绩效考评系统范文精选

一、引言

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出，商业银行作为一个具有特定目标的组织，绩效评价就是对其组织目标实现程度的评价。商业银行绩效评价具有多元性特点，不同层面会有不同的目标、最终需要综合平衡。同时，商业银行绩效的评价具有一定的主观性和动态性，不同的角度、不同的时期会得出不同的评价。商业银行绩效评价根据被评价对象不同可分为：外部绩效评价和内部绩效评价。外部评价是商业银行外部（包括公众、监管机构、评级机构等）对商业银行整体绩效的综合性评价，其主要目的是作为公众投资、外部监管的参考。内部绩效评价是商业银行为了管理需要对银行内部的部门和个人进行的评价，其主要目的是为管理者提供管理判断信息、有效引导内部经营管理主体的行为。从不同绩效评价主体的角度看，会有不同的绩效标准和结果：（1）股东，作为企业的所有者，更多地是关注商业银行价值的最大化；（2）经营者，在商业银行的经营管理中发挥支配性的作用，是实现商业银行价值最大化不可缺少的要素。经营者的利益最大化是基于委托关系的薪酬激励，他们对商业绩效评价标准与股东有差异；（3）存款人，是商业银行特有的利益相关者，他们是商业银行的债权人，商业银行绝大部分的资金来源于存款人，银行一旦出现风险对他们会产生较大的影响，因此存款人最关注是商业银行的安全性；（4）监管机构，是金融市场的秩序维护者、金融机构的监督和管理者。他们对商业银行的评价虽然会兼顾安全性、流动性和盈利性，但更侧重于商业银行的安全稳定和合规经营；（5）客户，是银行服务的对象，主要是对银行的服务、财富管理能力等方面做出评价；（6）社会公众，是商业银行存在的社会环境，主要关注商业银行经营管理所产生的“外部性”。一般而言，股东、经营者会更多地关注商业银行的内部绩效，而其他的利益相关者则会关注商业银行的外部绩效。商业银行绩效评价主体的多样性导致了评价标准和评价方法的多样性，在研究过程中首先要选好研究的角度———在各利益相关者中，股东和管理者的利益与商业银行绩效之间相关度最高、也最有主观能动性影响商业银行业绩，因此应当以他们的视角为主，在此基础上平衡好各方利益。本文将对目前我国商业银行常用的绩效评价方法进行对比分析，并对实际管理过程中的综合应用提出建议。

二、商业银行绩效评价方法概述

（一）规模指标评价方法我国商业银行业发展的初期，监管机构对金融机构的准入和存贷款利率的严格控制导致了银行之间缺乏充分的竞争，商业银行的规模往往决定了其所拥有的资源，因此商业银行的绩效评价主要是对存贷款等规模指标的考核。这种评价方法所体现的管理思想是不完全竞争市场下的生产主导思想。常用的考核指标包括：存款余额、贷款余额、发卡数量等，主要的评价方法多是采用绝对指标之间的对比。这种评价方法由于没有考虑成本、容易导致低效益的规模扩张。虽然这样的评价方法从管理思想上是过时的，但由于我国商业银行所处的特殊社会环境，这一评价方法至今仍广泛采用，如银行之间为了追求年末在业绩公布上的“市场占比”指标，往往化大力气去争取没有任何价值的存款时点数规模。此外，规模指标评价方法如能合理应用在商业银行的内部评价中、快速推动信用卡、电子银行等战略业务，也可发挥积极作用。

（二）财务指标评价方法随着我国股份制商业银行的快速发展及利率市场化进程的推进，商业银行自身利益和发展与盈利能力之间的相关性逐步增强，我国商业银行的绩效评价逐步从规模评价转向财务评价。这种评价方法所体现的管理思想是竞争环境下的厂商利润最大化思想。前期对财务指标的选择主要以当期的利润为核心的一系列指标为主，包括税收净利润、资产收益率、权益收益率、成本利润率等，实际评价往往是对多项指标的综合对比。财务指标评价方法具有目标清晰、评价标准一致、具有可比性等优点，股东、经营管理者是这类评价方法的主要使用者。但是由于财务指标本身没有考虑考虑银行资金所承担的风险和利润创造的一些驱动性因素，此类指标的评价容易导致经营管理者过度扩张或参与高风险业务等短期行为。

（三）价值指标评价方法随着资本市场快速发展和商业银行股份制改革工作的推动，我国商业银行的股权结构逐步实现多元化、产权进一步明晰，股东成为影响商业银行经营管理的重要力量、股东价值最大化也成为商业银行经营管理的主要目标。财务指标评价方法往往只反映了债权或资本的显性成本，而没有考虑机会成本，从而造成决策的短期行为、忽略长期价值创造。因此，商业银行开始引入价值指标评价方法作为绩效评价的工具。这类评价方法体现的是价值创造的管理思想，能较好地推动商业银行的价值创造，但是其核心仍然是财务指标为主，未能顾及与商业银行长期价值创造相关的非财务性指标。常用的包括EVA方法和RAROC方法。

（1）EVA方法。“经济增加值”（EconomicValueAdded，EVA），是目前价值指标评价方法应用最为广泛的一种。这种评价方法是美国斯腾斯特咨询公司在1982年提出。企业的经济增加值等于税后净运营利润（NetOperationProfitAfterTax，NOPAT）减去所占用经济资本的机会成本，也就是说只有当账面利润高于经济资本成本，企业才真正地为股东创造了价值。理论和实证都证明了EVA与基于现金流计算的企业价值具有高度的相关性。虽然EVA只是一个单一的指标，但是EVA的管理思想是基于价值创造管理思想的完整的管理体系。以EVA为核心的价值创造体系主要包括四个方面（简称为4M）：评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和理念体系（Mindset）。商业银行引入EVA评价指标，不仅仅是要掌握指标的计算方法，更重要的是将“价值创造”的管理理念贯穿于经营管理的每一个层次和每一个环节。EVA评价方法本质上还是利润评价，所不同的是其考核评价的不是会计利润而是经济利润。EVA评价方法的优点是指标明确、管理导向清晰，并且指标与价值最大化的相关性好。但在实际应用过程中，EVA的计算涉及对会计指标的调整（斯腾斯特公司在EVA应用中提出了对通用会计准则多达160多项的调整）、内部资金成本计算等具体问题，而这些调整和计算对不同的商业银行可能有所差异，因此EVA作为商业银行绩效评价指标的一致性和可比性难以保障。同时，由于指标调整复杂，影响了评价的直观性和引导作用、且有可能造成管理者对指标的操纵。这些问题都是EVA在实际应用中需关注的。

（2）RAROC方法。风险调整收益率（Risk-AdjustedReturnonCapital，RAROC）评价方法主要应用于银行等风险管理企业的绩效评价。这一方法由美国银行家信托公司在20世纪70年代提出，并在90年底后期开始广泛应用。商业银行的价值创造是基于对风险的承担，商业银行的成本包括经营成本和风险成本两部分，其中风险成本指的是商业银行承担风险所带来的损失。这些损失包括三个层面：预期损失（ExpectedLoss，EL）、非预期损失（Un-expectedLoss，UEL）、异常损失（CatastropheLoss，CL）。RAROC评价方法将预期损失作为当期成本来调整当期收益，以调整后的收益作为项目投资或绩效评价的标准，也就是说只有当利润足以弥补预期损失时才能够真正为商业银行带来价值。RAROC的管理思想是基于风险成本管理的价值创造，RAROC方法与EVA方法在本质上是一致———将当期投资所带来的、可能在未来发生的成本纳入当期成本，避免短期行为、鼓励长期价值创造。从RAROC和EVA指标的定义可推算出两种方法在价值判断上是一致的（某一项目的RAROC大于0则其EVA也大于0，反之亦然）。RAROC评价方法能真实地反映商业银行的经营业绩、尤其是风险承担业务的业绩，能够促进管理者合理运用银行资本、限制过度投机。但与EVA类似，RAROC评价方法也存在一致性的问题，因此更多地应用于内部评价中。

摘要：为减小人力资源绩效考评的误差、提高绩效考评效果，引入模糊决策支持过程，设计了一种新的人力资源绩效考评系统。在系统硬件部分，在规划系统整体架构的基础上，设计人力资源绩效考评服务器层，在考评服务器和用户层之间设置Web服务器，有效削减了考评服务器的工作量，从根本上减少系统的响应耗时；在系统软件部分，为提升成绩查询准确率，根据专家权重矩阵，利用模糊决策支持过程对绩效考评准则中的因素进行排序，然后设计绩效考评程序并建立考评结果储存流程，以实现对多次考评绩效的综合分析。实验结果表明：该考评系统的绩效查询响应耗时较短，且考评成绩查询错误率低，有效提高了人力资源绩效考评的效果。

关键词：模糊决策支持；人力资源；绩效考评；响应速度；错误率

0引言

人力资源是指一定时期内，企业或组织中拥有能够被企业或组织所利用，且能够创造价值的劳动力、技能、经验等的统称［1］。人力资源是一种具有创造力的资源，能增强企业或组织的竞争优势。由于人力资源绩效考评对于提高人力资源水平具有重要作用，因此，大部分企业或组织也会根据自身实际情况进行各式各样的人力资源绩效考评［2－3］。随着信息化技术的发展，人力资源绩效考评过程也逐渐智能化。如文献［4］中设计了基于价值点的绩效考评管理系统，基于“价值点”模式将人力资源管理中各类绩效考评过程整合到统一的平台中，再通过价值点算法来完成数据采集、计算、分析和管理，为管理者提供决策依据，最大程度体现绩效考评的客观性和可靠性。文献［5］中设计了基于Web的绩效量化考评系统，首先对绩效考核的需求进行分析，再结合ASP．NET和ADO．NET技术设计基于Web的绩效量化考评过程，并利用B／S模式对系统进行开发。然而，传统的人力资源绩效考评系统常存在响应慢、考评成绩查询结果准确率低的问题。为此，本研究将模糊决策支持过程应用到了人力资源绩效考评中，为绩效考评系统的设计与应用提供了新的思路。

1系统硬件部分设计

1．1系统整体部署架构设计

系统总体部署架构即为系统的物理框架。系统的物理框架需要根据系统的规模、任务承载量的大小、可靠性、分布情况等各种因素来决定［6］。本研究设计的人力资源绩效考评系统的整体部署架构。系统的整体部署架构由3个层次构成，数据层主要包括各个数据库管理模块；服务器层中分布着实现具体数据分析操作功能的服务器；用户层部署系统的用户界面组件，并对用户信息进行采集，而用户端的作用是输入用户的操作信息并实现数据展示［7］。服务器层包括考评服务器和Web服务器。系统的主要功能模块封装于WebService并部署在Web服务器上。在Web服务器接收到用户层的指令信息后，根据考评流程，由考评服务模块调用后可以完成对数据的处理和分析。此外，在服务器层中，如果利用Web服务器实现数据，则在用户层中不需要安装任何软件，利用系统自带的Web浏览器和第三方浏览器都可以实现系统的各项功能。数据层由关系数据库、文件数据库和其他数据库构成，用于考评系统的问卷数据、历史记录、方案模型分析结果等数据并管理。

1．2人力资源绩效考评服务层设计

摘要：建立一套人力资源绩效考评系统，利用信息系统为涉及绩效考评组织及基层人员提供一套统一标准员提供一套统一标准、统一流程、统一时间、快捷、高效的考核评价体系，进一步规范了绩效考核流程，降低了人工数据录入和计算工作量，规避了人为错误，提高了工作效率和管理水平。

关键词：绩效；考评；信息化

中图分类号：TP311 文献标识码：A 章编号：1009-3044（2016）25-0059-02

Abstract： To establish a human resource performance evaluation system， the use of information system for evaluation of organization performance and staff to provide a unified set of standards provide a unified standard， unified process， unified time， fast and efficient evaluation system， to further standardize the performance appraisal process， reduces the manual data input and calculation workload， avoid the human error， improve the work efficiency and management level.

Key words： performance； evaluation； informatization

芜湖公司绩效考核和奖金发放以前主要靠工作人员人工记录统计的形式来对各单位月度和年度绩效进行管理，造成工作人员统计工作量大、耗时、重复劳动和容易出错等问题，因此公司急需一套行之有效的信息管理系统来对公司各单位绩效考核及薪金发放进行统一管理。建立一套人力资源绩效考评系统，利用信息系统为涉及绩效考评组织及基层基层人员提供一套统一标准、统一流程、统一时间、快捷、高效的考核评价体系，进一步规范了绩效考核流程，降低了人工数据录入和计算工作量，规避了人为错误，提高了工作效率和管理水平。通过将绩效考核与薪金发放相结合，大幅度提高绩效统计和薪金发放的及时性和准确性。

1 系统采用的关键技术

人力资源绩效考评系统主要使用动态网页，结合后台数据库方式来实现所有功能。动态网页具有以下优点：允许执行浏览器不支持的程序设计语言编制的程序，能够编制独立于浏览器的动态Web应用，不依赖于客户机端的编程特性；可以编写浏览器看不到的代码，提高了安全性；能动态地响应客户端的请求，生成所需要的页面，实现客户端与服务器的交互，提供了信息互动的基础。

一、前言

一个企业能够取得成功很大程度上受到其人力资源管理方式以及效果的影响,良好的人力资源管理应该包括正确的目标制订、人性化的员工培养、高效的部门配合,以及必要的员工情感培养。这一系列关于人的管理不仅能够使企业人员结构的下级到上级得到同样规范、完整的训练和塑造,还能够有效地保证整个运作团队在技巧、态度、知识等方面形成合力,从而促进企业这股力量的蓬勃发展。人力资源管理在开展过程中难免会受到管理模式陈旧、员工执行力不足以及一些人情因素的影响,这一系列的问题也有待于工作人员进行更加深入与具有针对性的研究和实践,从而实现企业内部人力资源体系的良好运转。另外,该项工作的标准化与集成化也将会为企业走向国际、提高自身竞争力打下良好的基础,企业员工和人力资源部门的工作能力能够借此机会得到极大的提升,将会明显的推进企业的国际化进程。

二、人力资源绩效考评系统的设计要点

(一)结合“云时代”背景

近些年,“云”的概念被频繁提及,结合现阶段“大数据”的特点。人们不得不考虑转变行业观念以及相关的管理方式来迎合和接纳这种颇具“未来感”的工作和发展环境。所谓“云时代”,即云计算时代,它所具有的鲜明特征包括信息资源的规模化、管理集成化,以及强大的运转与消化能力。人们现在所接触的新鲜事物与将会遭遇的突况都比十几年前复杂很多,特别是面对市场上激烈的同业竞争,这些新事物的尝试与应用环节都暗藏“杀机”,企业管理者稍有不慎。比如市场信息传递不及时、部门间配合出现失误等。都将会面临一系列危害企业利益与形象的难题。人力资源管理工作中的绩效考评环节在整个企业管理中承担着重要的角色,它的成功与否直接影响着整个公司人员配置是否达到最优,整个团队能否形成强有力的作用体,每个环节中的边际优势是否得到最大限度的发挥。大多数企业所进行的绩效考评是通过定期、不定期的测试、业绩考评等,来衡量每位员工或者每个部门在工作过程中的实际效率。事实上,越是大规模的企业越应该尝试云计算模式。人力资源管理部门可以将每个个体所产生的消耗或者成果进行量化,并规模化的收集整理,这样不仅能够做到严格与公平,还能够大大提高人力资源管理工作的效率,使企业的绩效考评工作得以优化。在这一系统中,人们还可以克服以往该环节中考评标准不统一、人员参与不完全、激励效果不明显等问题,从而实实在在地提升企业人力资源配置的效率,形成规范科学的考评系统,为企业的正常运转打下坚实的基础。

(二)将创新与现实问题紧密结合

大多数有着自身规划的企业都比较重视人力资源管理工作模式及环节的创新,这种不懈的自我提升本身是无可厚非的,但管理者特别是HR更应该着重的关注工作改良创新后的效果以及员工反馈。避免因长期的目的不明确、效果不显着的绩效考核、激励机制等具体工作对员工心理造成波动变化,从而降低员工离岗率,提升整个工作团队的战斗力,防止由这种不稳定因素造成企业内部员工的人心涣散、凝聚力下降等。

对于绩效考评环节,工作人员进行的创新尝试要首先从人力资源管理的基础工作出发,多对基层员工的工作状态、意见反馈等进行研究,从最实际的问题中寻找创新和改良的空间。在此基础上的调整工作才最具有针对性,才能及时解决当下的问题,为整个企业的正常运行提供最具价值的支持。现阶段存在于绩效考核方面的问题仍然不少:如考核中的主观评价缺乏一定的控制,尽管其比客观评分方法灵活、人性化,但是其现实意义与价值并没有很好地体现在员工最终的绩效考评成绩之中,不规范的主观评价沦为“鸡肋”;再如,人力资源管理部门的工作人员在利用结果导向评价方法时,不能够准确地设定“关键指标”,导致对人员的考评结果有失公平、脱离实际,还一定程度地反作用于员工的日常工作,严重的甚至对企业内员工的职业观念和岗位工作产生误导,直接降低整个企业的运转效益。由此可见,人们在这一方面进行的所谓创新仍然有着很大的发展空间,并且这些“空间”大多存在于日常工作之中,需要有关的研发者脚踏实地的解决现实问题。放弃大话和空谈,实现“接地气”的创新。

摘要：对于人力资源管理来说，科学、合理地评价员工的工作绩效具有非常重要的意义。分析了人力资源绩效考评系统主要功能模块和处理流程，构建了一个人力资源绩效考评模型。介绍了OSGI框架的基本原理，提出了基于OSGI框架的绩效考评系统架构，并讨论了系统关键技术实现。

关键词：OSGI；人力资源；绩效考评；模糊矩阵；Bundle

中图分类号：TP319

文献标识码：A 文章编号：1672-7800（2014）003-0109-03

作者简介：陈冈（1970-） ，男，武汉纺织大学管理学院副教授，研究方向为信息管理与信息系统、电子商务；汪凌波（1982-），女，硕士，珠海松下通信系统设备有限公司高级工程师，研究方向为信息咨询、人力资源管理。

0 引言

绩效考评是人力资源管理中非常重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，几乎贯穿于人力资源管理的各个环节。随着以计算机为基础的信息技术的介入，人力资源管理的信息化不断加快。目前绩效考评侧重于非量化的、单纯的考核，通常由人力资源管理部门根据日常表现进行简单加权评分，发生误差的概率比较高，不利于客观、公正地进行绩效考评。因此，建立合适的绩效考核模型，量化绩效考核指标，科学、合理地评价员工的工作绩效非常重要。

1 绩效考评模型分析

[摘要]近年来，随着中国汽车市场的迅猛扩张，汽车4S店模式在中国得到了进一步发展，然而由于汽车4S店内部的绩效评价系统的设计体系的不完善不恰当，大大抑制了汽车4S店的经营管理业绩的提高。

[关键词] 4S汽车店 绩效运营计划

一、4S店绩效管理组织与责任体系

4S店绩效管理的构建，首先要确立绩效管理的组只与责任体系。这是绩效管理制度设计、绩效目标体系设计和绩效管理实施的前提 。所以，首先要成立企业高层领导，尤其是总裁挂帅、各大部门领导参与的绩效管理委员会，明确推行的方式、日程、问题解决程序等事宜。要把汽车4S店全体员的积极最大限度的调动起来，按时达成公司的运营计划（见图表1），达到运营目标，一套积极完备的绩效考评系统是不可或缺的。绩效考评是以预算体系密不可分的，而运营计划就是通过预算体系来呈现出来的。只有建立紧密相连、互为依托、具有系统的绩效管理组织与责任体系，4S店绩效管理是一个系统，从系统的角度来看，不仅是人力资源部门的职责，与各部门都有不可分割的联系。实际上每个部门的管理者都需要不同程度地进行人力资源职能的管理，才能保证其他管理工作顺利开展。因为管理的对象是人，管理的本质就是管理好人，“以人为本”的管理思想也要求各级管理积极参与管理。因此，如果不能从观念上明确绩效管理的责任者，就不可能将绩效管理组织好。4S店的基于达标的绩效管理体系才能真正发挥作用。而运营目标的实现要依靠汽车4S店全员的努力，所以根各职能部门的功能进行有效且切合实际的目标分解是不可忽视的关键。通常一个汽车4S店依其服务流程大体可分为以下几个中心组织进行：（一、）汽车销售，其中又细分为市场推广、金融服务、新车销售、旧车置换、VIP客户、本区内二级经销商批售管理。（二、）售后服务，配件供应、客服接待服务、车间调配、车间维修服务、保险服务。（三、）行政、人事、财务及物业。（四、）经营管理层。

二、4S店绩效管理制度设计

4S店绩效管理制度是企业绩效管理的核心。基于达标的绩效目标责任体系要得以落实，首先要有一套统一、完备的绩效管理制度作保障，通过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员工的行为，征对员工和部门的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业营运目标的达成。

（一）4S店绩效考评方案是实施绩效考评的可操作方案。设计考评方案时要在企业实际情况的基础上应用绩效考评的理论和方法进行精心设计，一个良好的考评方案需要满足下列几项要求：

1、 考评内容全面而有效

摘要：整个公司运营的内部核心是人力资源管理。相关的工作人员在绩效考评系统的设计与应用环节，应对如此严峻的形势，需要格外地谨慎。比如“云时代”背景、人为因素、执行力问题等，都需要研发人员和管理人员更加全面和科学地将它们融入人力资源管理工作之中，在此基础上开展具体工作，使企业原有的内在动力更加强劲。文章主要研究人力资源绩效考评系统的设计及运用，希望对提高人力资源管理水平有所帮助。

关键词：人力资源;绩效考评;设计;运用

一、前言

一个企业能够取得成功很大程度上受到其人力资源管理方式以及效果的影响，良好的人力资源管理应该包括正确的目标制订、人性化的员工培养、高效的部门配合，以及必要的员工情感培养。这一系列关于人的管理不仅能够使企业人员结构的下级到上级得到同样规范、完整的训练和塑造，还能够有效地保证整个运作团队在技巧、态度、知识等方面形成合力，从而促进企业这股力量的蓬勃发展。人力资源管理在开展过程中难免会受到管理模式陈旧、员工执行力不足以及一些人情因素的影响，这一系列的问题也有待于工作人员进行更加深入与具有针对性的研究和实践，从而实现企业内部人力资源体系的良好运转。另外，该项工作的标准化与集成化也将会为企业走向国际、提高自身竞争力打下良好的基础，企业员工和人力资源部门的工作能力能够借此机会得到极大的提升，将会明显的推进企业的国际化进程。

二、人力资源绩效考评系统的设计要点

（一）结合“云时代”背景

近些年，“云”的概念被频繁提及，结合现阶段“大数据”的特点，人们不得不考虑转变行业观念以及相关的管理方式来迎合和接纳这种颇具“未来感”的工作和发展环境。所谓“云时代”，即云计算时代，它所具有的鲜明特征包括信息资源的规模化、管理集成化，以及强大的运转与消化能力。人们现在所接触的新鲜事物与将会遭遇的突况都比十几年前复杂很多，特别是面对市场上激烈的同业竞争，这些新事物的尝试与应用环节都暗藏“杀机”，企业管理者稍有不慎，比如市场信息传递不及时、部门间配合出现失误等，都将会面临一系列危害企业利益与形象的难题。人力资源管理工作中的绩效考评环节在整个企业管理中承担着重要的角色，它的成功与否直接影响着整个公司人员配置是否达到最优，整个团队能否形成强有力的作用体，每个环节中的边际优势是否得到最大限度的发挥。大多数企业所进行的绩效考评是通过定期、不定期的测试、业绩考评等，来衡量每位员工或者每个部门在工作过程中的实际效率。事实上，越是大规模的企业越应该尝试云计算模式。人力资源管理部门可以将每个个体所产生的消耗或者成果进行量化，并规模化的收集整理，这样不仅能够做到严格与公平，还能够大大提高人力资源管理工作的效率，使企业的绩效考评工作得以优化。在这一系统中，人们还可以克服以往该环节中考评标准不统一、人员参与不完全、激励效果不明显等问题，从而实实在在地提升企业人力资源配置的效率，形成规范科学的考评系统，为企业的正常运转打下坚实的基础。

（二）将创新与现实问题紧密结合

摘 要：绩效管理是企业为实现战略目标，采用科学方法对员工工作业绩、工作态度、行为表现、综合素质全面监测，及时发现问题，不断提升员工素质，使其为实现战略目标努力工作的活动过程。该文阐述了安徽省第一供用电国家职业技能鉴定站借鉴KPI绩效考评法对技能考评员测评的过程，促进员工学习积极性，引导企业技能创新的新思路。通过KPI考评尝试，促进企业管理理念更新和员工素质提升。

关键词：电力行业 机能鉴定 绩效管理

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（a）-0105-02

1 背景说明

近年来随着企业发展，考评员专家队伍趋向年轻化，专业知识基础厚实、创新意识强、成就动机强，有较好的接受新知识的思维能力，在考评活动中业绩突出。安徽省第一供用电国家职业技能鉴定站管理层积极整合现有资源，充分开发考评员潜能，促进员工提升能力素质，实现企业与员工双赢，构建切实有效的考评员绩效系统。

2 考评员绩效构建

2.1 考评员管理现状分析

考评员作为技能鉴定工作的实施者和裁判员，是职业技能鉴定工作的关键因素。他们为企业选拔优秀技能人才，在提高员工技能水平、引导技能发展方向、追求卓越目标方面起到积极作用。考评员工作质量直接关系着鉴定质量优劣，关系到企业人力资源管理的到位情况。根据对现状的分析发现，影响考评员队伍发展的问题主要体现为：

【摘 要】目前，医院管理信息系统（HMIS）已经成为每个医院管理必不缺少的管理工具和平台。随着新一轮医改的深入，医院管理者在激烈的市场争中，普遍认识到HMIS建设的重要性，加大信息投入降低医院运行成本，提高经济效益和社会效益。笔者结合工作实践中深入思考如何对HMIS产生的效益进行评价，合理安排投入，并提出了相关有效建议。

【关键词】医院 ； 管理信息系统； 绩效评价

21世纪以来，随着信息技术的发展，特别是互联网技术的飞速发展。信息化已成为人类社会的基石，医疗行业也是一个高度需要信息化的行业，随着医疗市场的逐步开放，医院间竞争越来越激烈，而在新一轮医改中，政府投入有限，要求医院承担部分改革成本，医院必须提高核心竞争力，降低运营成本。于是，二者结合是必然的选择，医院管理者认识到HMIS建设的重要性，借助信息化的管理手段促进医疗管理水平的提高和工作效率的提升。

从医院管理信息系统的发展历程看，以我市为例，主要经历了如下阶段：

第一阶段、1997年开始的单机版医保门诊收费系统，包括了药品划价、收入报表等统计功能，虽然功能局限，但第一次取代了手工计算；第二阶段、2006年应用的医院管理网络系统，采用C/S结构，包括了挂号、门诊收费、住院结算、药房药库、病区医嘱、财务、院长查询等模块，主要是以收费为核心的网络信息系统；第三阶段、由卫生主管部门统一规划，2013年全市主要8家医院推进了东软集团开发的以电子病历为核心的HMIS应用，包括病区医嘱、财务与经济核算、病案、医保、LIS、PACS等20个模块，较以前单纯以收费为核心的信息系统全面转向以医院业务管理为核心，涵盖了所有科室。经过这几年对系统持续升级改选，增加了慢病上报、传染病上报、网上预约挂号等，逐渐进化为卫生资源信息平台，初步实现了市内卫生信息互联互通和信息共享。可见，这一阶段起点高，系统更复杂，见效快，各方评价高。新医改实行后，绩效考核在医院管理中大力兴起。各医院利用HMIS参与各科绩效考核，而往往忽略了对自身系统的绩效考核评价。

一、对HMIS绩效的评价

要对其评价，就要对其产生的效益进行全面衡量，主要包括直接经济效益和间接经济效益。现以现阶段对比第二阶段的HMIS为例：

1.HMIS带来的直接经济效益

【摘要】 目的：探讨科学的绩效管理系统对手术室护理管理的意义，提高手术室的护理工作质量，提升工作士气及护理积极性。方法：围绕护理质量为核心建立护士绩效考核评分标准，选择手术室所有护理人员作为考评对象，定期考核，比较分析实施绩效考核前、后各项评分的测评结果。结果：实施绩效考核后护理质量12项指标较考核前有明显的提高，差异均有统计学意义（P

【关键词】 护理质量； 绩效考核； 结果分析

手术室是医院所有手术患者进行关键性治疗的场所，手术室间护理工作是手术室业务活动中的核心组成部分，其工作服务质量关系着整个手术室护理质量的好坏[1]。本院手术室近几年来，从抓好护士整体素质及护理基础等方面切入，制定了一整系列的绩效考核管理制度，手术室护理内容进行量化标准化，护理人员的责任心得到增强，确保手术的安全，提高护理质量，累积了一定的管理心得，现将经验报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 选取肇庆市中医院手术室所有护理人员23名为调查观察对象。对实施绩效考核前，及实行绩效考核后每个季度的情况进行分析评价。

1.2 手术室建立护理绩效考核评分模块 由于手术室护理岗位在分工职能、知识技术、风险责任等方面存在差别，指标构成相对复杂，我们将手术室的护理工作量化成12模块：Ⅰ个人仪表、组织纪律；Ⅱ工作质量、职业态度；Ⅲ护理服务质量；Ⅳ沟通与协调、团队合作性；Ⅴ成本节约意识；Ⅵ工作知识、专业技能；Ⅶ手术室间管理；Ⅷ规章制度的落实情况；Ⅸ手术司械及巡回配合落实情况；Ⅹ危急抢救措施实施；Ⅺ手术室护理文件书写；Ⅻ器械消毒、物品管理。每个模块又分成若干小项，每个具体的小项有相应的具体分数，每项评分有据可依，总分共100分。然后由手术室所有护理人员通过该绩效指标的工作数量及质量的反应程度进行考评，结果所有护理人员皆完成该考核指标。

1.3 研究步骤 投票选出3人成立的骨外科护士护理评估小组，测评各人每一季度的总得分，进行分析发现的问题，寻求改进方法。

1.4 质量控制 严格统一方法、统一标准。对于收集的资料，两人录入并由考核组成员审核，保证数据的客观正确。