跨国并购范文精选

[摘要] 跨国并购作为目前FDI的主要形式，全球跨国并购掀起了新的高潮。但是，多数跨国并购的绩效并不乐观，跨国并购整合直接影响到跨国并购的成败。中国企业跨国并购之路还处于探索阶段，本文分析了中国企业跨国并购的类型，结合跨国并购整合提出了建议。

[关键词] 跨国并购整合 中国企业

一、跨国并购及跨国并购整合

跨国并购(cross-border M&G)是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为：一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业(目标企业或东道国企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。

跨国并购整合是指并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和发展准则，遵循东道国的政治、社会文化、经济和法律环境，将目标企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素与并购企业的要素融为一体，通过两家企业之间的相互作用，来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累，从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。

跨国并购整合是并购成功的关键。科尔内顾问公司对1998年～1999年全球发生的115项并购交易(含跨国并购)调查显示：53％的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败。并购成功与否不仅依靠被并购公司所带来创造价值的能力，而且更大程度上依靠并购公司对目标公司的整合程度。(Bruce Wasserstein,1998)

在跨国并购整合中，企业能力在并购与目标企业之间的双向转移和扩散是实现并购价值创造和战略协同效应的关键。企业能力的转移与扩散可分为：经营性资源的共享、职能技能的转移与扩散、一般管理技能的转移与扩散。

一般来说，跨国并购整合成功至少要具备以下要素：

一、跨国并购是最近一轮直接投资增长的主要原因

在过去的十年中，大多数国际生产的增长是通过跨国的兼并和收购(包括由外国投资者收购私有化的国有企业)而不是通过新建企业完成的，通过并购完成的交易额已从1987年的不足1000亿美元增长到1999年的7200亿美元。在所有的跨国并购中只有不足3％被正式确认是兼并，其余的都被认作是收购。全资收购大约占总数的2／3。少数股权收购在发展中国家的跨国收购中约占1／3，在发达国家不足1／5。根据形式不同跨国并购可分为水平型(同一产业内部不同公司之间)、垂直型(客户和供应者、买方和卖方之间的并购)和集团收购型(在不相关产业的不同企业之间进行)。20世纪80年代后期，大部分的跨国并购主要是在追求短期财务收益的驱动下进行的。但今天大部分的跨境兼并和收购都具有战略和经济意义，而不是出于追求财务收益的动机。另外，大部分的并购都不是敌意的，1999年敌意收购占并购总金额的比例不足5％，占总数额的比例不足0．2％。

在1980—1999年期间，全世界并购总数(包括跨国和国内的并购)以年均42％的速度增长，并购总金额占世界国内生产总值的份额也从1980年的0．3％增加到1999年的8％。两次较大的并购浪潮主要发生在以下两个时期：一个是在1988—1990年，另一个是从1995年至今。最近的这次浪潮伴随着国内并购的增长而发生。除了传统的银行贷款，最近的并购高潮还因大量使用了一些融资机制(像发行普通股、可转换股票以及公司债券等)而得以顺利进行。另外，风险资本也成为一个重要资金来源，从而使得众多的新公司和中小企业也可以从事并购活动。

在这种趋势下，1999年跨国并购增加了35％，据联合国贸发会议估计，在6000多项交易中总金额高达7200亿美元。2000年几项大宗的交易业已宣布或完成，预计跨国并购将进一步增加，2000年跨国并购总额估计超过10000亿美元。

当前的并购高潮与19世纪末发生在美国的并购(1898—1902年期间达到高潮)有某些相似之处。二者都受到重大技术进步、并购的新融资方式以及管制变化的影响。只是最近的一次浪潮是国际化的，而前者只发生在美国境内。正如前一次发生在美国的并购高潮有助于形成全国商品和服务市场及生产体系、为公司提供了统一的全国市场一样，这一次国际化的并购高潮进一步加强了全球商品和服务市场及生产体系的形成，为公司提供了统一的全球市场。

二、跨国并购的好处

一般来讲，从一个外国投资者眼中来看，与直接投资办厂相比，跨国并购作为对外直接投资的一种方式主要有两点优势：效率和市场控制权。在现代企业运营中效率是极其重要的，这可以从高级管理人员的口头语中看出，如“我们生活的新经济中，一年只有50天。”“效率是朋友，时间是敌人。”等。跨国并购通常能以最快的速度在新市场中确立起自己的地位，成为市场领导者，并且最终赢得市场主导权，从而扩大公司规模，分散公司风险。此外，跨国并购还能将有关各方的资源和管理经验集合起来，创造出静态和动态的效率收益。

许多因素促成了公司进行跨国并购、直面全球经济环境的变化，而如今空前的全球和地区性重组的热潮，反映了这些因素之间的动态的相互作用。对许多公司来说，在已初见端倪的全球市场中生存和发展是十分重要的问题，跨国并购的热潮也应势而起。在全球市场上，无法获得发展和盈利的公司将成为收购的对象。所有这些促使公司进行跨国并购的基本因素成了公司保持和提高自己的竞争地位时首先考虑的问题。跨国并购的重要性日趋明显，完全是因为它给公司提供了一条取得其它国家有形和无形资产的最方便快捷的途径，并可使公司在全国或全球范围内优化其结构，以联合其它公司，获得竞争优势。简单说来，跨国购并使公司能快速取得位于不同地域的资产，这种资产在全球化的经济中已成为决定竞争地位的重要因素。

摘要：本文分析并购战略在跨国并购中发挥的作用，对如何制定并购战略以规避跨国并购风险提出建议。

关键词：跨国并购；并购战略；并购风险

一、我国企业跨国并购的发展状况

近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门，参与跨国并购活动。跨国并购已成为中国企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平等贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因和趋势，中国企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已达65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以并购方式对外投资的数量增长20-30倍。

二、并购战略在并购中的作用

跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。

(一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。

对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。

从世界范围来看，并购投资是国际直接投资的主要方式，如2001年并购投资占世界总投资额的比例超过80%（达到80.79%）；反观我国，与世界主要潮流恰恰相反，并购投资在我国吸引的国际直接投资中占有微不足道的地位，如2001年通过并购方式进入我国的直接投资占总投资额的比重不超过5%（仅仅只有4.96%）。

20世纪90年代中期开始以来的第五次全球并购浪潮的最高峰是2000年，2000年时全球并购交易创下了总额3.4万亿美元的历史纪录（较1999年的3.293万亿美元的交易金额增长3.5%）。但2000年以后，并购浪潮的势头逐步减弱，并购交易连创新高的动力开始出现不足。2001年发生在美国的9·11事件，进一步加剧了全球并购交易的锐减。2001年，全球并购交易总额仅为1.74万亿美元（降幅高达50%）。2002年，全球并购继续降温，全年全球并购数量约为1.7万宗（同比又减少24%），并购金额仅为1万亿美元左右（同比下降47%）。2003年3月开始的美国针对伊拉克的军事行动进一步加剧了世界的动荡，以跨国并购为特征的第五次并购浪潮有逐步走向终结的迹象。

二、跨国并购对公司绩效的影响

通过上面的数据我们可以看到以跨国并购为特征的第五次并购浪潮的演进脉络，但跨国并购到底会为跨国公司带来什么呢？ATKear-ney(1999)和KPMC(1999)对20世纪90年代中期的重大跨国并购所做的管理层调查发现，在半数以上所考察的案例中，股东持有的股票价格下降了，在所有并购中只有少数并购的股票价格提高了。然而，有关并购之后企业的绩效问题也还存在着大量的争议。本文将考察有关文献中的证据，以说明并购如何影响公司的绩效。在进行研究以前，需要说明四点：(1)这一领域的大多数研究侧重于国内并购，并且是以美国和英国的数据为基础的（自上个世纪初以来，并购在美国和英国就已经普遍存在，而发展中国家与转型国家则缺乏这样的证据）；(2)除了最近所做的少数调查外，现有文献还未对20世纪90年代经历的并购进行充分的考察；(3)不可能确定如果没有发生合并或收购，企业会发生什么变化；(4)重要的是将并购对企业的影响和对母国与东道国的影响区分开来（那些从严格的财务角度来看绩效不佳的并购，仍然有可能对被收购公司产生正面的影响，并且在某些条件下有可能对东道国产生正面的影响）。并购对公司绩效影响的经验研究众多，这些研究可以大致分为两类：第一类研究可见于产业组织方面的文献，由一些衡量企业绩效的成果组成，主要包括通过对并购交易前后企业利润率各种指标的比较来衡量企业绩效的研究，这类研究通常还要与相关控制组织的绩效进行比较，以评估成功率或失败率；第二类研究可见于一些财务文献，其包括所谓的“事件研究”，这种研究方法利用股票价格的变化来衡量企业价值变化(UNCTAD,2000)。

产业组织方面的研究提供了一种评价绩效的方法（即利用会计数据来衡量并购前后数年时间里利润率或市场份额的变动），在此领域的经验证据也是相当严谨的。Scherer(1988)认识到尽管产业组织研究所考虑的时间跨度通常比财务研究更长，但大多产业组织研究并未证实收购后的长期利润率得到明显改善。如Dickersonetal(1997)所做的一项对为期10～18年英国企业的研究表明：与收购前相比，利润率几乎没有改善；与依赖内部增长的企业相比，利润率却下降了。Bild(1998)所做的一项对9个国家22项会计数据研究的综述表明：收购企业的平均收益水平并不明显高于行业平均水平。Ravenscraft&Scherer(1987)所做的对并购后绩效最详尽的、涉及美国471家公司近6000起并购和900起业务剥离的一项研究也发现：并购的财务结果不佳。Bild(1998)认为对于收购双方经营活动的关联如何影响并购的绩效，产业组织研究并未提供明确的证据。实际上，Reid(1968)以及Mueller(1980b)的研究发现混合并购的结果比水平或垂直并购更有利。此外，Morosinietal(1998)就跨国并购而言，并购双方之间巨大的文化差异被认为与收购后企业销售额的增长绩效有正相关关系。

上述研究主要集中于讨论合并或收购以后企业的总体绩效，除此之外有些文献还研究了收购对目标公司，甚至对目标工厂的影响(UNCTAD,2000)。尽管各项研究的结论并不一致，如Lichtenberg&Siegel(1987)以及Lichtenberg(1992)但都指出所有权变更对被收购企业的生产率产生了正面的影响。Baldwin(1995)研究发现20世纪70年代被收购的加拿大工厂生产率的增长要快于那些所有权没有发生变化的工厂。Caves(1995)通过20世纪60年代至80年代初美国的数据研究表明：生产率绩效可能与目标企业的规模有关。在Caves(1998)看来，收购可以提高生产率低的大企业的绩效，或是可以提供增强生产率高的小企业的实力所必需的资源。这些结论部分得到了Moden(1998)研究结果的支持，这项研究分析了1980～1994年期间瑞典企业的所有权变化（令人感兴趣的是这项研究还区分了国内并购与跨国并购），该研究发现：不论进行收购的是国内收购者还是国外收购者，在收购以前目标企业的平均劳动生产率都低于行业平均水平；而在收购后，相对于同行业的平均水平而言，被外国投资者收购企业的生产率有了大幅度的提高，而被国内投资者收购的企业则原地踏步（甚至略有下降）；此外，不论与行业平均水平相比，还是与国内收购的被收购企业相比，外国收购在全要素生产率，就业和市场份额方面的发展都更为有利。

Chudnovsky&López(2000)对阿根廷的研究也有类似的发现：与未被收购的企业相比，被收购企业的销售额、劳动生产率、出口和雇员人数的增长都更加强劲；而且，被收购企业的组织与技术改进的幅度也较大；这个结论既适用于国内并购与非并购企业的比较，也适用于跨国并购与非并购企业的比较（不过，在外国收购的情况下，被收购企业销售额、雇员人数和出口的增长更明显，而在国内并购之后的组织与技术改进更引人注目）。

“事件研究”通常假定股票市场是有效率的，也就是说，剔除市场变动的总体与系统风险后，有关企业股票价格的变化代表了事件本身的价值。通过比较并购前后企业股票价格相对于相关控制组的变化，便可以衡量企业并购的绩效。Jensen&Ruback(1983)、Mueller(1996)、Sirower(1997)、Bild(1998)等分析了企业合并消息公布股票价格的短期反应，这些研究表明：目标企业股东是受益者，而收购企业的股东通常会遭受损失或收支相低。只有大约1/3已发表的研究发现，并购对收购企业的股东有正面影响(Schenk,2000)，比如Asquithetal(1983)和Franks&Harris(1996)均得出并购对收购者的股票价格有积极的影响。Jensen&Ruback(1983)和Magenhein&Meller(1988)等人的研究指出：并购后一年或一年以后，普通股的收益率趋于降低。Sirower(1997)对以不同的时间段为对象的各项研究的综述表明：与几十年前相比，20世纪80年代收购者的收益降低了。对于影响并购结果的因素，各项事件研究的结论都是不确定的。Morcketal(1991)、Singh&Montgomery(1987)、Kitching(1967)、Kusewitt(1985)以及ATKearney(1999)等研究发现如果并购发生在相关行业之间，那么对绩效产生正面影响的机会就会增加；而Elgers&Clark(1980)、Lubatkin(1987)、Shelton(1988)、Huntetal(1987)以及Lahey&Conn(1990)等人的研究则得出了相反的结论。此外，Markides&Ittner(1994)、Jensen&Korner(2000)、Morck&Yeung(1991,1999)等人的研究指出跨国并购对收购者的好处要大于国内并购。而Schenk(2000)、Cakicietal(1996)、Eun(1996)等人的研究却不支持这个结论。

摘要要适应经济全球化和入世后市场开放的新形势，中国必须在更广泛的领域、更高层次上融入世界经济体系，必须加快实施“走出去”战略。这是应对全球化和技术进步的挑战，分享全球市场开放和知识积累的需要，是解决经济发展与资源短缺矛盾的需要。现阶段，中国企业在“走出去”方面应有新作为，尤其是在国内短缺资源的跨国开发利用和高新技术产业的国际化合作等方面。

关键词跨国并购资源短缺核心竞争力

跨国并购是企业扩展的重要形式，也是近年来国际直接投资的最主要形式之一。中国企业跨国并购始于20世纪80年代中期，如今已成为中国对外直接投资的重要方式。国家商务部不久前披露，目前有3万多家“走出去”的中国企业，遍布149个国家和地区，投资重点逐渐从港澳地区及北美转移到亚太、非洲和拉丁美洲等发展中国家；一部分优势企业正发展成集境内外研发、生产、销售、服务于一体的大型跨国企业，一批境外研发中心、工业产业集聚区逐渐建立；《福布斯》和《财富》的最新排名均显示，2005年有15家中国企业跻身世界500强。

这些境外投资项目不仅为我国企业带来了新的发展空间,还在利用国外资源、资金技术、信息和管理经验方面取得了积极的成果。首先，经济发展与资源短缺是20世纪90年代以来中国面临的严峻形势，分享国外资源以确保国内经济的稳定发展，已成为中国全球资源战略的必然选择。第二，我国企业在技术水平上与发达国家的跨国公司存在较大差距，大多数企业都未能掌握本行业的核心技术。大多数企业家和学者认为，过去我们的跨国经营之所以处于全球产业链下游，源于缺乏独立自主研发能力，实际上以技术引进、并购来获取关键技术并快速提高技术和商业竞争力也属于自主创新的范畴。过去我国引进的都是国外早已成熟甚至过时的技术或设备，这虽然有效地帮助我们形成了一定的制造能力和技术水平，却很少给中国企业带来持续性的竞争优势，以至我们一直跟在别人后面追赶。而通过企业并购却可以在很短时间为企业取得战略竞争地位的核心技术，实现质的飞跃。

1跨国并购对于提升我国企业国际竞争力的分析

并购的核心要素在于市场支配能力和获得垄断地位。对企业的成长而言，单靠自身的积累是非常缓慢的，必须借助于并购重组这一外生扩展形式。近代以来，全球相继发生了5次大的企业并购浪潮，每次并购浪潮都产生一批巨型公司，我国企业有必要而且完全有可能通过并购重组，迅速带动规模和效率的提升。

1.1获取战略性资源

获取战略性资源是中国大型国有能源开发企业跨国并购的主要动机。中海油与中石油的几次大的跨国并购举动颇为引人注目。前者通过收购西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股权和收购澳大利亚西北大陆架天然气项目，获得了数千万吨原油地质储量；后者通过跨国收购戴文能源集团在印尼的油田和天然气资产，扩充了自己的海外油气探采资产规模。当然我们这里所强调的资源不仅仅局限于能源、矿产等自然资源，还包括资金、技术、人才、知识等各种战略性资源，这些资源在全球的自由流动,意味着企业可以在更为广阔的领域寻找商机。中国企业应根据时代的变化,相应地调整发展思路。

联合项目研究团队总结了跨国重组并购的未来发展趋势和其中存在的问题，点出了中国企业在进行跨国并购重组时所需要注意的重点环节。

近年来，尤其是全球金融危机之后，中国经济在世界经济体中的地位越来越突出，与国际社会的联系也越发广泛，其表现形式之一就是有越来越多的中国企业希望通过跨国并购来向国外寻求新的投资机会。因此，波士顿商学院和中华咨询的联合项目研究团队所做的第二个项目研究就是一跨国并购重组。

由于行业的敏感性，他们为中国兵器工业集团公司(一下简称“中国兵器”)所做的汇报，被安排在了中华咨询的大会议室，1月6日，中国兵器公司资本运营部主任李金泉、资本运营部资本运营处处长石兵、凌云工业集团公司总会计师郑兴国等来到这里，参加跨国并购重组课题小组研究成果汇报会。

在汇报中，联合项目研究团队总结了跨国重组并购的未来发展趋势和其中存在的问题，点出了中国企业在进行跨国并购重组时所需要注意的重点环节，本项目研究中的案例全部来源于波士顿商学院学生对真实案例参与人士的专访，案例新颖，视角独特，可以为中国企业进行跨国并购提供一定的借鉴和参考。

该课题的研究准则是：近一至二年国际上发生的跨国并购；无具体行业领域的限制，但是IT服务业、原料和产品部门可着重关注；无特殊要求或地域限制。

跨国并购综述

金融危机的持续效应仍在影响全球市场的跨国并购活动。交易活动的数量从2008年第一季度到2009年第一季度发生下降，在亚洲从210起下降至129起，在欧洲从318起下降到108起；交易额从2008年第一季度到2009年第一季度也同样发生下降，在北美洲从236亿欧元(约合338亿美元)下降至102亿欧元(约合121亿美元)，在拉丁美洲从37亿欧元(约合47亿美元)下降至20亿欧元(约合26亿美元)。

在经历了2008～2009年的衰退之后，2010年跨国并购活动开始有了起色，全球经济不景气表现出结束的迹象，更多的大公司开始收购此次经济危机中陷入困境的公司。许多大公司认为，一部分陷入困境的公司由于较差的财务绩效而被低估，不过他们正是之后业务扩张的主要标的公司。跨国交易增长的其他原因还包括，许多大公司比衰退中期的2008年和2009年有更大的现金头寸。另外，由于经济衰退时贸易较少，现在跨国贸易的需求有所增加。总体而言，预计2010年全球跨国并购交易额为2.2万亿美元，这比2009年提高了12.6％，但仍比2007年的历史最高交易额低50％。

摘要目前，中国汽车工业跨国并购面临着法律、体制、资本市场、企业文化等方面的一系列障碍，为了更好地促进中国汽车工业的发展，我国应该从政策和制度上积极地采取一系列切实可行的措施。

关键词跨国并购直接投资资产重组市场化

1引言

改革开放以来，我国利用外商直接投资获得了长足的发展。截止2002年12月底，全国累计批准外商投资企业424196个，合同外资8280.60亿美元，实际使用外资4479.66亿美元，跨国公司直接投资在我国国民经济中的地位日益突出。但由于我国政策的限制，国际直接投资进入我国一般都是采用新设投资的方式，跨国并购这一跨国直接投资的最主要方式在我国利用外资中所占比重并不高。2002年“世界投资报告”显示，2001年我国吸收了468.88亿美元的国际直接投资，但只有不到5%是通过跨国并购的方式进入我国的。本文论述了汽车工业跨国并购之所以难以在我国广泛展开，主要面临着法律、体制、资本市场、企业文化等方面的障碍。

2跨国并购面临的主要障碍分析2.1法律障碍

（1）有关外资并购的法律体系不健全。我国还没有专门适用于外资并购的法律，仅有的几个用于调节外资并购活动的规章制度，如2002年10月证监会颁布的《上市公司收购管理办法》，2002年11月，证监会、财政部、国家工商总局和国家外汇管理局联合的《利用外资改组国有企业暂行规定》，特别是2003年3月7日颁布、4月12日起施行的《外国投资者并购境内企业暂行规定》，成为我国第一部外资并购的综合性行政法规。综观这些法规，其规定原则性太强，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外资并购配套法规，如《反垄断法》、《社会保障法》等等，在一定程度上阻碍了外资并购的发展。

（2）缺乏科学、高效、透明的外资并购审批制度。我国在《合资经营企业法》、《合作经营企业法》、《外商投资企业法》及其实施条例、细则中对外资进入做了规定，但这些规定从总体上看，具有重审批权限和程序界定，轻操作办法的特点。例如《外商收购国有企业的暂行规定》虽然是直接针对外商收购国有企业行为制定的，但其中的实质性内容只是设定了审批权限和审批程序，而对许多细节性操作问题没有明确规定，缺乏内在协调性和结构的严密性，难以构成一个相对完整和独立的审查外资准入的审批制度，因而极易引起外商的误解。

（3）缺乏排斥地方利益约束及国有股权管理的法律制度体系。由于汽车制造企业是以资本为纽带，以全球为资源利用销售市场的综合产业，其本质决定了该产业排斥地域封锁和地方保护主义。而我国汽车制造企业一般都与所在地方具有密切的联系，许多汽车生产厂家都是借助于地方性产业政策及地方法律法规得以发展起来。更多的地方通过设立国有股权投资公司来对相应的地方汽车生产企业达到控股或参股。因此，急需建立排斥地方利益约束的法律制度体系。汽车制造企业一直以国有股权为主控制，虽然多数汽车制造企业特别是上市公司都已经进行了改制，但国有股包括国有法人股的股东权利的行使路径并没有真正清晰过。因此如何建立关于国有股权管理的法律制度体系是中国汽车工业发展需要解决的首要问题。

跨国并购是国际投资的一种重要形式，而国际投资是外向型经济发展的必然趋势。

外向型经济的前期主要是对外贸易，当对外贸易发展到一定程度和阶段，对外投资就开始发挥越来越重要的作用。如果说对外贸易主要是利用本国的资源，通过比较优势来置换外国的市场和本国稀缺的资源，从而实现本国经济发展，那么对外投资就是通过资本输出，对投资目的国的自然资源、人才、技术、市场等进行分享，甚至控制，以此来支持本国经济和外贸的进一步发展与扩大。主要发达国家的经济发展过程莫不如此。不妨说，这是外向型经济发展的基本模式。

国际投资对于一国当前和未来宏观经济的发展状况也有重要影响。对于那些资金缺乏、投资不足的国家来说，吸引外国投资，特别是直接投资，无疑对本国经济的发展至关重要。而需要规避贸易壁垒、拓展市场规模、确保原材料供应且减少价格波动的国家，更有赖于对外投资的开展。

但跨国并购是门大学问，即便是在企业层面来说也是如此。有许多企业就是通过多次兼并收购，实现了超常规快速发展，也有不少企业因为并购失败而陷入困局。苏格兰皇家银行就是一个典型的例子。该银行曾经是一家经营有方、盈利水平甚佳的英国地方性银行，借助一系列成功并购，特别是以小吃大，在成功收购了英国国民西敏寺银行之后，变身为国际性大银行，也曾以战略投资者身份入股中国银行。然而好景不长，金融危机时，该行错误地介入荷兰银行的收购，导致出现重大流动性困难，从此陷入严重的财务困境，英国政府不得不出资救助。从技术层面说，跨国并购应该说是各种国际投资中最复杂、最困难的一种形式，犹如一场看不见炮火硝烟的战争。它不仅常常涉及并购双方国家的政府审批（有时需要更多国家的审批），还要承担政治、经济、法律、财务、运营等诸多风险。

尽管如此，中国企业走出去的步伐仍然越来越快。过去十多年里，尤其是国际金融危机以来，中国企业的海外投资和收购活动十分活跃，并购数量增加，规模也越来越大，为保障原材料和能源的供应、促进中国经济可持续发展，为中国企业的产业升级和核心竞争力的提升，都做出了重要贡献。

但毋庸讳言，走出去的道路绝不是一片坦途。有许多中国企业在海外投资和收购中受挫，有的是投资未成的挫败，也有的在投资后遭受严重损失，付出了惨重代价。所以，深入研究过往中国企业海外投资和收购的先例，总结其经验教训，具有非常重要的意义。

《中国企业跨境并购》一书采用案例分析与理论论述相结合的方法，选取了近十年来中国企业海外投资和收购领域有代表性的案例，包括联想集团对IBM电脑业务的收购、中国铝业对力拓的投资、TCL对汤姆逊彩电业务的收购等。每个案例都做到了深入描述，尽可能重现交易各方在从事交易时所具有的信息及面临的选择和挑战，可更好地让读者从这些案例中汲取养分。

在我看来，真正成功的企业跨境并购应当有明确目的，要么服务于企业的整体发展战略，要么扩展自己的核心优势。但我们看到过的许多跨境收购案例却常带有很大盲目性，为走出去而走出去，或者是一种投机行为。此外，中国多数企业在对外投资时喜欢控股，甚至百分之百收购。

在世界经济一体化发展过程中，跨国公司及其子公司正日益发挥着重要的作用。联合国贸发会议跨国并购数据库数据显示，1987～2007年世界前20位跨国公司中，排名第一的英国沃达丰公司共进行了28次并购交易，交易额为2，976亿美元；英国BP公司进行了98次并购，交易额达941亿美元；排在第三位的是德国/美国戴姆勒-克莱斯勒公司，进行了88次并购，交易额达546亿美元。交易次数最多的是美国通用电气公司和瑞士雀巢公司，分别进行了228次和136次并购。由此可见，大型跨国公司资产和销售额迅速增加与其频繁地进行行业内跨国并购是分不开的。

一、并购中存在的一般风险

1、并购前风险。并购是一项复杂的经济行为，首先要制定并购战略，其次是选择目标公司，再次是确定并购方式，进行融资及财务规划，最后才能进入一般操作程序。这个阶段企业要承担的主要是决策失误风险，包括自我评估错误风险、并购对象选择失误风险、并购程序制定错误风险、资金筹集方式失误风险等。

2、并购中风险。企业的并购过程是一个双方进行博弈的过程。在企业并购定价中，由于并购方相对于目标方处于信息劣势地位，将面临信息不对称风险。企业并购需要大量资金来支付并购费用，无论采用何种融资方式，都会面临一定融资风险。在并购过程中还存在一种反收购风险，被收购企业高层在收购之后，可能面临着诸如降职、解雇等风险，为了自己的利益，被收购企业可能采用一些手段来抵制收购。反收购策略所采用的各种手段，如“毒丸”、“黄金降落伞”、“白衣骑士”等，会极大地提高并购成本，增加并购后的整合难度，加大并购风险。所以，并购中的风险一般包括信息不对称风险、融资风险、反收购风险。针对我国企业的特殊情况还可能存在体制风险。

3、并购后风险。并购之后，并购方企业和目标方企业将面临一段整合期。在这个阶段，怎么能够协调双方之间的各种矛盾，决定并购行动是否能够取得最终成功。其中最为重要的是双方的企业文化差异，每个企业都有一定的企业文化、管理方式、高层的思维方式。当双方不能够在企业文化方面达到和谐时，一系列的矛盾就会产生，从而影响并购后企业的生产经营效率。尤其是强强合并或收购，如果并购企业与被购企业的企业文化未能有效整合，就必然会导致许多矛盾和冲突，致使合并后的企业低效运行。优势企业都有一种很强的文化优越感，对外来文化的排斥感较强。优势企业在并购弱势企业之后同样存在文化差异问题，用其优势企业文化同化被购企业文化，使被购企业的员工产生文化认同感。所以，弱势企业对优势企业文化认同感的培育是强弱结合并购能否成功的关键因素。重组过程中未能有效地处理相关各方的利益。由于利益冲突导致的风险不同部门、不同地区所属的企业的重组与结合。重组后部门或地区利益未能有效协调，可能导致政府干预，因此影响企业运行。另外，如果并购或重组未能合理协调被购企业的经理人员和员工利益，将引起被购企业的混乱与动荡，进而影响企业的经营绩效，也会使并购或重组目标难以实现。所以，并购风险包括文化磨合风险和利益协调风险。

二、采取的主要对策与建议

1、健全外资并购法律法规，适当简化审批程序。首先，充分借鉴发达国家及发展中国家的成熟经验，构建起既符合国际惯例，又体现我国具体国情的、操作性强的外资并购法规体系。具体而言，应将重点放在《企业兼并法》、《反垄断法》、《产业政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基础上，还应完善其他配套法规和制度，以更好地适应外资并购的需要，如修改《公司法》中关于公司投资限制的规定，适当放宽收购资金的到位期限；完善《证券法》中要约收购的规定，使国有股向外资转让的比例进一步合理化；完善《企业破产法》，使破产企业的债务清晰、职工安排与安置进一步合理化，减轻外资并购的相关成本等。其次，简化外资并购的审批程序。外资并购的审批制度要按照国际惯例改为实行有限度的自动核准制，用统一的法律法规来规范审批程序、明确审批权限、强化审批责任、简化审批手续、合理规定审批时限。此外，国家及各省市都应该尽可能设立或委派专门机构开展外资并购的审批工作，以防止出现政出多门、相互冲突的现象。

2、规范资产评估制度，提高资产评估水平。科学合理的资产评估制度为企业并购提供了可靠的依据，有助于外商对目标公司的资产结构、经营状况、资产价值、获利能力等重要指标进行详细了解与科学分析，从而确定恰当的并购交易价格，使得整个外资并购工作定量化、规范化，避免主观随意性。因此，必须进一步改进和完善我国现有的资产评估制度，努力提高评估水平，积极与国际惯例接轨，以实现既保护国有资产在外资并购中不受侵害，同时又保证外资并购活动顺利进行的目标。我们在转让相关资产时，要尊重国际通用的评估原则和方法，不应人为地要求国有资产、国有股权的转让定价不得低于净资产价格。同时，也要改变不论国有资产质量如何，一律用重置成本法来评估其价值的做法。

2013是新十年发轫之年，也被称为中国的并购元年。鼎晖投资创始合伙人王霖在近日召开的“融资中国2014资本年会”上就跨国并购、创新等话题作了精彩分享。

他说，未来十年，在作为世界第二大经济实体的中国VC/PE的机会还是蛮大的。但机构间的竞争将非常激烈。传统的投资模式也将渐趋势微，因为被投企业价格大幅上涨的同时核准制的实施也将大大拉低被投企业在资本市场的表现。

过去的一年，鼎晖在跨国并购方面投入了大量精力。可以说，跨国并购成了鼎晖整体业绩的重要推动力，这个过程中体现出的创新精神又推动了跨国并购业务本身的进展。同时，管理与机制的创新则保证了成立超过10年、管理资金规模超过100亿美元（官网为超过70亿美元）的鼎晖投资的激情与干劲。

双汇通过收购美国最大猪肉生产商史密斯菲尔德，销售收入迅速达到了300亿美元，一下子进入了世界500强。那么，为什么中国的企业去收购美国的企业呢？因为在中国要找到廉价的或者有价值成长性的目标越来越难；而美国与中国恰恰相反。我们一直讲中国地大物博，但到了美国你才发现美国才是真正的地大物博――美国可用的土地比中国大的多。现在中国劳动力成本上升，可用土地仍在减少，而美国大量的土地实行机械化作业，所以美国的粮食的成本都比中国低。首先，美国大量的农场、牧场现代化程度都非常高。1万头规模的养猪场基本用不了多少人。第二他们的饲料非常便宜，环境也不是什么问题。所以美国猪肉的成本比中国要便宜30%。同时，养猪是有周期性的，今年价值高了低了，这个行业周期性你怎么做？我们通过收购美国的公司，第一我们成本降下来了，即便进口也比中国便宜。第二，抵御了行业的周期性，企业可以平稳的发展。第三是企业的价格，因为在美国没有增长，相对还是比较便宜的。鼎晖通过这个项目，把双汇的价值挖掘了出来。王霖估计，双汇项目再用个半年一年，可能就会有一个相当不错的回报。

鼎晖还与百丽一起收购了日本的第三大服装企业。这个企业在日本增长是有问题的。考虑到日本人的体型跟中国人差不多，这次收购充分利用日本的设计与中国的市场和渠道。

另外，鼎晖从初创到今年11年了，怎么保持活力成为一个难题。在管理上，鼎晖没有像一般的公司分为很多部门，而是坚持扁平化的管理。基本上相当于摆阵式的，大家自己找到项目，再找具体的执行者。在机制上，鼎晖一直提倡分享的文化，分配机制一直向贡献最大的、最有活力的人倾斜，每两年调整一次，保持着良好的激励机制。王霖说，时至今日鼎晖的文化干劲和激情没有减弱，我们还想继续干下去。（据“融资中国2014资本年会暨颁奖盛典”录音整理，未经本人审阅）