理疗科室工作总结范文精选
理疗科室工作总结范文第1篇
【摘要】 目的 通过实施科主任备忘录探讨提高中小型医院科主任能力的方法，以及科主任备忘录在医疗管理中起到的作用。方法 通过对科室施行科主任备忘录之前与施行之后的一个对比，以及对科主任备忘录内容的一些探讨，开展科主任备忘录的组织活动，形成院内各科室科主任对科室所有事物的综合管理，提高科主任的管理能力，并提高医疗管理质量。结果 通过科主任备忘录的施行，使科室管理更有效，更有序，并且便于科室评估。使科主任对科主任职责有更清晰的认识，并且完成医疗任务，做好对医疗质量的监控，完成医疗质量的持续改进与提高，对科室成员的服务管理，医疗安全管理，投诉管理，科研教育，医务人员的职业生涯，医德效能建设起到了很好的促进作用，加强了人才队伍建设。结论 施行科主任备忘录制度，提高了科主任对科室的质量管理能力，同时也加强了中层干部的管理能力和业务水平，强化了各级医务人员对职业生涯规划的完成，并加强了医德效能建设，提高了科室的整体水平。
【关键词】 科主任 备忘录 医疗管理 医疗质量
目前，中小型医院中，中干多为业务骨干，虽然他们在技术上经过了很多的培训，也有很多的临床实践的经验，但是他们基本没有受到医疗管理相关内容的专业培训，医疗质量管理往往缺乏规范的方法和一些核心理念。
专科医院科主任质量管理现状调查报告显示，应重视科主任管理知识的培训,采用多种方式提升管理的积极性,并制定统一的考核标准以提升科主任管理科室的能力[1]。所以为提高科室质量管理，通过这一年多对部分科室施行科主任备忘录计划，取得了很不错的成效，现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
医院以南区10个科室为试验组，施行科主任备忘录，以北区32个科室为对照组，并以2010年实施后与2009年未实施对比分析：医患纠纷，，科研项目等指标。
1.2 科主任备忘录的内容
1.2.1 年度工作要点 其中包括了医疗指标与任务，医疗质量管理，服务管理，医疗管理，投诉管理，科教研，医务人员职业生涯，医德效能建设等等。
1.2.2 月质量与指标分析 每月对医疗质量的管理，指标分析，通过绩效评估，明确科室病床利用率，控制药物比例，严格按照三基三严，以及医院的核心制度来执行，对病例质量评估，对现状进行分析，并作出整改。
1.2.3 半年责任追究小结 近年来由于诸多因素出现了医患关系紧张。笔者系统剖析引起医疗纠纷的常见原因,提出加强医疗管理、强化服务意识、提高医疗质量、树立法制观念意识、提高医患沟通的能力是构建和谐医患关系、防范医疗纠纷的根本[2]。控制医疗纠纷的数量是我们医务工作者的责任与义务，在半年责任追究小结中记录半年的医疗事故，追究责任人，进行总结，吸取经验教训，并提出整改方案。
1.2.4 年医生职业生涯培训评价 评估医生这一年的职业培训，包括思想法律培训，进修学习计划，学术论文情况等。
1.2.5 年带教情况分析 评估科室在带教期间的绩效，配合医院教育计划，不断提高教育质量，总结教育过程的经验教训，积累教育经验。
1.2.6 年科研及新技术新项目小结 通过全年的技术项目小结，解决存在的问题，提高科研能力和科研质量。
1.2.7 全年工作人员评价 通过评价情况使科室人员明白自己工作中的不足，并得到改进，同时也宣扬比较好的作风，树立科室品牌。
1.2.8 全年工作总结 通过全年的工作总结，列出存在的问题，作出整改方案，并作出明年的计划，通过一年一年的不断改进，使科室的各个方面都有质的飞跃。
2 结果
实施组和对照组两组工作人员工作性质都相同，实验组医患纠纷为0起，36篇，占全院的18.3%，与2009年的9.3%相比增长一倍；科研立项4项，有了零的突破；晋升高级职称8人，中级12人。医疗投诉相对比明显下降。
3 讨论
（1）施行科主任备忘录，可有效提高科室整体医疗质量。
（2）施行科主任备忘录计划，可减少医疗纠纷。
（3）施行科主任备忘录计划，可提高科主任管理能力，带领整个科室不断的发展。
（4）施行科主任备忘录，可提高科研、教学能力。
（5） 施行科主任备忘录，可提高医务人员职业生涯管理意识，促进人才队伍建设。
（6）施行科主任备忘录，便于科室资料系统整理、总结、保存，为科室建设、达标晋级提供第一手资料。
总之，施行科主任备忘录计划，有助于中小型医院的中层干部的管理能力提升，有助于科室发展和医院管理，是科室建设的有力武器，长期坚持科主任备忘录计划，可实现科室及医院整体医疗质量的长期可持续发展。
参 考 文 献
理疗科室工作总结范文第2篇
医院成本核算体系是按实用的成本分类，按经营层次（单位）和医疗产出单位，建立不同层次、不同项目的目标成本计划制度，并核算实际成本，以加强成本管理。这种实用的全面配套的成本核算就是医院成本核算体系。
建立医院成本核算体系必须具备各项财务管理、经济管理和医疗产出管理的基础工作条件，并与上级机关的财政管理政策相适应。因此需要经过逐步改革和完善的过程。目前，主要是以科室成本核算和医疗项目成本核算为主，今后应逐步创造条件，建立科室成本、医疗项目成本、病种医疗DRG成本，以及日/床医疗成本和门诊人次医疗成本等标准成本和实际成本核算的方法和制度。
目前我国医院以传统医疗指标作为计算医疗产出量的核算基准，因而主要是核算日/床和门诊人次的医疗成本。但是，以此为医疗成本核算基准不能准确地衡量医疗成本的高低及合理性。因为传统医疗指标缺乏“病例组合”内涵，即不同的医院、科室，收治的病人不同，其医疗消耗也大不相同，故不同医院科室其每一日/床的医疗成本无可比性；即使是同一医院、科室，也可由人为因素通过有意识地挑选“病例组合”而不正常地干扰医疗变动成本。
医疗项目成本核算，虽然是一种服务量单位的成本核算，但不能代替医疗产出的度量。因为每个病人所需的医疗项目是由医生随机决定的，同样的病人所用的医疗费用，可能由于医疗决断的很大差异而各不相同。医疗产出计量及其医疗成本计算，必须先计算具有“病例组合”内涵的病例数量，其次才是这些病例所用的医疗项目的医疗消耗计算。综上所述，完善的医疗成本核算体系应该包括医院各级核算单位的成本核算、医疗项目成本核算和病种医疗成本核算，且最好是病种DRG的医疗成本核算。这种成本核算能够比较准确地反映一定的医疗产出量的医疗成本。这种成本核算对于改革公费医疗、劳保医疗制度或者实行医疗保险制度，合理利用医疗资源，合理补偿医疗消耗，更具有提供科学依据的科学性和实用性。
二、医院科室成本核算
医院科室成本核算是以医院的科室作为成本责任中心计算其成本，是医疗项目成本核算和病种医疗成本核算的基础。通过科室成本核算可以找出经营问题的症结所在，从而有利于改善经营，为控制成本提供方便，是节省开支，减少卫生资源浪费，加强医院对科室医疗投入、产出管理的重要环节。
应该明确的是，医院的现行财务报表是按费用的经济内容划分的，而成本项目是按费用的经济用途划分的。两种划分方法虽不一致，但可以将费用要素作为成本项目来核算成本。
（一）医院成本核算科室分类。应由粗到细循序渐进，可分六类，如图1。
图1 六类科室成本核算（二）科室成本核算的内容
图2 六类科室成本核算的内容（三）科室成本核算的原则界限
1．费用与成本的划分。为了正确核算成本，必须严格区分费用与成本，费用是按期间汇集的资金耗费，成本是按成本对象汇集的资金耗费。费用只有对象化以后，才能形成成本，只有与获取收入相配比的费用，才能进入成本，当期的费用不等于当期的成本。应计入成本的费用，是指为医疗服务所发生的费用，以及为组织和管理医院业务所发生的费用。不应计入成本的费用，是指专用基金和专项拨款支付的费用；中标科研课题补助费、医疗事故赔偿款、交通肇事及违章罚款，以及其他意外事故支付的费用（但在未改变现行医院财务管理办法前可暂记入）。
2．划清本期发生与非本期发生费用的界限。以权责发生制为依据，在计算期内发生的当期费用应计入成本；在计算期内分期计入的通过“预提费用”或“待摊费用”科目分期计入的费用，应分期计入成本。
3．划清各部门之间的费用界限。为了正确地计算各科室成本，分清成本责任，必须准确划分在业务活动中所发生的一切费用，并分别记入各科室和各自帐户。
（四）医院科室成本核算的方法
成本核算是对各项费用按照规定程序进行归集、分配、再归集、再分配的数据处理过程。
1．做好账务处理
（1）直接成本科室的核算
为了核算医疗服务、药品销售、制剂加工的科室成本，在资金占用类设置“医疗服务成本”、“药品销售成本”、“制剂加工成本”帐户。借方记各项业务活动中发生的费用；贷方记冲销转出数，月末结转“业务收支结余”帐户后无余额。“医疗服务成本”按临床和检查治疗科室设一级明细帐户。“药品销售成本”按药剂科设一级明细帐户；“制剂加工成本”控制剂产品设一级明细帐户。
这三类直接成本均采用多栏式明细帐核算。
（2）间接成本科室的核算
为了核算后勤
服务、科技信息、行政管理的科室成本，在资金占用类设置“后勤服务成本”、“科技信息成本”、“行政管理成本”帐户。借方记业务活动中发生的各项费用，贷方记配计入“医疗服务成本”、“药品销售成本”、“制剂加工成本”数；月终无余额。“后勤服务成本”、“科技信息成本”按其核算的科室、部门设置一级明细帐户；“行政管理成本”按十一个费用项目下设一级明细帐户。这三类间接成本均采用多栏式明细帐核算。（3）按一定比例提取的大型设备更新维护费、一般修购费，要求与现行医院会计制度内容、要求相一致。
2．为了使科室成本核算与经济管理考核结合起来，不能单纯用收入指标作为考核依据，必须通过“定人员、定消耗、定收入、定技术、定质量”等定额管理来完成。各科室按规定的收费标准所取得的各项收入及其他指标要与财务核算使用的会计科目、数额相一致并按月进行核对。
3．间接科室成本的分摊
间接科室成本的分摊计算：
图3 成本分摊示意图（五）科室成本核算的要求
（1）医院应健全经营管理机构，并与财务科共同核算科室（部门）成本，加强科室成本考核。
（2）做好科室成本核算基础工作。按科室（部门）设置帐户，及时准确地反映物化劳动和活劳动消耗。
（3）加强定额管理。
（4）科室成本核算要与综合评价考核结合起来，达到降低消耗，合理利用卫生资源的目的。
（5）科室成本核算的有关指标要和财务核算指标统一。以科室为责任单位的成本核算，是单位内部的二级核算，科室成本是医院总成本的组成部分，为了使科室成本核算与经济管理考核结合，按月核对帐目数额。
三、医疗项目成本核算
医疗项目成本核算是指按各项医疗服务项目计算成本。其目的是通过核算项目成本，正确计算各项医疗服务的实际消耗，合理制定收费价格，合理安排预算，争取使医疗消耗得到应有补偿。目前，我国医院都是实行按医疗项目收费制度。因此，加强医疗项目的成本管理，是当前医院经营管理的起码要求。
（一）医疗项目成本构成
医疗项目成本的内容可分为六类：
劳务费用。包括工资、补助工资、职工福利费等。
公务费用。包括办公费、邮电费等。
业务费用。包括煤、水、电等消耗。
药品材料费用。包括中、西药品、试剂及卫生材料的消耗。
大型仪器设备更新、维护费及一般修购费用。
低值易耗品消耗。
（二）医疗项目成本核算的原则和要求
一般项目成本核算，要合理摊入劳务性费用。
高科技医疗项目和新技术医疗项目成本核算，要充分体现技术劳务价值。
急救医疗项目及抢救医疗设备的项目成本核算，要以上年度的实际利用率为依据，充分考虑其风险性和技术性价值。
做好医疗项目成本核算的基础工作。目前多数医院的固定资产成本，采取按一定比例提取的方法计算。应随着改革的逐步深化，做到按固定资产的合理折旧计提成本。
加强定额管理。合理的消耗定额，是核算项目成本的重要依据。确定了合理定额，才能确定费用的分摊比例。
医疗项目成本核算，应由单项成本核算逐渐向综合成本核算扩展。
（三）医疗项目成本核算程序和方法
医疗项目成本费用分为直接费用和间接费用两部分。直接费用直接计入该医疗项目成本之中；间接费用应按一定标准分摊，计入各有关的医疗项目成本之中。
1．直接费用分配办法工资、补助工资、职工福利费：按测算期内各医疗项目的实际劳务消耗计入项目成本中。摊销方法如下：
·工资（每小时费用）＝[月平均工资（元）/（月工作日×日工时数）]×单项工作时数
·补助工资（每小时费用）＝[月平均补助工资（元）/（月工作日×日工时数）]×单项工作时间×工作人数
·职工福利费（每小时费用）＝[月平均职工福利费/（月工作日×日工作时数）]×单项工作时间×工作人数
业务费：根据业务费发生特点，按以下办法分摊。
水：根据实际消耗，对各种服务项目用水量比例进行估算，按比例分摊。
电：动力用电和照明用电，有计量的按实际消耗分摊；无计量的，根据各服务项目的用电比例进行分摊。
煤：取暖用煤按面积分摊；业务用煤按用汽量比例或按人数分摊。
低值易耗品：医疗业务所用的低值易耗品和杂项费用，凡能直接计入医疗项目的，按实际支出数分摊；不能直接计入的，按各医疗服务项目工作人员占全院职工总数比例分摊。
卫生材料费（包括直接用于诊治、处置的药品）：按实际消耗量分别计入各项医疗项目。房屋及大型仪器设备更新、维护费及一般性修购费：根据各医疗项目所占用的固定资产总值，按规定提取标准分别计算，计入各项医疗项目成本之中。
2．间接费用分摊办法辅助科室费用：包括设备维修室、木工室、变电室、电话室（交换台）、动物室、浴室、洗衣房、锅炉房、缝纫组、污物洗涤消毒室、供应室、图书室、司机班、太平间等部门发生的费用。这些辅助部门的煤、水、电等消耗，有计量表的按实际发生数计算；无计量表的按一定比例计算。
管理费用计算部门：包括院长室、党委办公室、工会及各职能科室所发生的费用。
以上间接费用的分摊公式：
·某类应分摊的间接费用＝计算期内间接费用额×该类间接费用的分配率
·间接费用分配率＝某类（间接费用）发生部门人数/医疗、护理、药剂、制剂部门人数之和×100％
（四）单项医疗项目成本计算
单项医疗项目是指门诊、急诊、住院、手术及各医技科室的各项检查、治疗项目的单项成本。其固定资产成本摊销计算方法如下：
·挂号＝固定资产修购费×应提比率/测算期内工作量
·
住院＝固定资产修购费×应提比率/测算期内工作量·手术＝固定资产修购费×应提比率/测算期内手术室核定的总工时数×单项手术时间
·检诊、治疗项目（每小时费用）＝固定资产修购费×应提比率/年工作日×日工作时数×单项工作时数
四、病种医疗成本核算
病种医疗成本核算在我国还是一个新的研究课题。随着医院改革的发展，此课题已开始提到了议事日程。首先是有些省市实行了“总量控制，结构调整”的宏观调控措施，它必然对医院的经营活动形成强有力的制约。但是，合理的“总量控制，结构调整”应是体现为病种医疗总费用的控制及病种医疗费用结构的调整。否则，久而久之，就有可能对医院经营产生误导作用。故此，研究病种医疗成本已成为现实需要。其次，随着医疗保险制度的逐步实施，也需要探索以病种为单位的医疗费用结算或是以病种为单位的费用预付制度。为此，也有必要研究病种医疗成本。再其次，现在已有少数医院实行了少数常见病的病种医疗费用收费制度，随着这种按病种收费范围的扩大，更加需要进行病种医疗成本核算，以合理确定病种医疗价格。
（一）病种病例分型
病种医疗成本可按不分型的病种综合进行病种医疗成本核算。但是，这样核算的病种医疗成本是“病例组合”内涵很不完整的医疗成本。由于在同一种病种之中，因其病情轻重、合并症有无和多少，以及医疗技术手段等显著差异，其医疗消耗大不相同，其成本必然有很大差别。因此，最好是进行病种分型的病种医疗成本核算。就是对每个病种都按分型标准，各分为工A、B、C三种类型，分别进行医疗成本核算。
（二）病种医疗成本核算方法
病种医疗成本核算有两种方法：一是历史成本法。就是通过病种或病种病例分型的医疗成本的回顾调查，进行病种成本核算。二是标准成本法。就是对每个病种按病例分型制订规范化的诊疗技术方案；再根据诊疗方案所需医疗服务项目的标准成本核算病种医疗成本。
（三）历史成本法技术路线
病种医疗成本核算历史成本法，国内已有初步研究（详见《中华医院管理杂志》1993年第9期张鹭鹭等的《单病种成本核算》一文）。
历史成本法的主要特点，是必须进行较为大样本的病例回顾调查，以调查资料为依据，进行医疗技术项目归集，以计算出项目成本；同时将间接成本（即所谓非项目科室所发生的成本），按一定的分摊系数分配到病种医疗成本中，最后归集为病种医疗成本；并将回顾调查的实际费用与核算的病种医疗成本加以对比分析。
（四）标准成本法技术路线
标准成本法的主要特点是具有标准化要素，并与小样本病例回顾调查进行对比分析，可节省大样本病例回顾调查所需人力、物力。
标准成本法的优点是：既能使病种医疗成本计算科学合理；又具有保证医疗质量的意义。
首先强调病种的疾病诊断标准及病种病例分型标准化。
通过制定“病种（分型）的诊疗技术方案”，使医疗技术项目标准化。“病种诊疗技术方案”的具体内容即诊疗技术项目。每个诊疗技术项目均分为A、B、C三型填写具体剂量或使用次数和天数；手术治疗分A、B、C三型填术等级和麻醉方法；护理栏分A、B、C三型填写各级护理天数。在检诊技术项目中，包括X线检查、B超、CT、MRI、心电图、心向量、超声心动、肺功能、心导管检查等，以及其他仪器检诊。在治疗技术项目中，包括中医中药治疗；治疗处置栏内包括吸氧、胸穿、腰穿、骨髓穿刺、换药和各种急救治疗等；仪器设备及其他治疗栏内包括放射治疗、理疗、高压氧舱、按摩、针灸以及碎石机治疗和心理治疗等。
理疗科室工作总结范文第3篇
【关键词】医疗机构 科室绩效核算 问题及对策
为了适应社会发展的需要，满足市场的需求，各个医疗机构根据实际情况采取了相应的管理模式，导致出现了不同类型的医疗机构的科室核算，由于情况比较复杂，有部分医疗机构将医疗机构科室核算与医疗机构科室成本核算混淆起来了。为了调查清楚这个问题，作者对昆明市官渡区7家医疗机构的科室核算情况进行了调研。
一、目前医疗机构科室绩效核算的类型
（一）以科室的总体经济收入作为参考标准的核算形式
医疗机构相关部门在年初的时候对各科室设定一个指标或者总体的任务，通过制定具体的科室总体经济收入额度，根据科室总体的经济收入水平和任务指标的完成情况来确定科室人员的奖金金额。
（二）以科室人员的考勤为主的核算形式
医疗机构在平时通过记录每位职工的出勤率，来确定发放奖金的金额。
（三）通过实现目标管理来进行的核算
对于那种无奖金的医疗机构适合用这种方法来进行核算。各医疗机构遵循有关卫生部门的目标管理责任书中的相关内容，从自身的实际情况出发，制定适合自身发展的目标管理任务。从总体的科室业务管理与员工的各方面素质的培养与科研能力等多方面对医疗机构员工进行考核期内评分，员工的评分结果越高绩效工资越高。这种方法对提高医疗机构内部人员的工作积极性和员工的整体素质都有积极的促进作用，缺点就是没有考虑到科室的成本核算，不利于医疗机构成本的降低和效益的提高。
（四）通过计算科室收支结余进行成本核算
这是当前国内大部分医疗机构采用的一种核算方法，其计算公式如下：
绩效奖金=（总收入—总成本）×分配比例
从上可以看出这种核算方式主要是通过经济收益来进行分配绩效奖金，缺点就是无法对服务效率和质量进行较好的考核。
二、科室绩效核算的重要性
是否有必要对医疗机构进行科室核算，我们针对这个问题专门进行了座谈会，问卷调查等方式，调查表明大多数的医疗机构人员对科室核算采取支持的态度，大多数认为它是管理医疗机构的重要方法和工具，能实现医疗机构的稳定快速发展。科室绩效核算的重要性主要体现在以下几个方面。
（一）科室绩效核算可以实现人力资源更好的分配，降低医疗机构的成本
加强科室成本核算的目的有以下二个：
一是通过科室成本核算使总体的人员费用降低，达到减员增效的作用。作为医疗部门运作成本的主要组成部分——人员费用的降低能大大降低医疗机构的运作成本。医疗机构通过建立科学合理的人事制度和实行双向志愿选择的用人方式，根据员工的特性合理安排适应的岗位，积极地调动所有员工的工作热情，发挥潜能。这样就能有效阻止由于人力资源配置不当带来的资源浪费。改革和完善临时用工制度，降低临时用工的开支。简化医疗机构内部臃肿复杂的组织结构和管理层次，通过精简人员来实现低消耗高效益的管理。
二是通过科室成本核算可以增强医疗机构的成本意识，达到降低整体运营成本的目的。实行科室成本核算转变只重视经济收入而忽略成本的观念，将成本与员工的利益联系起来，加强员工成本意识的树立，人人都将成本管理提到一个战略的高度上予以重视。在采购医疗设备和材料的过程中，采用招标制度的形式，并且对医用材料实行计划领用制度，这样能大大降低医疗机构的运营成本。
（二）有利于降低患者看病的成本，缓解医患关系
将服务效率和质量作为科室核算的重要考量目标之一，对医疗部门的技术创新和进步起到很大的促进作用，有利于提高技术效率和疾病的治愈率，进而达到减轻病人的经济负担的效果。可通过设定一个门诊与出院患者的平均消费指标来控制病人的医疗花费增长。将服务效率与质量和总体效益等结合起来进行考查，有利于提高医疗机构的服务质量和经济收益。
三、科室核算存在的问题
（一）没有统一的科室核算规范和标准
目前医疗机构科室核算没有统一的标准和规范而且现有的考核目标体系不是特别的全面和统一，导致相关卫生部门无法统一考核与管理医疗机构的科室核算。
（二）对于患者看病的成本问题，没有较全面的考核标准
医疗机构的相关部门虽然制定了考核标准，例如工作效率、服务态度和质量及总体收益等，但很少有制定门诊与出院患者的人均医疗花费控制增长的标准，在考核指标方面缺乏全面性。
四、规范医疗机构科室核算的设想
医疗机构科室核算的目标是深化人事和分配制度改革，降低医疗机构运营成本，减轻病人经济负担，提高医疗机构的综合效益。
（一）科室核算的目标
科室核算的目标是通过一系列的改革，实现人力资源的优化配置，降低整体成本，可以帮助病人减轻经济负担，进而提高综合效益。
（二）科室分配与核算的原则
1.分配原则：坚持按劳分配为主，在效率优先的基础上尽量保证公平公正。
2.核算原则：在充分调查做好各种准备实施的基础上，合理规划核算单位，严格控制医疗机构的运作成本，实现资源优化配置。
（三）科室核算的考核办法
1.考核指标：一是医务人员的服务效率：员工的工作量以及医院病床的使用率。二是医务人员的服务质量：病人被治愈的多少、手续感染情况等；运营效率指标：门诊与出院患者人均花费、药品收入金额和科室总体的收支结余等。科室管理指标：包括医德医风的培养、执行相关物价政策、工作纪律问题、查房的次数和专业学习等。
2.一般的考核办法：根据核算准则，在考核科室员工的服务效率、质量和工作效率等各项指标的基础上，将考核结果与科室员工的奖金或者绩效工资结合起来，采用如下计算公式：
绩效工资=服务效率奖金额+服务质量奖金额+经济效率奖金额，或绩效工资=综合考核分×收支结余×奖励比例
个人绩效工资=综合考核分×工资额×个人分配系数
参考文献
[1]吴敏.从“看病贵”看医疗体制改革[J].南方医学教育，2006，（02）.
[2]周明华.乡镇医院在新型农村合作医疗中的现状和发展[J]. 南方论刊，2009，（12）.
[3]燕玉杰.我国医疗保障制度的城乡统筹与公共财政视角研究[J].江西蓝天学院学报，2010，（03）.
理疗科室工作总结范文第4篇
关健词:平衡计分卡 医院 绩效管理体系 应用研究
平衡计分卡作为一种前瞻性的战略管理工具已逐渐被各界所熟知。如何将其应用于医院管理，发挥其效能，成为近年来医院管理领域探索的热点之一。 2009年以来，某中西结合医院对平衡计分卡在绩效管理中的作用进行了深入探索和有益尝试，收到了较好效果。本文重点分析探讨该院在绩效管理实施过程中的实践操作方法。
一、制定医院的发展战略
该院总体发展战略：成立医疗集团；建立医疗、治未病、整形美容三大产业；建成肿瘤、外科微创、内镜治疗、康复、社区、生殖六大治疗中心；充分利用医院国医大师及全国名老专家加强并扩大特色专科专病建设；优先发展具有一定区域技术优势的科室，走技术领先战略，争创区内外技术领先科室。通过优化绩效管理和优质服务，力争把医院打造成为全国中西医名院。
二、确定医院发展战略主题与各科发展战略主题
医院共设四个层面的发展战略主题：
(一)财务层面的战略主题
控制患者的医疗成本与医院的运营成本；增加关键诊疗设备利用率、病床利用率与关键专家的效能；增加医院总收入，增加诊疗收入占总收入的比例。
(二)客户层面的战略主题
通过高水准诊疗技术与优质服务增加患者总量；为关键患者提供终生护理与诊疗服务；提升患者忠诚度（推荐其他患者）；完成政府指令计划，满足突发事件的社会需求；与同行建立战略合作伙伴关系（双赢）；与医保中心建立战略联盟关系。
(三)流程层面的战略主题
强化中西医结合的科研管理流程，创建特色科室，提升诊疗技术水平；强化科研课题的多项目组合评估与管理流程，确保科研符合业务组合发展的战略重点；使用循证医学方法，确保医疗安全；优化以患者为中心的医疗服务流程，以优质服务提升患者满意度，减低患者医疗总成本；为特殊患者提供个性化的优质服务，提升患者的忠诚度，增加推荐其他患者的比例；强化以关键专家为核心的诊疗管理流程，提升诊疗水平，减低医疗事故与纠纷；优化药品、诊疗仪器的采购流程与药品库存管理，降低成本，满足医疗需求；
(四)学习与成长层面的战略主题
建立培育、吸引、保留优秀人才的机制，培育、引进与保留各科学术带头人；强化战略性技能与职业化培训，提升医院的战略技能与医疗人员的职业素质；强化信息化建设，提升医院的诊疗核心竞争力；提升医院各层次管理人员的领导力；建立并强化跨学科的团队协作；建立战略绩效导向的医院文化。
各临床、医技科室根据自己的竞争战略制定四个层面的发展战略主题。如：采用服务领先战略的科室，如何设计、开发新服务，如何保证患者与医院接触点的每一个“真实时刻”都能享受尊重与人性化的服务，从而让患者感到满意、愿意推荐别的患者前来就诊。
各职能部门根据职能服务战略制定四个层面的发展战略主题。职能科室的重点是如何转变职能，为业务科室提供有价值的服务，真正发挥其业务科室战略伙伴的作用。
三、优化业务流程，并进行作业成本分析
本着以患者需求为出发点、取消不创造价值的流程环节、服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点和空白点、充分考虑科室之间的协作与配合、提升患者满意度和忠诚度的原则，对医院原有业务流程进行梳理和分析，以多种手段对业务流程进行整改和优化，使其能适应计算机信息化管理的需要，并围绕该流程完善各部门的管理制度和作业规程。例如：该院增设的名老中医电话预约挂号的方式，极大地解决了患者现场挂号排队之苦；为实现病人少跑路、少排队、少等待，已充分利用电子病历的各种优势来满足患者的需求等。
在进行业务流程优化的同时，对作业成本也进行了分析，在分析各科室成本构成的基础上，寻求降低成本的思路。以患者为中心确定各科室不同患者在不同医疗阶段的医疗成本构成，达到既降低各科成本、提升诊疗收入比例、提高病床周转次数，又降低患者医疗总成本的目的。例如：针对该院中西结合的诊疗特色，由针灸理疗、推拿按摩科协同各临床病区同时开展相关的辅助治疗，在改善患者病痛的前提下，既缩短了患者的住院时间，又间接的降低了患者的医疗费用。
四、确定医院层、科室层平衡计分卡的关键业绩指标及业绩指标值
关键业绩指标可运用专家咨询法、基本统计量法、聚类统计法、相关系数法、德尔菲法等方法进行筛选，并且应具有通用、易得、客观、代表、量化、灵敏、可控、覆盖广等特性，其选取的二级指标、三级指标数量根据单位绩效管理的需求而定，科室和个人层面的可适当多一些。对最终确定的指标再运用主观概率处理、等级处理、问卷调查等方法进行量化，使得量化后的指标具有可比性和可统计性，以便调控。平衡计分卡四个维度及其指标权重可用权重因子判断法、专家直观判定法、德尔菲法、层次分析法等方法进行确定，同一单位不同科室因具体情况和阶段目标要求不同，其权重分配比例均可不同。
(一)医院总体绩效管理指标的设置
根据平衡计分卡的四个方面，在咨询顾问的引导下及参考国家统计报告、上级下发文件、发表的科研成果、论文中的常用指标对医院总体指标按财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标进行确定。其指标权重的确定采用了专家直观判定法及层次分析法。指标值采用的来源为：上级主管部门下发的管理指导文件；单位所在地六家相似规模医院的某些先进项目指标；本单位近几年的发展变化数据；单位所在地外部状况；医保政策的相关要求；医院制定的《绩效考核标准》。具体指标设置见下表：
1、财务维度指标
四个维度中的财务维度指标权重比例相对较大，着重从总收入和总支出两个二级指标来反映财务绩效管理，所以年度财务收支实际目标值必须以年度财务收支预算数作为基础，并分解到各个科室，以作为制定科室年度财务收支执行情况考评标准的依据。当前医院普遍存在药品收入比重过高，医疗收入比重相对较低的现象，在遵守国家药比规定的同时必须努力提高医院的医疗收入，以保证医院的经济利益免受损失，设置“医疗收入指标”和“药品收入指标”：可以更好的杜绝医院滥用药物、大处方治疗，同时努力以医疗技术手段取信于患者。目前医院对人力资源成本控制还没有足够的认识和重视，致使人力资源成本长期居高不下，严重影响了医院的经济效益。设置“人力资源成本指标”的目的是使医院人力资源的投资和开发有一个系统和持续的规划，避免支出的随意性和盲目性，避免造成人力资源成本的浪费。近年来，我国的医疗费用每年以30%的速度增长，远远超出了国内生产总值10%左右的增长速度，从而严重影响了我国经济的发展和人民生活水平的提高，如何控制医疗费用的迅速增长已成为大家所关心和需要解决的问题。设置“药品成本指标”：通过制定相关的用药制度来严格监控药品成本，从而大大降低医疗费用的增长。支出考评指标主要为科室考评指标提供参照。
2、客户维度指标
作为政府主办的具有公益性的非营利医院，在绩效管理时必须考虑其社会责任，因而与患者有关的指标显得更为重要，确定与患者有关指标的主要目的是实现合理收费、控制医疗费用的增长并有利于政府监管。这些指标可根据医院前3年的情况进行确定。
3、内部流程维度指标
内部流程指标的确定主要根据各科室考评指标综合考虑确定。通过“全院出院病人人次指标”和“全院门诊总人次指标”总体判断医院在整个医疗市场中所占的份额，以及时调整战略方案不断扩大市场占有率。
4、学习与成长维度指标
学习与成长维度中的“员工成长指标”是医院改善内部流程质量并缩短医疗周期的关键指标，用以评价组织获得持续发展的能力。
(二)医院行政职能科室绩效管理指标的设置
行政职能科室为非生产部门，在指标体系上侧重于超支或节约、工作量、工作效率、信息传达执行、科室间协作、临床科室满意度等内容的设置。其目的是强化职能部门成本效率意识和为临床、医技科室服务意识。财务维度中设置“支出控制指标”：有效的解决了机构臃肿、设置重叠、职能交叉的现象，使行政人员数量结构和质量结构日趋合理。客户维度中设置“科室满意度指标”：通过问卷调查方式对科室工作服务内容进行全面评价，大大提高了科室的服务意识和服务效能。内部流程维度中设置“执行及协调指标”：各职能科室逐渐认识到在认真履行好职能的同时做好内部、外部协调工作的重要性和必要性，并努力构建着一种和谐的工作环境。具体指标设置见下表：
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(三)医院临床、医技科室绩效管理指标的设置
在财务维度设置中首先必须确定临床、医技科室收入支出的划分内容和标准。科室收入的确定：科室收入分为直接收入和间接收入，间接收入须在临床科室和医技科室的相关科室间按一定的比例进行分配（如检验收入的分配）。科室支出的确定：科室支出可分为固定成本、直接成本和关联成本。固定成本主要包括设备折旧和房屋折旧。直接成本是指科室年度内实际应支出的各项成本费用。关联成本主要是指手术室、麻醉科、ICU科室等成本应分摊到各关联科室的成本。将医院总收支预算根据科室前3年的平均收支情况及科室的发展战略分解到各个科室，一方面能为医院层面的计划执行情况寻找产生差异的原因，另一方面也是科室计划执行情况考核的依据。设置“收入支出比重指标”：促使科室在努力创收的同时注意支出的合理性，以收支结余最大化来体现劳动价值，从而不断提高科室人员的工作积极性和主动性。客户维度中设置“人均门诊费用指标”和“人均住院费用指标”：促使医院通过新技术、新设备提高病情诊断率，努力以最优医疗方案为患者提供优质服务，从而达到降低人均医疗费用的目的。学习与成长维度中设置“学术能力指标”：有效增强了科室的科研创新能力，在浓厚的学术氛围中不断提高团队的专业技术水平，为科室的长远发展积蓄力量。具体指标设置见下表：
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五、确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案
全院上下一同参与共同讨论，根据不同科室四个维度下的指标设定情况制定出详细的考评标准，每月由绩效考核办考核汇总绩效得分，最终由绩效得分的多少决定其绩效薪酬。例如：在对科室的考评中可设置总分100分，其中财务维度指标中一级指标为40分，着重从“科室业务收入”、“人力资源成本”等指标进行考评，如以医院总收入分解到科室的每月应完成额为基准，每超额完成5%加1分，每减少5%扣1分；在客户维度指标中一级指标为25分，分别从“人均住院费用”、“药品收入占医药收入比重”、“平均住院日”等指标进行考评，如出院病人均费用增长率以15%为界线，每增长1%扣0.2分，增长率超过25%的不得分，平均住院日增长率以去年同期增长率为基准，每缩短2%加0.2分，每增长2%扣0.2分；在内部流程维度和学习与成长维度中也依设置的指标绩效分值来进行考评，每月由绩效考核办汇总考评分数得出科室的绩效总分。在医院财务对科室每月的工作情况进行充分核算的基础上，将科室最终的收支结余数乘以绩效总分便可得出科室的绩效薪酬，然后再根据科室岗位设置情况按照一定的比例进行二次分配，即为个人的绩效薪酬。在个人绩效薪酬分配比例方案上我们坚定着这样一个原则：保证20%的优秀专家的薪酬要比其他医院的人才高得多，60%的普通员工的薪酬要略高于其他医院的普通员工的薪酬，20%最差员工的薪酬要低于其他医院的薪酬。目的就是为了确保能建立吸引、培育、保留优秀人才的机制，用机制吸引优秀人才，驱走绩差人才，提升医院的整体素质与核心竞争力。
六、平衡计分卡实施情况分析
医院每季度组织对绩效管理指标完成情况进行检查总结，跟踪掌握指标落实进展，及时发现解决执行过程中存在的矛盾问题，并针对医院根据形势任务发展需要对总体战略目标、主要流程、岗位职责等作出的调整及时修订、更新绩效管理体系结构，从而保证整个体系的完整性，达到不断完善整个体系的目的，使绩效管理体系能够更为紧密地同医院的经营战略联系起来。
某中西医结合医院运用平衡计分卡的价值理念，构建考评体系和考评指标，并通过对综合指标的实时和阶段性考评，客观公正地评价医院管理工作中的成绩和问题，并将考评结果及时兑现到奖金分配中，为推动医院的持续较快发展积累了丰富的管理经验。经过三年的探索实践，医院的精神面貌发生了根本性改变，大家积极主动融入医院、投入工作，谋发展、求创新、重服务、树形象、作表率的热情动力日益高涨，医院服务病患的能力水平得到全面加强，病患的满意度和满足度得到大幅度提升，形成了我为医院发展服务、医院为我成长护航的和谐共赢的良好局面。
参考文献:
[1]徐玉红.构建医院平衡计分卡绩效管理体系的研究.会计之友. 2010. 34
[2]邢明,易利华.平衡计分卡在医院管理中应用的研究综述.中国医院 010.1
[3]刘歆农,刘艳秋.医院绩效管理研究.江苏卫生事业管理. 2010.2
[4]牛亚民.基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析.现代商贸工业. 2009. 9
理疗科室工作总结范文第5篇
关键词：费用;管理;利用
医疗费用反映了医疗服务资源的消耗，其费用结构反映的是不同服务类别、医疗资源所占比重。因此，做好医疗费用信息的挖掘利用工作，对医院运营管理起到举足轻重的作用。本文通过医院HIS系统，根据不同需求和医院管理工作需要，在建立了若干数据仓库和费用分析表前提下，进一步挖掘医疗费用信息在医院管理中的利用。为医院、科室、部门准确、及时、全面地掌握医疗资源运营情况提供重要参考信息。
1、数据仓库的建立
根据医院管理工作需要和统计分析工作需要，通过HIS系统建立如下医疗费用分析表：住院疾病费用分析表；重点疾病住院费用分析表；单病种疗效费用分析表；损伤中毒病人费用表手术病人费用分析表；重点手术住院费用分析表；住院医保病人费用分析表；出院病人费用明细表；临床科室业务收入表；重症监护室（ICU）业务收入表；手术麻醉科业务收入表；转科病人费用表；护理费用分析表；抗菌药物临床使用表；物供科费用支出表；总务库房支出表；医疗库房支出表；医技科室工作量费用分析表。
2、数据内容
包括：（1）自然信息。病人姓名、性别、年龄、职业、民族、费用类别。（2）诊断信息。入院诊断、出院诊断、ICD编码、手术编码、损伤中毒码。（3）费用信息。床位费、诊疗费、放射费、放疗费、化验费、检查费、麻醉费、手术费、护理费、材料费、药品费、血费、氧气费、其他费。（4）病情信息。危重、抢救、护理等级。通过提取上述信息，为医疗费用的数据挖掘作好数据准备。
3、方法
3.1统计指标：出院人数、增长率、贡献率、增长速度、拉动率、出院病人人均费用、住院日均费用、每医生担负床日、医护人员人均担负费用。
3.2统计方法：描述性统计、对比分析法、动态分析法、因素分析法、结构分析法、秩和比法、环比、定基比。
4、利用效果
4.1在医院运营考核的利用：医疗费用信息是反映医院运营状况的重要的业务指标之一，是年度工作总结，评优的重要参考依据。利用出院病人费用明细表（按医疗组长统计）、转科病人费用明细表，将有转出病人费用从该病人相对应费用项目中减出，将有转入病人的费用加入到该医疗组长病人费用相对应费用项目中，最后形成医疗小组本期业务收入。科室本期业务收入是根据各科医疗小组本期业务收入汇总而成。对科室和医疗小组的业务收入数据分析是通过计算增长率、贡献率、拉动率、每医生担负床日、医护人员人均担负费用等统计指标进行评价，较好地反映了医院、科室和临床医疗小组本期的运营状况。
4.2在医院、科室成本核算中的利用：每月通过对出院病人医疗费用数据统计，结合物供科提供的分科非卫生材料消耗；总务库提供的水、电、气消耗和医疗库房提供的分科卫生材料消耗数据进行统计分析，比较及时、准确地将医院、科室、部门本期收支情况呈现了出来，使医院领导、科室及部门主任能及时地了解本期运营成本情况，对医院和科室加强成本控制起到积极推动作用。
4.3在药品使用管理中的利用：加强抗生素使用管理、降低药品比例是医院常抓不懈重要工作。我们利用抗菌药物临床使用情况动态分析表，通过抗菌药物使用量、使用金额、使用强度、使用率、出院病人药品占比等指标分析，及时、准确地反映医院和临床科室本期用药情况，对药品比例和抗菌药物使用的控制起到了很好的监督作用，形成了临床医生主动及时到统计部门关心药品使用情况。
4.4在单病种医疗费用控制的利用：单病种医疗质量及费用评价标准，反映的是某一疾病在一定时期总体的平均水平。单病种医疗质量评价是考核临床医生和科室工作质量优劣的有效方法，对临床医疗管理导向性强，能引导医生积极收治危重病人、注意诊断质量、提高疗效、缩短住院日、合理用药、提示医生关注医疗成本。[1]根据分科收治疾病不同选择病种，本分析表共选择50种疾病分别从出院病人数（含疗效）、病人付款方式、平均住院床日、平均每一出院病人住院医疗费（含药费、检查费、手术费）进行同期费用对比分析。为医院进行成本分析，缩短平均住院日，控制不合理费用支出，减轻病人经济负担提供重要参考数据。
4.5在考核医疗设备使用的利用：通过医技科室工作量和业务收入分析表达到对放射科、检验科、放疗科、超声波室、纤维镜室、心电图室、肺功能室、心导管室、血液透析室、理疗室本期检查、治疗人次和业务收入进行统计，分析临床科室对该医技科室的贡献率，对大型医疗设备如：核磁共振仪、CT、彩色超声仪等单个进行使用效率分析，为决策者了解医疗设备的运行提供了参考数据。
4.6在统计预测中的利用：根据数据仓库存储的历史数据，每季度运用移动平均法和指数评滑法等统计方法对下一季度的诊治病人数、业务收入进行预测，为医院和科室运营管理提供了参考数据。
4.7在特特殊科室管理中的利用：ICU作为医院收治危重病人的重要科室，因投入医疗设备多，医疗资源消耗大而被受医院关注；手术室作为医院开展手术的特定场所，因同样会产生医疗费用，特别在药品使用方面，因药品比例最终会反映到出院者所在科室头上而受到临床医生关注。因此，开展对ICU和手术室运营情况的统计分析很有必要。ICU室是通过对该科收治病人数和入住该科期间产生的医疗费用和报告期的费用支出来反映该科运营情况的；手术室是通过对该科展开的手术病人医疗费用及费用结构来反映该科运营情况的。结果是对科室合理用药，降低医疗成本，起到较好的监督作用。
5、讨论
5.1计算费用指标要选择正确的统计方法，众所周知费用数据属偏态分布资料，在统计处理和表述时要选择正确的统计方法和习惯性表述，如出院者人均费用应该用中位数数据而非算术平均数。
5.2精细化成本核算仍以财务数据为准。统计部门计算的临床分科业务收入是用出院者医疗费用计算而得，不仅含本期实际发生额，部分还包含报告期前发生数，而科室费用支出之含本期实际发生额，因此，提供给临床科室的统计分析资料只能作为成本分析参考数据，不能作为精细化成本核算蓝本数据。
5.3医疗收入是反映医务工作者的劳动成果，在评价临床科室、医疗小组工作效率时，要剔除成本费用（如：材料费、药费），计算医生、护士人均担负的床日；人均担负的费用等指标，只有这样才能更好地反映科室和医疗小组的工作效率和经济效益。
作者:谢小兵 郑洁 单位:重庆市精神卫生中心 重庆市中山医院
理疗科室工作总结范文第6篇
【关键词】 医院； 科室预算； 管理
目前，我国各级财政对所属公立医院的财政补助金额远远不能满足大多数公立医院的基本医疗运营。医院的财务收入主要来源于医院的医疗和药品收入。那么如何在医疗市场上挖掘自身潜力，提高经济效益，增强医院的竞争力就成为许多医院探讨的热门话题。同时，作为现代化管理模式之一的预算管理，也已经在医院开始实施，但由于医院现行的预算管理模式来源于政府的财政预算管理方法，虽然它在年度财务发展计划和控制支出上发挥了积极的作用，但由于缺少临床医疗医技科室的直接参与，使医院的预算与一线临床科室的医疗工作没有具体联系，各临床科室在医院的总体预算目标中应承担怎样的责任也不能明确，造成科室的医疗行为相对医院的总体规划而言具有盲目性。实行科室预算管理不仅可以确切地统计各科室的工作量、成本和收入，更重要的是可以调整科室乃至医院的收支结构，控制财务运营，帮助医院实现短期或长期的规划目标。
一、科室预算管理的指标
（一）实行科室预算管理的基础条件
科室预算管理是医院经济管理的基础，它不同于传统的科室核算。科室核算是将科室的收入支出与本科室员工的薪酬挂钩，科室的经济效益增长了，员工的绩效工资也就提高了，也就是用科室员工绩效工资的增长来激励科室的经济增长。而科室预算管理主要是在医院的经营状况良好，并且已经开始实行年度财务预算以及具有实行科室成本核算的基础上，通过科室服务量的增减、直接成本以及间接成本的增减来体现的。
（二）临床科室业务指标的确定
临床医疗和医疗技术类科室的业务收入，即科室服务量指标的确定，是科室预算管理中最重要的部分。医院每年在编制科室预算前，应根据前一年各病种的统计资料和医院医疗发展规划，制定门诊和住院收入的预算，并根据全院医疗预算制定各科室的预算，使医疗服务与医疗市场相统一。由于临床医疗和医疗技术类科室成立的时间、发展水平以及各科病种特点的不一致，科室的服务量和增长幅度也不在同一水平，这就有必要根据医院的实际情况将科室分为成熟科室和成长科室进行预算。一般单独开科在5年以上或工作量达到同类科室平均水平或床位使用率达到100%的科室，可作为成熟科室核算。此类科室的服务量指标可根据科室前三年服务量平均增长率作为参考，以上一年度数据为预算基数，控制增长在10%左右或根据科室具体情况制定。而新成立的或单独开科在5年内的科室可作为成长科室核算，医院需要在政策上给予扶植，其服务量的绝对值不要过高，但增长率应高于其他科室，医院可根据科室的发展计划和扶植的力度来确定其增长幅度。
在医疗业务收入一定的情况下，成本费用的消耗就是决定医院经济效益高低的关键因素。实行科室预算管理，首先应对医疗活动中的物资消耗进行控制，将医疗成本指标逐层分解到各使用科室，使成本费用的高低与科室的经济利益直接相关联。其次，对期间费用包括电话费、洗涤费等的预算，本着谁受益谁负担的原则，按实际发生额的一定比例由使用科室承担。
二、科室预算管理的考核
科室预算管理的另一项重要内容就是考核和管理。考核对医院而言，是对其调配有限的医疗资源适应医疗市场能力强弱的检验，对临床科室而言，是对其为实现医院的预期目标所作贡献大小的评价。如果没有以预算为基础的考核制度，科室预算就会流于形式，失去控制力。考核不仅与科室奖惩联系在一起，更重要的是发现问题，修正预算内容，同时总结经验，促进预算管理工作的不断进步。
科室预算考核要选择恰当的考核指标和考核方法，使考核成为正确引导和控制科室医疗行为的有效工具。科室预算考核时，可以采取定量指标和定性指标。一般预算科室会比较重视定量指标，因为其简单直观便于实施。但如果忽略了定性指标，也会降低考核的效果。对预算科室成本费用的考核，也可以采取相对指标和绝对指标，但首先需要区别其属性是变动的还是固定的，对固定属性的成本，主要包括人员工资、房屋和医疗设备的折旧等，可以采取绝对指标核算。对变动属性的成本，主要包括医疗卫生材料的消耗、水电费等随着科室业务量的变动而变动的，则可以采取相对指标进行考核。在实际工作中，绝对科学地区分成本的性质并不容易，医院应结合预算科室的工作特点，相对合理地进行划分。此外，还可以考虑月考核和年考核相结合的办法，预算制定后，科室主任可根据本科的特点，把收入预算、工作量预算以及人员经费预算、成本费用预算按月份分解进行考核。月考核按预算管理所占薪酬总额考核的比例与月薪酬总额对应的比例挂钩，年底再根据全年考核对实发薪酬进行修正。随着以科室预算为基础的医院管理的深化，必然伴随着预算考核指标的细化。这样也就会使医院的整体目标逐渐具体化。考核时要注意局部目标和整体目标、预算科室利益与医院整体利益的结合。当产生矛盾时，局部目标必须服从整体目标，预算科室利益必须服从医院整体利益。
医院的发展规模和战略定位是要通过科室的发展来实现的，同时医院短期或者长期的发展规划又是指导制定科室预算指标的依据。科室预算管理虽然只是医院经营管理的一部分内容，但医院可以通过它来逐步实现完成短期或者长远的规划目标，对推动医院的健康和可持续发展产生积极的作用。
理疗科室工作总结范文第7篇
【关键词】医院；科室预算；管理
目前，我国各级财政对所属公立医院的财政补助金额远远不能满足大多数公立医院的基本医疗运营。医院的财务收入主要来源于医院的医疗和药品收入。那么如何在医疗市场上挖掘自身潜力，提高经济效益，增强医院的竞争力就成为许多医院探讨的热门话题。同时，作为现代化管理模式之一的预算管理，也已经在医院开始实施，但由于医院现行的预算管理模式来源于政府的财政预算管理方法，虽然它在年度财务发展计划和控制支出上发挥了积极的作用，但由于缺少临床医疗医技科室的直接参与，使医院的预算与一线临床科室的医疗工作没有具体联系，各临床科室在医院的总体预算目标中应承担怎样的责任也不能明确，造成科室的医疗行为相对医院的总体规划而言具有盲目性。实行科室预算管理不仅可以确切地统计各科室的工作量、成本和收入，更重要的是可以调整科室乃至医院的收支结构，控制财务运营，帮助医院实现短期或长期的规划目标。
一、科室预算管理的指标
（一）实行科室预算管理的基础条件
科室预算管理是医院经济管理的基础，它不同于传统的科室核算。科室核算是将科室的收入支出与本科室员工的薪酬挂钩，科室的经济效益增长了，员工的绩效工资也就提高了，也就是用科室员工绩效工资的增长来激励科室的经济增长。而科室预算管理主要是在医院的经营状况良好，并且已经开始实行年度财务预算以及具有实行科室成本核算的基础上，通过科室服务量的增减、直接成本以及间接成本的增减来体现的。
（二）临床科室业务指标的确定
临床医疗和医疗技术类科室的业务收入，即科室服务量指标的确定，是科室预算管理中最重要的部分。医院每年在编制科室预算前，应根据前一年各病种的统计资料和医院医疗发展规划，制定门诊和住院收入的预算，并根据全院医疗预算制定各科室的预算，使医疗服务与医疗市场相统一。由于临床医疗和医疗技术类科室成立的时间、发展水平以及各科病种特点的不一致，科室的服务量和增长幅度也不在同一水平，这就有必要根据医院的实际情况将科室分为成熟科室和成长科室进行预算。一般单独开科在5年以上或工作量达到同类科室平均水平或床位使用率达到100%的科室，可作为成熟科室核算。此类科室的服务量指标可根据科室前三年服务量平均增长率作为参考，以上一年度数据为预算基数，控制增长在10%左右或根据科室具体情况制定。而新成立的或单独开科在5年内的科室可作为成长科室核算，医院需要在政策上给予扶植，其服务量的绝对值不要过高，但增长率应高于其他科室，医院可根据科室的发展计划和扶植的力度来确定其增长幅度。
在医疗业务收入一定的情况下，成本费用的消耗就是决定医院经济效益高低的关键因素。实行科室预算管理，首先应对医疗活动中的物资消耗进行控制，将医疗成本指标逐层分解到各使用科室，使成本费用的高低与科室的经济利益直接相关联。其次，对期间费用包括电话费、洗涤费等的预算，本着谁受益谁负担的原则，按实际发生额的一定比例由使用科室承担。二、科室预算管理的考核
科室预算管理的另一项重要内容就是考核和管理。考核对医院而言，是对其调配有限的医疗资源适应医疗市场能力强弱的检验，对临床科室而言，是对其为实现医院的预期目标所作贡献大小的评价。如果没有以预算为基础的考核制度，科室预算就会流于形式，失去控制力。考核不仅与科室奖惩联系在一起，更重要的是发现问题，修正预算内容，同时总结经验，促进预算管理工作的不断进步。
科室预算考核要选择恰当的考核指标和考核方法，使考核成为正确引导和控制科室医疗行为的有效工具。科室预算考核时，可以采取定量指标和定性指标。一般预算科室会比较重视定量指标，因为其简单直观便于实施。但如果忽略了定性指标，也会降低考核的效果。对预算科室成本费用的考核，也可以采取相对指标和绝对指标，但首先需要区别其属性是变动的还是固定的，对固定属性的成本，主要包括人员工资、房屋和医疗设备的折旧等，可以采取绝对指标核算。对变动属性的成本，主要包括医疗卫生材料的消耗、水电费等随着科室业务量的变动而变动的，则可以采取相对指标进行考核。在实际工作中，绝对科学地区分成本的性质并不容易，医院应结合预算科室的工作特点，相对合理地进行划分。此外，还可以考虑月考核和年考核相结合的办法，预算制定后，科室主任可根据本科的特点，把收入预算、工作量预算以及人员经费预算、成本费用预算按月份分解进行考核。月考核按预算管理所占薪酬总额考核的比例与月薪酬总额对应的比例挂钩，年底再根据全年考核对实发薪酬进行修正。随着以科室预算为基础的医院管理的深化，必然伴随着预算考核指标的细化。这样也就会使医院的整体目标逐渐具体化。考核时要注意局部目标和整体目标、预算科室利益与医院整体利益的结合。当产生矛盾时，局部目标必须服从整体目标，预算科室利益必须服从医院整体利益。
医院的发展规模和战略定位是要通过科室的发展来实现的，同时医院短期或者长期的发展规划又是指导制定科室预算指标的依据。科室预算管理虽然只是医院经营管理的一部分内容，但医院可以通过它来逐步实现完成短期或者长远的规划目标，对推动医院的健康和可持续发展产生积极的作用。
理疗科室工作总结范文第8篇
【关键词】医院；医疗业务科室；经济分析
1.医疗业务科室经济分析是医院经济管理人员的重要职能
近年来，医改方案、医疗服务价格政策、取消以药养医政策等外部形势的变化下，对公立医院的经济状况造成重大影响。在现阶段，公立医院依靠自身运营来维持和发展的态势下，医院内部管理的重要性日益凸现。
这样，随之而来的是对医院经济管理人员提出了更高的要求——深入参与医院经济管理、担任好医院经济管理参谋的角色。医院财务部门如何从“纯技术部门”转型，强化管理职能、发挥经济管理职能是医院财务部门必须面对和思考的。因此从财务人员的角度来看，能认真分析好医疗业务科室的经济分析，就能“撬起”医院经济管理的杠杆。
2.医疗业务科室经济分析的目的和基础
2.1 医疗业务科室经济分析的目的
随着专业的细分，大型医院的业务科室多达数十个甚至接近上百个，若仅仅通过对医院的总体情况进行分析，发现的问题更多停留在宏现层面，难以进一步深入到具体的业务并采取相应的管理措施。因此，能深层次对医疗业务科室进行经济分析，是旨在通过分析经济数据，真实反映科室的经济状况、协助科室分析其经济运营中存在的问题、寻找改进措施，实现微观管理的深化。
2.2 医疗业务科室经济分析的基础
医疗业务科室经济分析应与医疗业务密切结合，除了要求分析人员深入了解医疗业务过程，更重要的是具有相关能反映医疗活动内容的经济数据。因此，这就要求医院建立相对完善的成本核算体系，核算数据不仅能反映医疗环节的经济状况，为分析人员发现问题提供指引，而且条件成熟的医院还应该搭建一个“医院信息一体化的平台”，支持分析人员从多维度调出和挖掘基础数据信息。
3.医疗业务科室经济分析的方法和案例
针对不同业务性质的科室而进行的经济分析，可以说是经济分析中涉及面最广、数据多来源于医院科室成本核算内部分配的要求，因此，能为医院内部管理层提供数据支持，这与医院是否有坚实完善的科室成本核算基础是分不开的。
3.1 医疗业务科室经济分析的方法与内容
医院建立了成本分析制度，包括定期成本分析制度与专题成本分析制度。
对医疗业务科室经济分析主要是运用了：量本利分析、比较分析、结构分析、指标分析等方法。通过量本利分析，可揭示医疗业务科室在一个核算期间内的成本、业务量和利润三者之间关系；通过比较分析，可展示医疗业务科室当期的医疗收入、业务成本、药品占比和收费水平等内容与历史最好水平、历史同期水平或同类科室平均水平的差异；通过结构分析，可反映出医疗业务科室当期的医疗收入、业务成本以及员工类别等各项目占总体的比重或结构的关系及其变动情况；运用指标分析方法：（1）门诊收入成本率，公式：科室门诊收入成本率=科室门诊收入总额/科室门诊全成本总额*100%。（2）住院收入成本率，公式：科室住院收入成本率=科室住院收入总额/科室住院全成本总额*100%。这两个指标可综合反映医疗业务科室门诊或住院的投入收益水平，即所得与所费的比率，体现了增加结余是以降低成本费用为基础的原则。门诊或住院收入成本率的数值越高，表明科室门诊或住院的收益越好，劳动耗费的效益越高。反之，表明科室门诊或住院的收益越小，劳动耗费的效益越低。（3）百元收入药品消耗，公式：百元收入药品消耗=医疗收入/（药品成本总额/100）；（4）百元收入卫生材料消耗，公式：百元收入卫生材料消耗=医疗收入/（卫生材料成本总额/100），这两个指标可体现医疗收入中药品或卫生材料所占的份额。此数值较低，说明医疗业务科室的医生凭智力劳动（手术、治疗、诊察等项目）取得的医疗收入较高。（5）人员经费支出比率，公式：人员经费支出比率=人员经费支出/成本总额*100%，这指标可体现医疗业务科室人员经费支出在总成本中的比重。（6）管理费用率，公式：管理费用率=管理费用/成本总额*100%，这指标可体现医疗业务科室管理费用在总成本中所占的比重。此比例越低，体现医院的经营管理水平越高。
建立专题成本分析报告会制度，由医院领导及各职能部门、临床医技科主任、科护长等共同参与，对医院成本核算进行总结，对各医疗业务科室成本进行剖析，尤其是对运营业务发生变化的医疗业务科室或医疗业务科室可控的成本，例如：卫生材料、低值易耗品、水电费和办公用品费等进行不定期的动态跟踪和分析，并对下一年度医院和各医疗业务科室如何降低成本、提高效率做出相应的指导性建议。
3.2 医疗业务科室经济分析的案例
医院进行科室成本核算已十多年，某科室的经济效益长期处于收不抵支状态，科室多次召开会议分析原因，并实行了一些整改措施，均未能减亏，因此该科员工的绩效工资一直是全院最低。
为了从根本上解决该科存在的问题，财务部门首先从多维角度调取该科的相关资料，包括：员工的人员结构、工作量的业务指标、经济收入的构成和成本费用的构成。另外，深入科室与科主任了解科室运营状况、业务流程及病人治疗的步骤，发现存在以下问题：（1）该科室的人员结构呈现倒三角的现象，即高级职称的人员占总人数比重大，所以人力成本重。（2）门诊量低，由于该科室的主营业务是高压氧治疗，因此，专科的病源有所限制，况且，诊室与医院的门诊大楼较远，给病人挂号、看病、交费和取药带来很多不便。（3）我们从该科室做治疗的对象发现，他们的病源较多只来源于神经外科、神经内科和康复治疗科等，而对于全院过半百的临床科室来说他们业务范围显得太窄。（4）部分的医疗设备闲置，未能充分利用。（5）有两层业务用房空置。
根据财务科提出问题，院领导和职能科室非常重视，积极协助该科室进行整改，并采取了以下措施：（1）由人事科负责协助调整该科人员结构。（2）由医务科和门诊部负责协助该科在门诊大楼开设专科和专家的诊室。（3）由科主负责在全院各临床科室推广做高压氧治疗项目的宣传。﹙4﹚由医院办公室和医务科负责协助将两层空置的业务用房转给有需要的科室。
通过以上的整改措施，该科室由于增加了服务项目，专科和专家的开诊班次都大幅度增加，另外，病人就诊的环境方便了，科室推广做治疗的宣传又得到效应，从而提高设备的利用率。与此同时，该科室的房屋折旧和人力成本都减少了。一年后，该科室通过增收节支，使其运营状况走出低谷，甩开了十多年所背负的“亏损科室”的称号，扭亏为盈。
4.医疗业务科室经济分析制度建立的成效
通过医疗业务科室经济分析制度建立，正确评价医疗业务科室运营的经济结果，提高医院和员工讲求经济效益的积极性。管理层能够了解医疗业务科室整体运营情况，把握医疗业务科室各项指标的变动规律，揭示成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因，对于发现的问题，采取有针对性整改措施，堵塞漏洞，从而提升了全院成本管理水平，提高了医院的运营效率与经济效益。
参考文献：
[1]张岚，郭文博.适应新财务制度要求 夯实医院成本管理基础[J].中国卫生经济，2012，31（5）：
89-91.
理疗科室工作总结范文第9篇
一、案例简介
大庆油田矿区服务事业部总医院集团组建于2003年7月，2005年随着油田卫生资源的不断整合，大庆医专和龙南医院先后并入总院集团，进而组建成集医疗服务、医学教育、社区卫生、行业管理和后勤支持于一体的国内目前最大的紧密型、实质性医疗集团。集团由3大核心单位(大庆油田总医院、大庆龙南医院、大庆医专)、9个成员医院(铁人医院、乘风医院、脑血管医院、南区医院、东海医院、让北医院、四厂医院、五官医院以及威海金海湾医院)和职业病防治所组成。其中铁人医院、乘风医院等9个成员医院下辖2家一级医院和21个社区卫生服务中心及70个社区卫生服务站。集团现有职工人数6133人。其中，卫生技术人员4445人，副主任医师以上高级技术人员541人，博士、硕士研究生等高学历人员340人，留学归国专家33人。集团所属核心单位、成员医院和成员企业共占地面积52万平方米，固定资产原值14.48亿元、净值7.55亿元，设备新度系数0.54。拥有PET-CT、64排CT、德国神经手术导航系统、美国GE开放式核磁共振和GE数字减影机等国内领先的大中型医疗设备2210余台(套)，开放病床3543张。
二、医院标准成本控制体系建立的必要性
(一)宏观层面近年来，医院受国家宏观政策影响，药品价格及医疗收费下调，对医院的经营管理提出了严峻挑战。当前医院成本管理的现状呈现以下特点：门诊、临床科室基本上处于亏损状态，经营成果好的医院亏损科室占79％，经营成果差的医院亏损科室占94％；医院的生存主要依靠药品和检查，但医疗成本高。因此。新的发展形势客观上要求医院强化内部经营管理，建立优质、高效、低耗和集约化的科学管理模式。同时，大庆油田矿区服务事业部总医院集团隶属于矿区服务事业部，从油田集团和驻矿单位收取分担基数谋求生存和发展。制订标准成本对医疗行业来说是一种非常科学的管理模式。采用标准成本――据现已达到的技术水平所确定的有效经营条件下提供某种服务应当发生的成本来进行控制，可通过差异分析排除各种冗余的费用，达到直接缩减成本、提高效益的目的。
(二)微观层面首先，开展标准成本制定有利于矿区服务系统科学预算体系的构建。标准成本可作为预算编制的基础、预算执行的参照以及预算考核的依据。以标准成本作为预算下达基础，不仅能科学合理测算医疗服务的实际支出，而且能更好地应对不可预见性费用的发生，从而提高预算编制的科学性和可操作性。此外，开展标准成本制定有利于矿区服务系统成本管理。将标准成本管理贯穿于医院医疗服务的全过程，在成本控制方面能够起到重要作用。首先，标准成本有利于明确各单位成本项目的控制目标，明确责任，按照成本控制目标控制实际成本。其次，有利于加强成本管理的过程控制及差异分析，将事前控制、事中控制和事后分析联系起来。以标准成本作为医疗服务各成本项目的依据，找出成本控制的薄弱环节，分析其发生的原因，寻求成本降低空间，打造矿区总院集团的成本优势，提高整体竞争实力。
三、医院标准成本控制体系的构建
(一)总院集团标准成本的框架体系结构 考虑到总医院集团机构的多样性和复杂性，总医院集团的标准成本构架整体采用三级核算树级体制，院级标准成本、科级标准成本和项目标准成本。首先，根据不同规模不同效益的医院级次，先分为总医院集团三级医院标准成本(数据来源于大庆油田总医院、大庆龙南医院)、成员医院标准成本(数据来源于九大成员医院)和社区医院标准成本；其次，按照医院原有的体系结构，对每个核心医院、成员医院以科室为单位划分成本责任中心；最后，以科室为责任中心，划分基本成本项目制定标准成本。此外，本文涉及到责任成本和全成本的概念。责任成本是指各个主体发生的、自身应承担责任能加以控制的成本，是该责任主体的可控成本，也是能直接归集到该责任主体的成本。全成本是完全成本法模式下的一种概念。是某主体责任成本加上该主体享有的其他部门为其提供服务所发生的成本之和，也即某主体直接成本加上应分摊到的间接成本之和。如：临床科室的全成本为该自身发生的料、工、费加上其他科室为它提供服务应分摊到临床科室的部分成本。
一是从机构层级角度确定成本核算级次。大庆油田矿区服务事业部总医院集团由很多家医院共同组建而成，为了对集团成本进行有效合理的控制，先对各主体标准成本进行核算。成本控制应以各医院为基本单元，因此，先从机构层级角度划分成本核算控制单元。落实到各个医院中心。图1为集团总院组织结构图。
由图1可知，总医院集团包括三大核心单位：核心医院、成员医院和集团机关，其中，核心医院是规模较大、医院设备更先进的三级甲等医院，包括大庆油田总医院和龙南医院。成员医院是相对核心医院级别稍低，规模较小的医院，共有九家。部分成员医院还包括一些下属社区和卫生所，社区医院和卫生所的财务核算统一由上级成员医院管理，但也独立经营、自主核算。集团机关是为核心医院和成员医院提供行政管理的职能部门。它不是独立的核算部门，是隶属于总院集团的管理机构。因此，集团机关发生的费用应按照一定的标准分摊到十一家核心医院和成员医院。根据大庆油田实际情况，考虑到管理成本与职工间的密切关系，选择医院职工工资总额所享有的比例作为分摊标准，这也便于各医院对人工工资总额的控制。
二是从科室责任中心角度确定成本核算对象。科室成本核算是医疗成本核算的基础，能为院科两级负责制的管理方式提供考核依据，从而激发医院的内部活力。实行科室责任成本核算，可以真实反映医院各部门、各科室自身经济责任的完成情况，进一步规范科室成本计算办法，加强成本控制。医院的科室设置一般包括临床科室、医技类科室、后勤辅助类科室、行政管理类科室、药品科室。临床科室是直接为病人提供医疗服务，并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室，包括门诊科室和住院科室。医技类科室为直接医疗科室及病人提供医疗技术服务的科室。如检验科、放射科、药剂科、手术室、CT室、心电图、B超室、理疗室等。后勤辅助类科室指医院内不直接面对病人，而是为各医疗业务科室和行政管理部门提供各种实物、技术保障的部门，如门诊公疗办、咨询台、药械科、维修组、电工房等。行政管理类科室主要是从事管理和
组织医院业务开展的行政管理科室，如：院办室、人事科、财务科、纪检、收发室、护理部、保卫科等。
结合大庆油田总院集团的实际情况，考虑到后勤辅助类科室、行政管理类科室都是为临床科室和医技科室提供服务的，为了核算简便，将后勤辅助类科室、行政管理类科室综合为一个责任中心后勤、行政类科室。而临床科室中住院和门诊差异较大，分别将临床分为临床住院和临床门诊两个责任中心。因此，总院集团各医院的成本责任中心分为四部分：临床住院科室、临床门诊科室、医技科室、行政、后勤科室。
(1)核心医院：总院集团中包括两个核心三甲医院，油田总院和龙南医院。其规模较大，成本消耗也较高，各住院或门诊科室间没有可比性，为了对核心医院的成本进行更好的控制，对每个科室的成本进行详细核算以便找出控制点，将核心医院的每一个住院科室、每一个门诊科室归为一个单独的责任成本中心。进行责任成本、全成本核算，便于成本分析和控制。医技科室、行政、后勤科室为临床科室的服务部门，没有直接业务收入，可将其作为两个大的责任中心来进行控制。
(2)成员医院：由于大庆油田总院集团的成员医院数量较多，且规模、人员数量、成本相差不大，医院科室设置也大同小异。只是每个医院都有属于自己的特色科室。为了更好地对成员医院进行成本控制，寻找成员医院间的同一性和可比性，同时突出各成员医院的特色优势，对于各成员科室的同类科室，试图建立共同的标准成本，对其进行考核和成本控制。对各自的特色科室，可专门作为独立的责任成本中心，实施差异化控制，考核其成本、经济效益。因此，对九家成员医院先采用责任中心分类汇总，将各医院共通的科室归类到同一责任中心，简化核算便于日后的比较控制，将不同的科室作为特色重点关注，单独进行成本控制。经过分类汇总后，每个成员医院除了特色科室外都有着一样的成本责任中心，便于日后的同一标准化管理和控制。
三是从成本项目角度确定成本核算单元。每个责任中心成本由项目成本共同构成，成本控制的落脚点即为成本项目。根据大庆油田矿区服务事业部已有的成本项目分类，为了实际测算方便，充分利用已有的数据信息，遵循重要性原则，将总院集团的成本项目分为以下五部分：(1)原材料及主要材料费：包括卫生材料、医疗器械、药品成本和大类材料。(2)人工费：包括工资及工资附加费、劳动保险费、公积金、年金、其他人工费、外雇劳务费、其他人工费(防暑降温费、误餐补贴、独生子女费等)。(3)折旧费：包括房屋折旧费和医疗设备折旧。(4)水电费：包括水费和电费。(5)其他直接费：包括燃料费、办公五项费用(业务招待费、差旅费、办公费、会议费、出国人员经费)、公共设施物业采暖费、印刷费、通勤费、检验试验费、其他费用。
通过以上三级核算方式能将整个总院集团的成本构架汇总为以下形式：
总院集团的总成本=各个医院的全成本之和
各个医院的全成本=各个医院责任成本+集团机关分摊来的费用
医院责任成本=临床住院科室责任成本之和+临床门诊科室责任成本之和+医技科室责任成本+行政、后勤类科室责任成本之和
单个科室的责任成本=原材料及主要材料+人工费+水电费+折旧费+其他直接费
(二)总院集团标准成本的制定方法 标准成本的制定是整个标准成本控制体系的核心，会直接影响控制点的确定和控制额度的大小。企业的标准成本一般包括直接材料、直接人工和制造费用标准成本，各项目根据用量标准和价格标准确定。在医院实际中，不同的病种、不同的病情对材料的用量消耗有很大区别，没办法采用这种方法确定，只能采用标准诊疗过程下的单病种成本，但这对于医院的成本核算资料要求很高，在国内很多医院都难以实行。本文根据大庆油田矿区服务事业部总医院集团成本项目的性质来制定标准成本，并结合总医院集团的机构层级确定成本分摊方式。
一是根据成本项目的性质确定成本制定方法。根据成本与业务量间的依存关系，医院成本可分为变动成本和固定成本。变动成本标准成本的测定主要与业务量、收入挂钩，而固定成本更多会采用预算、定额、平均数等形式。
(1)原材料及主要材料。在大庆油田矿区服务事业部总医院集团中，包括卫生材料、医疗器械、大类材料和药品成本四部分。由于医药分开核算、药品限价政策的实施，大庆油田矿区服务事业部总院集团的药品价格都采用15％加成得到。为了方便核算，药品成本直接可以根据药品收入反推得到。即“药品成本=药品收入÷115％”。卫生材料、医疗器械和大类材料都属于变动成本，随业务量的变化而变化，可以将单位工作量的材料费分别作为其标准成本。有两种思路：第一种方法是搜集大庆矿区医院近三年的消耗材料数据，分别搜集各科室每个月的工作量和每个月卫生材料、医疗器械、大类材料的成本数据，然后利用统计回归，找出工作量与材料间的长期趋势，进而确定成本单元单位工作量的标准成本。但在结合实际过程中，由于大庆矿区医院数据统计系统发生过多次变更，无法搜集到36个月的准确数据，样本量不够，故没有采用。但对于成本核算资料比较齐全的医院，笔者认为这是一种不错的制定材料标准单耗的方法。第二种方法是将平均法与统计法相结合。首先取得各成本单元2008年12个月的工作量、卫生材料、医疗器械、大类材料三个部分费用，求出各类材料成本月单位工作量消耗金额，然后分别与全年单位材料消耗额相比较，剔除掉异常值，再加权平均后即求出各类材料消耗标准系数。
(2)水电费。结合医院实际情况，水电表安装非常有限，为了核算到医院、科室的标准成本，需要先对医院的水电费采用一定的比例分摊到各科室。水费也可看成变动成本，会随着就诊人数的增多而增加用水量，但业务收入是临床科室才有的指标，因此，将总院的水费先扣除掉行政、后勤科室、医技科室的消耗，然后按照业务收入的比例在各临床科室之间进行分摊。电费标准成本直接根据各科室用电器的功率乘以标准工作时间，再乘以单位用电量的电费。即：
行政、后勤科室消耗的水费=医院全部用水量÷医院的全部房屋面积×行政、后勤科室所占的房屋面积×单位水价
医技科室消耗的水费=医院全部用水量÷医院的全部房屋面积×医技科室所占的房屋面积×单位水价
临床科室总的水费消耗=医院全部用水量×标准水价-行政、后勤科室水费-医技科室的水费
每个临床住院或门诊科室水费=临床科室总的水费消耗，所有临床科室的业务收入×该科室的业务收入
每个科室电费=该科室用电器功率之和×标准工作时间×单位电价
(3)折旧费。折旧费分为房屋折旧和医疗设备折旧两部分，都为固定成本。房屋折旧费可从房产部门取得相关数据，按照各科室占用的房屋面积比例分摊到各科室。医疗设备折旧费可以直接根据设备的归属采用一定的折旧方法计入相应科室。
(4)人工费。人工费属于固定成本，与医院的业务收入的联系很小，可采用定岗定员的方法来确定各科室人工数量。大庆油田总
医院在2009年5月经过一次人事改革，以2009年6月的职工数量作为定岗定员数量，再与各科室2008年度单位人工成本相乘，得到标准人工成本。以后年度的标准人工成本再根据消费者物价指数进行调整即可。
(5)其他直接费。其他直接费中物业采暖费所占比重较高，其他费用金额相对很小。根据重点控制与一般控制相结合的原则，其他费用可以直接根据平均成本来确定，物业采暖费分别根据物业单位单价和科室所占面积、采暖单位单价和科室所占面积确定。物业费、采暖费标准单价以矿区服务事业部内部结算价格为准。
二是根据不同责任中心确定成本归集分摊方式。大庆矿区医院分为临床住院类科室、临床门诊类科室、医技科室、行政、后勤类科室。其中临床住院类科室和临床门诊类科室是直接针对病人提供医疗服务的科室，有自己独立的业务收入和业务工作量，为收益性科室，是最终成本承担单元。医技科室是为临床科室提供服务的，即为各个临床科室的病人提供各种检查、检验等服务，其成本应按照一定原则分摊到各个临床科室。行政、后勤科室是医院的行政管理、后勤部门，为整个医院提供后勤管理服务，也为临床科室、医技科室提供服务，应按照一定的原则计入临床科室和医技科室的成本之中。集团机关为整个集团医院服务，应按照一定的原则分别计入各个医院、各个科室。其中，科室也分为直接成本科室和间接成本科室。
直接成本科室、间接成本科室都作为独立的成本责任中心，先归集自身发生的成本，然后间接成本科室按照服务对象向其他科室进行分配。间接成本的分配可采用简单分配法、交互分配法和阶梯分配法。其中，阶梯分配法适用性最广，大庆集团也采用这种方法，按照层级机构不同，采用三级分摊体系。
一级分摊：集团机关的服务范围最广，为各个医院、各个医院的科室提供管理服务，可按照人员数量、职工工资总额的比例分配到各个医院，直至各个科室。本文按照职工工资总额进行分配，有利于各科室控制薪资、缩减开支。
各医院承担的集团机关的费用=医院职工工资总额÷集团职工工资总额×集团机关的费用
各科室承担的集团机关的费用=科室职工工资总额÷各医院职工工资总额×各医院承担的集团机关的费用
二级分摊：行政、后勤科室先归集自身科室的全成本。即行政、后勤科室自身根据五个成本项目构成的责任成本，加上集团机关分摊来的成本部分。然后将行政、后勤科室发生的全成本按职工工资总额比例分摊到各个医技科室、临床科室。
行政、后勤科室的全成本：行政、后勤科室的责任成本+集团机关分摊来的成本
医技科室承担的行政、后勤科室分摊的费用=医技科室的职工总额÷医技、临床科室职工工资总额×行政、后勤科室的全成本
三级分摊：医技科室只为临床科室提供服务，范围最小，排在最后。医技科室先作为独立的责任中心归集科室全成本，然后按一定的方法分摊到各个临床住院科室和门诊科室。临床科室为收益性科室，且住院和门诊人次不可等同，直接按业务收入比例来分摊更合理。表2为成本归集和分配图。
每个住院或门诊科室承担的医技科室的成本=该科室的收入÷所有临床科室的收入和×医技科室的全成本
理疗科室工作总结范文第10篇
一、医疗卫生机构现状
全州州、县、乡三级现有医疗机构50个，其中州级医疗机构2个（综合医院、民族医院各1个），县级医疗机构8个（综合医院5个、民族医院3个）；乡镇卫生院40个（中心卫生院12个、普通卫生院28个）。社区卫生服务中心4个，社区卫生服务站12个，村卫生室420所。
州、县、乡三级医疗机构编制床位数1650张，实有床位1438张，每千人拥有床位3.20张；核定人员编制1105人，现有工作人员1024人，其中卫生专业技术人员877人（州级医院228人，县级医院368人，乡镇卫生院281人），每千人拥有卫技人员1.94人。
二、医疗机构人力资源现状分析
目前，全州医疗机构现有人员与上级卫生部门关于医疗机构设置标准有较大差距，根据州情和医疗服务需求，现有人员无法满足当前基层医疗事业健康发展的需要。
1、从医疗机构服务人口和服务半径来分析：全州各级医疗机构现在使用的是1988年核定的人员编制，当时全州人口只有35万，随着经济社会的不断发展，全州人口增加到目前的45万。由于医疗服务人口增加而医务人员编制未变，每千人拥有专业技术人员数从当年的3.42人减少到现在的1.94人，每名卫生技术人员平均服务面积从当时的37平方公里增加到现在的44平方公里，致使服务成本提高，特别是一线医务人员和承担公共卫生服务的乡村医生不堪重负。
2、从医疗机构科室设置情况来分析：随着医疗卫生事业的发展和城乡居民医疗需求的变化，全州各级医疗机构办院规模不断扩大，医务科室的细化和增设，所需医务人员相应增多。如州人民医院，当初核定编制时只设有内、外、儿、妇、放射、化验等30个业务科室，后已增设急救中心、体检中心、感染性疾病科、骨科、影像科等业务科室22个，总科室达到目前的52个；县级医疗机构科室也从当初的平均10个增加到现在的平均30个；乡镇卫生院大多设置内儿科、外妇科、门诊、中藏医科、检验室、心电B超室、X光诊断室、药房等业务科室15个。加之，随着公共卫生服务的加强，乡镇卫生院和村卫生室承担的公共卫生服务任务加大（共有10类基本公共卫生服务项目、5项重大公共卫生服务项目），在乡镇卫生院承担的职能中，医疗服务占40%，公共卫生服务占60%，公共卫生专业人员需求加大。
3、从医疗机构床位数与医务人员比例来分析：参照卫生部《综合医院组织编制原则》，病床数与医护人员比例应达到1∶1.3—1.4，而我州医疗机构实际床位数与人员平均比例只有1：0.7，比编制标准低40-50%，各级医疗机构人员总量短缺明显。
4、从医疗机构专业技术人员结构来分析：全州各级医疗机构专业技术人员中，拥有高级职称的111人，占总数的12.7%；中级职称319人，占36.3%；初级职称447人，占51%。大学本科180人，占总数的21%；大专学历559人，占65%；中专学历120人，占14%。执业医师及助理执业医师617人，注册护士280人，医护比例为1：0.45，与编制标准1：2相差甚远。乡镇卫生院大多为中专学历的卫生技术人员，缺少大专以上学历的卫生技术人员；村卫生室中专以上学历的仅占村医总数的60%。乡（镇）卫生院303名卫生技术人员中，取得执业（助理）医师和护理执业资格的只有224名，占74%。尤其是全州40个乡镇卫生院具有护理执业资格的在编护理人员只有47名。基层医疗卫生机构缺乏外科、妇儿科、药剂和医技等专业人才，全州基层医疗机构目前尚无一名具有完全执业资格的全科医生。上述情况足以说明，目前各级医疗机构人员结构极不合理。
5、从城乡居民就医状况和医疗机构服务量来分析：从各级医疗机构服务量看，年全州各级医疗机构累计接诊患者118.38万人次，其中州级占13.1%、县级占22%、乡镇卫生院占33.5%、村卫生室占31.4%，乡、村两级占总诊疗人次的64.9%，基层医疗机构在医务人员短缺的情况下承担了大部分医疗工作。从城乡居民就医报帐情况看，年全州城镇职工医保、居民医保、新农合三类医保就医报帐17.88万人次，省、州、县、乡四级医疗机构分别占总诊疗人次的7.5%、13.3%、59.6%、19.6%。全州92.5%的参保患者在州内各级医疗机构就医治疗，其中县级医院占有量最大，其次为乡镇卫生院，说明基层医疗机构在承担大量公共卫生服务的同时，也承担了大量的医疗服务。从住院医药费用报销情况看，年全州城镇职工、居民、农牧民参保患者住院报销7532万元，省、州、县、乡四级医院报销额分别占总费用的42.3%、25.1%、26.4%、8%。
从以上分析看出，在省级医院住院的患者只占总数的7.5%，却花费了总医药费用的42.3%；在州内医院住院的患者占总数的92.5%，花费了总医药费用的57.7%。这一方面说明了基层医疗机构服务量大，三类医保就诊人数最多，但住院报销额远远不如省级医院，在一定程度上也反映出基层医疗机构专业技术人员短缺、诊疗水平低、服务能力差，这与实现“小病不出村、常见病不出乡、大病不出县、急危重病人不出州”的目标差距还很大，群众宁可舍近求远，花费不必要的人力、财力、物力到省级医院就诊，而不愿就近就医，说明基层医疗机构服务能力远远不能满足广大群众的实际需求。
6、从医疗机构编外用人状况来分析：为了保证医疗机构各项工作的正常运转，缓解人员紧张问题，州、县、乡三级医疗卫生机构共自主招聘了人员534人（其中州级173人、县级195人、乡镇166人），在医疗服务中发挥了不可忽视的作用，大多数已成为医疗机构业务骨干。据调查，州级医院临聘人员月薪1500元左右，县级医院800元左右，乡镇卫生院700元左右。这些临聘人员与在编人员同工不同酬，工资普遍较低，与其他行业临聘人员相比，工作量大，工资差距较大。
三、对医疗机构人力资源配置和科室设置的思考
（一）全州各级医疗机构人员配置的需求。综合以上6个方面的分析，我们认为，解决州目前存在的医疗机构人员不足问题，应根据州、县、乡、村四级医疗机构不同的服务功能和工作职责，在合理设置科室的基础上配备相应的医务人员。
州县级综合医院：应根据本地区常见病、多发病的特点合理设置，应设立二级学科专业科室；不具备条件的医院应设有二级学科专业组。根据本地实际情况，州、县两级综合医院必须设置以下科室：临床科室应设内科、外科、妇产科、儿科、感染性疾病科（单设）、眼科、耳鼻喉科、口腔科、皮肤科、急诊科（120急救中心）、中医科、麻醉科、康复针灸理疗科、健康体检中心。医技科室应设放射科、检验科、药械科、病理科、电生理科（含心功能、一般肺功能，超声检查，内镜检查）。职能科室应设医务科、护理部、院感科、办公室、财务科、总务科等。另外，应设立社区卫生服务中心部。
近年来，我州加大对州人民医院的建设投入力度，投资4080万元的综合住院楼即将投入使用，将增加病床150张，全院总病床数将达到500张左右，我们计划今年通过省级评审医院等级达到三级乙等标准，再经过几年的努力，达到三级甲等医院标准。县级医院经过“十二五”期间的努力，力争全部达到二级甲等医院标准，县级医院病床数将从现在平均95张达到150张左右，届时州县级医院规模将进一步扩大，医疗综合服务功能将更加完善，现有科室设置基本满足医院发展和人民群众的健康需求，力争达到“大病不出县、急危重病人不出州”的目标。
据此测算，州人民医院需工作人员490人，现有人员235人，还需补充工作人员255人。县级医院需工作人员624人，现有人员281人，还需补充工作人员343人。
州、县两级藏中医院：应设内科（肝胆专科、消化专科）、外治科、妇产科、儿科、感染性疾病科（单设）、药浴科、制剂科（药剂科）、放射科、检验科、电生理科、医务科、护理部、院感科、办公室、财务科、总务科。
根据州县中藏医院今后发展和现有科室设置，州县中藏医院病床数从现在的平均48张增加到80张，据此测算，州县中藏医院需工作人员465人，现有人员198人，还需补充工作人员267人。
乡（镇）卫生院：应设防保科（防疫室、妇保计生室）、诊疗科室（内科、儿科、外科、妇产科、中藏医科、中西药房、手术室、放射室、化验室、功能检查室、治疗室、急诊抢救室、产房、病房）。
从全省农牧区卫生事业发展和农牧民健康保障的实际需要出发,按照中心卫生院、一般卫生院承担的功能任务以及所需医生、护士、药剂、检验、医技、预防、保健等岗位的配置条件,按服务人口、服务半径和工作量,卫生部《医疗机构基本标准（试行）》乡（镇）卫生院基本标准完全不适合目前乡镇卫生院发展的需要。根据我州卫生调研结果，中心卫生院以设置床位数为15张以上，每院15人以上，一般卫生院以设置床位数为10张以内，每院10人以内为宜。据此测算，我州五县有乡镇卫生院40所，核定床位为460张，实有床位457张，实际需要工作人员460人，实有工作人员303人，还需补充工作人员157人。
村卫生室：应做到四室分开，即诊疗室、治疗室、观察室、药房四室单独设置。
村卫生室承担一定的公共卫生服务任务，村卫生室村医按户籍村人口配置，400人以下的村配置1名村医，400人以上的村配备2名村医为宜。全州共需村医744名，现有村医664名，需新增80名村医。
按照以上科室设置，经初步测算，州、县、乡三级医疗机构专业技术人员须达到2042人，现有人员1020人，尚缺人员1022人，其中：州级缺276人，县级缺589人，乡级缺157人。
（二）合理核定各级医疗机构人员编制。请求省政府根据卫生部《综合医院组织编制原则》和医药卫生体制改革要求，充分考虑目前服务人口增加、服务职能拓展、科室增加、医疗卫生机构服务半径增大等多种因素，协调人事、编办、财政等部门对各级医疗卫生机构人员编制进行科学细致的评估和论证，按照“从紧、必需”和按需设岗、以岗定员的原则，重新核定我州各级医疗机构编制，使医疗机构卫生人员数达到编制标准。
（三）合理确定临聘人员工资待遇。在目前全省尚未增加医疗机构人员编制的条件下，各级医疗机构按照核定编制和实际需求，根据按需设岗、公平竞争、择优聘用、合同管理的原则，招聘具有执业资格的专业对口医学院校毕业生到医疗岗位开展工作，进一步缓解人员不足的问题。各级医疗机构对自主聘用人员，在单位交纳“三金”的基础上，按照学历、职称、执业资格、岗位等级、专业工种、实际工作能力等，比照目前我州卫生系统人员平均工资3500元，确定工资等级，逐步实现同工同酬。
乡村医生承担居民门诊医疗、计划免疫、疾病监测、妇幼保健、健康教育、计划生育、爱国卫生、新农合、传染病登记报告等公共卫生任务。按其年内工作量，按农村外出务工人员平均工作计算，每名乡村医生每月发放工作补助1500元为宜，全年补助1.8万元，补助与公共卫生服务等任务完成量相挂钩，年终考核后予以兑现。制定乡村医生养老保险政策，解决村级卫生人员的养老保险，对年老退休的村医给予与村干部同等待遇，稳定乡村医生队伍，巩固基层卫生服务网底。