科室综合管理工作总结范文精选

[摘要] 本文阐述了当前医院分配制度改革的必要性，以及绩效考核在医院分配制度中的具体应用。

[关键词] 医院；内部分配制度；绩效考核

[中图分类号]R197.322 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）12（b）-092-02

为了解决群众“看病难、看病贵”的问题，卫生部开展了医院管理年活动，并且下发了卫规财发[2004]410号文件，即《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》。明确指出：医疗机构应依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同的考核内容与分配系数，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制，奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则，以及奖金分配不得与药品收入挂钩。我院根据医院管理年活动的要求，构建了综合绩效考核体系，对医院内部分配制度进行了改革，提高了医院的管理水平，提高了医院的社会效益与经济效益。

1 医院内部分配制度改革的必要性

1.1 现阶段医院内部分配制度及其弊端

目前我国绝大多数医院实行的内部分配制度，仍是收支结余提成法。这种内部分配制度的弊端是由于将收入与经济利益直接挂钩，因此很容易引发医院超标准收费、重复收费、自立项目收费、扩大范围收费等不合理收费情况的发生，让过度医疗、开大处方、开单提成等一系列违规、违法行为在医院频频发生，使得群众“看病难、看病贵”的问题非常突出。另外，由于病种及医疗资源占有情况不同等原因使不同科室的盈利能力差异巨大，不能合理地反映按劳分配原则。

1.2 医院内部分配制度改革是当前医疗形势的需要

近几年来，随着我国医疗机构改革的不断深入，公立医院面临的医疗市场竞争更加激烈和承担的社会责任更加重大。绩效考评、绩效管理一直被认为是营利性企业管理的重要工具和提升经营业绩的重要手段，尽管公立医院属于典型的非营利性组织，亦需要加强绩效考评、绩效管理，改善运营绩效，提升运营效率，提高社会效益和经济效益。

一、科室、员工绩效综合考评体系构建

（一）明确绩效考评管理原则

1.战略导向原则。绩效考评管理体系的建立必须立足于医院的战略目标要求，并能够促使战略目标的有效实现。

2.综合评价原则。一方面，综合平衡各科室的定量考核和定性评价，使不同科室间的绩效表现具有一定的可比性；另一方面，将结果性的业绩考评和过程性的行为能力评价进行有机结合，全面反映员工绩效表现和能力素质。

3.整体绩效原则。引导各科室主任（即直线管理者）根据“团队激励计划　”的原理实施员工绩效评价、绩效管理，强化员工团队意识，通过提升员工个人绩效从而提高科室的整体绩效，乃至医院的整体绩效。

4.全面参与原则。按照“绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效改进”四个环节进行动态循环的绩效管理，调动科室、直线管理者和员工全面参与绩效管理循环过程，提高绩效管理工作的效率和效力。

（二）科室绩效综合考评体系

【摘 要】本文结合多年综合目标管理实际，总结了实施综合目标管理的经验，重点阐述了实施综合目标管理的体会。

【关键词】医院 综合目标管理 管理水平

医院的中心工作是提高医疗服务质量，为病人提供优质、全面、使病人满意的全方位医疗服务，同时给医院带来经济效益和社会效益。我院为从整体上全面提升医疗服务质量，坚持以人为本，以病人为中心，强化全员质量意识、责任意识、服务意识，以“责任状”为载体，实施了综合目标管理，将每个部门和员工在提升医疗服务质量中所负的具体责任和工作目标落到实处，提升了员工的素质和科室的管理水平，提高了医院的管理效率。

1.制定综合目标应坚持的原则

所谓目标，就是指工作要达到的标准和目的。目标可以是单方面的，也可以是综合的；可以是长期的，也可以是短期的；可以是整体目标，也可以是局部目标。制定目标一定要从实际出发，只有符合实际，目标才切实可行。医院制定综合目标，要深入实际，调查研究，认真分析医院现状。在制定综合目标时要坚持以下原则：第一，兼顾经济效益和社会效益相统一的原则。如果只重视经济效益，就会出现千方百计追求经济利益，而忽视患者利益，就不能很好满足患者需要，导致医院失去医疗市场；如果只强调社会效益，忽视经济效益，医院发展也将难以为继。第二，坚持综合目标适当的原则。制定的目标既不要过高，也不要偏低，如果目标定得过高，会使科室领导和员工产生畏难情绪，影响其积极性；如果目标定得偏低，就容易造成一部分人满足现状，不思进取，在一定意义上造成医院资源的浪费，阻碍医院发展。第三，各科室局部目标与医院整体目标相一致的原则。第四、坚持短期目标与长期发展规划相一致的原则。就是说，制定综合目标要从医院的实际出发，紧紧围绕医院工作的中心，覆盖医院的全部工作。第五，坚持目标内容更新和完善的原则。每年度制定综合目标，要根据实际情况的变化及时将有必要的内容纳入目标，调整和完善目标体系，使之符合实际。这样，才能通过各科室目标的达成来实现医院的总目标，通过一个个近期目标的实现最终实现医院的长期发展规划。实践证明，制定切实可行的目标是实施目标管理成败的关键。我院在制定综合目标时按照以上原则，将综合目标的制定建立在理论与实际相结合的基础上，使制定的综合目标科学、合理，通过医院的有效管理和员工的努力工作能够得以顺利实现。

2.建立综合目标的内容体系

我院综合目标实施多年，已形成完整体系，内容涵盖医院工作的方方面面，既有具体内容，又有实施细则。总体上分为三部分。每一部分为素质目标，第二部分为形象目标，第三部分为业务目标。第一、二部分是医院各部门综合目标的共性部分，也是医院整体目标的主要组成部分，主要体现了医院精神、医院文化和全员质量意识、责任意识、服务意识等。素质目标内容，主要包括科室员工岗位职责、各项规章制度要求及遵守员工行为管理办法、培训考核及学识水平提高要求、以及落实院长办公会决议、厉行节约及环境卫生等内容；形象目标分为科室形象及员工形象两方面内容，包括患者及科室满意度、治安、及时处理各方面意见、形象仪表等等。第三部分为业务目标，根据科室性质分为职能科室和临床、医技科室两大类，在每类中不同科室之间既有共性规定，又有各自不同的内容。总之，制定的目标要全面、细致、量化，科系之间目标内容要平衡，整个目标覆盖全院各项工作，形成体系，成为院级、科室级及员工自我管理的完整的医疗质量监控网络，为全面提升医疗质量和服务水平奠定了基础。

3.实施综合目标的方法与步骤

医院统计工作作为医院管理工作的重要组成部分,是医院的决策支持系统[1]。医院统计仅完成对原始数据进行收集、整理、归纳,得到各项医疗指标的传统统计方法已经越来越不能满足医院管理者的需求,综合评价能将多个指标转化为一个能够反映综合情况的指标使评价结果不再是具体意义的指标,而是以指数表示参评单位综合状况的排序。我院长久以来反映手术科室的考核指标众多,过于分散,评价效果不如意。本文利用功效系数法和距离法相结合对我院2009年度手术科室的多项主要医疗指标和总收入进行综合评价,以此提高医疗质量和工作效率,为医院管理和决策提供科学依据。

1资料来源和方法

1.1资料来源从病案室提供的2009年度统计报表中选取了10个具有代表性的指标:出院人数(人)D1;平均开放床位数(张)D2;病床周转率(次/床)D3;病床使用率(%)D4;出院者平均住院日(天)D5;手术率(%)D6;治愈率(%)D7;三日确诊率(%)D8;手术前后符合率(%)D9;出院者总费用(万元)D10。这10个指标均为正指标,能客观反应科室的医疗质量和医疗效益,具体数据见表1。

1.2统计分析方法

1.2.1功效系数法功效系数法是一种多目标决策的常用技术,用于医院管理质量的综合评价比较客观[3]。根据多目标规划原理,对每一项评价指标确定一个满意值和不允许值,以满意值为上限,以不允许值为下限,计算各指标实现满意值的程度,并以此确定各指标的分数。在这里我们以各指标中最优值和最差值作为上限值和下限值,以上限值和下限值之差作为分母,实际值与下限值之差作为分子计算功效系数D,结果见表2。

1.2.2对经过同度量处理后的指标进行汇总,用距离法计算出综合评价分值—总距离,根据总距离对参评科室进行排序,距离值越小越好。结果见表3。

2结果和分析

从表3可以看出普外科综合排名位列第一,但手术率和治愈率等几个指标完成的并不如意,这说明该科室有偏重经济效益而轻医疗质量的现象。紧随其后的是泌尿科,该科发展相对平衡,如能在病床使用率上进一步提高,来年的第一非他莫属。产科和妇科分列第三和第六,由于手术率较低影响了这两个科室的排名。骨科科名列第五,血管外科名列第六,这两个科室手术率较高且病床使用率不低,但出院者平均住院天数太长,从而影响了病床周转率继而降低了科室的经济效益。眼科的手术率是最高的,但床位使用率却是最低的,该科应该合理安排床位,加强病房管理,增加经济效益。神经外科和胸外科分列第八和第九,由于这两个科疾病的特点使平均住院天数均偏高,但这两个科室应加快病床周转,提高病床使用率。五官科是最后一名,该科的手术前后符合率是最低的,床位的使用率也不高,该科应提高病人术前的诊断质量,在提高医疗质量的同时,提高床位周转率。

摘要：目的 探讨在深化医药卫生体制改革进程中，县级医院二级分配模式，研究最佳分配方案。方法 将医务人员岗位工资、工作数量、工作质量、患者满意度按不同的权重系数核算，结合技术难度、风险程度以及参加公益活动单项奖励，组成科室二级分配模式。结果 在医院一级分配模式相同的情况下，该二级分配模式使科室质量持续提升，患者满意度不断提高，职工绩效收入明显增长。结论 效率优先、兼顾公平的二级分配模式，让多劳多得，优劳优得成为现实；调动了医务人员积极性、主动性和创造性；转变了片面追求经济利益的观念，使医院真正的回归公益性。

关键词：深化医改；县级医院；二级分配模式

深化医药卫生体制改革的进程中，落实县级医院公益性，健全绩效激励机制，提高运营效率，迫在眉睫。建立科学合理的奖金分配制度是医院激发医护人员积极性的有效手段[1]。自2012年开始，我院推行了在一级分配模式下，各科必须实行绩效二级分配的举措，要求绩效考核应与综合指标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩[1]。在此过程中，ICU的二级分配模式成功的调动了医务人员的积极性、主动性和创造性，科室质量持续提升，患者满意度不断提高，职工绩效收入明显增长。同时改变了医务人员的逐利行为，达到了使医院回归公益性的目的，现具体介绍如下。

1 资料与方法

1.1一般资料 我院是一所县市级三级医院，编制床位800张。综合ICU独立单元，编制床位8张。医生8人，护士24人，其中，副主任医师1人，主管医师3人，住院医师4人。副主任护师1人，主管护师3人，护师5人，护士15人。均具有执业资格。

1.2方法

1.2.1科室成立以科主任、护士长为领导、医疗组长和护理组长为成员的绩效考核小组，制定考核标准。其中个人开展新业务、新技术或参加公益活动则纳入单项奖励，根据技术风险程度及公益活动时长确定奖励数额或分值。

1.2.2医疗考核内容为 值班工作量（40%）、管床工作量（30%）、医疗质量（30%）、个人岗位系数以及医院综合考核。

【摘 要】探讨医院综合仓库物资供应管理新模式及其效果。结合医院物资供应模式及改革实践经验总结分析，我院物资供应改革经过两年的运行，增强了医院后勤服务意识，同时减轻了临床工作量，提高了工作效率；临床科室对综合库的满意度持续提升。医院综合仓库物资供应管理进行的一系列改革实践取得了预期的效果。

【关键词】医院综合库 网络立体空间管理 远程网络数据平台

我院是集医疗、预防、教学、科研、保健、急救为一体的地级市综合性医院，是泰山医学院附属莱芜医院，国际爱婴医院。医院下设三个院区，分别是新院、市中分院、传染病医院，且三个院区相距较远，每个院区均设有相应的物资配送设施、人员等。医用材料种类繁多，占用了大量房屋、人力及物力，再则仓库库存量大，极易造成积压浪费的现状，给医院带来了不必要的经济损失。医院配套设施每一项都与医疗安全和医疗质量息息相关。随着医院业务量的迅速增长，医院物资采购的工作任务也变得异常繁重和复杂。为进一步强化医院对物资的精细化管理，增强医院对物资的宏观调控能力，提高物资的使用效益，变分散管理为集约化管理，变多头采购为集中统一采购，医院对物资采购供应管理实施综合仓库集中管理。综合仓库作为保障全院物资供应最为关键的部门，其服务质量直接关系到医疗服务质量，甚至影响医院长远发展。借鉴国内外医院在物资存储方面的先进管理经验，逐步探索并实施了医院综合库的网络立体空间管理新模式，现就我院物资供应改革实践作如下探讨。

1.我院初期物资供应状况

我院建院初期临床物资申领方式。科室提申请——分管院长审批——院长签字——器械（总务）采购——仓库保管验收——会计出入库——科室领取物资。此物资申领流程注重横向控制，可以减少盲目采购。但也存在不足，整个物资申领过程仓库只扮演着储存单元的角色，没能有效发挥其作用。科室始终在传递申购单，物资申领周期长。同时，由于缺乏必要的制度保障和监督反馈机制，申领科室不知申购单有没有批准、也不知道申领的物资是否已买到，同时仓库也不知入库的物资是哪个科室申领的，这种“三不知”现象往往造成物资供应时间的拖延和物资积压，严重影响了临床医疗服务工作和医护人员的积极性，物资供应管理改革势在必行。

2.物资供应改革的做法

2.1网络立体空间管理新模式

从2010年2月开始，我院借鉴国外医院和国内私立医院物资管理的先进经验，根据我院自身实际并结合以往经验，本着先易后难、循序渐进、积极稳妥的原则，首先对仓库整合，将器械仓库和总务仓库全面整合为综合仓库，实行物资供给中心，所有物资科室需提交申请，医院招标办组织对所有物质实行统一招标（为期一年），综合库建立物资数据平台与临床科室实行网络连接，科室所需物资只需在科内局域网上点击所需物资的种类、数量、何时需要等即可，综合库通过汇总各科提交的申请单在最短时间内，将所需物资经过远程网络数据平台传输到各物资招标公司，有各物资招标公司实行集中配送到相关科室并验收签字。其次是制定“下送下收”管理制度。综合库根据科室网络申领单，采取定期（每周至少下送两次）与不定期配送急需物资交叉服务方式。使临床科室不出病区就能得到及时、有效的物资供应。

论文摘要：检察机关内部绩效考评办法的完善与否，对于激发队伍活力，推动各项检察工作的开展都具有重要意义．但在实践中，检察机关现有的绩效考评制度还存在诸多问题，这些问题严重影响到考评结果的科学性、可靠性和可信性。本文拟结合在基层检察院的工作实践，对目前检察机关绩效考评工作中存在的问题提出了解决的对策．

论文关键词：绩效考评　检察机关　检察工作

一、基层检察院现有考评办法的难点问题

目前基层检察院绩效考评主要存在以下问题：

一是目标确定量化不到位。检察机关作为国家的法律监督机关，主要职责就是实施法律监督，这是检察工作的总体目标。这一总体目标是通过公诉、反贪、反渎、侦监、民行等具体的业务工作来实现的，因此在实践中，基层院都是按照部门的具体职责来确定工作目标的。但是，在实际工作中，常常遇到上级院以及地方党委、政府根据工作需要，安排部署与业务相关的工作和专项活动，这些业务工作和专项活动在年初制定绩效考评目标体系时并不能完全预测到，从而给绩效考评工作带来困难。

二是工作压力不均衡。目标管理只针对具体的业务部门，所以评价科室和干警工作的焦点集中在中层干部身上，中层干部的压力就非常大。因为目标没有具体到干警，对于警的评价只在本科室内部反映，在全院不能进行横的比较和纵的评价，一般干警的工作好坏分的不十分清楚，所以～股干警的压力就比较小。同时，在基层院中很少有针对检察长和分管检察长的考核项目，目标责任没有直接与主管检察长分管科室的工作相联系，全院的整体工作也没有与检察长挂钩，检察长们基本没有压力。

三是没有形成完整科学的评价体系。对科室工作的综合评价与一般干警的工作完成情况，缺少必然的内在联系，科室工作的优劣也与一般干警的奖惩没有挂钩，考评形式上的东西多。究其原因，一方面由于各部门职责不同，部门之间缺乏可比性，干警个人的绩效优劣无法直观表现，无法确保考评结果的客观、公正、公平，进而影响考评结果的可靠性和可信度，造成绩效考评的激励效用弱化。另一方面前期制定的绩效目标具有不确定性。受各种因素的影响，有些目标年终未能实现，但是往往不是由部门和干警主观意志所能决定的。最后，评价标准还没有量化到位，人为的主观评价因素还不同程度的存在。

二、建立综合考评体系的优越性

摘 要：文章阐述了医院绩效工资综合考评分配可行性方案，即：在搞好医院成本核算的前提下，核定全院工作岗位，并以岗定编；制定各项考核指标，进行量化考核；在年度绩效工资预算范围内，进行总额控制、分类切块，从而实现院科两级分配：院方为一级分配，进行宏观调控和综合平衡；各科室为二级分配，享有自。

关键词：绩效工资 成本核算 综合考评

中图分类号：F244 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）01-175-02

国家卫生部在《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》中规定：“合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效工资制度，实行岗位绩效工资水平制度，体现医务人员工作特点，充分调动医务人员的积极性。”{1}笔者所在的孝感市中心医院是一所地市级三级甲等医院，按照指导意见的要求，又通过学习有关文件和资料，结合实践工作中的经验与教训，从2007年1月实施绩效分配制度改革已有4年多时间，经过不断的总结与探索，建立起了一套重技术、重实绩、重贡献的奖励分配机制。我院绩效工资的分配机制，已通过省级鉴定，达到国内领先水平，对公立医院实行绩效工资制度改革具有一定的可行性与推广性。

一、医院绩效工资分配制度改革的背景

随着我国社会主义市场经济的不断深入与发展，全民参保率的不断提高，医疗服务需求增长，不同层次病人的新需求与医院的现状存在差距。加上我院近临武汉便利的地理优势，成为医院医疗市场的劣势，以及地方财政对医院的差额补助有心无力，医院如何求生存与发展，是我院职工关注的焦点，更是院领导苦心探索的主题。为了解决这一与医院生存攸关的问题，根据国家卫生部关于规范医疗机构经济核算与分配工作指示精神，2005年10月，财务科领导在院领导的大力支持下，组织专班人员，对医院近几年的工作时、经济、质量指示的实现情况，从全院到科室乃至到个人，进行了周密的纵横调研，在此基础上，拟出了一套崭新的绩效工资分配制度，即“医院绩效工资综合考评分配”制度。2007年1月正式实施。

二、医院绩效工资分配制度的可行性研究

如果单纯的以工作量为考核目标，考核将如一匹脱缰的野马。在千佛山医院，为这匹“野马”套上辔头的就是一套分值为1000分的综合目标管理方案。

“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”，这是2009年新医改方案所提出的绩效工资改革方案，成为指导众多公立医院推行激励分配机制的指挥棒。

与之相比，山东省千佛山医院（下称“千佛山医院”）却早于此三四年就已推行了这种新型的绩效分配制度。

在借鉴台湾地区和美国同行业先进管理经验的基础上，千佛山医院管理者们结合自身的情况进行了二次创新，形成了一种以工作量为基础的综合目标绩效管理体系。

概而言之，这套绩效管理体系以医院发展目标为导向，以医院不同职系部门的工作量为核算基础，以质量为控制重点，以综合评价为手段，既能激励医务人员的积极性，又能充分考虑公立医院公益性这一立院之本，力求经济效益和社会效益的完美平衡。

在历经多年的调试过后，这套二次创新的绩效管理体系不仅在千佛山医院日臻成熟，还不断开枝散叶，受到国内20多家医疗机构的青睐。拿来主义

在千佛山医院，这套新型绩效管理体系的推行源于外科护士长的提议。

2006年以前，千佛山医院与国内众多医院一样，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，节余以科室为单位，医护不分家。

交通公路工程建设是一项综合性技术经济活动，它涉及面广，工期长，加上新型材料不断出现，技术发展速度快，质量要求高，项目实施较为困难。同时，工程的参加单位和协作单位多，一个工程就涉及业主、承包商、设计单位、监理单位、材料供应商、设备供应商等十几家甚至几十家单位，如果工程实施中有一家工作出现失误，就可能会对他方工作产生干扰。因此，合同是各项目参加者的连接纽带，也是工程施工单位即承包人为建设单位即发包人完成某项工程项目勘察、设计、安装等工作、建设单位接受工作成果并支付报酬的原始凭证材料。总之，已经生效的合同对于任何一方都是至关重要的文件，通过对合同的档案管理，可以保存与合同有关的相关证据材料，一旦发生纠纷，可以及时运用档案记载的内容，依法维护自身的权益，因此，在交通公路工程建设中合同档案居于最重要的地位。

一、交通工程合同档案管理的基本情况和存在的问题

随着交通公路工程建设的发展，相应的合同管理工作也犹为重要。近两年，我局对此也非常重视，特制定了《交通重点工程合同管理办法》，以加强合同的管理。但合同档案管理作为合同管理的组成部分，还存在着诸多问题。

（一）合同附件的流失

业务部门没有把合同档案工作纳入部门职责范围内，导致部分合同附件信息的流失，比如，有些土方运输合同的后续管理因为没有责任到人而出现断签或漏签，因而合同在实际履行过程中因为没有制度的约束而重复付款，造成了不必要的经济损失。

（二）合同原始资料不全

在日常活动中形成的大量合同附件档案均分散保存，散失情况比较多。主要表现在，业务部门合同档案大多掌管在相应的当事人手中，不能及时归档。有的即便归档也不注意归原件，经常归复印件。这些问题直接导致了合同档案信息的部分流失。

（三）管理比较混乱。虽然建立了相关的合同管理制度，但只着重于合同的签署过程中的管理，而疏忽了对合同档案的管理，也没有建立合同档案的借阅制度。