路桥公司工作总结范文精选

20__年我调任建安分公司的设备管理员,在分公司领导及有关部门的关心支持下,经过我不懈地努力,千方百计地想办法。使建安分公司的设备管理取得了好的成绩，设备管理上了一个台阶。并实现收入租金58191.21元,赔偿金113624.50元,全年共创收金额合计达171815.71元,为公司的增产增效做出了贡献。为了贯彻公司《关于开展设备管理大检查的通知》精神,我及时与分公司主管领导、生产作业队长联系，编制安分公司的设备管理自查自改计划，并制定了设备管理自查自改时间表，遂一实施并取得了收效：

全年共组织机械设备、施工机具开展拉网式摸底统计7次。

1、检查活动焊机16台，机动翻斗车6台，运输机动车辆5台，装载机3台，吊车1台，交、直流电焊机及其它施工机具16台。查出问题34项。

2、检查建安分公司所属设备管理台帐，机械设备、施工机具运转、巡查记录，设备管理制度、设备操作规程、设备维修保养规程等基础资料。查出不合格项4项。

机动翻斗车2台，运输机动车辆2台，装载机1台，其它施工机具3台，共整改8项问题。

整改设备管理台帐，机械设备、施工机具运转、巡查记录，设备管理制度、设备操作规程、设备维修保养规程等基础资料。

9月28日：（1）机动翻斗车2台，运输机动车辆2台[！]，装载机3台，其它施工机具3台10项问题，都已整改。（2）检查了建安分公司所属设备管理台帐，机械设备、施工机具运转、巡查记录，设备管理制度、设备操作规程、设备维修保养规程等基础资料。不合格4项问题已整改。

为了贯彻公司《关于开展设备管理大检查的通知》精神,分公司领导予以了高度重视,及时成立了以建安分公司主管领导、设备管理员为笼头,生产作业队长、各班组长为骨干的设备管理大检查自查自改小组，制定了设备管理自查自改时间表，遂一实施并取得了收效：

270省道邳州东南绕越公路等重点工程在市委、市政府的正确领导下，在相关部门的大力支持下，工程前期工作开展顺利，具备了开工建设条件。现将工程进展和融资情况汇报如下:

一、工程进展情况

（一）270省道邳州东南绕越公路工程。该工程系徐州市2013年度“三重一大”项目，由路基路面、张楼京杭运河特大桥和陇海铁路上跨立交桥3个部分组成，总投资9.1亿元。

绕越公路路基路面工程。全长24.7公里，一级公路，设计行车速度100公里/时，路面宽26米，SBS沥青混凝土路面，路桥同宽。其中，陇海大道至古栗园段3.6公里路面宽42米，工程总投资5.7亿元。目前，工程建设的各项行政审批手续办理完毕，具备开工建设条件。按照市领导的安排，征地、拆迁、清障评估工作在1月份完成，沿线新河、张楼、炮车、陈楼4个镇各类补偿款1.078亿元。

京杭运河张楼特大桥工程。大桥长2147.2米，宽26米，通航主跨105米，工程总投资约2.4亿元。工程于20__年8月26日开工建设，目前已完成下部结构工程量的65%，通航主桥墩水下工程已全部结束，完成工程投资9300万元，占总投资的39%，计划今年11月底完成主桥合龙，明年5月1日建成通车。工程建设所需2.4亿元资金由我局融资解决。

陇海铁路上跨立交桥工程。陇海铁路上跨立交桥是我市境内唯一一座跨铁路大桥，长742米，宽26米，工程总投资9100万元。大桥施工图昨天刚刚通过上海铁路局审查，目前各项行政审批手续完成，具备开工建设条件，拟委托上海铁路局安徽上铁公司代建，计划5月份完成招投标，7月份开工建设，明年10月1日建成通车。工程建设所需9100万元资金由我局融资解决。

（二）250与251省道连接线工程。全长12.81公里，二级公路，路基宽15米，路面宽12米，设计行车速度80公里/ 时，SBS混凝土路面，工程总投资约1亿元。该项目工期较紧，相关行政审批手续正在办理中，经请示徐州市交通运输局同意，可以先行开工建设，尽快完善各项审批手续。按照市领导的要求，征地、拆迁、清障评估工作结束，补偿费用正在统计中。计划4-6月份完成招投标和清障工作，7月份开工建设，明年7月1日前建成通车。

（三）世纪大道东延工程。长2.48公里，一级公路，快车道宽21米，两侧慢车道宽各7米，SBS混凝土路面，建设总投资约3000万元。

“虽然部分技术成果当时就可以解决一些问题，但也有些理念、思路和方法如同一颗种子，可能在这一年中不能开花结果，但我坚信三、五年后，在环境合适的时候，必将结出丰硕的果实。”第十三、十四批援疆博士服务团成员、兵团建工集团总经理助理刘升传对笔者说。

今年36岁的刘升传来自交通运输部公路科学研究院，2012年，刘升传请缨参与援疆工作，来到兵团建工集团任总经理助理兼北新路桥公司副总经理，在完成第十三批博士服务团工作基础上，又主动要求继续作为第十四批博士服务团成员，延长援疆服务一年。

“刘升传能迅速地融入企业，心里时刻想着兵团建工集团、北新路桥的发展，在科技参谋、培养人才和桥梁纽带方面做出了较为突出的贡献。”兵团建工集团董事长雷毅说。

刘升传援疆的两年时间，正逢建工集团所属北新路桥公司申报公路桥梁特级资质的关键时期。长期以来行业特点及企业重经营的局限性，导致北新路桥技术基础薄弱，科技成果可以说少之又少。

2012年12月，刘升传一到北新路桥公司，就承担起推进企业科技创新的攻坚战。他在到子公司和项目部进行多次调研的基础上，提出了“以产学研项目带动公司技术和科研力量升级、以技术装备改造升级走向高端技术服务”的思路，得到了企业高管层的认同和响应，并开始具体实施。

从2013年开始，刘升传针对北新路桥公司的行业技术发展方向，进行了10余项科研课题的申报和立项工作，其中3项获得批准立项，主持的《高填方路基与土石坝变形无线实时监测系统》项目获得了实用新型专利，申报的另外一项国家发明专利也已被受理。

“两年来，在刘升传的穿针引线下，积极架起了北新路桥公司和高效、地方之间沟通的桥梁”。北新路桥副总经理汪伟说。

援疆的形式是灵活多样的，期间，刘升传就利用与交通运输部、贵州、青海等地的人脉、资源、地理位置等优势，加大了对北新路桥公司科学技术力量的推进力度。一方面针对技术人才培养工作，积极联系交通运输部公路科学研究院与北新路桥公司签订战略合作协议，先后促成与交通运输部公路科学研究院合作制定一项国标《高速公路监控系统地图板装置标准》、一项行标《沥青混合料改性添加剂第2部分：高粘度添加剂》、一项发明专利《一种高粘度沥青添加剂》;另一方面还架起公司和高校、地方之间沟通的桥梁，先后搭建平台促使北新路桥与贵州、青海等地交通部门沟通交流，建立起了初步合作。同时，组织相关人员到北京交通大学、清华大学进行交流访问。又先后邀请美国德州交通厅陈达豪教授、清华大学土木水利学院副院长宋二祥教授到北新路桥公司进行技术交流，有力提高了北新路桥公司知名度和技术人员的眼界。

重庆市城市建设投资（集团）有限公司（以下简称公司）是1994年4月经重庆市人民政府批准成立，授权筹集和管理城建资金的国有独资公司。

公司的主要职能是多渠道筹集城建资金，管理城市基础设施国有资产，参与城市建设有关的经营，以努力扩大资金总量，优化投资结构，确保城建计划的实施。1997年，市政府明确公司为市政府投资主体代表，授权公司经营管理由市财政历年投入所形成的属市建委管辖的城市基础设施国有资产。2002年6月，为推进重庆投融资体制改革，加快重庆城市基础设施建设，市政府明确公司的战略定位为：重庆城市建设筹融资的总渠道、主城区路桥建设的总账户、城建资金筹措所需土地的总储备。

公司注册资本金为60亿元人民币。截止2014年3月，集团公司资产总额1277亿元，净资产562亿元，负债率56%。

公司主要运行机制是按照市政府赋予的“三总”职能定位要求，通过土地一级开发、资产经营、合资合作、银行融资、发行债券等多种融资手段筹集资金，投入重庆城市基础设施项目建设。近几年通过不断增强管理和市场化运作能力，积极探索符合公司自身特色的投融资体制和运作模式，加强同各金融机构及投资者间的合作，改进投融资机制，巩固完善信用结构，按现代企业制度的要求，实行科学决策、规范管理和高效运营，成绩显著。

公司成功利用企业债券打开资本市场的融资之门，目前已成功发行并上市了5期企业债，分别是02渝城投债、06渝城投债、08渝城投债、11渝城投债、13渝城投债，总共募集了112亿债券资金用于城市基础设施及公租房项目建设。其中，2002年发行的02渝城投债是中国西部地区第一期企业债券，2008年发行的08渝城投债是中国西部地区第一期纯信用无担保企业债券。公司发行的5期企业债利率均远低于同期银行贷款利率，大大降低了公司的融资成本，优化了公司债务结构。经上海新世纪资信评估投资服务有限公司评定，公司目前的主体评级和债项评级均为AAA。公司已发行的02渝城投债和08渝城投债已到期，按时完成了本息兑付工作。

2002年以来，公司投资重庆市重点市政公用项目70多个。先后建成重庆李家沱长江大桥、重庆鹅公岩长江大桥、长江滨江路、嘉陵江滨江路、朝天门广场、解放碑广场、人民广场、上清寺立交、石桥铺立交、四公里立交、国际会展中心、城市规划展览馆、石板坡长江大桥复线桥、嘉华嘉陵江大桥、菜园坝长江大桥、鱼洞长江大桥、朝天门长江大桥、东水门长江大桥、高九路、牛滴路、江北机场快速路、鱼洞长江大桥二期工程、黔江舟白机场等一大批市政、公用设施，为提高城市功能、改善投资环境、增强城市的吸引力和辐射力做出了积极的贡献。公司目前正在建设的重大项目有双碑嘉陵江大桥、千厮门嘉陵江大桥、机场专用快速路、机场南联络道、红岩村嘉陵江大桥、内环石马河立交至北环段拓宽改造、渝澳大桥―两路口分流通道等工程等。

2002年以来，集团分四轮完成了主城区路桥收费体制改革，共计回购、租赁道路桥梁1159公里，极大地改善了主城的交通能力。集团加大投入，强化管理，累计支出约286亿元用于道路、桥梁的租赁使用和管理维护等，确保了城市交通的平安畅通。

公司讲政治、重民生，承担着重庆市成品油应急储备任务，储备计划10万吨；为加快重庆江北国际机场建设大型复合型枢纽，有效推进重庆市内陆开放高地建设，公司负责白市驿机场搬迁项目土地储备；作为主城区公租房投资主体，公司累计开工建设公租房项目11个，总用地约6702亩，建设总规模约1380万平方米，住宅约20万户，计划总投资400多亿元，占重庆市公租房建设总规模的三分之一。

摘要：对路桥集团下的分公司对项目财务管理中存在的问题进行了探讨，针对路桥集团下的分公司的财务问题提出了分公司对其项目部的财务管理对策，加强了分公司对项目部在资金上的管理，优化了分公司对项目部的财务管理。

关键词：路桥集团；分公司；财务管理；项目部

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）27-0129-02

为适应市场经济的需要和路桥集团的发展形势，规范路桥集团下的分公司对其项目部的财务行为，确定以建立现代企业财务管理制度为方向，以发展生产增强活力为目标的改革基本思路，建立一种既有动力，又有约束力，同时能够增加积累、加快发展的经营机制和与之相适应的财务管理体系，提高企业的财务管理水平，向现代企业财务管理制度迈进。

一、路桥集团下的分公司对项目部财务管理中存在的问题

1.项目部资金控制能力差，资金效益发挥不够。路桥集团下的分公司的项目涉及的点多、面广，受管理幅度的限制，企业资金都分散在各个项目上，这使企业无法及时掌握整体资金状况，无法掌握动态资金信息，资金无法统一管理，综合利用，造成资金使用效率低下。同时，这也给企业带来资金成本的安全问题，给企业造成巨大的经营风险。

目前，路桥集团多数采用“总公司—分公司—项目部”三级管理模式，在总公司与分公司、分公司与项目部之间，实行责任指标、经济指标考核制度，上级通过下达产值、利润、安全、质量等责任指标管理、监督、控制下级单位，下级通过完成上交管理费或利润反映在施工过程中的管理效率和效果。为适应这种管理体制和模式，财务管理也按三级形式分级管理，项目部经济业务实行内部独立核算并成为会计报告主体，拥有独立的银行账户、直接对外签订经济合同、收支结算、清偿债权债务、进行成本管控。这种管理和经济核算体制，客观上使项目部在经济合同签订、工程结算收支、债权债务和成本管控中拥有独立的权力。但是，项目部不具有法人资格，它的一切经济活动过程中产生的经济与法律风险却要由公司来承担。这样从根本上造成路桥施工企业的资金分散、结算成本高、资金使用效率低下和风险高等问题，使资金管理的难度增大。而且随着路桥施工市场体系的完善和规范，业主单位加大了对建设资金的监控力度，总公司、分公司对项目资金相互调拨、统筹安排作用减弱，加之总公司、分公司对项目部资金缺乏应有的监督机制和执行的统一标准，造成项目资金管理上出现很大的随意性，各自为政，难以发挥资金的规模效益。

2.固定资产和材料管理比较混乱，对经营效益影响较大。固定资产和材料是路桥集团下的分公司生产过程中的主要资产。在固定资产管理中，由于路桥集团经济核算体制实行分级管理，造成固定资产管理和核算比较随意、混乱。项目部作为固定资产的使用者，容易出现收益性支出和资本性支出界限不清，从而影响整个公司的当期损益，同时使公司资产的安全性、完整性失去应有的监督。项目部使用的固定资产一般由总公司或分公司购置，随着市场竞争的加剧和施工企业固有的流动性，为管理和使用方便，公司将固定资产的管理权和使用权放在项目部，但由于相应的管理措施没有跟上，项目部将一些固定资产作为流动资产管理或直接费用化，不但影响当期损益，而且由于缺乏有效管理监督机制，导致固定资产流失严重，出现新上一个项目就新购一批固定资产，完工一个项目就失去一部分固定资产的情况，不利于公司的发展、壮大。

上海正在兴建世界罕见的大型综合交通枢纽――虹桥枢纽,平衡其巨额投资的仍是土地收益

《财经》实习记者 凌馨

作为世博配套工程的一部分,世界罕见的大型综合交通枢纽――上海虹桥综合交通枢纽(下称虹桥枢纽),于3月16日部分建成并投入使用。该项目在原虹桥机场的基础上,向西扩展和延伸,整个项目占地26.26平方公里,接近澳门的总面积。

虹桥枢纽向西和向北两个方向延伸,还有近乎三个枢纽面积的巨大区域――“商务拓展区”(总面积60.3平方公里)。

这样,就形成了一个总面积为86.5平方公里的区域,它甚至超过了香港岛的面积(78.4平方公里)。这个区域就是“虹桥商务区”,它地跨闵行、长宁、青浦、嘉定四个区。

在南汇并入浦东新区之后不久,上海一度有传闻说,将新成立一个“虹桥区”,将上述四区全部或部分并入。

长三角一票到底

虹桥枢纽的建设主要集中在所谓“核心区”。这个核心区又包括与交通关系直接相关的功能区以及商务区。前者有机场、火车站、长途客运站、公交枢纽、5条轨道交通线路,囊括了除水运以外几乎所有的交通模式,甚至还预留了磁浮车站――火车站将是未来京沪高铁、沪宁高铁等线路的终点站,它将取代北京西客站,成为全国最大的铁路客运站,长途客运站也是国内一级客运站水平。全部建成后,枢纽内将出现56种交通换乘方法,预计日客流量达到110万。

摘要：路桥公司下属项目部的财务管理问题对路桥企业的经济发展具有严重的阻碍影响。目前我国路桥企业下属项目部的财务状况仍存在着各种各样的问题。为了改善这一问题，本文将针对目前我国路桥公司下属项目部财务管理中存在的问题进行一一地分析，并提出相对的解决措施。

关键词：路桥公司；下属项目部；财务管理；问题；建议

一、路桥公司下属项目部中财务管理中存在的问题

1.分级管理模式致使项目财务管理水平低

路桥公司下属的项目分布较广，项目与项目之间的空间距离较远、管理联系较弱，导致路桥公司财务总部的管理幅度较宽，管理难度较大。在实际经营过程中，路桥公司的企业资金被分散在各个项目上，使财务管理者无法及时掌握各项目点上资金的具体状况以及企业资金的动态信息，企业成本无法形成系统、全面的管理，促使企业内部控制制度的实施受到阻碍，企业资金使用效率低下，给路桥企业的经营带来了巨大的风险。目前，我国大部分的路桥公司采取的管理模式是：总公司—分公司—项目部三级管理层级，通过上级向下级逐级下达产值、利润、安全、职权等责任指标，并按照逐级监督、控制、管理下级单位目标实施情况，以及经济指标考核制度的贯彻执行。而下级则通过完成上级布置的财务任务，并上交应缴的管理费和利润，以此真实的反映出项目管理施工过程中的管理效率以及项目经济效益。为了适应这种管理模式，大部分路桥公司对财务管理的方式也是采取三级管理模式。项目部的财务管理向路桥公司的分公司负责，分公司对项目上的独立财务业务、独立核算方式和成本管控实行监督管理，对项目上独立的银行账户以及以项目独立身份对外签订的经济合同、收支结算进行动态的监察。事实上，分公司下的项目部并不具有独立的法人资格，其一切经济行为和资本活动都需要路桥公司自己来承担经济风险和法律风险，这样的经营模式造成了路桥公司的资金分散，结算成本高、资金使用效率低和经营风险高的管理问题。虽然目前我国建筑市场体系的不断完善促使路桥公司加大了对自家建设项目的资金管控力度，但对分公司与分公司、项目与项目之间的资金调拨和统筹安排的能力仍比较的弱。另外，由于总公司对所属项目的资金管理缺乏完善的监督机制和统一执行能力，致使各项目的财务管理随意性非常的大，项目与项目之间也出现了各自为政的局面。

2.企业的固定资产和材料管理比较混乱

固定资产和建筑材料作为路桥项目部的主要资本，由于路桥公司内部的会计核算体制实行的是分级管理的模式，总公司和分公司对项目上的固定资产的管理和核算比较的随意。项目部对自己内部的固定资产使用时容易出现收益性支出与资本性支出界限不清，项目的资本流失情况比较严重，公司资产的安全性、完整性受到了破坏。这主要是因为路桥公司为了跟上市场经济发展的步伐和企业施工成本管理上的方便，将部分固定资产的管理权和使用权交予下属项目部来行使。但是却没有建立相应的监督机制和创新符合建筑行业新形势的管理手段，致使企业固定资产管理非常的混乱，限制了了整个路桥公司的发展与壮大。

3.没有具备先进的风险管理理念风险管理作为财务管理的核心观念，要求企业财务的资金时间价值和风险控制能力水平必须要跟上企业的发展节奏。目前我国路桥公司下属的项目部由于财务管理水平低的原因经常会出现资金闲置或资金布局的财务管理局面。由此可见，项目上的财务管理者对项目发展的风险把握还是不够的，对资金的时间价值以及资金预算规划能力还比较低，路桥公司内部的项目资金调配能力仍有欠缺，无法实现有效地融通。

随着经营规模的扩大，为了进一步加强工程项目的管理，高度重视项目管理中存在的问题和不足，总结经验教训，以期在今后的工作中强化内部管理，在财务核算和内部控制方面做到高标准、严要求，认真学习同行业的先进经验，努力提高工程管理水平，实现工程产业的健康持续发展，大队成立工程项目经营情况调查小组，对路桥施工项目的经营情况进行细致、深入的调查，现就×××省勉宁项目的调查情况报告如下：

一、 勉宁工程项目基本情况：

勉宁项目即×××省×××高速公路第MN-4合同段桥梁下部工程，其主要工程项目是两座大桥、一座中桥的基础工程和桥梁下部构造工程，包括墩基桩、墩柱、承台、台帽、盖梁等项目施工。该工程自2008年4月开始动工至2009年8月结束，完成工程总量581万元(未经业主方计量确认，下同)。

该项工程是广东一个私人性质的公司以核工业A总公司名义投中的一个标段，核工业A总公司拿出了其中的两座大桥和一座中桥的基础工程和桥梁下部构造工程给大队路桥公司，合同是路桥公司与核工业A总公司签定的，甲方为：核工业A总公司，乙方为：大队路桥公司。合同总工程量800万元，实际完成工程量581万元。A总公司收取实际工程量10%的管理费和代扣3.12%的税金（其中：乙方向甲方交纳施工工程量3%的管理费和4%的信息费；该项目在2008年1月下旬进场，计划2008年12月10日完工，实际为2008年4月开始动工至2009年8月结束。

路桥公司为了上这个项目，在2008年的1月和6月先后向大队借款共90万元，其中：40万元作为该项目履约保证金，至今在A总公司，未收回；另50万元作为项目流动资金用在了该项目上。

二、项目经营调查情况：

调查小组查阅了有关的会计凭证，向有关人员了解了该项目的基本情况，因该项目负责人经过了三次更换，相互之间没有进行交接，包括工程完工后会计人员和会计资料的交接，也没有完备的手续，所以具体到某一负责人，无法提供详细具体的资料。因该项目没有进行单独的财务核算，财务上没有提供该项目相关的收入、成本费用及效益总账和明细资料，更无财务报表。

勉宁项目施工已于2009年8月完成，项目部解散已两年多了，负责该项工程的相关人员（包括公司原总经理、项目两任经理、项目会计人员及其他有关负责人），现均已离开公司或不在公司，有关情况无法进一步了解。根据财务部负责人介绍的情况，由于当时驻地会计走得匆忙，财务方面的资料未进行正规移交，所以有些东西他也不很了解，现在要他提供财务资料，也觉得困难，所提供的财务资料中，只有会计凭证。

摘要：路桥企业的经营运转需要大量的资金，目前路桥企业在资金管理方面存在着一些不规范的地方；本文在分析路桥企业资金管理模式的基础上，结合北京市海龙公路工程公司对其资金管理风险控制进行了深入分析，得出了路桥企业资金管理风险控制策略。

关键词：路桥企业 资金管理模式 风险控制

任何企业的发展都离不开资金的约束，没有资金就没有动力，企业就无法正常运转。对于路桥企业而言，由于企业规模一般较大，属于资金密集型企业，其对于资金的管理和控制能够在很大程度上影响路桥企业的经营效益。因此，做好路桥企业的资金管理和风险控制对于路桥企业而言十分必要。但是目前的状况是，许多路桥企业在资金管理方面缺乏相应的规范，致使资金的控制和管理存在一定的风险，因此路桥企业必须在资金管理和风险控制方面多加注意，采取必要的措施加强对于资金和风险的管理控制，保证企业效益。

一、路桥企业资金管理模式

路桥企业由于规模较大，一般是以路桥企业公司的方式存在和经营的，在公司的资金管理中，存在以下几种基本的资金管理模式。

（一）统收统支模式

统收统支模式是比较传统的资金集中管理模式，这种模式的特点是，路桥企业的资金全部集中在路桥企业公司财务部门，由公司财务部门总体负责资金的收支管理，公司下面各成员企业不能私自开通财务账号，也没有资金收支管理权。这种模式的优势是可以帮助公司赢得收支平衡，有较快的资金周转率；缺点是由于成员企业没有资金管理权限，导致各成员企业没有足够的积极性，也缺乏自主经营的灵活性，影响了工作效率。

（二）资金池管理模式

摘 要：通过对国有路桥施工企业内部控制的现状进行分析，探讨国有路桥施工企业内部控制问题的主要原因，针对这些问题采取相应的整改措施，从而逐步完善国有路桥施工企业内部控制。

关键词：国有路桥施工企业；内部控制；改善途径

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）36-0192-02

一、国有路桥施工企业内部控制的现状

1.项目建设、管理权限分散，职责不清，腐败问题严重。很多国有路桥施工企业采用多级管理模式，子公司数量繁多，这种模式的弊端是显而易见的。管理层与员工之间缺乏有效沟通渠道，经营权限模糊不清，部门、公司分割明显，各自为政，甚至会出现子公司之间直接争抢工程项目情况，既不便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈，又使得权力分散，风险加大，导致部分子公司领导亲自参与发包中饱私囊或者收取回扣，指派专人发包，导致腐败问题难以根治。如何站在公司的高度上，明确子公司职责、经营权限，整合各部门、子公司之间冗余的业务流程，提高运行效率，减少部门之间、层级之间的摩擦，是国有路桥施工企业亟需思考的首要问题。

2.项目分散运转，监管困难。国有路桥施工企业作为承包商，主要经营各种建造合同，与一般生产性企业相比，产品具有投入资本大、建设时间长、建设产品多样化、建筑地点分散化的特点，同时项目过程受气候、环境、设备到位情况等等外部因素影响较大，有很大的变动性。因而为了方便各工程灵活管理，一般针对单个工程成立具有相对管理权的项目部，这种经营模式虽然便于各工程项目能够针对自身特点制定灵活多变的经营管理策略，但也造成公司资金收支主要集中于项目部，项目部生产各自为营的现象，不利于资源在项目之间的流动从而造成资源的浪费。如何制定张弛有度的监管制度，把握好监管力度，既不因为监管过严丧失项目运作的灵活性，又能防止监管过松导致项目管理人员中饱私囊，腐败滋生，是建筑企业项目管理的难点也是重点。

3.资金管控不力。资金之于企业犹如血液之于人体，而项目工程投入大、周期长，国有路桥施工企业的资金管理更是十分重要。路桥施工企业资金回笼较慢，一般是开工前业主按照合同约定拨付一定比例资金，在工程完工后付清全部合同款，因而施工过程中需要占用大量自有资金满足日常运营需要，这就容易造成企业内部子公司之间、项目部之间的资金供需矛盾。部分子公司、项目部资金出现缺口只能向银行贷款的同时另外一些子公司、项目部资金富裕又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升，资源极大浪费。这主要是由于建筑企业缺少专门、统一、集中的资金管理部门，无法将各子公司、项目部、物业公司、管理公司的资金余缺统一管理、调配。

二、国有路桥施工企业内部控制问题的主要原因