏播哭笑不得。
倘若各使各的章法，大家共同做大盘子，倒还罢了。偏偏除此之外，一些所谓的连锁机构，收取高额费用，却对连锁门店的后期运作不闻不问；有些打着不收取费用的旗帜，实际上请君入瓮，后期通过高额货品或其他各种借口压榨门店……这就败坏了整个行业的形象。
沉淀了四年的朱鹏播开始思索：这个市场还有多大?婴达喜的路又该怎么走?
答案很简单。别看现在五花八门的母婴护理用品连锁店层出不穷，实则市场之乱比四年前有过之而无不及，真正有实力又有根基者却是凤毛麟角。
显然，这个市场还大有可为。而婴达喜，正要做这个行业真正的领跑者!
破茧
提升的动力不仅来自外部，同样源于内心。当整个行业沉迷于规模的扩大，或是圈钱的痛快时，婴达喜选择了一条向上的路。这种对自我的拷问，对未来的探索，无疑是艰难而又痛苦的。
2009年上半年，朱鹏播问了自己一个问题：曾经被人纷纷效仿的婴达喜连锁模式，它的精髓到底是什么?
从头再梳理一遍。一是“产品+服务”的会员制消费体系；二是督导负责制+ERP系统的管理模式；三是连锁门店+B2C电子商务网站+DM直投目录的营销模式。
其中拥有向上空间的突破口又在哪里?
“产品+服务”是婴达喜的基本功。修烁四年，婴达喜不仅采购了丰富的产品，而且陆续开发出自有专利的国内第一件“抗菌除螨内衣”、抗菌玩具、婴幼儿家具等具有高科技含量和品牌壁垒的自有产品，物美价廉，能够充分实现“一站式”购物。与此同时，会员还能享受婴达喜推出的诸如育婴知识培训、婴儿理发、月护等各种增值服务。基本功这一点，婴达喜堪称做到了极致。
在此基础上，再审视管理模式。一般流程是门店初定后，婴达喜的督导下到门店当地市场调研，主要是了解当地母婴产品的品牌、品种、价格以及当地的消费能力、消费习惯等，然后帮助选址，继而设计门店产品线，定做门店销售方案，最后根据实际销售情况进行调整。这种思路初期运行效果的确不错。然而婴达喜迅猛发展，扩张至全国各地，这样一来就很容易出现全国布局不均，这个地方的门店“吃不饱”，那个地方的门店又“太撑”的状况。
看来，需要补足的正是这个地方!
朱鹏播感到自己终于抓住了真正的源头，兴奋不已。他和他的团队开始通宵达旦地讨论验证：反向思维怎么样?先布局，再开荒。沿着这个思路，原先的营销模式也可以跳脱出来，更上一层楼!既如此，这个思路具体又该怎么执行，有没有可行性……
从开始探索到整个方案出炉，虽然只有短短三个月，却是婴达喜一次观念的突破，更是建立在扎实的基本功之上，一次从量变到质变的过程。
赚钱才是硬道理
“我家几口人?都是干什么的?存款有多少?……你们管那么多干嘛!”想要开办婴达喜门店的人们，无数次不解地对着婴达喜工作人员嚷嚷。
想不到这却是朱鹏播提升婴达喜的绝妙一步。
首先是布局。婴达喜再次明确了以二三线城市为主导的市场布局，随后重新进行市场调研。这次市场调研主要从各个目标城市的面积、人口、婴幼儿数量乃至当地GDP、社会零售商品总额、消费市场份额等参数人手，核算出当地的母婴护理用品市场额度。假设该城市有一个月消赞1000万元级别的市场，根据婴达喜在全国的平均市场占有率，譬如10％，那么婴达喜在该城市的月销售收入就应该是100万元。100万元能够养活当地多少家婴达喜门店?一家100平方米的，还是一家50平方米的?算上毛利率，除去开店费用，答案一清二楚。
其次是对门店经营者的选择。找上门来的依然络绎不绝，但是考核远比以前严格。朱鹏播戏称就像银行考核贷款人的资质，“你以前干过什么，你家人什么状况，你存款多少，这都是考察你抗风险的心态和能力”，而且不仅要面试，有时候甚至还要笔试。当然，既然花心血选出佼佼者，婴达喜会更专注培养。
换言之，这两招是对婴达喜的升级。“要真养活不了，咱们打死也不在这地方开店；要真经营不了，咱们从一开始就别合作。”这种自信和霸气，源自过去四年500多家门店的骄人成绩。
除此之外，朱鹏播还有杀手锏――创新。毕竟赚钱才是硬道理。婴达喜如何保障门店确实赚钱?
一是对婴达喜产品线设计的革新。经过四年历练，现在婴达喜的产品全是畅销产品。这是其他初出茅庐的母婴用品连锁机构学不来的。再加上产品之间更巧妙的搭配和店面升级，朱鹏播力求“开一家店火一家店”。
二是对婴达喜整个营销模式的创新。其他母婴用品连锁机构的B2C电子商务网站和DM直投目录，大多只是一种摆设。然而婴达喜营销模式创新之后，却实实在在地做到了每一个门店和其B2C电子商务网站、DM直投目录的完全匹配。这就成为门店销售的另一个渠道。
这个新渠道如此强大。为此，朱鹏播特别向记者出示了一家门店的当月财务报表。赫然纸上的，这家仅50平方米的门店当月销售收入50万元，与其匹配的B2C电子商务网站和DM直投目录销售收入同样是50万元!
“这就是我们最独到的地方――实实在在地解决了让门店快速赚钱的办法!”
母婴店培训总结范文第5篇
玉林“俏贝儿”母婴科学护理服务中心的创始人――牟冬彬，这位曾经承受生活重压的下岗女工，下岗不失志，顽强拼搏，以爱心创业，由一名下岗女工而今成为企业老板的美丽变身，她那充满传奇色彩的创业经历，同样使得我们每一个人感动。
“俏贝儿”家庭的新成员
2009年7月10日，伴随着一阵阵“噼叭”、“噼叭”的鞭炮声Ⅱ自起，玉林市“俏贝儿”母婴科学护理服务中心教育路直营店正式隆重开业，这距离“俏贝儿”品牌广西总店――今年4月份才成立的位于城区清宁路的玉林市“俏贝儿”母婴科学护理服务中心，还不足3个月时间。
直营店开张当天，从熙熙攘攘的人群当中、从一些准妈妈幸福的眼光以及营业员、母婴护理咨询顾问忙碌的身影当中，我们似乎找到了答案。从总店到直营分店的开展，而且区内的南宁、梧州等地市的加盟分店也正在紧锣密鼓地筹备当中。如此种种火热的场景，充分证明了“俏贝儿”母婴护理品牌的市场号召力与影响力，同时也证明了广西“俏贝儿”品牌的引领人――牟冬彬的远见与实力。
艰难前行，立志以爱心创业
1997年，牟冬彬从一家集体企业下岗了。为了生活，更是为了一个心底的理想，曾经毕业于幼师学校的牟冬彬开始创办第一家幼儿园。
牟冬彬的第一家幼儿园开在乡镇一玉林镇上，那时乡镇的幼教市场远没有现在这么普遍，人们的意识也远没有现在这么注重幼儿教育。于是，牟冬彬怀着一颗火热的创业的心，一股脑儿地投入到乡镇幼儿园的工作中去。在同一个蓝天下，牟冬彬认为：乡村年幼儿童应该拥有与城区儿童一样的欢乐童年，应该享受到同样的关爱。“我完全是以一种‘新科学、新理念’的服务模式来赢得幼儿家长的认同和肯定的”，牟冬彬说起当年创业情形时依然满怀激动。
功夫不负有心人。以爱心赢取真心、赢得幼儿家长的信任。第一家幼儿园在牟冬彬倡导的“新科学、新理念”服务模式带动下，从最初的几个小孩就读，到后面愈来愈多，往往是还没到开学的那一天就有很多家长带着小孩来报名订座就读。
牟冬彬成功创办幼儿园实现了自己的初衷：以爱心创业，实现理想，丰富自己的人生。随着第一个幼儿园的成功创办，细心的牟冬彬发现了幼教市场的广阔，于是她在兴业、桂平、玉林城区等连续开办了几个幼儿园，并且也都获得了成功，得到了丰厚的回报。
缘结“俏贝儿”
随着幼儿园开办愈来愈多，战线拉长，并且幼教市场竞争也愈来愈激烈，面临更多“同质化”的竞争也迫使牟冬彬开始思考幼教领域的事业前景来。
从2003年开始，善于总结和捕捉机会的牟冬彬开始把目光转向关注母婴护理服务领域。“只有避开幼教市场‘同质化’竞争锋芒，把幼教市场服务推向前移――做母婴护理项目，做到‘人无我有，人有我先’，这样才能立于不败之地。”牟冬彬说。
而牟冬彬与“俏贝儿”的结缘，还是源于同学的启发。有一天，同学说自己的朋友需要一个保姆，就问牟冬彬的幼儿园是否有多余的老师。牟冬彬似懂非懂地问同学需要怎样的保姆，同学就说到了母婴护理服务这方面的内容。在幼教领域摸爬带滚打多年的牟冬彬，她敏锐地意识到自己今后事业努力的方向了：向母婴护理行业领军，做幼教服务的前端，做别人还没有意识到的行业，母婴护理行业大有可为!
精明的牟冬彬很快就从网上了解到了母婴护理的品牌――“俏贝儿”母婴科学护理服务中心。她发现，“俏贝儿”母婴科学护理服务中心是一家从国外引进的，集婴幼儿服务、母婴护理及妈咪产后恢复服务于一体的大型专业服务机构，它拥有严格的技术培训和科学的管理，为社会培养了一大批专业化的母婴护理服务人员，而且目前全中国仅有山东德州一家。
正所谓“性格决定命运”。要强的牟冬彬拥有着果敢决断的性格，她认定的事情说干就干，立即行动。于是牟冬彬立马坐上了飞往山东德州的飞机，一股脑儿地扎，＼“俏贝儿”中国总部――山东德州公司埋头学习母婴护理专业知识。原来需要两个月的学习，由于牟冬彬废寝忘食、连续作战，仅用6天6夜的时间学习，经严格考核，并且获得通过。于是，幸运女神再次降临到勤奋的牟冬彬头上――她获得了“俏贝儿”品牌在广西的推广权。从此，牟冬彬就与“俏贝儿”结下了不解之缘。
“俏贝儿”步入正轨
从幼教市场成功转型进入到母婴护理领域的牟冬彬，干一行爱一行就专一行，行行都当作事业来干。牟冬彬首先对比了区内的南宁、柳州等地的家政服务市场，她发现母婴护理服务行业在我国南方还不够成熟。市场的不成熟说明了市场的广阔，也证明了自己选择作为行业先行者、引领者的正确，同时牟冬彬还作好了要作一名成功的先行者的准备。
有着十多年幼教经历的牟冬彬，从事母婴护理似乎也驾轻就熟，如鱼得水。她了解幼儿家长的烦恼，也了解准妈咪及初生儿家庭的需求。牟冬彬首家推出“俏贝儿”的王牌服务项目――月嫂与育儿嫂；跟着接连推出满月发汗排毒、无痛按摩催乳、月子汤等；针对婴幼儿特点，她还引进了针对0―3岁婴幼儿的早期教育亲亲班。
“客户的满意是‘俏贝儿’永恒的追求，同时也是‘俏贝儿’品牌成功的法宝。”牟冬彬清醒地认识到，“客户就是上帝”不是只说在嘴上，更要践行于点滴服务、管理工作中。为此，牟冬彬在复制“俏贝儿”公司优秀管理制度的基础上，更是开创性地把客户也吸纳进来，把客户作为公司员工管理制度的服务评判主体，对公司员工实行培训一考核一上岗一考核一定级的良性成长管理制度。从一份份客户亲笔题写评语的《俏贝儿服务信息反馈表》中，透过那些中肯、赞赏、温馨的评语，我们似乎真切地看到了一个个“俏贝儿”客户那舒心、幸福的微笑。
有人说，在自己熟悉的领域里拼搏更加容易成功。牟冬彬正是凭着对幼教市场与母婴护理的天然联系的深度了解，凭着一股只许成功不许失败的拼搏韧劲，还凭着母婴护理“俏贝儿”品牌的真挚关爱与细致服务，牟冬彬带领着她的玉林市“俏贝儿”母婴科学护理服务中心遂步进入了良性循环的成功发展轨道。
用爱心创业，以真值回馈社会
牟冬彬与她的玉林市“俏贝儿”母婴科学护理服务中心在广西母婴护理领域成功地开创出一片天地之后，善良的牟冬彬想得更多是如何回馈社会，多种方式来回报社会。
母婴店培训总结范文第6篇
几度辗转做母婴用品
1984年，王竞捷出生在通州一个富足家庭，父母均为商人。因为没有经济负担，家里没指望他赚钱养家，用父亲的话说：“你学什么都行，只要是学。”高考填报志愿时，成绩优异的王竞捷欣然选择了自己最喜欢的考古。
考古专业并不实用，接下来的实习着实让王竞捷犯了难。无奈之下，他只好去旅行社打工，发发小广告，月工资500元。那时候，跑遍了京城的大街小巷，遭人白眼、被居委会大妈轰是常有的事儿。但王竞捷丝毫没觉得不体面，在他看来没有高低贵贱之分，只是工种的不同。迎来送往，直观地接触社会，他乐在其中。小半年之后，他签了一个单，挣到了人生的第一桶金――1万元。
顺势而起，王竞捷开了一个旅行社，主要帮人定机票，炒炒单，有一搭没一搭的，资源越来越少。爸爸看到儿子现在的状况并非长久之计，决定帮他一把，“自己弄一个公司，敢吗？”王竞捷眼睛发亮：“敢啊，那有什么不敢的。”恰巧，爸爸有个朋友生产印刷机器，把整个北方地区的销售都交给了王竞捷。
然而，好景不长，2008年经济危机，印刷行业全面瘫痪。调整经营思路之后，用户只需要交付10%的定金，机器就可以被拉走使用。其结果是，一年之中头3个月卖机器，后9个月收账。收账是个巨大的工程，酒桌上推杯换盏、阿谀奉承那套王竞捷实在做不来，他选择放弃，请来职业经理来打理公司的日常事务。
这次经历让王竞捷深刻地意识到绝不能干欠钱的活儿。本着这个出发点，他觉得零售业不错，古来有之，很有生命力，而且当买当结。正好有个契机，有位同学投身婚庆行业，王竞捷本想在这个领域分一杯羹，但调查后发现市场已接近饱和。王竞捷琢磨，既然“结婚”这站没赶上，那就赶下一站――生子。母婴这行是个绝对的朝阳产业，2008年底，北京虽说有一系列大店，但小店为数不多，市场空间还是很大。王竞捷了解到父亲的一位朋友在深圳开了7家母婴用品连锁店，每年的销售额有几千万，更加欣喜。
潜心一年钻门道
开母婴连锁的朋友说：“这个行业是很好，但恐怕不像你想象得那么简单。你先过来考察考察，就这几个部门，商品部、市场部、仓库、门店，你随便选。”王竞捷欣然前往，但拒绝了朋友提供的房子和车子，他知道这次是来学习，不是来度假的，他不想与普通员工有区分。如果员工认为此人肯定是老板的朋友，弄不好还是股东呢，那样的话，很多东西便接触不到，至少与真实情况有所差距。于是，王竞捷住进了10人一间的屋子，没空调，没抽水马桶，洗澡得拿个大桶打水，得趁热赶快往身上泼。
从仓库开始干起，整天点货码货，根本不用刻意记，条件反射似的，什么牌子，什么码，数量多少都在心里了。忙碌的时候，王竞捷偶尔也会充当送货司机，对门店的销售情况逐渐有了大概的认识。他开始思考，不同门店出货量有所差异，最大的原因就在于门店的选址。
原打算十天半月就打道回府，可没想到一呆就是一年。需要学习的东西太多了，怎么跟供货商打交道，怎么谈判，价格的浮动是多少，安全库存是多少……实际与想象真的不一样。尤其是南方人独到的经营理念更令王竞捷折服，比如进价100元的纸尿裤就卖99，利润就是销售100箱后的那个返点，钱挣到了不说，对周围又是一个打压；有时，1000箱纸尿裤加上返点一分钱都不挣，王竞捷纳闷，那干什么呢？1000箱纸尿裤配100箱赠品，原来如此，赠品也是钱。更甚者，加上赠品都不挣钱，那忙什么呢？每月卖1000箱店里配一个促销员；促销也没有，那赚什么呢？厂商把货摆在货架上就要交陈列费，一个门店每月800元，7个门店就是5600元。而且这只是一个品牌，所有品牌加在一起，房租水电全出来了。
2010年底，王竞捷的第一家母婴用品连锁店终于开业了。不仅解决了自己的就业问题，还雇佣了两个店员，他很满足。
慢慢地，在与顾客交流的过程中，王竞捷越发觉得自己缺乏点什么。在很多问题面前，他显得手足无措。这样下去不行，王竞捷想，我是一个很认真的人，孩子的事没小事，糊弄不得。而且我要对自己的选择负责，我要做就要做得专业。于是，他决定继续学习。
为求专业甘当育婴男
专业学习育婴师的人本身就不多，全北京市每年也就100来人，王竞捷更是北京市第一位持有高级育婴师资格证的男性。回想起来，一些细节仍能让他捧腹。
记得报名咨询的时候，工作人员一看是个男的，立刻问道：“先生，您是帮您朋友问吧？”“不是，我自己考。”那人愣了好一会儿之后立刻表现出很大的热情，“好的，好的，我帮您申请，培训费可以适当优惠，我们这里从来没遇到过男的呢。”
王竞捷所在的培训机构是全市最大的，一班20多人，还好有男老师。学生中有很多孕妇，有的不为考试，只是听听课，时不时还有家属陪同。开始，大家还以为他也是家属。王竞捷自己倒不在乎，可同学们在问一些有关生育的敏感问题之前总会回头看他一眼。每到这时候，他就一低头，意思是：你们问。
王竞捷把所学的知识全部运用到实际操作中，自己的生意不但从中获益，还帮助顾客解答许多实际问题。
比如，很多女性害怕妊娠纹或者体形走样，缺乏相关专业知识，盲目听信于铺天盖地的宣传。市面上有很多精油类的产品号称可以去预防或消除妊娠纹，但是其中的副作用一般人不一定知道。王竞捷会很耐心细致地跟客户解释：精油确实有效果，而且效果还不错，但是为什么不建议用精油？因为精油这种物质的渗透力很强，在孕期使用，会直接渗透到胎盘的循环系统中，对胎盘有很大影响。
说到刷牙，一般含氟牙膏中的氟化物就会堆积在体内，无法正常新陈代谢出来，从而影响胎儿。如何避免，两个办法：一是使用产妇专用的无氟牙膏，另一个就是用竹盐牙膏。
爱心源于内而形于外
育婴培训的第一节课就是职业道德课，可以概括为4个字――专业+爱心。王竞捷谨记这一点。
良好的服务是爱心的最好体现，他在店里最显眼位置挂出了“一站式母婴服务”的牌子。做这行，半夜送货是免不了的。有时候，客户只要两个奶嘴，毛利不足3元。王竞捷认为既然自称“一站式母婴服务”，承诺免费送货，必须无条件兑现。很多个深夜，王竞捷独自开着车去给客户送货，夜路难走，环境陌生。小区里违章停车多，进去难，出来更难。往返一趟2个小时实属正常，而且每次都是大汗淋漓。
王竞捷的母婴用品店位于妇幼医院旁边，经常有待产亲属光顾。说光顾，其实只是聊天。当顾客说道：预产期都过一个星期了，还没动静……作为一名专业的育婴师，王竞捷知道具体的专业知识，医生会告诉他，自己能做的只是缓解顾客的压力，让她不必那么紧张。于是，王竞捷说：“别担心，预产期提前延后一星期属于正常。”顾客接着聊：“你说生一个孩子多费劲，那么多家属陪着熬。”“那生下来他还管你叫爸呢！我不认为你这是埋怨，你是高兴的另外一种表现。”对方一听这话，乐了。
有些时候，产妇会不自觉地流露出焦躁情绪或莫名的压抑，偶尔赶上媳妇抱怨婆婆的，王竞捷便耐心开导：“这不是还有人给你带吗，要是老太太身体不好带不了，你上班累一天回来还得自己来，不能挑这么多啊！再说那是亲孙子，能诚心给你找事吗？”
专业、热情、服务周到、有爱心，还会说话儿，大家都很喜欢他，信赖他，经常有家长打电话或亲自来店里向王竞捷咨询问题。生意做到这份上也算一种成功，对于这一点，王竞捷很欣慰。
母婴店培训总结范文第7篇
刘凤佳到北京考察以后就签约开了一家母婴店。几个月的时间，店就开得红红火火。奶粉、纸尿裤、童装、玩具、推车等产品一应俱全，不仅 “自主产品+名牌产品”的商品结构被当地妈妈看成母婴店里的“苏宁”、“屈臣氏”，独具特色的产后恢复服务和宝宝泳疗，更是为她的店赢得了良好的口碑。
从起步到百万元资产老板，刘凤佳并没有用多久，德喜优化督导服务体系，为每个门店配备了一支多角色、高效率的督导服务团队，进行一对一的运营服务，从投资预算到选址、装修、培训，再到后期的陈列、招聘、促销，都是由同一个服务团队进行的，是24小时不间断的服务，以结果为导向的服务，在很短的时间内来高质量地满足门店的需求。
就这样，刘凤佳也慢慢跟着督导老师练就了自己的生意头脑，除了普通泳疗项目外，她还专门开设了贵宾室，普通泳疗一次只要几十元，贵宾室一次收费就达198、298元。虽然城市很小，可大家的消费能力其实都不低，特别是比较有钱的人家，因为面子问题，用什么都要最好的，贵宾室常常要提前预约才行。
通过“服务+产品”的经营模式，现在刘凤佳的店每年大约有100多万元的销售收入，一年之后家里就添了辆奥迪轿车，这让原本对她创业嗤之以鼻的老公也对她刮目相看。究竟是什么造就了这么一个创业神话呢？德喜市场招商总监冯美丹告诉记者，这正是德喜一对一的服务：督导了解当地市场情况甚至合作商的管理风格、家庭状况，在服务过程中，也就了解每一个店的优劣势和产品比例，每一批进货每一次促销，都能对症下药。
母婴店培训总结范文第8篇
一、全力做好特殊食品监管年度重点工作
1.深入开展保健食品行业专项清理整治。巩固前期工作成效，攻克工作难点。严厉打击以讲座、健康咨询、免费体验、专家义诊、组织旅游等任何形式销售不合格保健食品等违法行为。强化工作督查和现场检查，确保取得工作成效。
2、加快推进“两查两专”规范提升行动。今年重点对我县城乡结合部和农村经营单位进行规范提升，由各市场监管所负责本各辖区经营单位的规范工作，特殊食品监管科适时开展督导检查。
3.坚持问题导向，推进追溯体系建设。收集抽检监测、舆情事件、投诉举报等信息，分析研判辖区的突出问题，必要时组织开展专项检查。统一组织开展我县保健食品专项检查。统一经营环节追溯要求，推动大型连锁母婴店建立追溯体系。每个乡镇（街道办事处）选择一家特食经营户开展试点。
二、督促落实企业主体责任
1.落实自查报告制度。特殊食品经营者应建立自查制度，定期对食品安全状况进行检查评价。经营条件发生变化，不再符合食品安全要求的，食品经营者应当立即采取整改措施；有发生食品安全事故潜在风险的，应当立即停止食品经营活动，及时向本辖区市场监管部门报告。
2.强化食品安全人员培训考核。特殊食品经营单位要加强对食品安全管理人员培训和考核。市场监管所要对特殊食品经营企业食品安全管理人员进行监督抽查考核，特殊食品经营企业抽查考核覆盖率要达到70%以上。
三、开展食品安全放心工程建设攻坚行动，健全机制
1.开展保健食品专项治理。以生产日期、保质期的标注方式为重点，开展保健食品标签规范管理工作，严格落实保健食品标签标注警示用语规定。继续开展保健食品“五进”专项宣传，提高公众对保健食品科学认知能力。
2.开展国产婴幼儿配方乳粉质量提升行动。根据省局安排，落实总局《特殊食品经营监督检查指南》，加强对医院周边便利店、母婴店等婴幼儿配方乳粉经营者的日常监督检查力度。
3.加大监督抽检力度。聚焦公众关注度高、风险程度高、消费数量大的重点产品，加大抽检监测频次，提高抽检的问题发现率。实施经营环节加大对非法添加物、功效成分等指标的抽检监测力度。
4.加强区域隐患问题治理。以农村、城乡结合部等重
点区域超市、批发市场、母婴用品店等经营场所为重点领域，开展婴幼儿配方乳粉经营环节专项检查。完善风险会商机制，结合检查情况，针对问题集中区域或风险隐患，开展一次专项治理。严格按照国家和省级党委政府要求，督促企业落实肺炎疫情防控措施。
四、加强能力建设，推动监管水平提升
1.加强监管队伍业务能力。通过集中培训、以检带训等方式，组织开展法律法规等业务知识综合培训，加强和规范特殊食品安全检查员队伍建设，建立一支懂法律、懂业务、会办案、会执法的检查员队伍。
2.推进监管信息化。推广使用省食品生产经营监督管理平台，线上录入各级监督检查数据结果，逐步实现监督检查档案信息化。
3、提升应急处置能力。严格落实《省食品安全事故2小时报告及舆情事件24小时反馈制度》，定期调度统计事故舆情处置情况，比对分析事故舆情规律，形成典型案例指导基层处置。对同一类型多次发生舆情的，研判风险，深挖根源，必要时开展专项治理。
4、推进社会共治。加强特殊食品科普宣传，引导公众科学理性消费。树立“全系统一盘棋”思想，加强业务职能的横向协作，基层创新的调研指导。落实疫情防控要求，主动对接帮扶企业，组织专家力量提供专业化服务。
五、积极创新监管工作
母婴店培训总结范文第9篇
关键词：童洗护产品 市场态势 品类 渠道
中图分类号：F274 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）03-042-02
一、婴童产品市场规模大，成长趋势好
伴随着建国以来第三次人口出生高峰，截至2011年底，我国0—14岁人口已超过2.2亿，其中河南、广东、山东、四川、河北、湖南、安徽、江苏等8个省份都在1000万以上。与之对应，近些年来，我国的婴童用品产值增长迅速。国家统计局数据显示：2005年我国婴童用品行业的产值为1825亿元人民币（以下同），2006年为1954亿元，2007为2108亿元，2008年全年突破2200亿元。2008年以后至2011年，年均增长8%，2011年全行业的总产值约为2771亿元。2011年以后至2015年，按年均15%计，2015年预计总产值将接近5000亿元。若以企业供货价平均按零售价的70%折算到零售额口径估计，2011年我国婴童产品市场规模达到3959亿元的数值。按目前行业发展现状推算，预计未来5年内年均增长率为15%，届时，我国婴童产品总体市场规模（零售额）将随之显著增长，2015年有望达到6924亿元。显而易见，我国婴童产品市场呈现着市场规模大、成长趋势好的发展态势。
二、婴童洗护产品市场潜力大，多方面因素促进消费升级
婴童洗护产品是指0—12岁的婴儿、儿童（幼童、小童、中童）专用的身体洗浴产品（如沐浴露）、洗护发产品（如洗发水/洗发精/洗发露等）、面部护肤产品（如面霜/润肤霜/润肤乳等）、身体护肤产品（如润体霜/润肤油/按摩油等）、驱蚊止痒类产品（如花露水/驱蚊液/止痒凝露等）、防晒产品、护唇膏、臀部护理产品（如护臀膏/护臀霜等）、去痱爽身类产品（如痱子粉/爽身粉/花露水等）、湿巾（如臀部湿巾/手口湿巾/清洁湿巾等）以及洗手液、皂类产品、牙膏等。其中，前5小类为重点品类。
相对于近年来持续快速发展的我国婴童产品市场，婴童洗护产品市场这一块的崛起显得有些滞后，2011年婴童产品行业总产值达2771亿元，其中婴童洗护产品仅占5%，即138亿元，市场规模（零售额口径）仅约198亿元。这表明：我国婴童洗护产品市场极具上升空间、潜力很大。
综合婴童产品市场及婴童洗护产品市场发展态势，可以预见，未来5年我国婴童洗护产品市场将迎来较高速增长，并推动消费升级。上述判断主要基于以下三方面理由：一是稳定的消费人群。0岁至6岁的婴童是婴童洗护产品的最主要消费群体，根据第六次全国人口普查数据预测，我国2011年至2015年每年0岁至6岁的婴童数量均达到9000多万，且呈小幅走高趋势，2015年0岁至6岁的婴童数量将超过9600万。毫无疑问，目标群体庞大的人口基数势必带来稳定的市场需求。二是消费意愿的上升。时至今日，无论城市还是农村，婴童必须使用专用的洗护产品的概念已经深入人心，这必然驱使婴童的父母将婴童洗护产品纳入不可或缺的消费范畴。进一步而言，在计划生育政策背景下，婴童往往由父母双方两代人共同抚养，而随着生活水平的不断提高，加之受市场环境等多方面因素影响，父母的安全意识不断增强，对于孩子健康、安全等方面投入意愿较以往更强烈，其中对婴童洗护产品的需求自然趋向于更加专业、安全、有效，即便需要更多的开支，由此势必推动消费升级。三是消售渠道升级。近几年，婴童洗护产品销售渠道的增加为消费者提供了更多的资讯与便利，特别是网络、目录销售以及多品牌一站式专卖店的涌现，为一些在二、三、四线城市甚至原先更边缘化的消费者提供了更多的婴童洗护产品购买通路选择。这种消售渠道的升级，无疑会有助于提高婴童洗护产品的市场渗透率，进而推升该类产品的消费能量。
三、婴童洗护产品市场竞争格局
细数之下，目前市场现有的婴童洗护产品品牌多达上百个，其中强生、贝亲、爱护、嗳呵、孩儿面，青蛙王子、宝宝金水、郁美净等品牌历经多年运作，形成为全国性品牌，市场份额占据优势。但从市场覆盖面角度看，真正实现全覆盖的并不多，更多的还只是区域性品牌。
婴童洗护产品市场上的主要竞争品牌产品细分程度高、系列性强，通常为全品类品牌。主要品牌强生、贝亲、嗳呵、孩儿面、青蛙王子、郁美净等，产品线触及到各个品类且显示出总体上的强势。以重点品类市场份额分析：强生在洗护发，身体洗浴，面部护肤和身体护肤品类处于遥遥领先，起码占据半壁江山，而且，强生在这些品类上的优势，在0—3岁年龄段的婴童消费中表现更为明显；其他品牌如贝亲、孩儿面、青蛙王子、宝宝金水等等，瓜分剩余的一半市场份额。在驱蚊止痒品类上，六神宝宝和宝宝金水超越强生成为主角。
婴童洗护产品市场竞争还体现在目标对象的扩充方面。毫无疑问，婴童洗护产品市场是对品牌关注度较高的市场，基于此，近年来，强生、贝亲等许多知名品牌纷纷拓展领地，不约而同地将目标消费者从原有的0—6岁婴幼儿扩充至6—12岁儿童，延伸或丰富产品线，着力角逐儿童洗护产品市场。
此外，加强营销组合也是婴童洗护产品市场竞争的重要表现。近年来，婴童洗护产品主要品牌营销呈现重视天然、安全产品研发，渠道合作，以及促销创新的特征。本文选择嗳呵品牌为标杆加以佐证。
ELSKER（嗳呵）于2006年在上海成立，是专业的母婴用品生产商和销售商。嗳呵与丹麦著名天然有机护肤品牌Urtekram合作，研发的婴童洗护产品分为嗳呵天然系列、嗳呵有机系列、儿童功夫熊猫系列及ELSKER丹麦系列等四大系列。嗳呵品牌贯穿着绿色、安全、健康、高品质的绿色生态婴童护理理念，对于原料使用有严格规定，产品针对0—6岁婴幼儿研发设计，非常注重贴合男女婴童的不同肤质，全部选取有机天然植物原料，以期为婴幼儿缔造零负担护理。这些年来，嗳呵通过渠道合作建立起覆盖全国的服务网络。目前嗳呵旗下产品已全面进入沃尔玛、大润发、家乐福、易初莲花、欧尚、乐购、百佳、物美、华润等大型卖场、超市；嗳呵还受到国内知名母婴连锁店及母婴类目录营销商的全力推荐，短短几年内，嗳呵与具有良好品牌效应的连锁型母婴实体店如爱婴室、丽婴房、贝贝熊、乐友等合作初见成效，共计覆盖约2000个门店。在销售促进方面，嗳呵对于直供的连锁母婴店，以零售价格的6折供货；对于小品牌母婴店或是单店，嗳呵一般以6折给经销商，经销商再以7.5～8折的价格供货给母婴店。尚需一提的是，每当新品上市或是母婴店有新进员工时，嗳呵会对母婴店导购人员给予极为细致严谨的专业培训，以保证专业服务及促销的成效。
上述市场竞争格局描述与分析表明，婴童洗护产品市场竞争趋于激烈，不仅在品类领域，而且目标对象扩充至儿童年龄段。与此同时，也可发现：无论品牌市场覆盖面，还是品类细分市场角逐的现状，都表明，我国婴童洗护产品市场尚未分割完毕，空间依然很大。
四、婴童洗护产品的消费特征
通过对婴童洗护产品各品类消费现状进行全盘扫描，消费者对各品类的使用特点、购买习惯、影响因素等可以得到初步认识。
基于安全因素，父母基本给目标消费者使用婴童专用的洗护产品。就使用率来看，在身体洗浴产品等重点品类中，使用婴童专用产品的比例达到80%以上，特别在面部和身体护肤品类，婴童专用产品使用比例超过90%。从消费量来分析，婴童洗护产品的消费，目前仍然相对集中于基础的日常洗护类产品，特别是洗护发、身体洗浴和面部护肤产品，产品渗透率均较高，其共计要占总消费量的七成。
分类别考察：洗护发产品的使用率，购买频率和单次购买花费均最高，因此所占年花费比例也最高，达到1/3。身体洗浴和面部护肤产品的使用率和单次花费都非常接近。由于身体洗浴产品的购买频率比较高，因此占年总花费的比例要高于面部护肤产品。身体护肤产品由于使用率最低，仅占年花费的10%。驱蚊止痒产品的使用率虽高于身体护肤产品，但购买频率和单次花费均最低，在年花费的占比最低，约为7%。
分年龄考察：各年龄段对婴童洗护产品的使用同整体品类使用趋势类似，也就是洗护发、身体洗浴和面部护肤产品同样为最主要使用的护理产品。但不同年龄段的目标对象在洗护产品使用上侧重点有所不同。随着年龄的增长，目标消费者在身体洗浴，驱蚊止痒、去痱爽身，湿巾和臀部护理产品上的使用率递减；在洗护发、牙膏、皂类、洗手液、护唇膏和防晒产品上的使用递增。
从购买渠道考察：综合超市或卖场都是目前婴童洗护产品最主要的购买渠道，其次是百货商场和母婴用品实体店。3岁以下的婴童父母中，选择母婴用品实体专卖店，以及网店或目录销售的比重相对突出。
特别要指出的是，两年多前，强生公司婴儿洗发水被检出含有微量二恶烷和季铵盐-15，引起了社会广泛关注，也使得婴童洗护产品的购买者越来越理性，不再盲从品牌的广告宣传，而是更加偏重产品的安全性，比如产品本身所含成份的生物可分解性与否、成分标示是否清晰、有无权威机构认证等。
五、婴童洗护产品销售渠道的特点
总体而言，我国婴童洗护产品市场仍然处在发展阶段，其主要销售渠道包括了商场/超市、品牌专卖店、传统市场、母婴店、电子商务、目录销售等。就目前看，卖场、超市仍为婴童洗护产品销售的主渠道，而新型销售渠道日益获得年轻家长的喜爱。从发展趋势分析，今后的几年中，各个渠道仍然将保持稳定的增长，其中作为新型销售渠道的电商、目录销售，特别是母婴店渠道将会有所扩大，促使其发展的驱动力主要来自80后父母对便捷购物模式和新颖购物体验的需求，以及资本逐利需求。对此，本文拟作重点分析：
母婴店指主营孕产妇、婴儿（0—1岁）、幼儿（1—3岁）、小童（4—6岁）、中童（7—12岁）产品的产品零售专营店。母婴店包括实体店、综合店（含实体店、网店、目录和电话销售）等两种。
母婴店渠道发展趋势看好，是由于它自身发展的多元化。与卖场相比，以丽婴房、贝因美等为标杆的母婴实体店的优势在于：一站式购物、产品齐全；地理位置优越、交通便利（母婴店一般开在社区、市区商业街及妇婴医院周边）；新品一般配有导购，有更详细的新品介绍。在超大城市和一线城市，母婴实体店渠道受电子商务渠道影响较多，在该类城市中，由于电子商务发展迅猛，消费者出于对消费的便捷性需求，除卖场、超市外，消费者较多选择通过电子商务渠道购买婴童洗护产品，母婴实体店渠道成为消费者在购买其他产品时“顺带购买婴童洗护产品”的场所，成为厂家进行“品牌展示”的场所，成为店家“丰富店面产品品类、促进消费者连带消费”的重要手段。由此，使得母婴店实体门店形式变得更加丰富多样，形成超市/卖场型、百货精品型、专卖店型等多样化发展的局面。其中，超市型为主流，发展迅速，超市型的营业面积大多在50～200平方米，卖场型的营业面积可达数千平方米；百货精品型有少数著名外资品牌（如贝纳通）和国内知名品牌（宝大祥），品类齐全，品牌众多，主要借鉴商场运作和商场专柜陈列方式，彰显品牌形象；专卖店型以业内著名品牌厂家的婴童洗护产品等为主。
母婴店的发展势头还体现在连锁系统扩张提速。连锁经营拓展分为两类，一类是厂家品牌加盟店的拓展，部分或有直营店；另一类是地区市场零售商直营店的拓展，部分或有加盟店。连锁（综合）店通常是除拥有实体店以外，还同时具有网店/目录销售，乐友、爱婴室等都属此类。伴随婴童洗护产品市场的发展，母婴店连锁系统加速扩张，目前已出现销售规模过亿元甚至达到2～3亿元的覆盖多个省市的跨地区的连锁系统品牌，如北京的乐友和丽家宝贝、杭州的贝因美、上海的丽婴房、爱婴室，江苏的婴之岛、贝贝熊等均为各地连锁系统的代表品牌，其大多拥有几十个到数百个连锁店，且品牌在全国多个省市的范围内有较大影响力。
六、结论
鉴于我国婴童洗护产品市场发展空间大，高速增长可期，现时市场机会良好，企业具有相应资源，应把握时机，延伸产品线，培育新的增长点，着力开发婴童洗护产品。与此同时，无论是产品市场销售格局还是消费者需求特征方面情形都表明，婴童洗护产品之中，面部护肤、身体沐浴和洗护发产品市场容量居前，市场空间和潜力也最大，应作为企业首先切入并重点发展的产品品类。
前文描述与分析显示，较之于卖场，母婴店具有一站式购物、产品齐全；地理位置优越、开设在社区、市区商业街及妇婴医院周边所带来的购买便利；以及对于新品配有导购，有更详细的新品介绍等等通路优势，得到年轻家庭的偏爱，是发展趋势和成长性最好的婴童洗护产品销售渠道。据此，企业应将其列为产品入市的首选渠道，并优先选择进入大型连锁系统，以有助于提高单店销售效率。与此同时，企业还必须考虑电子商务的销售作用对品牌的贡献，适时建设好线上通路。
最后，当产品进入市场之际，企业要根据实际需要，适时组织多种形式的婴童活动和亲子活动，力求迅速提升品牌知名度、好感度，并促进消费者的品牌忠诚度。
参考文献：
1.国家统计局.第六次全国人口普查主要数据公告，2011.4
2.北京中研华泰产业研究院.中国婴幼儿洗护用品行业市场现状及投资策略研究报告，2012.5
3.刘革.成长型企业的新型渠道[J].销售市场，2012（10）
母婴店培训总结范文第10篇
作为母婴行业的一个门外汉，刚“出生”不久的“孩子王”，在大本营南京的建邺万达广场开出了它的第一家实体旗舰店，7000多平！而那时的母婴店渠道，主流还是街边百八十平的夫妻店以及100、200平的品牌连锁店。
孩子王一朝震惊业界！
6年后的同一天，2015年12月18号，“孩子王”的第100家门店正式开业。
如今，孩子王已在16个省份、50多个城市开了110家门店，平均店面面积达到5000平米，销售额也“数倍于（2014年底的）20亿”。在此期间，孩子王已先后获得两轮、共1.55亿美元融资，目前估值已高达10亿美元，成为名副其实的“独角兽”企业。
时间回到2006年，汪建国将自己一手打造的“五星电器”，作价1.8亿美元卖给了百思买。
彼时，五星电器虽然已是国内第三大家电连锁，但早已错过了发展的黄金时机，再想比肩老大和老二已基本没有可能。这成为汪建国团队所有人心中一个大大的遗憾。
但是，五星电器的经历也给王建国和他的团队留下了三笔重要的财富：
1. 大笔的资金；
2. 久经磨合的团队；
3. 丰富的连锁渠道运作经验。
当然，除此之外，还有一笔更加重要的精神财富，那就是对于如何讲一个资本喜欢听的故事，并利用资本高举高打迅速打造品牌有了深刻认识。
2009年，汪建国从五星电器全身而退，带着两个副总裁和几位核心员工重新创业。
做母婴，赚小孩的钱
创业做什么？
我相信汪建国和团队肯定为此纠结过。但彼时，我觉得所有人应该有两个基本的共识：
1. 首选肯定是做自己擅长的消费品领域和流通环节；
2. 有足够的市场空间，并有迅速做成行业龙头的机会。
实在不行，完全可以像其他许多功成身退的企业家一样，利用自身的名气和经验，转型成为风险投资人。
做了一圈细致的筛选和深入的思考之后，他们初步选了几个生意方向：赚小孩的钱、赚农村市场的钱以及赚有钱人的钱。孩子王瞄准的方向便是“赚孩子的钱”。如今，五星控股在其他两个方向上也均有所布局。
真正决定进入母婴市场前，汪建国又请了世界知名咨询公司罗兰贝格做了一番深入的市场调查。具体的报告我们不得而知，但我们可以根据汪建国团队的公开发言揣摩一二：
首先，肯定看中的是母婴市场这个大盘。
据不完全统计，截至到2014年底，中国已约有2.4亿儿童，平均每年新增新生儿约1600多万人，新生代母婴群体人均年消费范围在5000元至1.8万元左右。据此推算，市场总量有望达到2万亿元。据国家统计局和一米世界研究院的《2014中国母婴研究系列报告》显示，59%的母婴家庭消费中，宝宝消费占近一半。
其次，母婴流通渠道存在巨大的机会。
中国的母婴行业实际是一个“两头大，中间小”的“哑铃型结构”，即一方面消费潜力巨大，另外一方面生产厂家也非常庞大，国内仅玩具、童装品牌的生产厂家就超过1.7万家，但是渠道却相对分散，彼时整个行业尚未出现年营业额超过10亿元的婴童零售企业。
此情此景，跟90年代家电连锁起步前的情势颇有雷同之处。怎能不让人兴奋？
大店：必然的选择
但是，接下来又该如何切入母婴流通领域？
回到2009年。当时的母婴流通渠道还是以百八十平甚至更小的医院店、路边店、社区店和100-200平的品牌连锁店为主，超过300平的都被称为大店甚至“旗舰店”了。
一个整体的行业现象是：一方面，那些夫妻老婆店靠着邻里熟人的关系和客情，单靠奶粉和尿裤等几个刚需品类就可以赚得盆满钵满；另一方面，母婴连锁做得越大，就越不赚钱，流水规模很大，但利润率却并不让人满意。
这其中有几个重要原因：
第一，人情缺失。母婴消费很大程度上是基于对人的信任，规模小的时候，或者夫妻店，更容易维系好和顾客的关系。一旦规模做大，必然要引进职业经理人和规范化的管理，难免对顾客会变得更加功利和冰冷。
第二，人才匮乏和管理不足。前期以直营为主的大连锁，还面临着整体人才匮乏和异地发展时管理落地的问题。而那些以加盟为主的母婴连锁，因为自己的管理能力都不足，以至于发展加盟之后虽然“连”在一起了，但根本“锁”不住，如同一盘散沙。
第三，品类结构不灵活。各个地区的母婴消费差异巨大，但连锁往往更注重标准化。如何把握好标准化和差异化的度，是个很大的难题。而夫妻店和小店更容易找到“适销对路”的产品。
在市场上已有一大批类似于乐友、丽家宝贝、爱婴室等全国或区域连锁、主力店都在200-300平米的情况下，孩子王是该选择和这些品牌连锁一样发展这类主力店面对面拼刺刀，还是另辟蹊径寻求差异化？
事实的选择大家都已经很清楚：孩子王选择了平均单店面积在5000平左右的超级大店，这相当于其他母婴连锁20家店的经营面积。有些店甚至达到了8000平。
模拟当时的决策逻辑，笔者陈引榷认为，这更像是资本棋局下赌博式的必然抉择：
“我有一个梦想”
创建孩子王，汪建国和他的创始团队都对此寄予了极大的期望。CEO徐伟宏也曾公开表示，在孩子王创业之初就确立了“5年时间，50家门店，50亿销售额”的疯狂计划，目标直指“成为中国最大的婴童连锁企业”。
其实不难理解。我相信，这个创业团队每个人心中都憋着一股劲儿，对于这么一个大的朝阳行业和渠道机会，必须快马加鞭。
讲个资本喜欢的故事
要支撑这个“最大婴童连锁”的梦想，首先要有资金/资本支持，这也是出售五星电器留给汪建国最大的教训。那怎么才能讲一个资本喜欢听的故事呢？
很显然，重复大型母婴连锁的老路肯定不是一个聪明的做法。有的连锁领跑10年，无论在人才还是经验方面都有相当的优势，但依然是一路坎坷前行，资本方给的压力也是与日俱增。资本肯定不喜欢听这个故事。
小店根本跑不起来
当然，如果能够利用自己家电连锁领域的经验，改良现有连锁模式之后，也能够迅速跑起来，我相信作为刚刚把孩子当猪卖掉、手持巨额资金的土豪，完全有能力、有动力靠自己投入直至新的资本进来。
但实际原因很可能是：根本不可行！
其一，人员储备不够。假如跟着主流开200-300平的店，按照业界平均水准，要想成为行业老大，至少要保证500-1000家店。要培养这么多成熟的店长和管理人员，显然需要足够漫长的时间。否则，赶鸭子上架，只会重蹈其他连锁的覆辙。
而按照现在开大店的步骤，人员培养至少可以缩短一大半。而且，从某种意义上讲，在系统成熟的情况下，管理大店单店的难度并没有成倍地增加，但是管理的数量却减少了。
其二，选址太难。2009年，全国的各种婴童店大大小小超过6万家，医院店、社区店、路边店……留下的黄金位置并不多。这给后期经营会带来相当的压力。同时，要选择一个好店址，还需要配备足够多的选址人员，花费足够多的时间，无形中又会增加成本。
差异化之路：开大店
原有的路子不通，必须另辟蹊径，差异化经营开大店。
在孩子王之前，也有包括博士蛙在内的企业尝试开过3000平左右的大店，但均以失败告终，原因无非是客流和客单价最终支撑不起店面的运营成本，坪效太低。相比传统大卖场的超大客流量和家电连锁的高客单价，孕婴童用品店特定的受众显得有点尴尬。
但是，孩子王并不信邪。这种底气大概来自于以下几点：
其一，考察完欧美和日本的婴童连锁业后，孩子王有了“参照企业”：成立于1932年、目前（2015年12月）拥有104家店n、号称“日本最幸福的购物广场”的中大型母婴卖场――宝宝本铺（Akachan Honpo）。有了“对标企业”，心里自然有底气的多。
我相信其中有一组数字，会令汪建国团队印象深刻：日本最大的母婴连锁之一“西松屋”拥有门店近600家，2006年的营业额折合人民币66亿元，而宝宝本铺（Akachan Honpo）有60多家中大型卖场（注：标准营业面积为1980平方米），年营收也达60多亿人民币。同样的销售额，店面数量相差10倍。大店，让梦想更进了一步。
其二，经过多年的消费习惯演变，许多街边店的生意其实正在逐渐萎缩。除了习惯新兴的电商购物之外，消费者在线下的消费越来越向大型购物中心甚至城市综合体集中。而选址购物中心，既不用太多的选址人员，也没有太大的选址难度，只需要跟着类似于万达这样的大型地产商扩张就行。而这恰恰是孩子王和汪建国的优势所在。
其三，对于运营连锁大卖场有着天然的和深思熟虑后的自信。比如，通过拉长消费年龄段扩充人群；从经营商品转变为经营顾客，并将顾客数字化等等。具体运营详见专题第二部分。
所以，在笔者陈引榷看来，孩子王选择开超级大店，本身具有一定的经营风险，但也是最可能利用资本迅速成为行业第一品牌的路径选择。
快速迭代
超级大店毕竟是一种创举，谁也没有十足把握。但也没关系，所谓“摸着石头过河”，“在发展中解决问题”，只要店面快速试错、快速迭代，不至于产生毁灭性的影响。
事实上，在孩子王这6年的实际经营过程中，平均每1年到1年半就会升级一代店面，不断完善着店面装修风格、产品组合和陈列方式乃至店面布局和项目构成。
南京建邺万达广场的孩子王首家旗舰店在开业三年半后就实现了第一代店到第3.5代店的飞跃。而为了进入上海，孩子王甚至重新设计了店面，改变了功能区的分布。
大步快跑：迅速布局全国，而非一城一池
大店也好，迭代也罢，首当其冲的还是发展速度。整体上讲，母婴市场还处在一个跑马圈地的时代。在大盘不乱的情况下，速度和整体规模比盈利更重要。
家电连锁时代的国美和黄光裕，本着“三三制原则”（1/3店面盈利，1/3店面持平，1/3店面亏损）开店，四处跑马圈地，迅速成为家电连锁行业老大，并利用规模优势挤压货款和账期，发展类金融模式，迅速做大做强。
而彼时的五星电器，却一直在自己的家门口慢慢地刨食，甚至在100亿规模前没有融一分钱的资。最终，时不我待，发展的窗口期过了就再也不会回来。
我相信孩子王的创始团队是有切肤之痛的。所以，当再次面对这样一个极度分散且尚无行业领头羊的母婴市场时，他们制定了看似疯狂的扩张目标：5年时间，50家门店，50亿销售额；2017年，门店数量达到200家，覆盖内地所有省份。
事实上，孩子王在发展的第二年就拓展到了江苏以外的省份，包括安徽和重庆，第三年进入了上海。按照孩子王的部署，合肥店和重庆店在检验孩子王的物流配送能力；而上海店则检验其在一级市场的突破能力。
而从孩子王的发展脚步来看，自2012年以后，其新增门店数均保持在两位数的规模。这说明：一方面，孩子王经过前两年的探索，运营基本已经稳定；另一方面，资本的介入助推了企业发展速度。
所以，当有人追问孩子王某位管理层具体盈利状况的时候，得到的回复是：“呵呵，现在已经是什么时代了。”