考核管理范文精选

第一条税源管理联动工作考核是指市局对各单位税源管理联动机制各项工作目标、任务、措施、要求落实情况的考核，是对各单位税源管理能力、效率和质量的综合评价。

第二条为促进全市国税系统税源管理联动工作各项措施的全面有效落实，保证税源管理联动各项工作目标的实现，不断提升税源科学化、精细化管理水平，根据盐城市国家税务局《关于建立税收分析、税源监控、纳税评估、税务稽查税源管理联动机制的工作意见》(盐国税发[20*]162号)及相关文件精神，结合我市实际，特制定本办法。

第三条税源管理联动工作考核应遵循统一标准、分级实施、公正客观、注重实效的原则。

第四条税源管理联动工作考核内容，突出重点工作和特色工作，实行项目化考核；税源管理联动工作考核方法，主要依托CTAIS2.0*优化版，采取人机结合，以网上考核和案头考核为主，实地延伸考核为辅。

第五条税源管理联动工作日常考核由市局联动办公室具体负责，依据本办法中明确的考核内容按季进行，全年对被考核单位日常考核总扣分应不低于所占考核分值的25%。

税源管理联动年终考核由市局联动办公室根据上级相关工作要求制订考核方案，会同有关职能部门对各单位联动项目完成情况进行评价。

第六条在税源管理联动工作考核中，被评为“优秀税收分析报告”、“优秀纳税评估案例”、“优秀税务稽查案例”、“星级责任区”、“优秀税收管理员”，或在“税收管理员论坛”中表现突出并取得名次，以及税源管理联动工作宣传成绩突出的单位，报经市局税源联动工作领导小组同意后，予以加分。

第七条税源管理联动工作考核是年度综合目标考核的组成部分。年度终了一个月内，由市局联动办公室对日常考核得分、年终考核得分进行初审和汇总；初审汇总结果经市局考核领导小组审核后，报市局党组审定各单位的考核最终得分和考核级次。

[摘要]许多企业绩效考核流于形式、忽视绩效改进、缺乏绩效沟通和反馈，究其原因在于对绩效考核的目的存在偏差，以考核作为评薪定级的依据；评价员工工作表现，防止员工偷懒；提高管理的约束力，强调威慑和服从。企业要提高绩效考核的效果，就应该重新定位绩效考核的目的，关注员工和企业的发展，帮助员工改进绩效，致力于企业文化的渗透。

[关键词]绩效考核绩效考核目的绩效改进

一、绩效考核目的定位偏差的表现

1.以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

由于现行干部管理体制等方面的制约，检察干部考核管理工作还存在不规范、不科学，效率低等问题。本人结合近几年来我院干部考核管理实际，谈一下对检察干部考核管理工作的几点看法。

一、检察干部考核管理工作现状

目前，检察干部考核管理基本沿用管理行政机关的模式，没有充分考虑检察机关自身的情况和特点，忽视了检察机关的司法属性。检察官法对检察干部考核管理虽然有明确规定，但由于配套实施细则不健全，加之地方党委对干部考核管理的一般做法是，除了垂直管理的部门外，不分行业和职业，只要涉及干部的职务和级别任免，一概由地方党委审批或决定。组织部门的一些人员对上级检察机关的协管意见不重视，认为地方党委是干部主管部门，对检察机关的干部任免后，将任免决定送上级检察机关备案即可，实现根本不用征求上级检察机关的意见。检察机关内部干部考核管理工作与地方组织部门对检察机关干部考核管理工作不相一致的方式和方法，导致了用人与管人的严重脱节。检察机关内部考核管理方法陈旧，手段落后。看档案、看材料、民主测评、谈话、写考核材料……，几十年的方法沿用至今，缺乏客观公正，既定性又定量的考核管理标准。

二、检察干部考核管理工作存在的问题

1、用人与管人严重脱节。检察机关选拔任用干部都是严格按照党管干部的原则和《党政领导干部选拔任用条例》的要求进行的。但由于没有干部任免权，干部任免呈报到组织部门后，由于组织部门的重视程度和人手等原因，而且干部选拔任用工作又有必要的程序规定。因此，不管你多么急需配备使用，也不管你呈报了几次，呈报了多长时间，都得耐心等待。以临江市检察院2002年至2005年呈报的中层干部任免为例，2002年呈报的中层干部任免时间是2月25日，临江组织部下发文件任免的时间是4月20日；2003年呈报时间是3月10日，任免时间是9月1日；2004年呈报时间是2月1日，任免时间是3月2日；2005年呈报时间是3月17日，而到目前为止，组织部门还未进行考核。这种高度集权的干部管理体制，造成用人与管人严重脱节，其实并未真正管好干部队伍。

2、考核结果无法反映检察干部的实际能力和水平。目前，检察干部考核管理带有十分浓厚的行政色彩，这不仅体现在组织部门对检察干部的考核管理中，也体现在检察机关自己的考核管理中。考核、评价的重点仍然放在检察干警的“表现”和完成任务的“数量”上，忽视了执法水平、工作质量和素质潜能等方面因素。考核结果无法真实反映检察干部的实际能力和水平。

3、考核管理中人为影响的因素和主观随意性较大。由于长期以来我们习惯于用主观测评的方法去考核检察干部，依赖于考核者的个人感觉、印象和经验来完成考核，缺乏客观的考评标准和考核技术，人为影响的因素和主观随意性较大。由于没有重视和研究定量考核，有时甚至考核者自己也不知道考核的重点方向是什么，应该从那些方面进行考核，必然影响考核质量。

4、少数考核管理流于形式。现行干部管理模式下，无论对检察干部的哪方面进行考核，实行的都是双重考核。即检察机关自己先考核一遍，组织部门再重复考核一遍。少数规定由组织部门进行的考核，只是找被考核者和群众谈谈话，甚至是盖个公章那么简单，完全可以简化，用备案审查来代替。如检察官等级正常晋升，规定组织部门要有审核意见，其实就是盖个组织部的公章。象这样流于形式的考核、审查，不仅影响了工作效率，不利于检察干部考核管理工作，还严重影响了组织部门考核的权威性和严肃性。

刚接到朋友的电话：朋友的朋友，一个有着几千万资产的人自杀了——抑郁症。和朋友感慨唏嘘之后，我俩探讨更多的是现代人的迷失。这个时代太多的诱惑，我们想要精神更想要物质，我们想要金钱也想要名利，我们昨天拥有了很多今天就想拥有更多……过多的欲望让我们失去了日出而作日落而息的纯净，更失去了吾将上下而求索的坚定，换来的是在追求诸多目标中的迷失。

说着说着，我的职业病犯了，给朋友讲起绩效指标来。我告诉朋友，企业管理中最忌讳的是考核指标过多，这样会让员工的注意力太分散，最终迷失在绩效指标里，考核劳而无功。所以人生和管理都一样，指标不要过多，抓住重点就好……说着说着，我忽然闭嘴了，职业病啊。放下电话，收起内心的自嘲，仔细思忖着我们的绩效考核。

说起绩效，似乎我们很习惯把考核这两个字与它联系在一起。绩效考核，中心词是考核。很明显，我们要做的动作是考察与核实，内容是绩效。但绩效只是用来考核的吗？想想似乎是的，每到月底我们忙于收集各项数据、计算绩效成绩、计算相应薪资，然后呢？……然后没了，最多是等工资发完后看员工有没有说计算错误——如此，真的是绩效考核了。

我在课堂上经常会让员工讨论一个案例：新员工小红用座席电话打私人电话，组长警告小红，“这是不允许的，我要扣分。”小红不解，“咱们的规章制度没有明确写上这一点啊。”组长查了一下，确实公司的任何制度上都没有明确写上这一点。可这还需要写上去吗？到底要不要扣分？

其实我想通过这个案例说明管理过程中的扣分或是考核其目的究竟是什么？是对其既往的错误进行惩罚？对其工作表现进行真实评价？诚然，必有这些目的所在。但这是全部吗？肯定不是。对错误进行惩罚、对工作表现进行评价都只是过程，最终目的一定是让错误不再发生、让工作表现得以提升。

所以绩效不应该是进行考核，而是进行管理。

何谓绩效？从管理学角度看，绩效就是组织为了实现目标而展现在不同层面上的有效输出。从经济学角度看，绩效与薪酬就是员工与组织之间的对等承诺。从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员之间按照社会分工所确定的角色而承担的一份职责。这三个角度告诉我们，绩效其实是通过员工的表现与组织的付出对等之后实现的组织目标。

既然绩效的最终目的是实现组织目标，那么绩效就注定不只是考核而是管理了，因为考核只是评价，管理才能够提升。

经公司研究决定，月底进行考试考核，通过考试考核，把爱岗、敬业、有技术业务能力的职工选，为其办理招工手续，加入五项社会保险，彻底解决职工的后顾之忧。为保证这项工作的正常实施，特制定本办法。

一、考核成绩构成和录取人数

职工考核总成绩由考试、单位考核、综合考核三部分成绩按：：的比例构成。各单位按总成绩依次排名，由高分到低分的顺序录取，录取人数为炼铁厂人（考核人数人）、烧结厂人（考核人数人）、动力厂人（考核人数人）和机关人（考核人数人）。

二、考试考核人员范围、时间

考试人员范围：除中层干部和外聘人员外都必须参加这次考试。

考核人员范围：除矿在册（包括西港安置）、电力在册、外聘（包括返聘人员）、中层干部、大学生以外的所有人员。名单附后。

考试考核时间：××年月日考试，考核时间另行通知，月日前全部完成。

三、考试考核内容

人力资源部

__年各车间、部门实行目标管理和绩效考核以来，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。因此20__年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。

良好的薪酬制度的实施就需要有良好的绩效评价管理制度来保障。针对去年工作中存在的问题及不足，就今年绩效管理工作如何开展提出一些个人的构想。

1、重新修订绩效管理制度。去年制定的绩效考核管理的一些办法，严格意义上来讲还不能叫绩效管理办法，更多象是绩效考评办法，但在绩效管理体系建设的期初，先从绩效考评来摸索一些经验，其作用是不可抹杀的，通过修订，可尽量从绩效管理的五个环节来完善公司的绩效管理制度。

2、强化绩效的工作职能。绩效管理是管理者与被管理者之间，也就是考核者与被考核者之间持续沟通的过程。它跨越了个人能力和部门职能，所以需要有一个能够统帅全局的管理机构——绩效管理委员会来指挥、协调绩效管理中的各项工作。强化其职能也就是应注重建立其有效的工作机制，而不是落实在一张纸上、一颗章上。

3、建立持续的沟通。沟通在绩效管理中的意义不言而异，它始终贯穿于绩效管理的全过程。但我们往往忽视了沟通，让绩效管理流于形式。应借助正式或非正式的沟通渠道，建立和谐、畅通的沟通过程。

4、进行绩效管理的培训。要很好的运行绩效管理制度，前提就是应让绩效管理的每一个参与者，正确理解、掌握绩效管理的意义及绩效管理的方法，故此，学习、培训是必不可少的。

5、绩效管理各业务流程的设计构想

摘要：人力资源开发管理的基础在于考核工作，甄别人才是培养人才和用人前提、关键。目前，在人力资源开发的各种工作中，考核已经都已融入其中，组成了人力资源管理中非常重要的部分。基于此，本文主要论述了绩效管理的定量考核与定性考核的内涵与方法，并浅析了今后绩效管理的发展趋势。

关键词：绩效管理 定量考核 定性考核 电力企业

绩效考核又可称为绩效评估或是绩效评价，属于人力资源管理中的一种方法，对组织及员工的工作行为和成果进行科学的评定后，将评定结果用于与职工有切身利益的工作中，如职务升迁、酬劳分配等，可以极大的调动员工的工作主动性与积极性，在推动企业的发展中有着潜移默化的作用。

1.定量考核

1.1定量考核的内涵

使用数据形式，对被考核人需要考核的各项因素进行定量计分，从而获得考核结果的这种方法被称为定量考核。在这种考核中，最重要的是定量。定量考试是对日常完成任务情况以及员工日常完成岗位责任的考核，并不是一次性或者某一项的考核，而是长期的考核，系统的过程。因此，对“量”的要求要严格，首要任务是定好考核的分数等。对员工的考核通常离不开这四个方面，即德、能、勤、绩，但是每个方面又会细分为很多因素。总之，采取数据的形式进行的考核即定量考核。

1.2定量考核的表达

定量考核的核心在于“量化”。定量考核对“量”的硬性要求，使得考核内容具有特定性。任务的完成过程所涉及的技术水准、管理水平以及业务学术水平和该过程中存在的缺点，是否符合要求等是评价定量考核的工作目标的具体标准。

1资料与方法

1.1一般资料

选取2012年5月~2013年6月本院皮肤科47名护士作为研究对象,随机分成实验组和对照组。实验组护士25名,对照组护士22名。护士年龄22~37岁,平均年龄(29.5±3.4)岁。其中主管护师19名,护师17名,护士11名。本科毕业12名,专科毕业25名,中专毕业10名。两组护士职称、学历、年龄等一般资料比较,差异无统计学意义(P>0.05),具有可比性。

1.2方法

对照组采用常规制度,实验组采取绩效考核制度,具体如下。①相对固定护士的岗位。②制定绩效考核标准,满分100分,具体评价内容：a.责任护士护理质量考核标准,占绩效考核的30%；b.护理工作量统计,占绩效考核的30%；c.护理服务质量考核标准,临床实践操作考核≥90分；患者健康教育开展100%；患者有效心理干预100%；患者满意率≥95%；护理文书达标率≥92%；抢救用品有效备用100%；感控达标率100%；基础护理无差错；执行医嘱零失误等占绩效考核20%；d.授权教学管理：教学满意度达标占20%；③实施考核与反馈,a.进行护理部考核,规定每个月做1次定期检查,不定时的巡查并作好记录与反馈。秉承公平、有效激励原则进行考核,考评成绩于护士长例会上公布,使每位护士长根据考评结果按PDCA模式进行整改反馈评价,提高护理质量。b.护士长考核,规定每月不定期的对护士进行抽查并做好记录与反馈,调查患者对护士的满意程度、护士的工作效率,有无差错与考核同时记录在护士长手册当中。c.建立考核反馈,建立绩效考核登记本,进行综合分析评价,根据各岗位绩效考核标准在登记本逐项打分汇总,并注明理由,对受到好评及有进步的护士给予奖励。

1.3疗效评定标准

采用自行设计的满意度调查问卷(满分100分)进行评价,带教满意度通过学生、教师及护理部等多元评价方式；患者满意度通过患者或家属对护理工作进行评分。≥95分为非常满意,95分以下≥85分为满意,<85分为不满意,满意度=(非常满意+满意)/总例数×100%。

1.4统计学方法

第一章 总则

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

3、了解、评估员工工作态度与能力；

4、作为员工培训与发展的参考；

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

一、高校管理人员考核中存在的问题

1.1考核内容宽泛，缺乏针对性

目前很多高校对管理人员的考核，基本上是宽泛地进行定性考核，并没有按照具体岗位不同制定不同的考核指标，没有按照聘任协议中的岗位职责进行考核。考核指标不细致、不具体，指标设计不全面，忽视了不同岗位的差异。基本上都是凭印象和经验进行考核评价，考核结果有偏差。考核体系不能发挥应有的激励作用。

1.2考核周期不科学

对专任教师进行周期性教学和科研的量化考核，教学考核周期可以按一年计算，科研可以按照三年一个周期计算。但是对管理人员考核周期的科学确定比较困难。目前，对管理人员的考核基本上分为年度考核，聘期考核。周期最短为一年，这种方式很不科学，因为管理人员的工作大都比较琐碎、细微，而且发生频率高，一年作为一个考核周期，周期过于漫长，到年底前面很多工作可能已经记不清楚当时完成状况和质量了。考核时容易主观和评印象打分，导致考核结果和实际工作存在偏差，造成不公平现象的发生，影响管理人员的工作积极性。

1.3缺乏对考核结果的利用与反馈

考核的目的不仅仅是对过去工作的总结和评价，更重要的是通过考核发现问题，解决问题，找出过去工作的缺陷，推进以后的工作。但是现行的考核制度基本上在考核结束之后，考核结果存入个人档案，就没有后续反馈工作了。领导担心影响下属的情绪，不愿意直接指出下属的不足之处，不向被考核者本人反馈、解释考核结果。这样使考核工作缺失了重要的一环即考核结果的反馈与应用。在实际工作中，管理人员的晋升、奖惩并没有直接同考核结果发生联系，被考核者不能明确今后努力的方向，没能发挥考核应有的激励作用，反而打击了广大管理人员的工作积极性，对考核提不起应有的重视，没有起到考核应有的效果。

二、完善高校管理人员考核体系的措施