利润考核方案范文精选

20**年11月9日下午，***总经理在会议室主持召开了专题会议，各部门负责人出席。会议主要研究了公司20**年年终绩效问题，现纪要如下：

会议指出，20**年，公司实现经营收入****万元，完成经营管理方案（下同）目标任务的****%，销售产品****吨，完成目标任务的****%，实现利润****万元，完成目标任务的****%。20**年市场行情从年初开始迅速下跌并持续到年底，公司全体员工虽采取各种措施为完成所有年度经营目标而努力，但受市场低迷下行的拖累，利润目标始终未能如愿完成。虽然如此，会议对全体员工的努力付出仍表示认可和肯定

根据公司《20**年经营管理方案》和《绩效考核管理制度》，公司年度绩效按年度的核发只与利润挂钩，在完成利润的情况下按超出任务的比例提成，如利润没有超额完成，则年度绩效为零。根据上述规定，公司20**年利润完成***%，没有达到发放年度绩效的要求。

会议认为，公司20**年经营管理方案和绩效考核制度关于年度绩效的核发办法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的经营业绩。公司20**年管理制度规定年度绩效仅以利润为核发指标，主要是为了延续***对企业实行的目标责任保证金管理制度，该制度始于****年，在******和****公司同步执行，并得到了**的肯定和收到了明显的效果。但通过*年的经营，仅以利润考核公司和下属企业在执行几年来优势明显，但不足也开始显现。首先*****现有的考核制度无法对公司下属企业经营情况（产量、收入、利润）进行考核，为了使经营符合**要求，公司下属企业成品应全部转由公司销售，这样一来，承包企业是没有利润的，那么，用利润考核承包企业就失去了意义。其次，只以利润考核公司本部不能反映公司全面的工作和业绩。无论是股东会确定的任务指标还是**下达给公司的指标任务，都包含收入、产量、销量等除利润外的因素，因此仅以利润考核公司全年业绩是不全面的。特别是在经济大环境不佳、市场低迷的年度，利润完成情况与员工的实际工作付出很难匹配，只以利润完成情况核发年度绩效很大程度上影响了员工的工作积极性。

会议决定，为更科学的核发员工薪酬，根据公司20**年工作任务完成情况，拟同意以修订完善后的《20**年绩效考核管理制度》为依据，按******核发公司总部员工20**年度绩效，报董事会审批后执行。

参会人员：

列席人员：

会议整理：

摘 要：未决赔款准备金作为非寿险公司最大的负债项目之一，其提取的合理性对利润的准确核算影响重大。本文意在通过非寿险准备金介绍、历史准备金计提问题、非寿险公司利源分析等方面的分析，阐述准备金准确计提在公司经营管理中的重要性，进而对未决赔款准备金管理提出合理建议，力求准备金账务核算更加合理、准确，从而及时准确反映公司经营成果。

关键词：未决赔款准备金 准备金计提利源分析

保险公司经营是负债经营，即先有保费收入，后发生赔款支付。未决赔款准备金作为保险公司最大的负债项目之一，其提取的合理性对利润的准确核算影响重大。未决赔款准备金具有较大的不确定性，对于一份未到期的保险合同来说，在保险期间内，无法确定是否发生保险事故，即使已经发生了保险事故，许多情况下也难以在较短时间内确定最终的赔付金额。因此，未决赔款准备金计提是否准确一定程度上决定了报表能否真实反映其经营业绩，决定了其绩效考核结果的合理性，同时也是进行各项业务决策、合理配置资源的重要依据。但由于受到各保险公司经营管理需求不同、未决赔案管理水平等影响，未决赔款准备金计提往往与实际不符，从而导致公司经营成果核算失真。本文从准备金简介入手，通过对非寿险公司的利源情况分析，对准备金管理提出合理建议。

一、非寿险准备金介绍

非寿险业务，主要包括车险、企业财产险、家庭财产险、工程保险、责任信用保险、农业保险、短期健康保险和意外险等除人寿保险以外的保险业务。非寿险业务准备金是对保险公司非寿险业务保单未了责任的财务度量和资金准备。非寿险业务的保单责任，可以按有效保单约定的保险事故是否发生主要分为两部分：未到期责任准备金和未决赔款准备金。

（一）未到期责任准备金是在报表日针对未到期保单在未来发生的赔款和费用责任而提取的准备，包含：未到期责任准备金、长期责任准备金。

根据《保险公司非寿险业务准备金管理办法（试行）》第十一条规定，未到期责任准备金提取采用下列法定方法之一：二十四分之一法（以月为基础计提）；三百六十五分之一法（以天为基础计提）；对于某些特殊险种，根据其风险分布状况可以采用其他更为谨慎、合理的方法。未到期责任准备金的提取方法一经确定，不得随意更改。

（二）未决赔款准备金则是对报表日风险已发生但尚未完全结案的赔案而提取的准备，包含：已发生已报案未决赔款准备金（Case Reserve）、已发生未报案未决赔款准备金（IBNR）、赔款费用准备金。

彼得・德鲁克认为，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。

国资委正鼓励中央企业引入EVA考核，并将于2010～2012年全面实施。

笔者以某大型军贸集团在实施EVA薪酬激励计划过程中的一些经验为基础，提出了大型国有企业在实施EVA考核中应该注意的问题，并给出了一些具体实施的建议模式，值得实操中的企业借鉴。

经济增加值(Economic Value Added，以下简称EVA)最早由美国财务分析师乔・斯登和本耐特・斯图尔特提出，是指公司经营成果高于公司债务成本及权益成本的那部分利润，是扣除所有者成本后的剩余收益(Residual Income)。EVA理论蕴含了“经济利润”和“剩余收益”思想，其内涵不同于会计利润。

经过近几年的改革发展，我国中央企业在体制、机制和管理理念上与国际公司差距不断缩小，为实施EVA奠定了基础。国资委鼓励中央企业在第二个任期内(2007～2009年)，引入EVA考核。在修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》第八条中明确规定：“鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。”在中央企业第三个任期内(2010～2012年)，将全面引入EVA考核。

目前，国资委已将EVA进行单独考核，且对考核结果采取“只奖不罚”的政策，目的是通过试行引入EVA理念，逐渐完善EVA考核。在与笔者实地考察的某军贸集团公司(以下简称“案例企业”)签订的本届任期目标责任书中要求，“考核期内EVA改善值年均提高20％以上”。

优势所在

会计利润在衡量企业业绩时，只考虑了债务的融资成本，忽略了权益资本的机会成本，存在不足。而采用EVA考核，能够有一定的改进。

预算考核是整个企业管理中的重要一环，具有承上启下的作用。科学合理的预算考核体系，能进一步发挥战略导向作用，强化激励机制，提高职工工作的积极性、主动性，提升公司管理水平，提升公司的核心竞争力。基于这种认识，笔者通过近几年的实践、探索，总结出了一套较为科学、灵活高效的预算考核方法，即：利润―工资考核方法。这一方法充分贯穿了事前、事中、事后经济事项的全过程，有效解决了传统的利润考核法在考核过程中的局限性，对加强单位监控，提高财务管理效能，发挥了良好的作用。

一、利润-工资考核法解决的问题

企业为有效开展生产经营，必须提前对生产经营活动做出规划，编制全面预算、业务预算、财务预算，确定考核指标体系，制定预算考核方案，为生产经营制定纲领性的文件，指导生产经营，实现经营目标。

财务预算考核方案中，考核指标体系通常以生产指标、利润指标为主，结合货币资金回收等现金流量指标对各责任中心、利润中心一并考核，该考核法能把各项指标很好的统一起来，引导各责任中心、利润中心围绕该指标体系搞好生产经营。

但在买方市场条件下，生产不均衡、赊销等经营问题成为中小企业经营管理中的常态，给企业生产经营过程带来很大影响，譬如，有的利润中心有的月份生产指标完成较好，但利润指标没有完成，相反，有的月份生产指标完成不好，但利润指标完成的较好，月底公司进行业绩评价时对这种情况怎样做出综合评价，形成合理的评价结果呢，该考核方法对此问题做出了合理解决。

二、利润-工资考核法推广应用的范围

利润-工资考核法更适合于公司规模不大，会计核算健全，经营的各种产品、劳务之间关联度不高，联系不密切，可以成为独立经营的单位，即能把公司整体生产经营以产品或劳务为载体，划分为公司独立经营的各个成本费用、利润等责任中心，保证技术上可行。

三、利润-工资考核法的操作要领及填制方法

[摘要] 将HU理论应用于企业经营管理实践中，有助于企业利润基数的确定更加优化合理。

[关键词] HU理论 利润考核 联合基数确定法 应用

杭州多元贸易有限公司营销部下辖三个业务科，每年根据利润额考核各业务科业绩。现行考核方法是：首先确定公司利润额总目标，其次根据各业务科占用公司资源多寡及其划分的市场区域现状，将总利润分解至各业务科，确定各科的利润基数(分解过程形式上属于硬性分摊，没有正式的谈判程序。比如征求意见、反馈信息等等，业务科需无条件接受，但事实上也存在非正式的沟通和信息交流）;最后根据各业务科利润基数的完成情况进行考核实施提成奖励。

提成奖励方案如下:

采用多级超额累进的奖励方法，自变量是完成利润基数的比例，因变量是对应区间内的提成比例，详见下表：

据上表，完成利润基数的比例越高，对应的提成比例也越高；利润基数两倍（即“翻一番”）以上的超额部分，全部由业务科提成。据解释，这样设计的理由是:利润基数实现比例较低的部分，主要是由公司资源做出的贡献，所以提成比例低;而超利润基数比例越高，则是各业务科贡献的成份越大，故提成比例愈高;两倍以上部分，全部由业务科提成，公司不参与分配。

据上表计算可知，若刚好完成利润基数，则实际提成比例为9.625%;若刚好完成利润基数的两倍,则实际提成比例为35.875%;一般情况能够完成利润基数的130%已经不错了，其实际提成比例为15.75%。

以上方案的激励作用是比较好的，但由于信息不对称且在利润基数确定过程中缺乏各业务科的参与，分解指标的比例可能有不尽合理之处。现根据HU理论的思想精髓对原方案进行调整，具体调整方案如下：

摘要：本文重新界定了品牌半径的概念，并结合品牌体系各层级之间的关系以及数据库原理分析了品牌体系的五大范式，指出了各级范式的特点，并在此基础之上提出了品牌体系整合的十二个方案，希望对理论界和企业界有所裨益。

关键字：品牌半径；品牌体系；品牌范式

一、品牌半径的定义与内涵

本文参考马千里先生对品牌半径的定义，重新界定以核心产品为圆心，其延伸所能到达的最远点所构成的线段为半径画一个圆，那么这个半径就是品牌半径，这个圆就是该品牌可能延伸的范围。其中核心品牌又称为原品牌,是指已建立市场地位的、作为品牌延伸出发点的原有品牌。理想的品牌体系应该是：各个品牌半径大小适中，目标市场无交叉重叠现象。品牌半径过大，将导致目标市场过广，品牌经理管辖的范围过大，资源投入不能细化，必将流失部分顾客到竞争对手那里。品牌半径过小，将导致采取目标集聚战略的目标市场过于细分，这对于顶层品牌，意味着即便利润率很高，但是利润额度不会很高；对基础品牌，则意味着即便可以带来较高的利润率，但很可能导致不能形成坚固的防火墙，给竞争对手可乘之机，最终危及整个品牌体系。

二、品牌体系五大范式

在整个品牌体系中可以确定三个层级：低层、中层、高层。高层品牌位于塔尖的利润品牌，起到高额盈利的作用；而中层和低层品牌是位于金字塔下部的竞争品牌，起到逐级防火墙的作用。依据品牌半径的概念把品牌体系的构建也划分为5个范式。第一范式，品牌体系混乱，同层级间、不同层级间品牌目标市场均有交叉，品牌半径大小难以测定，形象品牌信誉度低；第二范式，不同层级间品牌的目标市场无交叉，但同层级间仍有交叉，品牌半径大小混乱无规范，形象品牌信誉度低；第三范式，同层级间品牌的目标市场无交叉，但不同层级间仍有交叉，品牌半径大小仍然有些混乱，形象品牌信誉度低；第四范式，同层级、不同层级间品牌的目标市场均无交叉，品牌半径大小规范适中，但形象品牌信誉度一般；第五范式，同层级、不同层级间品牌的目标市场均无交叉，并且品牌半径大小规范适中，形象品牌信誉度较高。

由于不同层级的划分通过确定不同的价位区间就可以划分，所以与做到同层级间品牌的目标市场无交叉相比，做到不同层级间品牌的目标市场无交叉相对容易，因此，第二范式和第三范式的排序较为合理。由第一范式到第五范式，熵越来越小、冗余减少、系统逐步优化。但是，范式的转化少不了软、硬两个方面的支撑。软、硬两个方面的各投入要素促使系统由一个稳态向另一个稳态转化，随着稳态层级的提高，系统优化度越高。但是所有的稳态都是动态稳定，当软、硬因素激发巨涨落时，系统就会向另一个稳态激越。若想稳态的激越方向和系统优化方向一致，就需要优良的软、硬要素支撑，达到第五范式的稳态后，品牌体系的系统优化达到顶级，但是这种优化状态并不一定能持久，这需要优良的软、硬要素的持久投入。

三、品牌体系的整合

一、EVA基本理论

企业业绩计量问题实际上是寻找一个能间接反映企业价值增加的指标，它应该既有较好的计量性，又能较好地反映股权价值的增加。EVA正是基于一种在会计基础上发展起来的价值评价指标。

（一）EVA绩效体系概述 在企业剩余收益、经济利润等概念基础上，20世纪80年代末，美国思腾思特咨询公司提出了EVA（Economic Value Added，经济增加值）的定义和EVA绩效体系。该体系从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个角度来解读企业绩效管理，其中独特之处在于它的激励机制——EVA奖金池制度。企业EVA红利奖金池“上不封顶、下不保底”，极大提高了经营层的积极性，又可以防止经营层的短期决策风险。因此在累计EVA奖金支付与累计业绩之间建立了比较稳定的联系。但是EVA作为单一的创造价值能力指标，难以在综合绩效考核中发挥更大的作用，为此，美国思腾思特咨询公司把平衡计分卡（BSC）与EVA结合，新创了EVA平衡计分卡。其特点是将EVA置于BSC的顶端，并将BSC布局倾向于长期EVA增长。EVA平衡计分卡仍然从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面构成四个维度，施以不同的权重来加以评价企业绩效。

EVA最显著的特点是改进了传统的会计利润指标忽视资本成本等缺陷，EVA绩效管理应用的核心工具是EVA红利奖金池以及与股票期权结合的相关激励工具等。

（二）EVA红利奖金池 EVA红利奖金池是企业依照EVA或EVA增加值来核定绩效奖励，并设立奖金池（奖金库），将超过目标奖金分期发放，后期经营业绩不佳时进行扣减，在业绩持续上涨时，继续发放，以保持企业的经营持续性。

EVA红利奖金池的制度设计主要包括EVA目标值、奖金目标值的确定等。其中，XY红利计划，以EVA和EVA增量值EVA为基础，即不管企业的EVA值为正为负，都可以加以考核和激励。当EVA>0时，计划红利=EVA×x%+EVA×y%；当EVA≤0时，计划红利=EVA×y%；其中，x%和y%为规定的提取比例。XY红利奖金制度由于考虑了当EVA为负数时，为了激励减少EVA的负值而给予的奖励，因此，也可以促使企业的业绩得以改善。而当EVA为正值时，为了鼓励创造更多的EVA，也给予EVA一定比例的激励，这样可以为企业和经营层都提供更多的EVA。

现代红利计划的公式为：计划红利=目标红利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超额EVA增量，即实际EVA-预期EVA增量。这更有利于计划红利的改进，让企业股东和企业经营层更加明确基本的EVA奖金预期和超额奖金预期。还更强调对超额EVA增量的考核奖惩。这是因为（EVA-EI）可能为正，也可能为负。

二、EVA研究回顾

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）06-0311-01

目前，油田分公司对采油厂的经营目标责任制全部转为利润考核模式，运行机制的调整重点侧重于油藏经营管理、长效发展等方面。这种模式的考核，一方面有利于采油厂根据生产经营特点解决好投入和产出的平衡关系，充分调动各方面积极性；另一方面，交油气量对效益工资考核的敏感性更强，采油厂面临的风险和压力更大。为此，根据分公司内部利润的经营目标责任制，采油厂将所属三级单位分类为四大系统：油藏经营管理系统、工程服务系统、技术服务系统和生产保障系统。

1、完善油藏经营管理系统利润考核体系

油藏经营管理系统包括10个油藏经营管理区，是采油厂内部利润完成的主体。为了确保利润模式的顺利实施，采油厂对采油系统进行了“三个调整”。

考核思路的调整：即各油藏经营管理区统一实行以内部利润为主要内容的生产经营目标责任制，年度不再考核产油气量、操作成本。引导管理区树立预算成本向效益成本转变的观念，提高经营单位的主动性和积极性，增强三级单位的自和优化空间，并鼓励管理区通过超额利润加大对单位的长效投入力度及自身发展。

经营目标的调整：采油厂经营目标考核体系分为责任指标、复合考核指标和过程控制指标，新增责任指标内部利润、老油田新增可采储量，交油气量、成本指标列入控制指标。同时，由于分公司加大对新增探明储量和老油田新增可采储量的考核力度，为促进长效发展机制，采油厂加大老油田新增可采储量考核力度，三级单位完成该指标按人均给予奖励，同时对超额部分给予加奖，老油田新增可采储量如下降则扣罚。

考核标准的调整：一是注重政策导向，鼓励生产经营过程及成本优化。采油厂规定，内部利润超额，按超额的10%增拨单位效益工资。完不成内部利润责任指标，采油厂按欠交额的5%扣发单位效益工资，体现正激励。同时，鼓励管理区月度及时修正工作量及成本规划，通过超额利润加强本单位的自身建设和发展，超额利润可作为单位的长效投入、基层建设、职工福利等的资金来源。二是加大长效治理奖励力度。完成老油田新增可采储量指标，人均奖励100元，每超1万吨奖励1万元，每欠1万吨扣1万元。

2、完善工程服务系统利润考核体系

【摘 要】 由于公司所有权与经营权相分离，产生了传统的委托问题，而股权激励制度正是解决这一突出问题的最好工具，能促进两者利益一致化。文章通过对青岛海尔上市公司连续重磅实施的2009年、2011年和2012年三期股票期权激励计划进行全面研究分析与评价，从公司财务影响较大的方面探究股权激励实施结果，针对其设置的股权激励对象范围、股份锁定期及可行权数量、业绩考核指标进行分析与评价，分析其成功之处及出现的不足，并由此得出案例启示，提出了完善我国上市公司实施股权激励方案的建议。

【关键词】 股权激励； 激励对象； 业绩考核； 行权

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）14-0022-05

一、引言

在股权激励中，只有公司经营业绩满足设定的业绩考核目标，公司才会对拟激励对象实施承诺的股权激励方案，因此，业绩考核是股权激励方案中最重要的环节之一。只有设置科学合理的业绩考核指标，才能实现理想的激励效果。青岛海尔实施的股票期权激励方案以加权平均净资产收益率、净利润增长率作为业绩考核指标，作为是否能行使股票期权的主要行权条件。为更有效调动高层管理者、核心业务技术骨干工作的创造性和积极性，授予激励对象的股票期权数量该如何在激励对象之间进行分配？该如何设定激励股份的禁售期及可行权数量，才能更好地发挥激励效果，将激励对象与公司的利益捆绑在一起？此外，设置这样的财务考核指标体系是否科学、全面，是否会带来巨大的负效应，致使激励对象为了达到目标业绩而牺牲公司的长远利益？本文以青岛海尔上市公司连续实施的三期股票期权激励计划为例，对其实施动因、内容、效果等进行分析与评价，并得到相应的启示。

二、青岛海尔实行股权激励的动因及实施方案

（一）青岛海尔实施股权激励的动因分析

青岛海尔主要从事冰箱、空调、洗衣机、热水器等白色家电产品的生产与经营，是我国家电行业的领头企业。近几年来，由于白电行业的不正当竞争恶剧不断上演、原材料成本上涨、能源匮乏等使得其面临巨大的发展压力。而且青岛海尔主要生产的家电产品包括空调、冰箱和冰柜等，其2%～3%的利润率与西门子等跨国巨头7%的利润率差距较大。面对着如此大的行业竞争压力，青岛海尔必定努力改善自我竞争力，因此连续推出三期股权激励方案主要有以下三方面考虑：第一，较市场平均水平，管理层薪资偏低，激励不足，管理层激励问题一直困扰着青岛海尔。第二，青岛海尔与其大股东所控制的各个公司之间往来密切，存在较多的关联交易，易造成广大中小股东的利益受到忽视。因此为解决这些突出矛盾，青岛海尔必须采取必要的激励手段，尽量缓解管理层与企业的利益冲突，在这样的情况下股权激励计划应运而生。第三，2006年酝酿实施的股权激励方案被夭折，致使公司三名元老级管理高层于2008年集体辞职，主要是因利益分配问题出现严重分歧所致，所以公司推出的股权激励方案需更加完善。

摘 要：在全球经济全球化的进程中，尤其是各国资本市场的相互连通融合使得世界范围内对于投资资本的角逐日益加剧。从上世纪90年代初世界范围内的企业管理层就开始着眼企业价值管理，实现价值增长已成为当今企业经营的首要目标，价值指标也成为公司审计过程中的重要衡量标准。本文通过对金融机构价值管理方案的分析，探讨与金融机构经营特点相适应的价值指标。

关键词：经济增加值管理方案，风险调整绩效度量管理方案，税后净营业利润，资本成本，风险成本

金融机构的特殊之处在于风险管理对于业务运营的基础作用，特别是股本成本对各种风险首当其冲。金融机构主要通过不断扩大贷款业务规模来实现其利润最大化目标，但是由此所导致的不良贷款会增加银行负担甚至会带来银行倒闭的严重后果。为了避免这种情况的发生并且随时保证金融机构的支付能力，银行业务必须以一定的、符合金融监管要求的最低自有资金来进行担保。另外，由于金融机构在国民经济中的特殊地位，有必要对银行业务进行特别的法律监管，如对银行自有资本等进行监管。

一、金融机构股东价值指向型管理方案

股东价值主要指股本资本的市场值，即股东所拥有的普通股权益的价值。在股东价值指向型的管理方案中所有者的索款和资产占主导地位。上个世纪80年代末90年代初，随着市场自由化和监管放松，股东价值指向型管理方案逐渐引起重视。投资者敏感度不断提高，大幅增长的兼并收购案以及与之相应的严格的公司审计制度都大大提高了投资者的影响力。资本市场指向型企业的重要财务任务就是为其投资者实现长期的价值增长。在大量的理论著作和实践应用中英语词汇“Shareholder Value” 和“价值管理”，“价值指向型企业领导”为同义词。

成功经营的金融机构要不断满足多方的信任及期望，其中股本资本的投资者的预期主要是出于以下考虑：

股本资金的投资者为金融机构提供作为银行业务运行基础的风险资本供其使用。从监管的角度看一切潜在的市场风险、信贷风险和操作风险都要以股东提供的资金来抵偿。监管方要求的风险资本额度一方面确定了金融业务的类型和范围，另一方面据巴塞尔协议也确定了相应的风险测量方法。自有资本的出资者虽然深知自己的资金面临多种银行风险的挑战，但是他们同时也相信银行的领导层能为其承担的风险提供适当的回报。所以银行领导层必须承担起为其投资资本实现适当回报率的责任。要长期实现这一目标只能不断推行价值管理策略。

公司的价值管理过程可分为不同种类。对于金融机构而言，经济增加值管理方案（EVA）方案和RAPM方案起主导作用。它们有以下的相同点：