裤子采购年工作计划范文精选

许多成功的企业,其快速成长或多或少与其商业模式有关,但百圆裤业的成长路径更多地依赖它的价值观。

全球的产业经济里,隐藏着无数的隐形冠军,它们也许籍籍无名,但却时时刻刻影响着人们的生活。典型的隐形冠军是这样的企业:一种产品只针对一个市场,企业内部并没有非常复杂的产品结构;它们把精力都放在某个领域,并在这个领域中做到最好;对大众来说,它们知名度不高,但在它所在的领域,它占有的市场份额却极高。

在中国的诸多“大王”型企业中,隐形冠军不可胜数,相较于其他隐形冠军,百圆裤业具有更为鲜明的特征:这个裤业大王处在一个极其时尚的行业里,但它从不打广告,也很少对外宣传,可是短短数年间,它的生意规模翻了几百倍;它没有自己的工厂,也没有采取人海战术,却建立了一个枝繁叶茂、拥有1400多家专卖店的销售网络。

十多年前,杨建新卖出第一条裤子时,根本没有想到这个小生意会做到这么大。当时的中国,还没有什么叫得响的裤装品牌,人们对裤子的价格只能通过手感来判断。为了争取更多的利润,那些身处各地批发城的商家利用顾客的这种心理,与顾客玩起了猫捉老鼠的心理游戏。对消费者来说,砍价成为了一种费时费力的博弈。其实,消费者更乐于当一个傻瓜式的购买者,因为砍价是一场费神费力的拉锯战,这不仅降低了商家的成交率,而且极易与顾客发生纠纷。

杨建新意识到了这一问题,而在全国火爆流行的十元店给了他灵感,他想,如果将这一做法移植到自己的店铺里将会怎样?于是,百圆裤业应运而生。它第一次让明码实价以“品牌”的形态出现在了市场上。尽管这一手法现在已被广泛应用,但在当时,却是一件新鲜事。杨建新清醒地知道百圆裤业的顾客群体在哪里,也明白他们有着什么样的需求,为此他还花了13000元买了一台大型缭边机,承诺“无障碍退换货、终身免费缭边、熨烫”,来强化顾客心理上的感受。

1995年夏天,当人们收到杨建新赠送的玫瑰时,他们预感到了这个与众不同的年轻人的生意会越做越旺。因为,这个出身贫寒的年轻人并没有像普通的店主一样,摇着蒲扇,苦等客人上门,而是想尽办法打动每一位顾客的心。这些创意十足、心思精巧的营销做法,让百圆裤业的生意一飞冲天,一发不可收拾。直到今天,杨建新认为这种生意模式仍具有竞争力,因为它直观地表达了“物美价廉”的理念,打消了顾客对商家的天生不信赖感,购物成为了一件轻松而愉快的体验。

百圆裤业的商业模式并不特别,说起来,百圆裤业的独门武器也就是“三板斧”:百元定价、连锁经营、免费熨烫缭边。尽管现在模仿这种做法的人数不胜数,可市场竞争不是商业模式的战争,而是一场系统战,考验的是一个企业的实力和能力。成就百圆裤业的绝不仅仅是“三板斧”,还在于它颠覆了既定的游戏规则,用最朴实的价值观创造了一个共赢的商业奇景。

“数字化”生存

今年11月，备受瞩目的第五届中国均安国际牛仔博览会将如期在均安举行，届时，来自世界各地的产业知名人士齐聚均安，诠释流行理念，引领牛仔时尚潮流，共同见证2011均安牛仔风尚价值生活“蔚蓝”盛典。

价值洼地

牛仔服装最早起源于美国，自19世纪70年代风靡全世界以来，它已成为人们日常生活中穿着频率最高的服装。无论时尚如何风云变幻，牛仔服装都以其充满激情的独特风格，自然青春的渗透性，赢得了大多数人尤其是年轻人的青睐。

根据美国棉花公司最新的调查显示，在今天，牛仔服装依然是美国人衣橱中的主力军。由于样式百搭且耐磨耐穿，几乎所有的美国消费者都拥有-一条牛仔裤，有76％的消费者声称他们的衣柜里全都是牛仔裤，他们非常享受穿着牛仔裤的过程。无论他们为一条牛仔裤花费了多少钱，他们都期待牛仔裤能比衣柜中的其他衣服穿得更长久一些。

一组零售数据表明，2010年美国零售市场大约98％的牛仔裤都是进口，全年共有6.049亿条牛仔裤输入美国市场。其中，中国、墨西哥和孟加拉是前三大牛仔裤供应商，约占进口总额68.4％。2011年1月至5月，美国牛仔制品进口为1.71亿条，进口额为3.169亿美元，而中国成为女士和少女牛仔裤的最大供应商(截止2011年5月，占进口总额的4.2％)。

调查者在研究消费者的购买心理时发现，虽然价格是消费者购买一般服装的首要因素，但当消费者购买牛仔裤时，价格并非最重要的因素。随着高端牛仔裤的出现，他们对于服装质量和款型有了更高的期望，消费者如今更愿意为一条款型更好、更耐穿的牛仔裤支付更高的价格。更因为觉得其陆价比高，有76％的消费者认为性价比更好的眼装来自天然纤维。

调查者还发现，相对男性，女性在购买牛仔裤时考虑更多因素，并更看重这些因素。当女性购买牛仔裤时，款式是首要因素，有83％的女性受访者认为它非常重要。女性同时也会考滤舒适性(77％)、让人喜爱的样子(71％)等因素，而价格(66％)位列第四。款式和舒适性对于男性同样重要，有66％的男性认为这两个因素非常重要，只有低于50％的男性认为价格是重要的。相比之下，男性比女性更易于吏付全价购买服饰而不是等到打折时，这已经是持续了近20年的趋势。

根据欧睿国际(Euromonitor International)公布的调查报告，2011年美国牛仔裤的销售增加了4.1％，达到147亿美元。约有66％的消费者声称他们打算在今年秋天购买新牛仔裤，而有78％的父母计划为孩子购买新牛仔裤。因此，尽管今年以来市场零信库存总量比上一年低，但与其他服装品种相比，牛仔裤依然被看好未来的零售市场。

寒冬的凌晨,大多数人早已在温暖的被窝中酣然入梦。军兰企业却人声鼎沸、灯火通明。“我们等不及了!”从外地风尘仆仆赶来的商嚷嚷着,“来,我帮你们包装,能快点。”几个商说着就加入了工人的队列。直到天光放亮,货才全部被装箱打包完毕。同样一夜没睡的公司董事长李随军和监事刘桂兰宣布:工人放假半天。而他俩好歹打了个盹,就不得不抖擞精神接待下一批商。

在众多羽绒服生产商甚至更广义的服装产品线里,羽绒裤是“附属”产品,不具备主打产品的实力――外观臃肿、不便于清洗,销量很一般。而一到冬天,军兰这对夫妻档就忙得不可开交,工作到三更半夜是家常便饭。

军兰特别在哪里?

专注单裤化羽绒裤,众多对手眼睁睁看着军兰红透半壁江山

专注单裤化羽绒裤

2005年,刘桂兰和丈夫李随军想自立门户,面前横亘的却是一座无法逾越的大山。中国的羽绒服产业,早已被江苏企业全面占领,“波司登”就是羽绒服的代名词,地处中原腹地的军兰想与之抗衡,无异于以卵击石。“做羽绒服根本竞争不过常熟,品牌和政策支持上都处于明显劣势。”

不过,他们也注意到了一个区位优势:郑州是全国第三大女裤产业基地,中国女裤看郑州,郑州已经形成了成熟的女裤产业链。在成熟的女裤产业和高不可攀的羽绒服产业的夹缝地带,少人问津的“羽绒裤”是一片“价值洼地”。

于是夫妻俩在老家兰考买下45亩地,建起6000多平方米的厂房,建立了自己的服装生产基地,成为国内首家专门生产和销售羽绒女裤的企业。

只要消费者是通过你的介绍购买的商品，不管线上线下，都可以追溯为你的业绩。这样苏宁18万员工的积极性就会被调动起来。

自2012年9月被苏宁收购，红孩子“沉寂”了不短的一段时间，被指因对接不畅体验下降，导致用户流失。这家在市场上扛住了十年风雨，曾是母婴垂直领域第一品牌的老牌电商，是否会就此一蹶不振？

“苏宁收购红孩子之后经历了一年多的磨合期，从业绩上看没有那么明显的提升，”今年5月刚刚履新的红孩子总经理潘敏，在接受《销售与市场》采访时并不讳言这一点，“红孩子团队在电商上非常有经验，但在集团资源的调度上不是那么游刃有余;而集团又不了解母婴电商的运作，因此没有形成合力。曾经两个独立的团队要融为一体，这是必经的过程。现在回头看，这种磨合对我们来说也是笔宝贵财富，有了那个阶段，才有红孩子现在独立运作的条件。”

潘敏所说的“独立运作”，是今年苏宁对红孩子的重大战略调整――红孩子由苏宁新建的独立公司进行运营，其领衔的母婴品类将与电器、3C并驾齐驱，成为苏宁三驾自营马车之一，重点扶持。

这意味着红孩子正式结束磨合期，进入发力期。“集团给了足够的空间，要求我们去打出应有的市场地位。”潘敏说这是苏宁现在对红孩子明确的要求。

这位在苏宁工作了15年，曾在苏宁华北大区副总经理的位置上，将北京苏宁营业额从千万级提升至近百亿级的“苏门女将”（此前6个月她也刚刚成为一对龙凤双胞胎的母亲）则是红孩子与苏宁形成合力的关键角色，对苏宁体系的熟悉，让她在调度资源上得心应手，“最起码我知道哪个资源在哪个体系手上，我怎么能调动它，把它快速变成我们的生产力。”

收复之战，从奶粉、纸尿裤打起

鲁迅说“不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发”，再一次渡过难关的红孩子，显然是要在沉默中爆发，提出“重回江湖老大地位”。收复之战的先头兵，是奶粉、纸尿裤这几个品类。

“多元化发展战略”,这是近两年听到企业说的最多的一个词汇,于是可以看到越来越多的企业开始走向多元化发展之路,从以前单纯的做西装到休闲装,从男装到女装,甚至跨行业进入到其它领域,一时间,“多元化”似乎已成为企业真正发展壮大的代名词。但还有一些企业,不受外界干扰多年来将全部精力只专注于一件事情,比如宁波市唐鹰服饰有限公司。

不久前在宁波举行的国际服装服饰博览会上,作为本届服博会上惟一参展的专业裤装品牌,宁波市唐鹰服饰有限公司精选了2011最新款男裤参展,提出“用专一的心做专业的事”的口号,欲将“中国男裤的文化”推广延伸。

也许是因为专一的做一种产品,因此在很多人的眼中,唐鹰就是在做裤子卖裤子,是一种很简单的商品交易、一种传统的没有高附加值的产业,“这样的看法让我们很困惑”,唐鹰公司经营公司总经理田炎君在接受记者采访时显得很无奈,“这成了一个被人家欺负的产业,不管是人民币汇率调整,还是百货商场的不良性打折促销活动,我们都处于被动的局面。”为了打破这种局面,2009年,唐鹰改变了曾在2003年提出的“打造国内最大的裤装生产基地”的发展目标,再次提出“创国际裤装第一品牌”的战略目标,为了实现这个目标,唐鹰提出了三个中心点。

建设国际裤装设计研发中心

“我希望以后大家一提起裤子,想到最专业的中国裤装就是唐鹰,这是我们的发展方向和目标。”但若想在裤装领域站稳脚,必定要拥有先进的技术以及品牌定位,于是在2009年和2010年的5月份,唐鹰选择分别与意大利和香港设计开发工作室合作,据田炎君介绍,之所以选择与这两家工作室合作,主要是考虑到目前国内裤装款式的同质化,“现在在国内做服装,只要有人设计出一个款式,就会跟风一样,大家都来做这个款式,而在面料的选择上也是很简单,可以说,这样是对消费者的一种不负责。”而现在,通过与意大利的合作,“我们可以引进欧洲的时尚信息,而作为时尚之都的香港,我们同样也可以从那里及时获取潮流信息。”田炎君透露,自从与这两家设计室合作以来,一年起码有四次双方要坐在一起讨论每一季裤装的设计风格及面料选择,“国外在设计一条裤子的时候,会首先想到这条裤子的设计能合予顾客什么价值,是否能提升顾客的生活理念,”田炎君认为,与国内不同的是,目前正在合作的两家工作室会根据唐鹰国内市场的需求及品牌的定位在设计上做调整,但尽管如此,“我们还是希望能借合作的机会引进一些新的设计理念,毕竟目前我们更大的市场是在国内。”随后唐鹰在上海也成立了一个属于自己的工作室,之所以选择上海,田文君表示,“首先上海是被公认的国际性都市,其次是可以更好的结合本土的服装市场。”而把设计、开发及创新掌握在自己手里,就如同有了企业发展的核心,“现在有很多企业,辉煌一时之后就慢慢消失在人们的视野中,究其原因就是核心是被别人掌控的,自己只是个制造机器。”“这对于我们要打造百年企业是至关重要的。”因此,唐鹰在这几年投入了很大一笔费用来设计开发,而“有了设计开发之后,我们可以为国际一线,或者国内一线的品牌做好裤子的ODM工作。”

打造一线品牌ODM裤装工厂

在采访中,田炎君透露,唐鹰这些年一直在寻求改变,因此就ODM而言,不仅要能针对品牌定位做好分析,而且要能够进入小批量、快速服务、快速生产的流程。“一个单子要求生产几千条裤子,生产周期要一个月,这样的模式已经跟不上目前国内市场的需求了。唐鹰在寻求改变,八十条、几百条也做。人家生产周期大概一个月,我可能就十天。对现在的市场来讲,时间是最大的成本。”田炎君认为,在ODM领域,之前的服装企业多数都是走外贸的路线,“做一条裤子只能挣五六元钱,而客户对你的要求又很苛刻,一不小心单子就要亏钱,所以像我们有了自己的设计开发中心就可以根据客户的需求,去分析它的市场定位、款式,然后定向为客户开发。”田炎君为记者粗算了一下,如果是通过ODM为客户提品,从利润率来霁,可能会达到百分之七八十,“原来一条裤子可能赚五六元钱,通过ODM,一条裤子可以赚到四五十元,好一点甚至可以赚到七八十元。”可以说,唐鹰已经做足了准备,2010年7月,唐鹰公司专门成立了一个精品车间,一流的硬件设施、规范的6S现场管理、专业年轻的员工队伍,良好的品质延续,已经得到不少的国际国内一线品牌客户的认可。

构筑一流裤装品牌营销网络

Top1：纸尿裤

纸尿裤大约是新宝宝消耗量最大的一项用品了。选择合适的纸尿裤关系到宝宝每天的舒适和健康。总的来说，选择纸尿裤时，舒适第一位，实用第二。

选购要领：

1.通过正规渠道购买，以免买到假货。一般来说，商场、超市、大型购物网站、企业官网等，这些地方很少会出现假货。

2.纸尿裤紧贴宝宝PP的那层面料要柔软、舒适，颜色洁白，灰暗的布质量可能有问题。

3.新生儿纸尿裤的吸收量最好选择400ml以上为好，以免尿液渗透。L号以上的纸尿裤，吸收量在700ml通常就足够了。

4.纸尿裤最外面有图案的那层就是透气底膜，透气底膜一方面能阻挡尿液渗到外面，另一方面有较好的透气性，有助于防止红PP的发生。简单的选择方法是摸一摸，好的透气底膜很柔软的。

5.纸尿裤最好带立体护围，防止宝宝的便便从侧面跑出来。护围要有一定的弹性，弹性不够会导致侧漏，太紧了又会勒着宝宝的大腿。纸尿裤的魔术扣和腰围也要有一定的弹性。

一年中股价累计上涨247.1%，山西百圆裤业股份有限公司（下称“百圆裤业”）这条“疯狂的裤子”在12月2、3、4日三天连续跌停，断崖式的暴跌击碎了“牛股”的巨大泡沫。三季度新进入的十大流通股股东之一“中融国际信托有限公司-华鼎兴业结构化证券投资集合资金信托计划”（下称“华鼎兴业”）因此格外引人注目。

惊人的是，华鼎兴业所投资的其余两只股票泰亚股份、三江购物经历了与百圆裤业相同的大起大落；而这三只股票背后的流通股股东有九位姓名相同，交叉出现在三只股票之中。华鼎兴业的操作手法再现了庄股时代的拖拉机账户模式。粗略估算，跟随华鼎兴业的九大账户在2013年三季度获利很可能达到2650万元。

《证券市场周刊》在调查过程中，华鼎兴业的工作人员爆料，重仓百圆裤业为首的信托计划资金不是公司业务，“是高层的项目”。操纵百圆裤业为首的三只股票，究竟是谁？

疯狂的裤子

从2012年11月开始，百圆裤业的股价像坐了直升机，从11月末的最低点7.70元一路飙升至2013年11月28日的26.97元。

然而在11月29日，这条“疯狂的裤子”开始断崖式的下跌。12月2、3、4日连续三天跌停，5日股价跌至17.68元，这仅为2013年4月末的水平。其中，4日、5日交易量分别为14.05万手与10.09万手，换手率高达42.13%、30.27%。

百圆裤业成立于1998年，并于2011年12月8日在中小板上市。上市后半年，股价在20元-24元之间浮动，2012年6月27日分红后股价开始在9元附近。上市一年后，所有的宁静被打破。

而在股价被不断拉升的2013年，公司的经营并没有呈现很好的业绩。前三季度公司实现营业收入3.1亿元，同比下降9.74%；归属于上市公司股东的净利润3259.25万元，同比下降24.58%；预计2013年全年净利润将同比下滑10%-40%。这种背景下股价的飙升，无疑是一个巨大的泡沫。

柔和的灯光、笑容可掬的店内员工、清晰规整的商品，人们总能以最快的时间找到你想要的商品，这是消费者对UNIQL0(优衣库)最直观的感受。

服务虽然是UNlQLO(优衣库)的主打牌，商品本身当然也要有腔调，在东京、纽约、伦敦、米兰的设计中心为其服装设计的灵感源泉，添加了实用主义元素，让消费者能通过服装的搭配充分展现自我风格。纵观店铺中的商品陈列你能看到服装的百搭性。事实上百搭这个概念由来已久，作为日本休闲服第一大品牌，UNIQLO(优衣库)始终认为人们选择服装实际是在选择自己的风格，体现自己的个性，百搭的概念完全迎合了现代时尚青年所具有的“不依靠品牌显示自己的身份地位，追求真正的自我风格”的成熟穿衣理念，这也是为什么UNIQLO(优衣库)作为一个休闲服品牌能在各大世界级时尚城市不断掀起“UNlQL0(优衣库)热风”的主要原因。

UNIQLO(优衣库)一直有个品牌理念――衣服是配角，穿衣服的人才是主角。服装本身只是体现自身气质和品位的媒介，并非主体。我们选择自己心爱的服装，能带给自己自信，而自信才能传递出做主角的你的内在。

UT―UNlQLO(优衣库)印花T恤

UT，即UNIQLO T-SHlRT，是优衣库印花T恤的简称，在UNIQLO(优衣库)，你将看到一件又一件各具特色又极富艺术性的UT――有与日本11位知名造型师合作的造型师合作系列(StyliSt Selection)印花T血，以及使用机动战士高达、柯南等画面的日本动漫系列。今年UNIQLO(优衣库)推出近300种图案的印花T恤，并将在UNIQLO(优衣库)全世界店铺中同步销售。时尚潮流、置身其中。多元文化与你亲密接触，可谓不可错过的视觉盛宴。

UNIQLO(优衣库)现象

长期以来，生活在泡沫经济中的日本人，已经习惯了在消费上大手大脚：常常光顾闹市区的豪华超级购物中心，钟情国际顶极名牌，购物时从不计较价格。即便是工薪阶层的主妇对于廉价商店也不屑一顾。然而，连续几年的经济萎缩，迫使日本人不得不改变了自己的消费观念。

因此，一批中档价格品牌在日本应运而生，其中，UNIQLO(优衣库)以其合适的、易于接受的价格成为了日本休闲服潮流的龙头企业。UNIQLO(优衣库)的全称是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用自助购物方式，以合理可信的价格提供给顾客希望的高品质商品。

摘 要：2009年11月，百缘有限被整体变更为山西百圆裤业连锁经营股份有限公司。十余年来，秉承“好裤子像家人一样体贴”的服务理念的百圆裤业发展势头强劲。但受近几年经济增速放缓、货币政策微调、结构性减税等宏观经济形势影响，百圆裤业的发展面临考验。文章依据百圆裤业招股说明书，结合宏观环境，对其发展前景进行了分析。

关键词：百圆裤业；经营战略；成长性

一、企业概况

百圆裤业是国内最早从事连锁经营的服装销售企业之一，定位二三四线25－55岁中等收入人群。业务包括休闲裤、西裤、牛仔裤和其他裤装的销售，主营业务收入一直保持95%以上的比重。

公司以特许加盟与直营销售相结合的连锁经营模式，通过品牌推广、终端渠道建设、产品设计开发和供应链管理，组织自有品牌百圆裤装的批发与零售。

二、百圆裤业成长性分析

（一）宏观成长环境分析

1.经济增速放缓

品牌升级艰难、电商竞争压力、库存连续高企……中国服装品牌面临的困局不仅如此，放大了看，服装行业在世界服装产业链中始终处于微笑曲线的底端，产业参与人数多，但利润率低下，在国际市场上主要是为大品牌做代工，在国内市场上则主要是面向竞争最为激烈的中低端市场。不少服装业企业选择了跨界并购，那么该如何从战略上权衡危与机，兴利除弊？

并购求生

面对重重困境的服装企业纷纷寻找破局之路。有的企业专注主业，或是加强自主研发设计，或是增强供应链管理提高响应速度，或是借力品牌运营，运作其他服装品牌获取利润；有的则发力外延式增长，借助并购实现业务结构的优化。而在并购方面，服装企业大致采取了两类做法。

一类是基于原来服装产业特色的产业链延伸，以森马、探路者为代表。据2013年的财报显示，森马旗下的儿童业务零售总额达近50亿元，位于中国童装行业第一位。为巩固童装地位，森马在培育出巴拉巴拉这一知名儿童品牌后并购幼教品牌睿稚，丰富线上线下渠道资源，增强产品开发团队的竞争力，在打造儿童全产业链上下功夫。

探路者则收购绿野网拟打造品牌、服务、电商全面升级的户外生态新系统。绿野网带来的线上平台和O2O商业循环模式使得互联网成为线下交易的前台，探路者的线下服务就可以用线上来揽客，消费者则可以在线上筛选服务并在线结算交易，从而使公司在户外品牌中抢占先机，稳守领导型企业地位。探路者2014年中报显示，其净利润增长率达到26.93%，而在全部营业收入中，上半年电商业务收入1.62亿元，同比增长127.38%。公司在行业内率先进行的商业模式转型，也使其股市估值水平显著提升。

另一类是选择并购电商，通过前向一体化突破困境，比如百圆裤业。自2011年年底开始，国内纺织服装行业逐渐衰落。在此背景下，百圆裤业不可避免地遭遇与同行一样的店面收缩、库存高企、利润下降等经营尴尬问题。2012年，公司实现净利润5237万元，同比下降23.78%；2013年，实现净利润3149万元，同比下降40%；进入2014年，公司经营更是举步维艰。但近年来，跨境电商交易却呈快速发展状态，在这样的趋势下，百圆裤业毅然并购了环球易购。

在压力重重之下跳出原有经营模式是挑战还是机遇？据媒体报告百圆裤业方面称，公司可直接利用环球易购的平台资源和用户资源开展其跨境线上业务。百圆裤业并购重组，是希望通过环球易购带来的互联网平台和国外年轻消费群体为公司发展注入新鲜血液，以此缓解高库存压力、突破消费终端购买力持续低迷的瓶颈，但互联网与传统企业在运营形式上的冲突、新旧理念更替所带来的矛盾、资产重组后管理方式上的革新等问题却不是一朝一夕所能解决的。因此从传统企业向互联网企业的转型，效果还有待观察。但百圆裤业并购案依然受到资本市场的热捧，获得较好的定增融资机会。

跨界危与机