连单销售总结范文精选

连云港云雾茶历史悠久，滋味鲜浓，具有怡神健脑、清火明目、健心降压等多种功效，但由于其销售渠道存在一些不足，导致销售量不尽人意。通过优化云雾茶的销售渠道，可以大大提高销售量，增加销售收入，这对云雾茶产业的自身的发展以及地方经济的整体发展都具有重要作用。

一、连云港云雾茶销售总体现状

由于历史原因，连云港云雾茶的品牌较多，各自为阵，每种品牌的云雾茶的销售状况也各不相同。但从连云港云雾茶的整体产业角度分析，其销售总体现状如下。

（一）连云港云雾茶的销售情况1.销售额据调查估算，连云港云雾茶茶叶年生产总量可达346吨，但年销售收入却不及年产值的二分之一。以云台山为例，云台山云雾茶的年产量约8万公斤，年产值大约2000万元，但是年销售收入仅900万左右。2014年，由于天气等原因，云雾茶春茶采摘大大早于上年，春茶质量和产量也是大好，因而导致了市场上春茶供应较多，销售商纷纷调低了价格应对这种状况。据调查，2014年云雾茶产量大概增加10%，但价格由上年的4000元左右一公斤下降到1600～2400元一公斤，下降了三四成。因此通过估算2014年年销售额仅1000万元左右。2.销售区域目前，连云港云雾茶的销售区域基本上是以连云港本地为主，尤其依赖于新浦区、海州区、连云区的消费群体，但是连云港销售区域的市场容量及潜力并非很乐观。本地销售区域的销售网点的分布密集程度也较低，只在三个区有为数不多的店铺以及在各大超市柜台的销售，县乡区域的销售门店更是寥寥无几。3.市场份额由于连云港云雾茶的销售主要以连云港本地为主，据调查统计，省内的市场占有率很低，仅占2.6%左右，在国内更是鲜有人知。另外，近年来越来越多的外地茶商进驻连云港，更是在一定程度上稀释了本地云雾茶的市场份额。

（二）连云港云雾茶的销售环境1.政治环境多年来，连云港政府一直通过政府内销的方式支持本土云雾茶的产业发展，云雾茶的销售也主要依赖于政府的消费。但自从八项规定以来，“三公消费”受到限制，政府消费大幅下降，高档茶的销售遇到了瓶颈。2.竞争环境近年来，越来越多的绿茶品牌进军连云港市场，例如洞庭碧螺春、西湖龙井、安溪铁观音等；其他的茶种也蜂拥而至，像红茶、白茶、大麦茶、花茶等；另外，茶叶的各种替代品，类似咖啡、茶饮料也广受消费者的青睐。因此，连云港云雾茶的竞争者越来越多，竞争环境越来越激烈。

（三）连云港云雾茶的销售渠道目前连云港云雾茶的销售渠道主要有两种，分别为：1.直接销售渠道每年，各大茶林公司都会向本地政府直销大批量的高档云雾茶；此外几家茶林公司也设置了直营店。例如，花果山牌云雾茶在花果山景区开设了直营店，向游客推介云雾茶，宿城云雾茶也在云台山景区开设了直营店。2.间接销售渠道间接销售渠道的主要模式为生产商（茶林公司）———批发商(分销商)———零售商———消费者，另外，茶林公司也会跳过批发商直接向零售商提供云雾茶。其中，零售商主要是以开设店铺的个体户、经营茶楼的商家以及各大超市设置柜台销售云雾茶的商家等形式存在。

二、连云港云雾茶销售渠道存在的主要问题

面对如今茶行业如此激烈的竞争形势和竞争环境，企业的产品、价格、促销很容易被同质化，只有靠销售渠道才能获得竞争优势和持续的竞争力。然而，连云港云雾茶的销售渠道明显存在一些问题。主要表现为：

2012年，连锁百强总体销售规模仅较上年增长10.8%，不但不及社会消费品零售总额增速，更创下自2000年有统计以来历史新低。

4月17日，中国连锁经营协会正式“2012中国连锁百强”榜单。

调查显示，2012年，连锁百强总体销售规模达到1.87万亿元，同比增长10.8%，连续第二年慢于社会消费品零售总额的增长。总体销售规模占到社会消费品零售总额的9.3%，低于2011年11%的水平。

苏宁云商集团股份有限公司以1240亿元的销售规模位居榜首，百联集团有限公司、国美电器有限公司、华润万家有限公司、大润发分别以1220亿元、1175亿元、941亿元、725亿元排名第2至5位。

化妆品行业普遍关注的广州屈臣氏个人用品有限公司则以120亿元的销售规模排名第52位，销售业绩较2011年增长20%。截至2012年底，屈臣氏门店数量达到1500个，这也就意味着当年其平均单店业绩为800万元。

2012年，连锁百强榜单最后一名销售额为33亿元，比2011年最后一名的25亿元提高了30%。

分析2012中国连锁百强榜单数据，以下几个特点值得关注：

销售增速放缓，创历年新低。

开店做生意该如何衡量成功与否？决定零售商生与死的重要线在哪里？有哪些指标可以帮助零售商转危为机？下文的10项关键指标帮您衡量开店的成与败？

营业额

1.营业额反映了店铺的生意走势。

针对以往销售数据，结合地区行业的发展状况，通过对营业额的每天定期跟进，每周总结比较，以此来调整促销及推广活动。

2.为店铺及员工设立销售项目。

根据营业额数据，设立店经营目标，将营业额目标细分到每月、每周、每日、每时段、每班次、每人，让员工的目标更加清晰。

分类货品销售额及店铺中各个品类货品的销售额。通过分类货品销售额指标的分析，可以了解：

1.各分类货品销售情况及所占比例是否合理，为店铺的订货、组货季促销提供参考依据。

摘 要：为适应竞争日益激烈的消费市场，当今的大型连锁零售企业已进入多样化经营管理模式。虽然零售企业顺应了时代经营特点的需要，更新了管理理念和现代管理技术手段，但运作、管理、会计核算等方面问题仍有待深入探讨。本文基于对茂名市明湖百货有限公司这一大型连锁零售企业经营模式的实地调研，对大型连锁零售企业的经营模式提出建议及看法。

关键词：连锁零售企业；经营模式；信息化管理；会计业务处理

作者简介：管理洪（1955-），男，广东化州人，广东省财经职业技术学校高级讲师，研究方向：会计。

中图分类号：F721.7 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.02.18 文章编号：1672-3309（2012）02-42-03

连锁超市经营已成为现代零售业主流经营模式。目前中、大规模的零售企业基本都采用超市经营模式，但连锁超市经营模式与传统的商业企业经营模式有很大的差异，主要体现在：计算机管理技术在企业运作经营中已被广泛地运用在各个管理环节，包括进货管理、库存管理、配送管理、销货款管理；企业在促销中大量采用的代销、平销返利方式；还有自营、合作经营、柜位出租等多种经营手段等。

现代大型连锁零售企业的多样化经营模式，给当今的《商品流通会计》教学带来了较大的困扰：一是现有的《商品流通会计》教材基本是按传统的经营模式和手工记账为基础构建教学内容的，内容较陈旧，与现在大型连锁零售企业在管理中基本全程采用电子数据信息管理软件的管理差异太大，其教学内容已不能满足流通企业现时业态下管理和核算的需要。二是政府和行业协会颁布的《会计准则》和《企业会计制度》，只是从宏观上规范企业的会计行为，而并未对现代流通业中出现具体问题都作出具体规范，因此不同的流通企业在会计业务处理的方式上差异较大，会计界对现代流通业新问题的会计处理也缺少系统性地研究和规范。由此，我们成立了“现代流通企业信息管理及会计业务处理”专题调研组，对广东省茂名市明湖百货有限公司进行为期4天的调研，情况如下：

一、茂名市明湖百有货限公司概况

茂名市明湖百货有限公司（下称“明湖公司”）始建于1984年12月， 2002年7月改制更名为“茂名市明湖百货有限公司”，注册资金8619万元。2005年被国家商务部核准为“万村千乡市场工程”试点企业，在茂名市区及辖区六县（市、区），采用直营连锁和特许连锁方式开展业务经营。目前直营连锁店 30 多间，经营面积 12万平方米，员工4300多人。先后获全国五一劳动奖、全国供销社百强商场、全国商务系统先进单位、广东省企业500强、广东省优秀企业等各类殊荣80多项。

那些在销售总额排行榜上风光无限的连锁巨头，有几个经得起单店绩效的拷问?

时近年底，大大小小的连锁企业都准备着作总结。若能结合连锁发展的总体态势，对比分析相关企业的长处，便会取得更好的效果。

大不等于强

近十几年，特别是“十五”期间，我国连锁业已从星星之火发展到燎原之势。2001至2003年是连锁企业的“跑马圈地”年，三年中连锁百强企业店铺数量增幅大大高于销售额增幅。

连锁企业靠规模取胜，但店铺过多、竞争加剧，加之管理基础不牢固，片面追求扩张速度、大规模跨地区开店，一些企业的管理水平和运营能力在快速扩张中下降，与发展规模不匹配，对企业造成一定的负面影响。

2004年至今，上述现象得到了一定的改善，连锁百强企业销售额的增幅与店铺数量增幅基本保持一致，说明连锁百强企业已经从初期重视“量的快速提高”向重视“质的提升”转变。

这从一个特殊的角度表明：连锁与特许行业给后来的新进入者留下很大的空隙。要知道，圈地多的先行者并不可怕，市场日益集中也不可怕(见表1)，可怕的是那些有扎实功底、精耕细作市场的先行者。但后一类企业还很少。

单店销售额谁称雄

摘要：本文通过对国际具有代表意义的品牌服装进行调研、实践后，针对国际品牌服装的现状，总结出具有代表意义的需求预测方式。

关键词：服装；需求预测

目前，国际服装品牌都拥有一个比较完善的需求预测系统，从“OZOC“和“Untitled”等品牌的需求预测来看，预测过程分为两步：进行最初的需求预测和在早期销售数据的基础之上对该预测进行更新。实施PDCA（计划―执行―检查―实施）循环以持续改善其预测过程。通过对过去预测精度的追踪，了解产生这些误差的原因，从过去的错误中汲取经验教训，从而对未来做出更好的预测。

一、 最初需求预测

在观察任何销售之前，编制每种产品的最初预测可分为两个阶段。第一阶段是推算总预测量（两种方式―分销方需求和品类预测）。第二个阶段包括根据可能的需求将不同的品类SKU（商店内物品的品种、大小、颜色）进行评级，并结合评级和总预测量推算出产品品类级别的预测量[1]。

阶段一：

方法一：“分销方”需求，建立在每个店铺推算出的销售预测之上，由市场管理系统（market management system, MMS）推出。以金额计算每个店铺的总销售水平。为了对现有商店的销售增长进行预测，MMS通过考虑历史销售数据、增长率、季节波动、竞争对手行为、宏观经济情况等因素预测商店销售的增长。为了预测新开或拟开店铺的销售情况，公司使用如不同地区产生的客流量、在这些地区购物的目标客户和在该地区已经存在的竞争品牌等数据预测如果进入该地区，世界服装品牌可得的销售额。在每个店铺预测的基础上，店内每种货物的销售预测可通过特定品种商店占商品销售总量的百分比进行预算（如某月外套可能占店铺总销售量的20％）。

（1）销售期间该类店铺的销售额200 000美元

众所周知，连锁经营企业的特点之一，是具有标准化与特殊化相统一的运营模式。总部作为加盟连锁企业的“大脑”，必须把统一的经营理念、商品服务、企业识别、经营管理的基因复制到各个单店“细胞”里去，从而促使连锁企业品牌提升，迅速扩张与渗透市场。笔者在咨询过程中发现很多连锁企业基本能做到上述的四个统一，但是店与店之间经营效益差别很大，更有甚者是开一个店关一个店，这到底是为什么呢?

笔者认为：加盟连锁企业必须要把企业的标准化与特殊化相结合，没有标准化，企业就无法持续快速扩展，而缺乏特殊化往往会使企业在赢利上大打折扣。所以连锁企业首先在店面管理上必须做到总部与分部，门店与门店的统一，其次在门店的商品管理上又必须能打造出适合自己门店或区域的赢利模式。做到标准与特殊相结合，共性与个性相共存，打造一套既稳定又有弹性的经营模式。

制定单店财务目标

制定单店财务目标是店面运作的第一步，其关键就在于如何能使公司总部的销售业绩目标与单店的实际销售能力相统一。在操作过程中体现在如何能制定有效可靠的销售目标：(1)公司高层总揽销售全局，制定公司总体的销售方案；(2)生产部门或是采购商评估商品类别的供货能力；(3)门店负责人做自己单店的销售能力的评估。(4)市场部门在分析过去销售业绩，分析市场趋势与状况，做出商品需求能力的评估，经过商讨与论证确定单店财务目标。

在衡量单店财务能力时，一般采用GMROI(投资收益率)指标。

GMROI=毛利润×销售存货比率=(毛利润/净销售额)×(净销售额/平均库存)=毛利润/平均库存

GMROI指标由于可以综合衡量到毛利润与周转率的影响，所以对店面销售有非常重要的参考价值。单店财务管理的重点就是围绕毛利润的提升与周转率加快而展开，门店负责人可以根据此指标建立自己门店商品的毛利润、存货周转率与GMROI管理表单。

除此之外，单店的平效、劳效也是衡量一个门店盈利能力的重要指标，由于本文在这里主要论述商品管理的内容，其他指标企业可以根据自己的情况酌情使用。

摘 要：连锁零售企业在近些年发展速度非常快，主要是因为快速复制、连锁布局经营、产品标准性高、品牌优势以及统一管理等特点。但是因为零售危机的影响，连锁零售企业的发展仍然存在相应的困境，这为连锁零售企业带来巨大的挑战。对此，为了确保连锁零售企业能够长期稳定发展，本文详细分析连锁零售企业发展的困境以及相应的破解策略。

关键词：连锁零售企业；发挥困境；破解策略

一、引言

连锁零售企业主要是靠规模在市场当中获胜，企业的规模和自身资源与能力相比之下较为匹配。但是，近些年，因为经济市场的不断改变以及连锁零售企业的持续快速扩张，大规模跨地区开店，盲目追求扩张现象为企业形成巨大的负面影响。伴随着连锁零售企业的不断发展，企业自身必须认识到所面临的困境，并针对困境的形成原因设计针对性破解方式，以此保障连锁零售企业在市场中长远发展。

二、连锁零售企业发展之困境

伴随着我国经济结构的不断调整和进度放缓，连锁零售企业遇到了前所未有的发展困境。从近些年连锁零售企业的实际情况也直观体现了连锁零售企业所遭遇的困境。例如近些年前百强企业门店的扩张速度、销售额增长速度、销售额占市场消费总额比例均有直观体现。2010年，前百强连锁零售企业销售总额约为1.8万亿元，同比整张保持在10%以上。在2013年，百强连锁零售企业的销售规模约为2.0万亿元，同比增长不足10%，销售增幅是连锁零售企业在我国十多年的发展中首次出现个位数整幅，也是自统计以来首次创增幅最低。2014年，百强连锁零售企业得到企业销售额占社会整体销售中总额的8%，不断降低。自从2010年以来，连锁零售企业的门店就在以飞速的扩张，销售增幅与销售额占比却一直下滑，这也说明连锁零售企业近些年并不景气，处在明显的困境之中。根据中国商业联合会、中华全国商业信息中心统计，2014年我国零售百强企业实现销售额33741.0亿元，同比增长26.2%，增速较上年加快6.4个百分点，高于社会消费品零售总额增速14.2个百分点。但是，到2016年，总额增速不高于10个百分点，这一特点说明伴随着连锁零售企业的不断发展和扩增，零售企业内部必须建立相应且合理的结构。

1.经营模式滞后

连锁零售企业的经营模式仍然是以产品为核心，这一种经营模式在零售市场资源稀缺的环境下能够实现最大化的经济收益，但是在如今的零售市场中，零售服务企业越来越多，原本的卖方市场逐渐成为买方市场，连锁零售企业逐渐失去了原本的市场占有率，传统的以产品为核心的经营模式逐渐无法满足市场的需求。客户的个性化需求和客户的参与积极性成为连锁零售企业的经营挑战之一，必须针对性转变经营模式。于此同时，某些连锁零售企业虽然意识到了经营模式的问题并采取了相应的改善措施，但是在具体的实施操作以及营销理念等方面仍然存在问题，仍需改进。

1可行性分析

销售管理系统可以使公司对商品信息、库存信息、销售员业绩、客户信息等进行高效的管理,还可以对某段时间内的销售情况进行汇总。从而在根本上改变整个商品销售业务流程效率低、处理能力差等手工操作过程中表现出的不足之处。利用销售管理系统可以极大地提高效率和处理能力,而且还可降低手工操作的出错概率。另外,现有的硬件和软件技术给我们提供了技术上的可行性。

2需求分析

根据公司对销售管理系统的需求,销售管理系统从业务功能上大体可以划分为面向信息管理的功能需求、面向销售业务的功能需求、面向决策的功能需求、面向综合管理的功能需求四个方面。系统的具体功能要求大致有以下几个方面：对产品、销售人员、系统操作人员等基本信息的管理。对产品批发、零售、退货等日常业务的管理。账务的日结、月结、年结功能。查询当天、当月、当年的可按产品、销售人员销售情况,查询当年的销售单据。统计查询某时间段内的销售情况,可按产品、销售人员进行统计查询。

3开发工具

VisualBasic6.0是一种可视化的、面向对象和采用事件驱动方式的结构化高级程序设计语言,可用于开发Windows环境下功能强大、图形界面丰富的应用软件系统。因此,本系统以VisualBasic6.0作为前台开发工具。后台数据库采用SQLServer2000。

4总体设计

日常业务模块：该模块主要针对公司平时的业务,包含三个子模块销售开单、销售退货、客户结账。查询统计模块：该模块主要针对与销售有关信息的查询,包括销售查询、退货查询、应收款查询、库存查询四个子模块。销售报表功能：该模块主要提供一些汇总信息的查询,包含客户销售汇总、商品销售汇总、销售员销售汇总三个子模块。基础信息管理功能：该模块主要针对基础信息的管理,包含商品信息管理、销售员管理、客户信息管理三个子模块。实现了面向信息管理的功能需求。系统设置功能：该模块主要提供对系统管理的功能,包含操作员管理、系统初始化、数据备份、数据恢复四个子模块。帮助功能和退出功能：帮助功能可以使用户进一步了解系统的使用方法。用户发出关闭主窗体的行为后，询问用户是否确定要退出本系统。如果确定,则关闭本系统。

按照《生鲜单品成本核算与成本控制战略》中的分类所述，分拆类生鲜品主要是指畜禽类和水产品等相对完整的屠体进入卖场后，需要经过再次分割加工，成为生鲜商品结构中规定的销售单品（部位肉）定价销售。此类生鲜品在加工过程中经过了一个“由一到多”的物理分解过程（由一个采购单品分解为多个销售单品），而生鲜品成本也经历了一个相应的成本分解过程，在此过程中能否准确有效地进行成本分解与核算，决定了生鲜经营成本核算方式的选择，进而也同时影响着超市生鲜经营的方式。

目前在连锁超市的生鲜经营中，由于采购和作业管理等种种原因，分拆类生鲜商品成本核算多采用分类核算方式，单品核算的尝试在诸多困扰之下进展不大。

一、分类核算方式

由于分拆类生鲜品多以整片猪、牛、羊等畜产屠体和整禽形式采购进超市，在卖场加工分解，分类核算就是以采购单品的批次采购总成本与分解后各对应单品销售额总和作对比，核算采购单品的批次销售毛利。核算可以细化至采购单品的批次，也可以大而化之成为一定期间内（月、半月或周）的肉类或者水产部门的分类核算。

1、分类核算的基本计算方式

假设我们按照采购单品批次为核算基础，分拆类生鲜品分类核算主要依据以下基本计算公式：

总采购成本＋总损耗成本＋毛利额＝总销售额

在这个基本公式中，有几项为已知或者事先可以采集到的标准数据，其中：