快捷美容督导工作计划范文精选

[摘要]博洛尼亚进程实施十年多来，捷克高等教育为适应欧洲高等教育一体化改革需求和提升本国高等教育国际竞争力，通过高等教育学位分层与文凭规范、高等教育投入机制改革、高校自治与其他人员参与管理和促进学生与教职员工流动等措施，实现了高等教育的快速健康发展，有效提升了高等教育国际竞争力。借鉴捷克高等教育国际化改革的成功经验，可以从提高可操作性角度尽快完善我国的《高等教育法》、在创新导向下改革高等教育经费投入机制与模式、以学生需求为导向推进高等教育国际化、以去行政化为突破口真正实现高校学术自治等方面的改革。促进我国现代大学制度的建设与高等教育国际化水平的提升。

[关键词]高等教育国际化；高校自治；学生中心；捷克

[作者简介]孙刚成，延安大学教育科学学院副教授，硕士生导师，国家公派留学归国人员，陕西延安716000；张振康，中国驻捷克共和国使馆教育组副研究员，布拉格，16000；武忠远，延安大学教务处处长。教授，陕西延安，716000

[中图分类号]G649－514　[文献标识码]A　[文章编号]1004－4434(2011)10－0208－05

捷克共和国位于欧洲中部。国土面积7.88万平方公里，2009年人口为1032万。捷克目前属于发达国家行列，2010年GDP总量世界排名第45位，人均24987美元，世界排名36位。正是捷克比较发达的经济为其教育发展奠定了良好的基础。所以捷克多年来一直在实施从学前到博士的免学费教育。捷克高等教育包括高等技术教育和普通高等教育两个大类。

高等技术教育为不需要大学学位的行业培养有职业能力的高等技术性人才。学制一般为3～3.5年。捷克高等教育体系中有174所高等职业学校，其中地区性的高等职业技术学校114所、国立的1所、私立的47所和12所宗教性高等职业技术学校。高等职业技术学校教授学生高级技术知识，学生必须支付学费。每年学费从几千克朗到几万克朗不等。高等职业技术学校毕业的学生称作“有文凭的专家”。

普通高等学校分为公立、国立和私立三种形式。截至2008年底，捷克共有公立高校26所、国立高校2所，私立高校47所。捷克公立高校的学生占到高校学生总数的90％左右，其办学经费主要来自政府财政拨款，学生免收学费；国立高校(国防大学和警官学院)学生占高校学生总数的1％左右，其办学费用由相应的部委直接划拨；私立高校的学生占高校学生总数的9％左右。学生依法缴纳学费，私立高校收入的90％左右来自学费。小部分办学经费由政府资助。

捷克普通高校从层次上可以分为大学类型和非大学类型，大学一般至少具有培养硕士研究生的资格，绝大多数大学具有博士学位授权资格。根据捷克高等教育法，只有既从事教学又从事科学研究的高等教育机构，才可以称为大学，因此，捷克的大学都是研究教育型大学，学术水平比较高。在历史上培养出了像孟德尔一样的科学巨匠，也吸引了爱因斯坦、马赫等世界级科学家到捷克查理大学任教；还出了获得诺贝尔化学奖的海洛夫斯基教授。而学院主要集中精力于教学上，除少数几所学院具有硕士学位授权资格外，大多数学院只有学士学位授权资格。

为加快推进我市数字化城市管理系统建设，提升现代化城市管理水平，实现人性化、信息化、精细化、标准化管理，形成科学合理、高效有序的城市管理长效机制，建设文明和谐、清新净美的新，按照省、市关于开展数字化城市管理工作的有关部署和要求，结合我市城市管理工作实际，特制定本实施方案。

一、指导思想

认真贯彻落实科学发展观，立足城市管理体制、机制和方式的改革与创新，构建城管综合信息平台，以信息化为核心，围绕人性化服务、精细化作业、标准化管理的城市管理要求，在全市建立作业、管理、执法、监督、评价有机衔接的城市数字化管理系统，推进城市管理运作模式和工作机制的转变，提高城市管理效能和公共服务水平。

二、建设目标及原则

（一）建设目标

通过实施数字化城市管理新模式，充分利用城市管理综合信息平台的系统性、网络性、程序性和透明性，推进城市管理资源的优化整合，发挥市、镇街两级政府及专业管理部门社会管理和公共服务职能，建立起沟通快捷、分工明确、反应快速、处置及时、运转高效的城市管理监督和处置机制，确保有效提高城市管理效率、水平及整体质量，实现城市管理区域网格化、内容数字化、部件和事件处置精细化，推进我市城市管理工作再上新台阶。

（二）基本原则

以人为本，服务民生。把提高城市现代化管理水平，为广大市民创造优美、洁净、舒适、有序的人居环境作为推进数字化城市管理工作的出发点和落脚点，主动发现、及时解决人民群众关心的热点、难点问题，为人民群众提供快捷、优质的公共服务。

摘要：敏捷后勤是容易被忽略的领域之一，但又是企业实现敏捷性的重要功能之一。本文通过短板理论的推演，认为公司在保持研究生产的敏捷同时，需逐渐建立一个“敏捷后勤”。最后结合公司实际情况，阐述了敏捷后勤的内涵、敏捷财务管理实现方法及具体举措，也最终构成了我心中敏捷公司的模型。

关键词：敏捷后勤敏捷财务管理企业信息工厂敏捷公司

一、敏捷制造的背景

敏捷制造(Agile Manufacturing)这一概念是1991年美国国防部为解决国防制造能力问题，而委托美国里海(Lehigh)大学亚柯卡(Iacocca)研究所，拟定一个同时体现工业界和国防部共同利益的中长期制造技术规划框架，提出了“21世纪制造企业战略”研究报告。报告对敏捷制造的概念、方法及相关技术做了全面的描述，是美国进行先进制造技术研究的重要里程碑。

报告指出敏捷制造企业的特征（以最短的交货期、最经济的方式，按用户需求生产出用户满意的具有竞争力的产品），即能对高质量、高度用户化产品做出迅速的响应，又能在不断变化、充满竞争的全球市场中繁荣昌盛。

二、敏捷后勤的提出

信息技术、ERP集成及物质运输高度发达，推进制造企业在敏捷响应、敏捷生产及执行等流程前端方面取得了长足进步。然而，短板理论告诉我们，发现并克服“短板”才能使“长板”最大限度发挥作用。同样评价一个企业是否属于真正的全面的敏捷企业，敏捷的响应、生产和执行固然是主要方面，这也是我公司长期的优势，但也同样存在一个很关键也往往容易被忽视的领域——就是后勤。

我公司一直致力于研制技术先进、高质量、低维护成本的产品以及提供及时服务，过去依靠过硬的技术赢得了需方的认可和垄断市场的地位，但面对内外环境的变化（需方严控经费开支及有意培植竞争对手；政府有关部门的更高监管要求以及公司内自身转制改革发展需求），我公司提出了敏捷制造、敏捷转型，那肯定不能缺少“敏捷后勤”（Agile Logistics）的参与。

摘 要：很多地区在招商引资实践中因为项目规划设计不理性，服务工作不规范，过程监管不得力，项目管理不科学等原因导致招商引资工作效率低下，地区之间恶性竞争加剧，严重制约了当地经济的健康发展。项目管理强调以实现项目整体目标为导向进行阶段任务分解和资源配备；通过创建柔性组织保证每个任务责任落实到人，每个工作环节环环相扣；通过对每个阶段的过程监督和阶段成果审核确保项目每个阶段目标的实现，最终实现项目整体目标。在招商引资实践中引入项目管理，可以让招商引资工作在策划时更理性，执行时更规范，监控时更科学，切实提高招商引资的工作效率和服务水平。

关键词：项目管理；招商引资；项目生命周期；项目组织结构

中图分类号：C931 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）16-0171-02

引言

自改革开发以来，招商引资为地方的经济发展，技术革新和产业结构优化做出了不可磨灭的贡献。招商引资成效好的地区经济发展快，能够吸引大量的资金、人才、技术和先进管理理念，极大地提升地区的竞争力，促进区域经济的产业升级和发展。因此，各地政府都把招商引资作为加快经济发展的主要推动器，招商引资工作也成为了各地政府工作的重中之重。然而，在招商引资实践中，很多地区因为规划设计不理性，服务工作不规范，过程监管不得力，项目管理不科学等原因导致招商引资工作效率低下，地区之间恶性竞争加剧，严重制约了当地经济的健康发展。为了更好地进行招商引资工作，本文将对如何运用项目管理知识指导招商引资工作理性、规范、科学地开展进行探讨。

一、地方招商引资工作存在的主要问题

1.招商引资项目规划缺乏前瞻性、可行性和持续性。很多地区在进行招商引资项目策划时，缺少整体战略规划布局，规划时不从当地实际状况出发，而是盲目复制先进地区的做法，导致很多项目规划重叠，项目之间无法形成功能互补，企业之间不能建立可持续发展的生态圈。加之由于土地利用总体规划、城市总体规划、产业规划等规划体系间衔接不紧密，主管部门之间缺乏沟通，工作难以实现对接，致使规划方案往往看上去很美，但实践时却发现不具备可行性。

2.没有建立流程化、规范化的招商引资服务体系。招商引资是一项周期长、涉及领域广、管理过程繁琐的工作，而招商引资部门大多没有标准化的招商流程和规范化的招商服务体系。一些地区为了能争取到更多的项目，在招商接洽阶段缺少对投资项目的了解和综合评估，不重视项目的可行性及可持续性调研，缺乏严格的项目审核，以至于招商项目良莠不齐。招商部门的工作重点往往放在项目洽谈与签约，招来项目以后，后续服务责任不明确，缺乏跟企业的持续交流，不了解企业在本地落户的进展情况，也不能及时地为企业提供健全的服务管理。部分地区制定的招商引资政策缺乏连续性和连贯性，优惠政策和承诺的落实不能到位，极大地影响了投资企业的投资信心和投资力度。

随着我区经济的快速发展，居民消费和生活节奏加快，市民生活质量提高,对身体健康和营养早餐的要求越来越高，“便捷、卫生、营养、丰富、实惠”的早餐成为市民追求的方向。为进一步满足市民的早餐生活需求，经区政府研究决定实施“民心早餐工程”，特制定本方案。

一、指导思想

按照“政府引导、示范带动、市场运作、规范经营”的原则，坚持政策扶持与市场运行相结合、规范整顿与积极培育相结合、经济效益与社会效益相结合，采取以点带面的形式，着力对我区早餐业进行规范、完善和发展，建立符合市场需求、布局合理的早餐服务网络，让广大市民吃上价廉物美、品种齐全、方便快捷、营养丰富、温热可口、干净卫生的早餐。

二、目标任务

年末，规划建设符合食品卫生要求的“民心早餐工程”经营网点37个（其中：济办12个、中心办10个、新安办12个、工业办2个、矿山办1个），让群众吃上物美价廉、干净卫生的早餐。

三、实施步骤及时间安排

（一）建立机构、制定方案阶段（6月25日至6月30日）

成立上街区“民心早餐工程”实施领导小组，各镇办要成立相应的领导机构，制定实施方案，建立工作机制，实行目标责任制。

经济型酒店是填补酒店业市场空白的一种新型酒店模式。与星级酒店和低端酒店相比，经济型酒店具有如下特点和优势：以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象；以客房为核心产品；以连锁或加盟为主要经营模式；以环境舒适、服务规范和性价比高位主要经营特色。今年4月份，如家酒店爆出“毛巾门”事件，引起全民对快捷酒店整体的信任危机。一名记者应聘客房服务员暗访青岛市的一家如家快捷酒店，发现店内存在严重的管理控制问题。首先，在记者应聘时，不需要查看身份证，不需要任何培训，就直接上岗。第二，做清洁时抹布乱用，白抹布擦成黑的也不换，脏毛巾擦完马桶再擦茶杯。记者看到，如家的清理箱很多白刷成了黑刷，脸盆刷和厕所刷挨着放，沾满头发的地刷和和清理杯子的毛巾放在一起。第三，消毒间成摆设，清理厕所不用清洁剂。在如家的布草间里，记者看到墙上布告栏里写着“地脚线清洁”、“遥控器消毒”、“电话机消毒”的清洗规章。但记者发现，在实际操作过程中这些规章制度几乎成了“一纸空文”。在实际操作过程中，房间的地脚线根本没有清洁，走廊的地脚线拿一块抹布擦一遍就行了。第四，用过的毛巾又摆在架子上。第五，关键硬件设施老化，电梯经常坏。该“毛巾门”事件曝光后，引起全国一片哗然，如家快捷经济型酒店的品牌形象严重受挫。此后，国家有关机构加强了对快捷酒店卫生安全状况的检查，全国各地的检查不达标名单中，如家多次在列。

一、如家快捷酒店内部控制问题分析

（一）企业决策层的内控问题 如家酒店集团的决策层是企业总部的管理层。该企业层的内部控制问题主要集中在控制环境上，包括发展战略、组织结构和企业文化。

（1）从企业的发展战略来看，高层领导专注于扭转由于整个行业的衰退而带给企业的困境，却忽视了企业控制环境的建设。由于整个行业的成本不断提高，而定价却不能较快增长，企业的利润逐渐变薄。酒店的低端品牌效应，企业向高端市场进军，消费者心理可能难以接受。如家酒店集团为了开拓市在去年5月用4.7亿美元和收购莫泰168快捷酒店，在今年7月以940亿美元收购安徽一家快捷酒店，借此提高市场份额。例如不断扩充门店数量，现已达到1580家。经济型酒店作为旅游企业，其产品就是服务，其质量的衡量标准就是舒适与卫生。但是案例中青岛这家店铺存在严重的卫生问题，该案例并非个案，在全国一千多家连锁店里，一定还有许多分店存在同样的问题。规模如此庞大的集团企业，却在自己产出产品的质量上出现严重问题，这会使企业的形象严重受挫。而关系到消费者安全、健康的问题，必然会引起社会的强烈反响。可以说，如家快捷经济型酒店企业高层缺乏对控制环境的重视，没有对全国大大小小的门店进行有效的系统控制，没有在企业贯彻其所树立的“干净温馨的家”的理念，使得整个企业在门店的安全卫生方面疏于控制，千里之堤毁于蚁穴。

（2）从企业的组织结构来看，如家快捷酒店集团的快捷连锁酒店不仅采取直营模式，还采取特许加盟经营模式。直营模式即总公司直接经营、投资、管理各个连锁店的经营方式。总部采取纵深式的管理方式，直接下令掌管所有的直营连锁店，连锁店也必须完全接受总部指挥。特许加盟经营模式则是总公司将具有知识产权性质的品牌，包括成熟的管理技术与服务标准、企业文化理念、先进的客房预订系统的使用权出售给某酒店所有者，吸引其为集团会员，并借此获得营业收入的一种经营方式，加盟店在产权和财务上保持独立，不受集团控制。如家酒店集团对加盟店的支持包括雇佣与任命酒店经理，提供酒店设计、建设、系统安装及人员招聘方面的协助。

总部采取特许加盟模式，放权给加盟店，目的是加盟店的经营更为灵活，在企业发展时期确实能起到加速扩张和降低成本的优势。但是当企业进入成熟时期，一味的发展特许加盟经营模式，削弱自身的控制力，该模式下缺乏严格控制的弊端就会暴露无遗。总部对于加盟店的日常经营环节上，如企业文化发展、人事聘用、安全卫生制度上缺乏有效的监督控制，具体表现就是上述案例中的现象：对服务员的聘用极为松懈，员工缺乏专业化的培训，清洁卫生工作不按制度进行、松懈怠工，安全隐患没有及时排查。相关数据显示，截止2011年末，如家在中国的212个城市已拥有1426家门店，其中728家特许加盟店，规模已超过698家直营店。在如今成本上升盈利下滑的压力下，如家快捷经济型酒店的决策层首先想到的是扩大加盟店的规模。但是随着加盟店数量的急速增长，总部对加盟店的控制逐步减弱。而加盟店规模的增加，使得其管理上的缺陷越发容易暴露出来，这样对企业的品牌及盈利能力反而构成更大的伤害。

（3）从企业文化来看，如家快捷酒店的理念是为宾客营造干净温馨的“家”。但是案例中如家快捷酒店并没有把“家”的理念贯彻实施。由于企业急速扩充连锁店，特别是权力分散的特许加盟店，企业对分支机构的管理控制难度逐渐增强，控制力越来越弱。对于配套硬件企业还能有效控制，如连锁店的装潢布局、服务人员的统一着装等。对于制度规范方面，消费者看得见的部分还是进行了很好的管理控制，如服务人员的标准化用语等。但是对于清洁标准是否得到贯彻实施、安全隐患是否能及时排除等，案例中证明有些连锁店完全没有做到有效控制。而对于深层次的企业文化方面的建设，可以推测如家酒店集团做的不好。企业文化是企业制度的基础，只有企业的所有员工都深刻理解贯彻本企业的文化，他们才能主动按照企业的制度进行工作。脱离了企业文化，员工只能被动的被企业的制度所规范，很难保持长久的控制。从案例可以看出，如家酒店推行的“家”的概念，分店的员工阶层没有得到贯彻。企业的员工缺乏人文关怀，缺乏凝聚力，一旦缺乏监督就会违反规则。员工缺乏“家”的理念，也不可能把“家”的温馨带给顾客。管中窥豹，如果如家酒店集团遍布全国的连锁店，许多都缺乏企业文化建设，那么其带来的危害是极其严重的。只要稍微属于控制，便会钻空子，这样的威胁一旦爆发，就会给企业带来毁灭性的打击。

（二）企业管理层的控制问题 如家快捷酒店的管理层主要是指各个连锁店的管理层。该企业管理层的问题主要集中在控制活动上。招聘时缺乏背景调查，背景调查是指了解一个员工的基本情况、思想品质及工作经历，并调查其真实性。了解应聘者的基本情况，如学历以及家庭情况，才能知道其能否展开此工作；了解应聘者的思想品质及工作经历，才能知道其是否有能力胜任此工作。该分店缺乏背景调查，甚至连身份证都不用调查，说明此环节存在重大缺失，为员工的工作质量埋下隐患。

根据2014年省、市、区城乡环境综合治理开展“五大行动计划”工作要求，按照治理办〔2014〕4号文件和宜市交发〔2014〕128号文件关于“环境质量新改善”，“实施建设新突破”，“城镇品质新提升”，“美丽乡村新面貌”，“文明卫生新风尚”五大行动计划实施方案，结合交通部门工作实际，制定全区城乡环境综合治理，“五大行动计划”交通运输行业工作方案。

一、总体要求

按照省市区“深入开展城乡环境综合治理工作要求，认真贯彻落实“城乡环境综合治理五大行动计划”，巩固全区交通运输系统环境综合治理成果，全面深化交通运输环境综合治理工作，切实改善群众出行环境，进一步提升交通运输服务能力和服务水平，努力实现“环境整治,道路畅通。安全便捷，舒适美观”的治理目标。

二、工作目标

（一）持续开展治“五乱、除陋习、树新风”活动。

1、是加大“五乱治理力度，各乡镇交管站和相关企事业单位，要重点突出公路，河道沿线，公路客运站场，水运渡口码头的治理环境卫生。规范环境容貌，治理道路交通，规范车辆停放。治理公路沿线不规范的广告牌，治理施工乱象，规范道路施工工地管理。

2、持续开展“除陋习树新风”活动。以省级文明城市和市级文明单位创建为契机，在机关和企事业单位要求干部职工带头做到“十不”即不乱扔垃圾，不随地吐痰，不乱倒污水，不乱贴乱画，不乱摆摊位，不乱停车辆，不损坏公共设施，不乱穿马路，不在公共场所吸烟，不说粗话脏话。

3、是努力推进“四建”，即讲卫生，建健康交通，有礼貌，建礼仪交通，护环境，建洁美交通，守秩序，建法治交通。

为确保我县2011年新型农村示范社区建设扎实推进，根据《志丹县新型农村示范社区建设实施方案（2011-2013）》，特制定本方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以统筹城乡发展为统揽，按照人口居住相对集中、基础设施全面跟进、富民产业聚集发展、公共服务均等享受、社会管理民主便捷的要求，因地制宜、分类指导、多措并举、综合开发，全面加快“乡村整合”步伐，努力推动农村经济社会又好又快发展。

二、主要任务

（一）按照城乡统筹发展要求，完成志丹县新型农村社区布局规划和8个新型农村示范社区总体规划、建设规划以及产业发展规划编制。

（二）完成保娃沟门等8个新型农村示范社区年度建设任务（详见附表），形成新型农村社区雏形，为全面推进农村社区化积累经验。

（三）坚持农工商并举的理念和“兴果、强牧、扩菜、精粮”的思路，狠抓社区产业园区建设，夯实社区居民产业基础，保障群众持续稳定增收。

（四）建立新型农村示范社区环境卫生保洁、基础设施管护等工作机制，努力营造干净整洁、安全舒适的人居环境。

现代企业自成立之日起，就开始制定了各类的规章制度，随着企业的发展，规章制度也随之不断改进和完善。这些制度为企业定了调，定下来经营管理规则，指明了发展方向，并对企业各项业务工作的管理职责和管理活动都做了明确规定，而企业的规范化、高效化运作，就需要严格遵照规章制度办事，提高制度的执行力。

然而，在国有企业规章制度效率的跟踪调研中，笔者发现，因规章制度执行效率低下造成的经济损失数额较为巨大，且有递增趋势，因此采取有力措施提升规章制度的执行效率，对于国有企业来说变得十分紧迫，迫在眉睫。本文分析了规章制度在执行和落实方面存在的问题，探寻了一种提高规章制度执行力的有效途径，实现了规章制度“可视化”管理，对企业管理水平的提升有积极的促进作用。

存在的问题及其原因分析

以国有某企业为例，经过问卷、考试、数理统计、分析和比对等方法后，我们发现国有企业在制度执行方面主要存在以下问题：

制度分类查找烦琐。因国有企业都有着较为悠久的历史，企业规章制度繁多，种类多样，涉及面广，如某国有企业规章制度近500件（套），涉及战略管理、安全生产、质量、技术研究、财务会计、人力资源、党建及综合管理等单位科研生产和经营管理的各个方面，制度文字数80万以上，这么多信息量分类查找比较麻烦，要精确找出及使用规定条文耗时费力，即便利用计算机信息化系统，在文件柜中查找翻阅也是效率低下的。

信息量大难于掌握。规章制度制定出来，首先要进行制度内容宣贯和学习，充分掌握规章制度的主要内容，使员工尽快将制度的各项内容和工作流程熟悉和掌握，以便更好地指导员工参与企业各项管理活动。怎么让员工掌握，企业中进入单位久一些的员工，可能掌握规章制度会多一点，培训学习制度相对容易，但也很难对每一条规章制度都了解清楚，尤其是新入职的员工仅通过简单的培训，短期内很难掌握，不能很好地掌握制度的内容要求，对制度的执行力度就大打折扣。

检查监督易出现疏漏。提高规章制度的执行力，企业要做好规章制度执行情况的监督检查。主管业务部门对制定的制度做好执行情况的监督检查，说起来容易，做起来也有一定的麻烦，首先检查人员要对规章制度内容非常了解，明白要检查哪些内容，如果检查人员在检查过程中有疏漏，督促效果就会减弱；另一方面，诸多的管理条文，哪些执行到位，哪些没有执行到位，很难迅速知晓并做出管理决策。

提升规章制度执行力的有效途径

摘要 在分析制造生产模式演变的基础上，讨论了生产模式演变的根据和趋势，认为敏捷制造是应关注和利用的生产模式，简要介绍敏捷制造内涵及现状等，并探索了利用敏捷制造思想提高我国制造业敏捷性和竞争力的实施方法。

关键词 生产模式; 敏捷制造; 敏捷性; 动态联盟

The Evolution of Manufacturing Production Mode and

Agile Manufacturing

Abstract This paper analyzes the evolution of manufacturing production mode, discusses the causes and trend of the evolution, and argues agile manufacturing is a desirable mode, then introduces agile manufacturing briefly, studies how to enhance national enterprises’agility and competition by using agile manufacturing.

Key words Production Mode; Agile Manufacturing; Agility; Virtual Enterprise

制造业是国民经济的基础产业，其发达程度体现了一个国家的科学技术和社会生产力发展水平。从十八世纪英国爆发工业革命开始，制造业走出手工作坊阶段，迅速发展壮大，逐渐成为世界各国国民经济中的主导产业。特别是本世纪五十年代，大批大量生产模式的确立使制造业达到了一个前所未有的颠峰时期。但是近十几年来，随着世界经济的快速发展和人们生活水平的不断提高，市场环境发生了巨大的变化，消费者需求日趋主体化、个性化和多样化，制造厂商面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的大批大量的生产模式不再适应新的市场形势的需要。在这种情况下，对市场需求的快速反应能力就开始成为企业能否在激烈的市场竞争中占得一席之地的重要标志。在这种形势下，探索适合我国国情的制造生产模式对实现我国伟大战略目标意义重大，从人类制造生产模式的演变中我们可能会得到有益的启示。[1]

制造模式的演变 17世纪至1830年，在专业化协作分工、蒸汽动力机和工具机的基础上，出现了制造企业的雏形??工场式的制造厂，人类社会的生产率开始出现大幅度的飞跃。到了大约1900年，制造业成为一个重要的产业，其主要生产模式是“少品种单件小批生产”。比如汽车行业，当时处于世界领先地位的轿车公司P&L每年只制造几百辆汽车，而且所造的汽车没有两辆是完全相同的，原因在于P&L所有的承包商都不采用标准的计量器具，装配时，依靠装配工的熟练，修整零件，使之配合良好。至1905年，欧洲已有几百家这类公司采用单件生产方式少量地制作汽车，这些独立承担大部分生产任务的小工厂没有能力开发新技术，产量低，成本高，且成本不随产量而下降。这种生产模式当然无法满足市场需求。