开发公司创新工作总结范文精选

湖北宏源电力工程股份有限公司是一家隶属于中国电力建设集团有限公司的国有企业，公司是以EFC总承包形式承建电力工程的管理型企业，企业性质决定了企业规模，该公司被中国电建集团称为“微小且极为重要的企业”。

公司成立十四年来，先后在国内外成功建成了11座电厂，总装机容量3390MW（不含在建项目），输电线路2368公里，4座变电站，总规模1200MVA（不含在建项目）。截止到2012年，公司累计实现主营业务收入582033万元，累计实现利润总额20596万元。连续两届荣获湖北省优秀企业“金鹤奖”、连续两年（2010―2011年）荣获“湖北省经济建设领军企业”，以及“湖北省纪念建党九十周年为党旗添彩功勋企业”、“湖北省对外开放先进单位”等荣誉称号。公司积极探索建立现代的、一体化的、高端的商业模式，将国际业务打造成为公司具有核心竞争力的业务板块，并努力成为中国电建集团公司旗下开拓国际市场的先遣队，带动施工企业“走出去”的生力军。

一、扬帆启航遇风浪

公司成立初期，承建的工程基本上是由湖北省电力公司委托行使建设单位职能，或委托行使总承包职能。背靠大树好乘凉，斯时的宏源公司意气风发，日子过得红红火火。火电建设方兴未艾，黄石西塞山电厂工程、青山电厂油改煤一、二期工程、深圳垃圾电厂工程相继开工；输变电建设一路欢歌，隔河岩电站送出工程、鄂赣联网下小线路工程、嘉鱼变电站工程先后启动。正当小船顺风顺水之时，不料风浪骤起。2003年初，国家酝酿已久的厂网分开的电力体制改革正式拉开帷幕，市场格局发生变化，由新组建的五大发电集团主导投资后，利益使然，自行总包，致使像宏源公司有资质的总包企业很难楔入市场。再加上随着市场机制的日趋完善，指令性施工计划逐步由市场招投标取代。真正的危机始自2005年，当时，公司承建的项目相继竣工，企业面临等米下锅的窘境。

从外部情势看，市场竞争日趋白刃化，且各路基建企业逐鹿中原。凭借多年的市场历练，公司积累了丰富的市场开发经验，尤其是抢先开掘的人脉资源成了增强企业竞争力的最为宝贵的无形资产。

从内部情势看，多年的“背靠大树”，养成了“等、靠、要”的思想，员工缺乏市场意识。以市场需要衡量，管理还有很大的提升空间。

如何发挥后发优势，如何推进企业持续发展，是摆在公司领导层面前的前所未有、亟待破解的考题。审时度势，公司领导层决定以市场开发为突破口，以管理提升为抓手，开创企业发展的新局面。

二、浪遏飞舟气如虹

放弃“会战式”的工程建设模式，实行项目法人化的市场化运作模式；改变以往成立“工程指挥部”的传统作法，对技术创新实行契约化管理……

三峡工程以工程总量和装机容量位居世界第一，是当今世界技术水平最高的水电工程。在实现技术自主创新的同时，三峡工程还实现了工程建设运作和管理模式等诸多方面的自主创新，如项目法人化、管理契约化、创新体系集成化和技术创新定制化等，探索和实践了一条具有三峡特色的自主创新之路。

创新路径个性化

三峡工程立足于引进消化吸收再创新，同时向集成创新和原始创新延伸，不断深化创新过程、提升创新水平。

工程设计安装26台70万千瓦特大水轮发电机组，尺寸之大、水头变幅之宽、设计和制造难度居世界之最。而在三峡工程建设之前，我国只有自主设计制造32万千瓦水轮发电机组的能力。面对工程刚立项、技术基础薄弱的现实，三峡工程开发总公司（下称“三峡总公司”）确立了“国际招标，引进技术，联合开发，联合制造”的方针。通过公开招标、以转让技术为条件，把世界一流的技术引进来；再通过国内企业消化吸收再创新，逐步掌握了核心技术，把单纯的项目工程优势转变为技术创新优势。

三峡左岸14台机组合同执行结果为：国内制造份额达到50%以上，后4台机组由哈尔滨电机公司和东方电机公司为主制造，其中14号机组、9号机组的国产化率分别达到71％和85％，投产后各项运行指标均达到设计要求。

这仅仅是三峡工程自主创新走出的第一步。在引进消化吸收再创新取得成果后，三峡总公司不失时机地向集成创新方向发展―在建的三峡右岸电站12台70万千瓦机组中将有8台由国内企业自主完成。此外，三峡工程还实现了部分技术的原始创新。据统计，三峡工程已创造、使用专利技术700余项，创下我国工程施工使用专利技术之最。

创新主体法人化

1、人性化服务与思想政治教育相结合：促进建筑设计公司更好地团结协作共谋发展

由于建筑设计公司从原来的辛集市区域办公发展到现在的石家庄市区域办公，在此形势下，员工全部面临着交通、住宿、饮食等多方面的不便，引发诸多的困难。为了更好地解决和处理这个问题，非常重视人性化服务与思想政治教育相结合：一方面，我们要创造条件，下大力气协调解决好员工的工作和生活困难，提供力所能及的人性化服务。我们在积极调研的基础上，分析汇总员工集中存在和反映的困难，在总公司、建筑设计公司共同努力下，快速解决了办公场地和办公设备，为新公司员工提供好的办公环境，想方设法为来石家庄的设计人员解决住宿和用餐，努力提供利员工需要的各项人性化服务和帮助。另一方面，作为现代企业制度下的公司管理，我们要充分做好员工的思想政治工作，有效对员工进行教育和引导，让员工认识到“人—环境”的哲学思辨思维，努力发挥个人的主观能动性，克服困难，调整自我，努力实现更好更快的融入河北建勘的新的环境，将个人热情和才干更好地投入到企业业务拓展和各项建筑设计发展工作中去。此外，为了更好地促进员工综合素质的提升，以实现人的提升助力企业发展的理念，我们高度重视新公司的员工业务培训和素质拓展工作。为了提升员工的科技创新能力，我们积极进行员工业务创新思维的激发与引导，结合建筑设计公司特点，鼓励、指导、奖励员工开展与业务相关的设计创新和科研创新；为调动设计人员对创优、科研及业务论文撰写的积极性、主动性，我们在执行除按照总公司对创优项目、科研成果、科技论文完成人员的激励与奖励措施外，也建立了补充建筑设计专业的内部措施办法；同时，创造良好的学习环境和学习氛围，采用“请进来，送出去”等多种途径和方式强化培训，凸显培养效果，增强培训实效，提高专业能力，提升设计水平。我们积极举办“科技论文写作”系列专题讲座，积极调动广大员工的科技创新、实践总结的积极性，鼓励大家积极完成‘三个一’科技活动，为更好的做好各自岗位工作，促进建筑设计公司科技进步和业务发展不断努力。

2、创新市场思维与思想政治工作相结合：促进建筑设计公司在更大更广市场空间跨越发展

新公司成立，建筑设计公司从原来的辛集区域发展到现在的石家庄地域，由建筑设计乙级提升为甲级资质，达到国家规定的技术装备及应用水平要求标准。通过提升资质甲级及业务水平，业务拓展、市场开拓的可能性空间会大大增强。在新的历史起点和发展征程上，不仅要尽快接轨河北建勘企业管理模式，快速融入河北建勘企业文化，更要进一步寻求建筑设计专业更快更好的发展。要紧密结合自身实际情况，在经营的业务范围、市场范围等方面要有新的变化和扩展，针对我公司的《2014～2018年发展纲要》前景，我们深入剖析市场态势，加快市场拓展：设计业务要纵向延伸，横向发展，形成多专业互补并存、相互带动的设计公司发展思路；在市场范围上，我们要逐渐引导员工建立起“大石家庄”及“京津冀一体化”概念，梳理大市场意识。与此同时，我们及时地对员工开展思想政治教育引导工作，发挥思想政治优势做好员工的积极性调动和创新性的调动工作，我们以“市场思维”为内核，对员工开展以“市场与产品”、“区域发展和跨越发展”、“智慧的承揽项目”、“敢于吃螃蟹，不怕脸皮厚”等为内容的培训和教育，实现业务市场拓展与员工思维的互动融入。在以思想政治教育工作为突破口做好市场思维创新基础上，努力实现市场业务的增加和突破，在2014年度顺利完成建筑设计公司的理性过渡的基础上，2015年要确保完成经营收入指标，每年保持40%的增长速度，集思广益，多措并举，到规划期末确保经营收入达到发展规划目标。

3、企业文化宣讲与思想政治工作相结合：促进建筑设计公司更好融入总公司文化环境

从原来的创基公司到现在河北建勘，公司在业务发展和经营模式发生变化的同时，在企业理念和企业文化方面也发生了重要的变化，在新的历史时期，面对机遇与挑战并存的建筑设计公司，必须积极融入总公司企业文化，以文化促经营，以文化促发展。为此，我们积极引领员工加强学习，努力贯入“河北建勘”特有的企业文化体系，凝聚企业核心价值观，激发员工责任感和奉献精神，将建筑设计公司全体员工思想行为方式纳入企业文化理念和行为规范，为公司持续稳定发展提供强有力的思想保障；同时，做好《建勘综讯》投稿工作，将技术宣传和各项文化宣传作为凝聚企业员工、激励企业员工的重要载体。同时，我们在各种会议和宣讲场合，围绕“河北建勘企业文化的内涵和作用”为主题开展专题思想政治教育工作，建立起现代企业文化宣讲体系，实现建筑设计公司的立体化建设，促进新的公司在未来的挑战中能够以更加强大的自信和勇气去实现更大的发展。

作者：马凤山单位：河北建勘建筑设计公司

一、自主创新的概念

自主创新是相对于技术引进、模仿而言的一种创造活动，是指通过拥有自主知识产权的独特的核心技术以及在此基础上实现新产品的价值的过程。创新的概念最早由美籍奥地利经济学家熊彼特首先提出，用以解释资本主义经济发展和周期的理论。熊彼特把创新定义为建立一种新的生产函数，即企业家实行对生产要素的新结合。

我国精细管理工程创始人刘先明认为，自主创新是指创新主体独立地依靠自己的智慧和力量，而进行的一种拥有自主知识产权的创新。创新是使企业永葆其生机和活力的强大动力。它包括：1、引入一种新产品；2、采用一种新的生产方法；3、开辟新市场；4、获得原料或半成品的新供给来源；5、建立新的企业组织形式。当然随着科技进步、社会发展，对创新的认识也是在不断演进的。特别是知识社会的到来，对创新模式的变化进一步被研究、被认识。通俗的讲，创新是人类首创前所未有事物的一种活动；创新是做自己没有做过的事。

二、大众公司自主创新现状

大众公司作为河南煤化的下属企业，自主创新工作开展、完成情况是上级考核主要工作完成指标之一。一直以来，大众公司坚持以“自主创新为先导、实施重点突破、以核心技术引领未来，实现集团产业结构调整和技术全面升级”为指导思想，立身于新的起点，全面开展公司自主创新工作实施开展。为进一步提高对自主创新的认识水平和实践能力，积极组织开展全员性创新活动，拓展活动的范围和成效，进一步完善创新体制，重点加强管理机制落实和绩效考核方面，努力形成典型带动的新局面。

（一）健全机构设置

公司成立了由总经理、党委书记任组长、总工程师和各副总经理为副组长、各部门负责人及各区队队长为组员的自主创新委员会，设立了自主创新办公室，且在各单位配备了创新兼职人员。大众公司自主创新工作具体分为科技创新和管理创新两部分，分别由公司技术中心和企业管理部进行对口管理。实现了创新工作主要领导重视、分管领导亲自抓、主管部门具体抓的管理目的。

（二）管理制度及评审标准制定

摘要：国网辽阳供电公司管理创新工作以省公司创新管理对标体系为基准，将管理创新成果的推广应用与日常管理紧密结合，将成果的落地与对标管理紧密结合，建立创新成果推广的执行、考核、组织体系，明确责任分工，实施创新成果推广的严格考评，并定期分析结果，查找存在问题原因，制定整改措施，更加关注成果推广落地，让成果推广不再停留于纸面上，形成管理创新的高效动态和持续改进机制，有效提升企业管理水平。

关键词：管理创新推广应用考评体系

一、专业管理目标描述

第一，专业管理理念。结合国网辽阳供电公司（以下简称为公司）实际，运用5W2H分析法，建立考核评价机制，强化监督检查，扎实推进成果推广的执行和落地，推进更新管理观念、优化工作流程，形成一套程序合理、责任明确、科学有效的创新成果推广考评体系，进一步完善管理创新“PDCA”全过程管控机制。第二，专业管理范围和目标。其一，管理范围。公司系统的拥有管理创新成果的单位、部门、人员、流程等方面，搭建一个上下贯通、运转高效、左右协同，过程涵盖等重要环节的全方位运行体系，实现各专业的管理创新成果有效推广应用。其二，管理目标。严格按照省公司管理创新工作中成果推广应用的相关要求，建立、发挥公司成果储备库的作用，以强化成果推广提高对业务执行的约束力，杜绝“重建设、轻执行”的“成果不落地”的现象。

二、主要管理做法

第一，管理工作流程图。公司管理创新成果推广应用考评流程，主要分为考核准备、实施考核、总结改进等阶段，机构包括了公司管理创新工作领导小组、管理创新工作办公室、相关部门、单位等，进而形成了以创新成果推广为目标的一个多阶段、多层面参与的实施流程。第二，主要流程说明。其一，阶段流程说明。第一阶段考核准备：主要开展落实部署、编制考评体系、征集意见、下发通知等工作。第三，阶段实施考核：主要开展成立考评组、开展培训、组织考核、推广自评、集中考核等工作。第三阶段总结改进：主要开展汇总结果、综合审定、公布结果、总结改进、完善储备库等工作。其二，主要节点说明。落实部署：按照国网公司、省公司相关要求，公司逐步重视管理创新成果推广应用工作。公司管理创新工作领导小组要求积极开展创新管理成果应用工作，将成果推广的执行与日常工作相结合，建立考核评价体系，确保成果推广有效落地。编制考评体系：依据公司的管理创新对标要求、工作计划等，由公司管理创新工作办公室组织制订管理创新成果推广考评细则，业务主管部门着手开展前期工作，确保与本年度管理创新工作指导方针一致。征求意见：管理创新工作办公室负责组织开展管理创新成果推广应用考评细则的意见征集。征集过程要保证层面全覆盖、形式多种多样，利用公司管理创新信息网站、办公自动化系统等开展调查问卷，广泛征集员工的意见和建议，做到宣传范围广、内容深，营造全员参与创新的良好氛围。审核：公司管理创新工作领导小组综合审定管理创新成果推广应用考评细则，综合参考收集的意见或建议。经领导小组审核，如果未能通过，管理创新工作办公室需要反复修改细则，直至审核通过。成立考评组：管理创新工作办公室组织成立成果推广考评组。组织全公司管理创新联络员、骨干力量等人员参加专业培训，进一步学习掌握专业知识、工作方向，确保具备公司创新成果推广应用的考核工作，确保参与考核人员在实施考核过程中考核方法考核结果的准确可靠。组织考核：管理创新工作办公室组织实施管理创新成果推广应用考评工作。管理创新管理考核主要采取集中考核和各部门、基层单位自评两种方式。每年，管理创新工作办公室负责组织管理创新管理考评组成员开展集中考核，各专业部门、各基层单位的管理创新联络员负责半年考核本部门（单位）的管理创新成果推广应用情况，自评结果汇总给办公室。考核结果不仅包括详细的评分情况，更重要的是指出管理创新成果推广应用过程中存在的问题及建设性的改进意见。公布结果：经管理创新工作领导小组审核通过后，由管理创新工作办公室负责公布管理创新成果推广考评的结果，并反馈各专业部门、各基层单位在管理创新成果推广应用中存在的问题及整改意见。完善储备库：管理创新工作办公室整理各专业部门、各基层单位管理创新管理的成果情况。在动态入库流程中，符合条件后才可入库，入库后才能上报省公司。不符合条件的成果要经过重新修改、撰写和评审，有效的将质量低下的成果拒之门外，形成公司管理创新成果推广考核周期的总结。

三、今后的改进方向或对策

第一，在加强组织保障上做得更强。公司管理创新管理考核工作已建成了由管理创新工作领导小组为领导，管理创新工作办公室组织实施的组织保障，下一步要重点将考核任务层层分解，落实管理创新管理考核的工作职责，明确整个常态化管理的人员职责和岗位分工，并在人员选择上精挑细选，实现人员素质高、责任分工清、体系运转好。第二，在加强宣传引导上做得更好。充分利用公司网站等多种形式，定期管理创新工作动态，推广创新成果的经验做法，时时关注成果动向和状态，确保成果撰写的连续性，为创新成果“落地”营造积极、正向的舆论氛围。第三，在动态管理上做得更优。在巩固公司常态化管理现有成果的基础上，进一步拓展管理的深度，努力在推广应用，特别是在与标准化对接、成果转化上进行大胆尝试，形成亮点经验。

中国联合工程公司是由原机械工业第二设计研究院为核心单位，联合机械工业第三、第五、第十一和勘察设计研究院等五家甲级勘察设计研究院共同组建的大型科技型企业。公司于2001年10月25日完成国家工商行政管理总局的注册登记，2001年12月17日正式挂牌，隶属于中央大型企业集团――中国机械装备（集团）公司。中国联合工程公司总部设在杭州，并在重庆、天津、西安等地设立分公司。现有在职员工2300多人，专业技术人员占80%以上，其中有国家设计大师3人、国家勘察大师2人、享受国务院政府特殊津贴专家95人、高级工程师900多名（含研究员级高工191名）。近年来，公司在探索做强做大“中国联合”的改革之路上，结合自身实际，苦练内功，大胆实践，创新管理，建立起适合自身发展的管理机制，初步实现了组织结构、业务结构、人才结构的合理调整，重组和优化了公司的价值链，大大提升了公司的核心竞争力，经济效益连年大幅提高。2003年，公司经营额超过10亿元，比上年翻了一番。2003年公司荣登国家工商行政管理总局颁布的《中国“守合同重信用”企业光荣榜》，公司连续5年获得杭州企业信用评级委员会颁发的“企业信用等级AAA级”的荣誉称号。

一、明确发展战略和目标

公司以创建知名的国际型工程公司为发展目标，自成立之初，就制定了总体战略思路：占据有利区位，巩固原有优势，加快业务重组，推进改革创新，开拓国际工程，增强综合实力，提高员工收入。

二、加快结构调整，提高竞争能力

1.产业结构调整。

一个企业要真正有活力，就必须围绕市场，整合生产要素，优化资源配置。以创建知名的国际型工程公司为发展目标，实施战略转型，将工程总承包作为战略性业务和重要新增长点来大力发展，积极做强做大。同时，兼顾工程设计、工程咨询等传统核心业务发展的需要，努力做精做专。

2.组织结构调整。

公司基于战略转型进行了组织改造。为适应和推进工程总承包业务的发展，突出工程总承包业务的主业地位，对组织结构进行调整，构造适应工程总承包业务发展的组织体系。能源产品按专业和矩阵形式组织生产。以适应战略业务的需要和精干、高效、满负荷为原则，组建了综合管理部、企业管理部、资源管理部、生产管理部、质量安全部、资产财务部、督导控制部、项目采购部八个职能部门。制订了一系列相应的政策和管理制度，初步建立了适应战略业务开拓并兼顾核心业务发展的组织体系和管理运作模式。

湖北省电力公司2012年输电线路带电作业技能竞赛圆满落幕

6月15日，湖北省电力公司2012年输电线路带电作业技能竞赛在武汉凤凰山特高压实训基地落下帷幕。来自公司系统的16支参赛队伍、106名选手参加了此次竞赛。其中超高压公司输电中心代表队获得500千伏组团体一等奖、宜昌供电公司代表队获得220千伏组团体一等奖；超高压公司输电中心胡红玮获得500千伏组个人第一名、宜昌供电公司杨亚钦获得220千伏组个人第一名。公司工会主席王文桃在讲话中指出，这次比武是落实公司党委关于加强职工队伍素质建设的要求，培养和发现公司关键岗位和重要工种领军人才，增强企业核心竞争力的重要举措，对于加快建设一支知识型、技能型、创新型的职工队伍具有重大而深远的意义。他要求公司各单位、各部门以这次竞赛为契机，把开展高技能竞赛与企业人才培养结合起来，与企业班组建设结合起来，与企业中心工作结合起来，进一步加大工作力度，推进公司高技能人才队伍建设，提升公司职工队伍的整体素质，为提升企业核心竞争力，促进公司科学发展作出新的更大的贡献。（湖北省电力公司）

湖南省电力公司启动2012年农电专业现场培训竞赛

6月13日，湖南省电力公司 2012 年农电专业现场培训竞赛在中心培训部举行。竞赛分为营销专业和生产专业两个类别。营销专业竞赛由整队进场和现场作业两个环节组成，内容包括抄核收和业扩报装。生产专业竞赛内容为低压检修，包括查勘开票和现场作业两个阶段。竞赛严格遵循“四个随机” 要求，将按照“公平、公正、公开” 的原则，执行准军事化管理，充分展示湖南省电力农电人员的专业水平和精神风貌。本次竞赛为期四天，共有来自系统内14个市州电业局的28支队伍参加。各单位从农电用工系统随机抽取参赛的三级单位、农村供电所以及参赛人员，并按邮政编码顺序依次抽取抽签顺序，确定参赛次序。（湖南省电力公司）

重庆市电力公司召开现场会为10个劳模工作室授牌

5月24日，重庆市电力公司在綦南供电局召开劳模工作室现场会，交流劳模工作室创建工作开展情况，总结好的经验做法，进一步弘扬劳模先进精神，发挥劳模先进人物的引领示范作用，更好地影响、带动广大员工变革创新、求真务实，在推动公司发展实现新突破的过程中再立新功。以“树立一个、培养一批、带动一方、造就一代”的人才培养方式，公司劳模工作室在创建过程中，针对安全生产、电网建设、优质服务、经营管理、科技信息等专业领域的实际问题，开展了管理创新、服务创新、技术革新、技术攻关、技术开发、技术协作等创新活动，取得了阶段性成效。公司和公司工会根据各单位劳模工作室的创建情况，决定命名10个公司层面的劳模工作室。綦南局工会介绍了席世友劳模工作室创建情况，电力高专工会介绍了陈曲进劳模工作室创建情况，市区局劳模工作室带头人詹宏介绍劳模工作室创建情况，重庆市电力公司工会主席彭永华为10个劳模工作室授牌。彭永华表示，劳模工作室创建工作初见成效。自公司劳模工作室创建工作全面展开以来，各基层工会高度重视、积极响应、大力支持，吸引了大批业务骨干参加，组建了多个技术攻关团队，开展革新创效工作，为促进公司群众性经济技术创新发挥了积极的推动作用。綦南局“中央企业劳动模范”席世友带领的团队为无重燃真空断路器重大技术项目攻关作出突出贡献；重庆电科院团队《城市变电站降噪方案设计优化及应用》获得国家电网公司员工技术创新优秀成果一等奖。彭永华强调，要充分认识劳模工作室创建工作的重要性。在公司系统继续深入推进劳模工作室创建工作，不仅对于保持和发展劳模先进性，促进建设高素质员工队伍具有重要意义，而且对于进一步增强企业自主创新能力和可持续发展能力，推动建设创新型企业，也将起到积极的促进作用。彭永华要求，要深入推进劳模工作室创建工作。要以劳模工作室为载体，营造创新氛围；要以劳模工作室为抓手，深化创新实践；要以劳模工作室为支撑，提升创新能力。（重庆市电力公司）

青海省电力公司召开2012年度人力资源同业对标会议

5月25日，针对国家电网公司2012版同业对标指标体系要求，为进一步深化同业对标工作，青海省电力公司专题召开了人力资源同业对标会议，就《青海省电力公司人力资源同业对标指标体系（2012版）》进行了细致解读，明确了今后人力资源对标工作要求。据悉，《青海省电力公司人力资源同业对标指标体系（2012版）》自2012年第三季度正式开始执行。2012版人力资源同业对标指标体系根据《国家电网公司2012版同业对标指标体系（征求意见稿）》，结合公司人力资源管理实际制定。共包含11个指标，将参加对标单位分为供电公司、直属单位两个维度，其中，供电公司11个指标项，指标总分100，总权重100%；直属单位9个指标项，指标总分100分，总权重100%。各指标均采用五分位法进行分段评价。会议介绍了指标的计算方法、指标统计责任分解、指标排名及评价方法以及人力资源同业对标管理工作流程，并对新版指标体系进行了解读。会议要求，公司各单位要深刻认识同业对标工作的重要意义，切实把人力资源同业对标作为促进管理、提高队伍水平与劳动效率的抓手，作为持续改进和提升公司人力资源集约化管理水平的重要手段和工具，以过程管理促进指标提升，以指标提升反映工作绩效。加强诊断分析，明确提升目标，找出影响指标的薄弱环节和突出问题，找准提升点，科学合理地确立本单位年度提升目标。强化责任管理，有效落实改进措施，将各项指标分解落实到人，明确职责分工，针对每项指标制定提升目标和具体改进措施。加强沟通交流，确保数据准确无误。（青海省电力公司）

在中国乃至世界建筑工程界，中国建筑工程总公司是一面醒目的旗帜。目前，中建总公司的经营地域遍及全国除台湾以外的各省、市、自治区；在境外涉及亚洲、非洲、美洲约二十多个国家和地区。经过二十多年特别是近几年的发展，中建总公司已成为中国最具国际竞争力的建筑集团，“中国建筑―CSCEC”已成为国际知名的民族品牌。2006年，中建总公司合同额、营业收入、利税总额分别达到2106亿元、1355亿元、84亿元, 资产总额达到1173亿元。2006年，中建总公司成功跨入世界500强，并连续两年在国资委企业经营者绩效考核中进入A级企业，中建总公司被、国资委选定为2006年国企改革发展重大典型。

一、以打造中国最具国际竞争力建筑集团为目标，强力推进企业战略管理创新

早在1982年，孙文杰被派往中建总公司全资子公司中国海外集团工作。他从地盘工程师干起，历练出全方位的管理经验。1984年进入集团领导班子后，他主导制定了全新的、推动企业转型的发展战略：通过产业结构调整，成功地将中国海外集团由单一的承包商转型为集承包、投资为一体的企业集团；紧接着，他又大胆在发展战略上注入了“进行产权改革、优化治理结构”的新内容，中国海外集团在香港得以成功上市，开创了中资建筑企业在香港上市的先河，将一度大幅亏损的企业建设成香港首屈一指的建筑地产集团。孙文杰认为，中国海外的成功，首先得益于制定了一个清晰的、富于挑战性的发展战略。放弃在香港的高薪职位回来担任中建总公司总经理后，孙文杰一方面将他经营香港中资企业的成功经验和国际上先进的经营理念移植到中建总公司，另一方面又根据中建总公司的更高发展要求注入新的内容，形成了鲜明的“以打造中国最具国际竞争力建筑集团”为目标的战略管理思想，其中比较突出的就是“一最两跨”战略创新目标。

“一最两跨”就是将中建总公司建设成最具国际竞争力的中国建筑企业集团，在2010年以前,全球经营跨入世界500强、海外经营跨入世界最大国际承包商10强。这一战略目标凝聚和提炼了中建总公司广大员工的共同愿望和集体智慧，标志着中建总公司从参与国际建筑承包竞争，到经营具有国际竞争力大企业集团的转变。正因为发展目标的提升，中建总公司凝聚了人才、激励了斗志、加快了发展，创造了“主业发展四年再造一个新中建，经济效益五年增效三十倍，利润总额六年比前19年总和翻1.8倍”的辉煌。

二、以增强市场竞争力为目标，强力推进营销管理创新

在中央企业中，中建总公司既不同于各类军工企业，又有别于资源垄断、行业垄断性的企业，其鲜明的特点就是处于完全竞争性领域，每一个合同每一分利润都要靠自己从市场竞争而来。所以，增强市场竞争力就成为中建总公司的头等大事。近几年来，孙文杰陆续提出了诸如“大市场、大业主、大项目”，营销体系扁平化，投资、设计、施工一体化等一系列营销策略，大大增强了中建总公司的市场竞争力。比如“大市场、大业主、大项目”的营销战略创新，不仅避开了与民营企业在小市场、小项目、低端市场的竞争，还使中建的企业品牌得以充分彰显。据统计，近几年来，中建总公司在长三角、珠三角和环渤海3个大市场的合同额、营业收入均占该公司国内总额60%以上。大市场还带来了大项目，中建总公司相继承建了欧洲最高楼俄罗斯联邦大厦、美国万豪酒店、上海环球金融中心、中央电视台新址，以及合同额超过15亿美元的香港迪斯尼乐园、广州国际会展、武广客运站等一大批特大项目。在美国公布的中国十大建筑奇迹中，中建总公司就承建了4个。

三、做实施“走出去”战略的表率，强力推进海外经营管理创新

孙文杰认为，当今世界综合国力的竞争，主要体现在大企业的竞争。一个国家想在竞争中处于优势，关键是要有一批具有强劲国际竞争力的大企业。所以，中建总公司在实施“走出去”战略中必须“代表中国”，必须体现国家意志。

第一章总则

第一条为贯彻落实“科学技术是第一生产力”的方针，推进创新步伐，以创新促发展，实施科技兴公司战略，充分调动和发挥全员开展“三大创新”活动的积极性，实现企业跨越式发展的奋斗目标，根据上级科技管理有关文件精神，结合公司实际情况，制定本管理办法。

第二章管理机构设置及其职能

第二条公司设立“科技管理委员会”，下设技术成果评审委员会和管理成果评审委员会。管理机构设置如下：

1、公司科技管理委员会

主任：公司

副主任：公司

委员：公司

几年来，大连机车公司工会紧密围绕企业生产经营主线，大力开展职工经济技术创新活动，通过深入挖掘、大力推广职工先进操作法，着力打造职工经济技术创新精品工程，为提高企业自主创新能力打下坚实基础，推动公司和职工共同发展，实现双赢。

先进操作法是公司广大职工在生产实践中，经过长期探索实践而形成的发明创造，是公司的重要无形资产和宝贵财富。总结、命名、表彰、推广职工先进操作法，是工会紧紧围绕公司战略目标，不断提升职工队伍素质的一项重要举措，为职工搭建了展示才华、体现价值的平台。自2005年开展第一批先进操作法评审、命名活动以来，历经三届，打造形成了职工经济技术创新优势品牌，为企业发展增添了持续驱动力。

一、强化顶层设计，做实关键环节，不断完善职工先进操作法运行体系

1、强化顶层设计，为活动开展营造良好环境。公司工会把职工先进操作法作为开展职工经济技术创新活动的重点内容和精品工程进行打造，特别是注重活动的顶层设计和长远规划：（1）建立两年一评审的制度，保证先进操作法的先进性、科学性、实用性以及技术含金量；（2）建立完整的挖掘、整理、评审、命名、表彰、推广先进操作法的运行体系，每个环节制定具体的规则要求和工作程序；（3）建立先进操作法整套运行机制，涵盖组织领导、内外部协调、奖励激励以及先进操作法本身创新发展机制。

2011年，根据股份公司关于进一步深化职工经济技术创新活动指导意见的要求，结合实际情况，公司党政工团联合下发了《深化职工经济技术创新活动实施方案》，对包括先进操作法在内的职工经济技术创新活动进行了全面梳理，进一步完善职工经济技术创新活动的体系和相关制度建设，为职工先进操作法活动的深入开展，营造了良好环境。

2、做实五大关键环节，坚持守正才能出新。（1）深入挖掘。公司工会开展先进操作法活动的初衷就象保护非物质文化遗产的愿望一样，使潜藏在职工中的绝技绝活保留、传承。面对工种多、技术复杂的现实情况，一线申报的项目是否可称为绝技绝活，是否保证相应的技术含金量等是集先进操作法的关键环节。为此，工会不断总结经验，采取车间申报、工会挖掘相结合的方法，安排专人定期深入车间，仔细观察、反复对比、精心总结一线职工的操作过程，协助具有丰富实践经验的老职工进行理论提升和总结，解决他们会干好、不会说明，能口头说明、缺少理论支持的问题。通过深入挖掘和理论支撑，精准地表达和展示了职工的智慧，提高了车间和技术工人参与的积极性。（2）精炼总结。先进操作法的总结归纳至关重要，要诀就是把复杂的操作方法表述为最简单的概括，归纳总结，坚持做到精炼、准确，易于推广时的记忆和操作。我们在对“付明祥HXD3C型电力机车主断路器分析调试操作法”进行总结时，根据对工作准备、故障判断、故障排查三个阶段的操作流程的提炼，总结，概括为“十项准备动作”、“六看十一查”和“一听五查”操作方法，体现出精准概括、总结到位、简单易懂、操作灵活的特点。我们对“于冰一次加热、锻造快速加工NX70型平车中拉杆操作法”进行提炼，总结出“8个步骤和8项注意”的操作要诀，保证了该项操作法在推广时简单、明了、直观。（3）严格评审。评审分为预审和正式评审两个阶段，预审由公司工会安排专人负责把关，正式评审则组织专家严格审查。预审负责人具有长期的工作经验，对一般的操作法在此阶段就进行淘汰。正式评审则更加严格，所有评审人员全部由公司级专家担任，经过对操作法全面资料审查、视频了解、现场答辩等环节，经半数以上专家同意，才能成为公司级的先进操作法，从而保证被命名为先进操作法的申报项目都是真金不怕火炼的真技绝活。（4）审慎命名。在先进操作法命上自己的名字，对技术工人是一种莫大的精神鼓励和至高的荣誉。但是先进操作法产生过程存在不同的情形，有的是操作者本人在生产实践中积累、探索、总结出来的；有的是经过一代代操作者不断积累、沉淀、传承下来的；还有的是几个人合力创造发明的。因此公司工会对先进操作法的命名一直非常慎重，需要经过本人承诺、所在车间证明和公示等措施，确保命名无疑议。（5）强化推广。先进操作法最重要的环节就是要把先进操作法推广到生产实践中，最重要的意义就是促进工艺流程改进，甚至提升至标准化工艺规程，从而达到提高工作效率，提高产品质量的目的。我们坚持做到先进操作法要被公司技术主管部门审定为标准操作工艺后方可推广。这些先进操作法的评审、推广对产品工艺流程调整起到了积极的促进作用，“毕岁礼HXD3电力机车牵引杆梁半圆孔镗削操作法”，初审时发现“四头镗刀对刀量块”和“牵引杆梁安放找正”的问题，我们积极与技术部门沟通，得到重视和采纳，改进了量具、工装和加工工序，并纳入标准工艺规程，收到很好的效果。

一个先进操作法的诞生，经过一个严格而复杂的过程，它不仅是操作者本人知识、技术、心血和智慧的结晶，更凝结了广大参与者共同的关心、关爱和培育，也是集体智慧和心血的结晶。公司工会坚持2年开展一次先进操作法评审工作，每一批先进操作法也就10个左右，就是秉持认真严肃的态度，使认定的先进操作法经得起历史的检验。

二、实现载体创新，取得关键突破，有序推进职工先进操作法创新发展