绩效能力自我总结范文精选

内容摘要：建立和完善绩效评价体系，以便为经营提供支持及控制性信息，是我国商业银行管理中的一项重要内容。我国商业银行绩效评价体系的优化内源于总行与支行间的委托关系，其体系完善应以商业银行经营战略目标为导向，以提升银行整体竞争力和实现整体战略为立足点，财务与非财务指标有机结合，短期与长期兼顾，结果与过程并重。

关键词：商业银行 绩效评价体系 优化 内源性 策略取向

我国商业银行绩效评价体系优化的内源性

我国商业银行采取以总行、支行关系为基础的垂直型控股组织，总行从产权上与若干支行发生联系，支行是总行具有绝对控股地位的下属企业。组织关系上，总行和支行均具有各自独立的法人地位，且总行主要以股权产权为纽带垂直向下控制，在商业银行内部居于主导地位，是商业银行发展目标制定的组织者和实施整体高效运转的指挥者。由于我国商业银行绩效评价是总行对支行及其主要经营者在一定时期里所取得的经济效益和经营绩效进行评价的行为，是基于商业银行战略动态评价总行目标的完成程度并及时反馈信息的过程，因此，一方面我国商业银行绩效评价体系应作为与市场经济条件下现代企业制度相适应的一种新型管理手段，以科学发展观为指导，依据多目标规划原理，把各项考核指标按照多档次标准，通过功效函数转换为可度量的评价值，据以对评价对象总体进行综合评价。在评价过程中，应特别关注支行的资产质量和经营安全，因为市场经济体制下支行是总行利润的主要来源，总行只是一个管理中心；另一方面，考虑到我国商业银行绩效评价体系始终以战略目标为指导，并通过绩效评价监督和控制支行的实施过程，所以它对支行的绩效评价结果将有利于总行的长远发展，并能有效防止支行经营者的短期行为。我国商业银行绩效评价体系的优化内源于总行与支行间的委托关系。作为委托人的总行和作为人的支行之间的目标并不完全一致，总行希望通过各种方式来监督和激励支行，使之尽其所能，为总行谋取最大利益，因此总行会要求支行提供必要的用以反映经营成果的最重要的信息如会计信息，来判断支行是否努力。但支行具有直接的经营权，如果有效的监督激励机制缺失，支行会为顾及自身利益，粉饰业绩并控制信息的输出。

基于总行和支行间的委托关系，总行实施资本控制和业绩评价的主要理论依据是委托理论。从所有者和经营者的目标来看，总行的目标是资本增值最大化，在两权分立条件下总行的战略目标是通过委托支行经营者来实现的，因此作为总行人的支行经营者，其目标应与总行的目标一致。但在委托双方信息不对称、层次多、跨度大的情况下，支行经营者可能会为了追求个人效用最大化和支行的利益而背弃总行的目标。总行为避免此种损失，实现自己的战略目标，就必须对其资本组织和运营进行管理和控制，即对支行的经营者进行激励和监督。据此，我们可将我国商业银行现行绩效评价体系优化的内源性具体化为：

一是随着现代企业制度的建立和完善，我国商业银行的监管与评价方式也应随之而发生变化。商业银行是以股权产权为主要纽带的经济联合体，其内部评价是国有企业监管的一个重要组成部分。我国商业银行绩效评价体系的优化不仅体现了服务于政府监管职能的转变，更是总行作为出资人对支行行使出资人权利的需要。二是商业银行绩效评价体系的优化有利于促进支行经营观念和发展战略的转变。绩效评价是根据多目标规划原理，把各项考核指标按照多档次标准，通过功效函数转换为可以度量的评价值，据以对评价对象总体进行评价的一种综合分析方法。在竞争日益激烈的市场环境下，商业银行能否长期立于不败之地，取决于商业银行的市场核心竞争力。商业银行绩效评价体系的优化可促使支行在经营过程中变过去“争投入”、“上项目”而不顾成本的经营观念为不仅关心当期利润增长，更要考虑经营目标的成本投入以增强资产营运能力、偿债能力和长期发展能力，进而实现其效益增长的长期化。三是商业银行绩效评价体系的优化有助于总行更为准确地掌握支行的信息，促进真实经济效益的提高。由于商业银行各支行经营状况的好坏，是总行战略决策、管理水平和支行经营者主观努力等各项因素综合作用的结果，因此虽然各支行规模、所处地域等可能不同，但通过运用同规模、同地域等的评价标准值进行分析对比，仍可使总行较容易地了解到支行在业内所处的位置及与先进水平相比存在的差距及成因，进而有的放矢地帮助支行制订改进措施。商业银行总行作为指挥中心，需要准确真实地了解支行经营过程中的重要信息，因为只有建立在准确的信息基础上，总行才能对支行的经营效益作出客观准确的评价并帮助支行努力提高经营效益。

我国商业银行绩效评价体系优化的策略取向

科学发展观要求我们必须基于商业银行组织体制的需要，以商业银行自身战略为导向，以实现整体绩效最大化为目的，设计可操作的指标体系和评价方法，以适应动态变化的市场环境。我国商业银行绩效评价体系优化内源性的深层分析，为完善其绩效评价体系提供了一些基本思路：

年度绩效管理制度

一、目的为全面了解、评估员工工作绩效，高效、顺利开展年度绩效考评工作，并切实运用员工年度绩效评估结果，特制定本方案。二、范围公司全体员工参与本考评。三、原则1．通过考评，全面评价员工的工作表现、工作能力以及工作态度，使员工了解自己的工作表现、工作态度以及工作态度与年度奖金挂钩，获得努力向上改善工作的动力。2．通过考评，使员工有机会参与公司管理，就公司发展、管理制度、业务流程等发表自己的意见和建议。3．考评对象与考评指标体系、考评形式相匹配，适应不同类别的员工。4．以岗位职责为主要依据，坚持定性与定量考评相结合。四、职责1．人力资源部：（1）绩效考评方案的编制与报批；（2）绩效考评方案的培训与沟通，确保参与绩效考评的员工和管理者明确绩效考评的目标和意义，掌握绩效考评的标准和方法；（3）准备绩效考评所用的各种表格；（4）负责组织、协调绩效考评工作，进行时间进度控制、答疑等；（5）撰写绩效考评的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司总经理报告。2．各部门经理（含主管）：（1）负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；（2）与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划；（3）针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。3．所有员工：（1）认真进行自我评价，并与直接上司进行开放的交流沟通；（2）认真进行对相关同事的评价。五．考核目标（1）获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作业绩考评；（2）获得确定年度奖金的依据，重点在工作业绩考评；（3）考核时间：20__年1月22日-27日六、考核内容、形式及方法（1）年度管理人员绩效考评采用自我评价、总经理评价、下级评价、同级代表评价相结合，按相应比重加权平均计算综合得分；（2）年度其他员工绩效考评采用自我评价、直接上级评价、间接上级（总经理评）评价，按相应比重加权平均计算综合得分；（3）全体员工年度工作述职报告、员工服务年限也作为考评的一部分；（4）评估按照管理人员和普通(文秘站:)员工工作性质的不同，分别制定了不同的考评指标体系，管理人员共有3类15个指标，普通员工共有3类14个指标；（见《绩效评价表》）（5）本考评方案分别制表列出了管理人员和普通员工的各项考评指标的评价标准。（见《绩效评价标准》）本考评方案所列《绩效考评项目构成表》及《各项绩效评价分数所占权重表》如下：绩效评价项目构成表绩效考评项目名称适用范围使用的评价工具备注自我评价所有员工年度绩效评价表主管级、经理级员工使用管理人员年度绩效评价表，其他员工使用普通员工年度绩效评价表直接上司评价所有员工年度绩效评价表间接上司评价一般员工年度绩效评价表同级代表、下级评价经理级员工（含主管）年度绩效评价表年度述职报告全体员工述职报告按100分制由部门负责人和总经理打分，平均数即为述职报告得分入职年限考评全体员工人力资源部评价人力资源部依据员工入职时间评分：试用期内2分；试用期后一年以内4分；一年以上三年以内6分；三年以上四年以内8分，四年以上10分。经理级员工（含主管）各项绩效评价分数所占权重表职位类型各项绩效评价分数所占权重自我评价直接上司评价下级评价与同级代表评述职报告服务年限经理级员工（含主管）105020155其它员工各项绩效评价分数所占权重表职位类型各项绩效评价分数所占权重自我评价直接上司评价间接上级评价述职报告服务年限其他员工103040155七、考评程序（1）人力资源部根据工作计划，发出年度员工绩效考评活动通知，说明考核目的、对象、方式以及考评进度安排；（2）人力资源部开展年度绩效考评相关会议，宣传绩效考评活动的目的和意义，传授绩效考评的开展技巧，指导绩效考评相关工具的应用；（3）各考评对象通过《绩效评价表》自我评价，其他有关的各级管理人员根据相应权限通过《绩效评价表》对评估对象进行考评打分；撰写年度述职报告，一式两份分别上交部门经理（或主管）和总经理打分；（4）各绩效评价表、年度述职报告汇总集中到人力资源部；（5）人力资源部依考评办法统计出各考评对象的总分并排名；（6）人力资源部对考评对象的得分在各部门进行公布，其中得分前5为一级，之后10为二级，再后20为三级，度绩效考评结果与年度 奖金挂钩；（7）人力资源部将年度绩效考评结果制表，并撰写年度绩效考评工作总结，一并提交总经理；（8）年度绩效考评结果经理批准通过，并在公司内公布；（9）本办法由人力资源部编制并解释，经总经理通过后颁布生效。八、结果与运用1．公司将考核结果与年终奖挂钩：（1）一等奖：最高得分前5；（2）二等奖：最高得分前10；（3）三等奖：最高得分前20。2．年度考核不及格，该员工岗位工资在年度考核结束后下调一级。附件：《绩效考评流程》《绩效评价表》、《绩效评价标准》、绩效考评流程相关部门/人绩效考评流程图相关说明人力资源部被考核人直接上司间接上司同级代表或下级人力资源部汇总考核结果服务年限结果运用评分填写《绩效评价表》年度述职报告组织相关考评知识的培训考评计划1、管理人员填写《管理人员绩效评价表》2、全体员工附加《年度述职报告》3、普通员工填写《普通员工绩效评价表4、考评人：直接上司、间接上司（即总经理、部门经理或主管）、下级、同级代表。5、归档工作由人力资源部完成6、人力资源部依据员工入职时间评分：试用期内2分；试用期后一年以内4分；一年以上三年以内6分；三年以上四年以内8分，四年以上10分。

摘要：绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。

关键词：绩效反馈；问题；重要性；对策；建议

绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。

1绩效反馈的定义及重要性

反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。

1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性

绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。

1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效绩效考核的结果

在项目管理中，通过科学地组合绩效管理体系的要素和项目管理的要点，把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程，对于企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成可以起到好的保证，本文就此提供一个非常好的实施案例。

近年来，随着现代企业管理理念的发展，多种绩效管理体系纷繁呈现，诸如360度评价体系、KPI指标体系和平衡记分卡等。然而，分析各种理论体系在国内的发展与实践过程，我们不难发现，成果是有的，而其局限也同样不容忽视，常见的情况是: 绩效管理体系成文容易执行难，且效果达不到预想的要求。

难点1: 绩效评估的主观性强，难量化;

难点2: 员工所提交的绩效过程数据无法反映其工作成绩。

以上难点最终导致绩效管理体系的推行与员工的日常工作发生脱节，使得绩效管理体系流于形式。经过多年探索，笔者所在企业在企业信息化的实施项目中，推行了一套融绩效管理与项目管理于一身的绩效管理体系，较好地克服了以上难点。该体系通过科学地组合绩效管理体系的要素和项目管理的要点，把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程，对于企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成，均取得了良好的效果。在此把我们的实际经验拿出来与大家分享！

项目绩效管理框架分为四部分: 绩效目标的制定、绩效阶段划分及计划制定、阶段绩效总结和评估的提交、项目总体绩效目标总结。

绩效目标制定: 依据项目目标制定;

绩效阶段划分及计划制定: 绩效阶段划分是绩效计划制定的基础，通常依据项目规模以月或以周作为绩效管理的基本单位;

摘要：

绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。

关键词：

绩效反馈；问题；重要性；对策；建议

绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。

1绩效反馈的定义及重要性

反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。

1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性

摘要：直接上级评价法作为企业最常用的评估方法，集中反映了绩效评估的诸多问题，在存在共性问题的同时，突出表现为企业“自我小结”式的错误评估现状。

关键词：绩效评估；直接上级评价；自我小结

绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估为企业最佳决策(如：人事调整、薪资计划制定)提供重要依据，为组织目标实现提供支持；同时，为员工提供了一面有益的“镜子”，有助于提高员工业绩、指引员工努力方向，使其跟上企业发展的步伐。然而，在实际操作过程中，在评估标准、方法等方面很难达到完全客观与准确；再者，企业自身及员工对绩效评估缺乏正确认识，而直接上级评价作为企业最常用的评估方法，集中反映了绩效评估的诸多问题，在存在共性问题的同时，突出表现为企业“自我小结”式的错误评估现状。

首先我们以案例的形式来接触“自我小结”式绩效评估：

A公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。因今年公司经营情况欠佳，公司总经理M先生要求人力资源部对公司部门经理及以上干部实施绩效考核。月末，生产部经理L先生收到一份绩效考核表，L先生对绩效考核不了解，猜测公司可能因为近期经营不善要减薪或者裁员。于是，便在“工作内容”一栏里填写了对本月工作的总结，且将完成较好的工作列在前面；“自评”一栏有“出色完成、较好完成、一般完成、没有完成”五个档次，由于产品质量一直得不到提高，L先生担心考核结果会对自己不利，便选了“一般完成”；“原因分析”一栏，L先生填了“物料部进料质量太差，生产时间太紧”。L先生将填好的绩效考核表交予直属上司副经理B先生。B先生因日常工作繁琐，所谓绩效考核只不过是文字工作，便在“直属领导考评”一栏里对所有下属的评价都是“同意自评意见”。然后B先生将表交予人力资源部经理G女士。

G女士负责绩效考核表的汇总工作。在汇总时，她发现“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的原因是“财务部资金供应不足，使得工作被动”，财务部是“销售部应收账款太多，资金周转不灵”，销售部则是“产品质量不好，应收款难以收回”。最终，G女士也不知道责任出在哪里，考虑到自己权力有限，仅对成绩考核表做了简单汇总便归档了，考核就这样草草落下了帷幕。

诊断：

1.考核双方缺乏对绩效考核的正确认识。

【摘要】 本文从2003年发生重组的公司中选取了342家作为研究样本，采用多种统计方法对我国上市公司资产重组绩效及其制约因素进行实证分析，旨在合理地评价资产重组行为，为相关的实证研究提供一种新思路。

【关键词】 上市公司；资产重组；绩效；实证研究

一、文献回顾及问题的提出

资产重组是实现社会资源合理配置的重要手段。从宏观来看，公司资产重组有利于实现产业结构调整，实现资源的优化配置，从而在整个社会范围内实现帕累托最优。从微观来看，公司发展可以通过两种途径实现，其一是通过自身的内部积累，这是公司发展的内在动力；其二是通过外部重组实现规模扩张，资产重组能克服通过自身积累渐近发展的局限性，实现公司的迅速扩张。近年来，我国上市公司资产重组活动愈加频繁。一些上市公司经过几年的重组，基本面大大改善，融资能力得到提升，上市公司和投资者获得双赢，资产重组对上市公司良性发展起到了重大作用。但也有一些上市公司进行资产重组，不是为了实现公司的做大、做强，而是为了粉饰利润，避免被摘牌或特殊处理，由此带来的不良后果也将逐渐显现。

资产重组是否能够改善上市公司绩效，哪些因素对资产重组绩效有影响及这些影响是否显著，一直是学者们探讨的热点问题。国外对上市公司资产重组绩效的实证研究起步较早，且主要按两条主线来展开：即研究资产重组样本公司的市场反应和研究资产重组对样本公司经营绩效的影响。通过对已有研究文献的研究，笔者发现存在诸多不足之处：第一，目前的研究多数将资产重组的不同类型作为一个整体来评价重组后的绩效，所得结论过于笼统；第二，绩效的评估多是侧重短期绩效（重组后一年之内的财务指标和资本市场表现），缺乏中长期跟踪研究；第三，很多研究在评价重组绩效时所选的绩效指标太少，不能全面反映重组公司的经营状况，得出的结论并不全面；第四，重组绩效研究与制约重组绩效的因素研究相脱节，很少将重组绩效与制约重组绩效的因素联系在一起进行研究。弥补以往研究的不足正是本文试图要解决的问题。

二、实证研究总体设计

（一）研究样本及数据来源

本文主要研究我国上市公司实施资产重组后总体绩效是否提升以及各因素对绩效的影响是否显著。虽然上市公司仅仅代表我国公司的一部分，但这些公司基本上是我国比较优秀的公司，非常具有代表性，有很大的研究价值，所以本文将选取样本的范围界定在深沪两市的上市公司。又考虑到重组效应的检验时间跨度较长，本文将所选样本发生资产重组行为的时间界定在2003年，同时收集了这些公司在重组前1年、重组当年、重组后第1年及第2年的相关财务数据。根据本文的统计，2003年我国发生资产重组的上市公司共708家，剔除相关财务数据不全及财务指标有异常的公司，本文共选取342家上市公司作为研究样本，其中沪市225家，占总体样本的64.64％；深市117家，占总体样本的35.36％。样本无论从数量上，还是结构上都能够代表我国深沪两市A股上市公司资产重组的整体情况。按第一大股东是否发生变化进行分类，有42家公司的第一大股东发生变化；按是否属于关联性重组对重组样本进行分类，342家发生资产重组的上市公司中，关联交易有103家，占样本总体的30.12％；按重组方式对重组样本进行分类，发现我国上市公司发生的资产重组中，主要采用股权转让和收购兼并两种方式，二者合计比例达到了79.51％，共计272家。

摘 要： 本文对构建职业女性在工作中的内在动机、工作投入与工作绩效的关系进行研究。

关键词： 职业女性； 内在动机； 工作投入； 工作绩效

中图分类号： G645.1 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2013）04-0083-01

一、职业女性的概念

职业女性是以知识为资本，利用知识存量和专业技能胜任岗位工作，对工作拥有较多的自；她们按照自身兴趣寻找工作，一般要求高的生活和工作水平；获得尊重感、成就感以及自我价值的实现是她们追求的目标。

二、研究设计

（一）数据收集。本文关注的是内在动机、工作投入、工作绩效之间的关系。为了研究的准确性，选取了昆明工业职业技术学院图书馆为调查对象，学院图书馆建筑面积3000平方米，藏书量为25万册。我们对图书馆其中五位女性进行了分析：这五位职业女性年龄在35岁-50岁之间，其中4位是已婚，她们所从事的工作与自身兴趣相关，通过努力工作获得尊重感和自我价值的实现。本文以2010年1月1日-12月31日这一年五位职业女性的实际工作为依据进行数据收集。

（二）新增馆藏量。2010年1月-12月新增馆藏图书类别有20个大类，总计4283册。1.图书借阅量。以2010年1月1日-12月31日我校图书馆每天借阅文献的原始数据为依据进行统计：2010年全年学生借阅图书总人数11662人、借阅图书总册数26152册；教师借阅图书总人数66人、借阅图书总册数261册；职工借阅图书总人数8900人、借阅图书总册数19214册。2.学生、职工对文献的利用率。文献利用率=统计范围内的图书在统计时间内被读者利用的总册数除以统计范围内的图书总数再乘以100%。2010年所购新书总计4283册，被学生借阅册数总计1311册，利用率为30.61%。其中利用率在35%以上的图书大类是三类。利用率在30%以上的图书大类是十二类。利用率在20%以上的大类是十一类。被职工借阅册数总计1074册，利用率为25.75%。其中利用率在35%以上的图书大类是四类。利用率在30%以上的图书大类是四类。利用率在20%以上的图书大类是十二类。

一、理论分析与研究假说

（一）资本市场绩效压力与企业投资不足

资本市场关于企业未来短期绩效的预期是一种来自于企业外部并且对企业而言又十分重要的短期绩效目标。很多学者将分析师对企业未来绩效的预测作为资本市场对企业短期期望绩效的变量（Fried和Givoly，1982；O’Brien，1988）。分析师预期与企业管理者预期之间的绩效差距将对管理者的后续决策行为形成一定的绩效压力（Zhang和Gimeno，2010）。在不确定性和信息不对称情景下，资本市场的绩效压力对企业投资效率的影响力主要来源于投资者、分析师和经理人之间的复杂动态关系。首先，资本市场的分析师与经理人对公司未来经营绩效预期存在分歧。在持续经营下，经理人根据行业领先者和历史绩效水平设置参考点，建立组织内部期望绩效（Cyert和March，1963；Greve，2003），估计企业内外部的变化（Gavetti和Levinthal，2000；Chen，2008）。作为资本市场期望绩效的变量，分析师预测是由分析师的推测产生，不是依据真实参照物而设置的绩效目标（Hunton和McEwen，1997）。分析师的信息、个人经历和认知能力，将导致分析师预测的系统性偏差，出现乐观性倾向和羊群效应（Zhang和Gimeno，2010）。因此，虽然分析师向投资者提供了丰富的预测和评级报告，但总体而言，这些预测可能显示出过多的乐观性倾向。其次，若未实现资本市场绩效期望，企业将受到来自于资本市场的惩罚，损害企业声誉和经理人个人利益。分析师对上市企业的绩效预测和关注直接影响到投资者的投资决策（Irvine，2003），投资者更愿意将资金投向那些实现其预期目标的上市企业（Bartov等，2002；Kasznik和McNichols，2002）。具体而言，企业实现或超越资本市场绩效预期时，上市企业股价上涨，而一旦企业实际绩效低于资本市场绩效预期，这种出乎投资者和分析师预料的负面信息将被放大，企业面临的资本市场绩效压力将增强，表现为分析师和资本市场对这种未预料的绩效结果出现过度反应（Bondt和Thaler，1985），导致公司股价下跌（Bartov等，2002）、总经理薪酬减少（MatsunagaandPark，2001）以及经理人离职概率增加（Puffer和Weintrop，1991；Farrell和Whidbee，2003）等。经理人出于增强公司外部合法性和自身利益的考虑，会将资本市场期望绩效作为组织绩效目标，并采取各种手段和方式实现这种绩效预测目标。在良好的投资机会下，虽然增加资本性投入对于提高投资效率和长期绩效具有重大影响，但投资行为对公司绩效具有时滞性和不确定性，即增加当前资本性投资不能立刻带来公司绩效的增长，反而会增加各种现金支出，包括劳动力、广告、租赁费用以及折旧，使企业当前绩效看上去更加糟糕。与企业将来的收益相比，经理人将更注重企业当前的绩效（Laverty，1996；Marginson和McAulay，2008）。因此，风险规避和自利的经理人在资本市场的绩效压力下，缺乏动力增加投资，为了实现资本市场期望绩效，将会采取取消、减少或延迟投资计划，从而加剧了企业投资不足。基于上述分析，我们提出假设H1、H1a、H1b。H1：资本市场绩效压力越大，企业发生投资不足的可能性就越大，投资不足程度也越高。H1a：资本市场绩效压力越大，企业发生投资不足的可能性就越大。H1b：资本市场绩效压力越大，企业投资不足的程度就越高。

（二）股权制衡度和两职兼任的调节机制

虽然有关公司治理的研究文献强调了大股东的监督作用，即在股权集中度较高的企业中，控股股东越有能力行使经理选择权，对经理人的权力和行为空间进行强烈约束和监督（Aghion和Tirole，1997；Burkart和Gromb，1997）。但是大股东也会为了获取私有利益，采取各种方式实现资本市场的绩效期望，增强资本市场绩效压力对企业的影响，导致经理人更加注重于实现短期绩效目标（Dye，1988；Shleifer，2004；Bolton等，2006）。首先，资本市场对上市企业的绩效预期将直接影响投资者的投资决策（Irvine，2003），投资者将把资金从不符合其绩效预期的企业中撤离而投向那些符合其绩效预期的企业（Bartov等，2002；Kasznik和McNichols，2002）。实现资本市场的绩效预期，吸引更多资本市场的潜在投资者，抬高公司股价成为大股东攫取外部投资者利益的一种手段。由此可见，虽然集中的股权结构安排将减轻股东与管理者之间的利益冲突，但会加剧大股东与外部投资者之间的利益分歧。其次，股权制衡可以使企业的控制权由多个大股东分享，形成相互监督和牵制的股权安排模式。合理的股权制衡度，可以增强外部股东监督企业的动机和能力，第一大股东的决策行为可能受到其他股东的制约，抑制了大股东攫取私有利益的行为，进而保护外部投资者的权益。因此，相对于股权制衡度较低的企业，在股权制衡度较高的企业中，资本市场的绩效压力对企业的影响程度减弱，降低了资本市场压力与企业投资不足之间的正相关关系。经理人是否兼任董事长，是衡量经理人权力大小的一个重要指标。Galbraith（2002）指出，总经理兼任董事长的组织结构，在一定程度上避免了管理层内部的纷争，提高了企业投资决策效率。Miller和Friesen（1977）认为，两职分离的组织结构意味着企业缺乏强而统一的领导，企业将不能采取果断的行动。经理人是风险厌恶者和个人利益追求者（Jensen和Meckling，1976；Amihud和Lev，1981），在两职分离的结构安排下，经理人将受到董事会更加严密的干预和控制（Jensen和Meckling，1976），其所感知到的资本市场绩效压力程度增强，更倾向于减少投资以提高短期绩效，企业发生投资不足的可能性和程度都将增加。反之，在两职兼任的组织结构安排下，投资战略的制定和实施受董事会和大股东控制的程度减弱，经理人具有更强的能力按照自身意愿去制定和实施投资决策，对于未实现资本市场绩效目标而受到董事会惩罚的程度也将降低。由此可见，总经理和董事长两职兼任的组织结构安排能有效地激励企业经理人适应环境的变化（Finkelstein和Aveni，1994），抓住良好的投资机会，企业发生投资不足的可能性和程度都将降低。基于上述分析，我们提出假设H2、H2a、H2b。H2：股权制衡度、两职兼任负向调节资本市场绩效压力与企业投资不足间的正相关关系。H2a：股权制衡度负向调节资本市场绩效压力与企业投资不足间的正相关关系。表现为，相对于股权制衡度较低的公司，在股权制衡度较高的公司中，资本市场绩效压力与企业投资不足可能性、程度之间的正相关关系减弱。H2b：两职兼任负向调节资本市场绩效压力与企业投资不足间的正相关关系。表现为，相对于总经理和董事长两职分离的公司，在总经理和董事长兼任的公司中，资本市场绩效压力与企业投资不足可能性、程度之间的正相关关系减弱。

二、研究设计

（一）研究样本和数据来源

本文以2007~2012年在深沪A股上市的所有制造业上市公司为基础样本库。为确保样本选择的合理性，我们根据筛选标准进行了严格筛选：（1）剔除ST公司的样本；（2）剔除数据存在严重缺失的公司样本。本文所使用的数据包括公司治理层面的特征数据（高管薪酬，机构、股东和高管持股等数据）、企业基本特征数据（年龄、规模、市场份额、所在行业等）、资本性支出、企业绩效（ROA）和分析师基本数据（绩效预测和人数），所有数据来自于国内三大权威数据库（CSMAR、CCER和WIND数据库），同时结合上市公司年报以及巨潮资讯网和东方财富网等国内专业网站进行了数据核对。通过以上筛选步骤以及结合研究所需，本文最终获取了2007~2012年共970家公司的非平衡面板样本。

摘 要：民族传统体育学专业学生的管理工作有其特殊性，作者从切身的工作出发，将绩效管理理论运用到民族传统体育学专业学生的管理工作中，通过试验对比研究表明，在民族传统体育学专业学生管理工作中采取绩效管理的思想与方法，可以显著提高学生绩效。

关键词：绩效管理；民族传统体育学专业；学生管理；实证研究

绩效管理是一个信息获得和应用的过程，即采用科学的方法，按照一定的标准在一定的时间周期和考核范围对部门及员工的工作绩效做出客观、公正的考核，并根据考核结果修正部门和员工工作目标中出现的偏差，对部门和员工做出各种必要的奖惩及相关活动，以此建立起激励与约束机制，促进经营管理的改善，从而达到合理开发和充分利用人力资源，增强组织凝聚力，提高组织经济效益的目的，最终实现组织的总体战略目标的过程。

绩效管理本质上是管理组织绩效的实现，即通过制定绩效目标和计划，过程控制，实施考核，运用考核结果（即反馈）进行人力资源管理决策和培训发展的循环系统。它是在“新公共管理运动”的影响下，不断地批判和吸收传统的绩效考核（评估），并开始从赢利性组织向诸如政府、医院和学校等公共部门扩展。但是，由于计划经济体制下各种壁垒的阻滞，绩效管理系统观点和思想并没有在高校学生管理中得到很好的运用。

本研究选取100名民族传统体育学专业学生作为研究对象，采用现场研究方法设置试验组（50人）和控制组（50人），对试验组进行学生绩效管理控制，检验在民族传统体育学专业学生中间实施绩效管理是否有显著差异。

1.实验设计

1.1学生绩效管理模型

本研究将绩效管理理论引入到民族传统体育学专业学生的管理工作实践中，构建从目标到结果一整套的任务定向、反馈、激励、评价控制模型，即制定目标和绩效计划、过程监控、绩效考核、考核结果运用四个环节的学生绩效管理模型（见图1）。