绩效管理制度范文精选

第一章 总 则

第一条 依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。

第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条 本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。

第二章 指导思想

第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的重要内容，在战略导向、管理监督和绩效提升等方面发挥着重要作用，逐渐成为企业管理的重要手段。随着企业管理理念的转变，绩效管理体系建设成为人力资源管理部门的重要工作，健全的制度成为绩效管理有效实施的重要保障。对绩效管理制度设计进行简要论述，以明确企业绩效管理制度的主要内容。

关键词：电力科技；创新型人才；培养与开发

作者简介：李健（1963-），男，北京人，中国电力科学研究院人力资源部，助理会计师。

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）14-0171-02

绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，越来越多的企业将其作为战略目标分解、重点任务落实、岗位履职评价的重要工具。近年来，越来越多的企业高度重视绩效管理工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。为确保绩效管理实施，规范绩效管理流程，强化绩效责任落实，企业一般会对绩效管理相关内容进行制度性规定。但由于企业具体情况的差异，往往导致制定的绩效管理制度存在内容不完备、重点不突出、规定不明确等问题，影响了实施效果。本文将从文本结构、制度内容、制度体系及动态管理等方面对绩效管理制度设计进行简要论述，以期为企业管理提供一定的参考和依据。

一、绩效管理制度

绩效管理制度作为企业绩效管理体系和管理机制的政策性规定与具体体现，是企业绩效管理实施的主要依据。绩效管理制度作为政策依据，主要应对绩效管理职责划分、绩效考核内容、绩效管理流程、绩效考核结果应用等管理模式、管理机制、管理流程和表格文本等相关内容做出明确界定。

同时，绩效考核结果一般会应用于人力资源管理的多个方面，绩效管理制度作为人力资源制度体系的重要组成部分，往往还与薪酬激励、培训开发、岗位管理、劳动关系管理等存在一定的关联，制度设计时需要确保制度之间的衔接。

第一章 总则

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

3、了解、评估员工工作态度与能力；

4、作为员工培训与发展的参考；

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

一、样本与分析方法

为了能够设计出符合本次调研与分析所需要的适用且充足而准确的信息资料，本文通过对相关文献的回顾总结，归纳并整理出体现房地产企业员工特征，从而对房地产企业员工的工作成就感、所获得薪酬满意度、绩效考核方式满意度等方面进行调查研究，以达到调研目的。为了使被调查者能够很方便地标出自己的态度，本研究采用了李克特五点量表法对指标层进行打分。由于本研究数据来源于几十家房地产企业，假设检验涉及到多层次分析，采用常用的基于最小二乘法所进行的回归分析会将各房地产企业间差异与个体间差异混淆，使得分析结果误差较大。因此，本文通过控制变量法，采用交叉分析法等方式对数据进行分解分析，以达到分析数据的目的。

二、样本数据分析与结果

1.房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的总体分析

从全体员工着眼，本文对全体员工各指标层满意度进行了定量分析。如表1数据分析结果所示，在对各个指标层进行打分时，房地产企业员工所选择的高峰均介于3分与4分之间。而其各指标层所对应的分数极小值与极大值均为1分与5分。其原因很能是：第一，房地产企业所制定的绩效考核制度具有漏洞，需要进一步完善；第二，完备美好的绩效考核制度并不存在，员工对制度的追求依然存在。

2.房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的相关性分析

如表2所示，在显著性水平为0.05的情况下，对员工层级与指标层C11绩效考核制度满意度进行卡方检验时，Pearson卡方检验值为0.024，远小于0.05，而员工层级与指标层C5指标层薪酬制度与工作匹配度的Pearson卡方值为0.026，同样远小于0.05。因此本文认为，房地产企业员工职位与其企业绩效考核制度合理性满意度以及薪酬制度与工作匹配度满意度之间存在较大相关性。而其他指标层的Pearson卡方值大于0.05，因此员工层级与其没有显著相关性。

3.房地产企业员工层级对企业绩效管理制度满意度的统计量分析

【摘要】本文从高校“非营利的准政府组织”角度分析了绩效预算制度的供给与需求,指出了高校绩效预算制度供求的内在矛盾和由此引发的制度供给结构性失调和制度有效需求不足,并进一步研究了矛盾协调机制和制度供给基本途径。

现代经济学与公共管理学认为,一个典型意义的社会应由政府组织、企业和非营利组织三类社会组织所构成。我国普通高等学校属于“事业单位”,具有“非营利性”,但不满足西方非营利组织“民间性”和“志愿性”的核心特征,相当于准政府组织。本文正是以高校“非营利的准政府组织”特征为出发点来研究绩效预算制度供给与需求。

一、绩效预算与高校绩效预算管理模式

绩效预算是美国在1949年首次提出的,将政府预算建立在可衡量的绩效基础上,即干多少事拨多少钱。随后相继出现了“项目预算”、“项目-计划-预算”以及零基预算等方法。二十世纪九十年代以来,OECD国家推行“绩效基础预算”,又称为新绩效预算。它更强调结果导向和支出责任,其核心做法是根据活动结果来进行资源的分配。绩效预算已成为各国预算改革的重要参考与发展方向,我国也已引入绩效预算理念。“绩效预算是要阐述和明确请求拨款所要达到的目标,为实现这些目标而设定的计划需要花费多少钱,以及用哪些量化指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作情况”(财政部办公厅编《以“三个代表”主要思想为指导逐步推行公共财政框架》)。

高校绩效预算管理模式是以绩效预算相关理论为基础,结合高校管理实际情况而提出的。高校绩效预算管理模式强调效益为宗旨,财随事走,事因财定。以目标管理和部门预算为支柱,畅通的信息传导与反馈渠道为保障,协调发展的内生制度与外生制度为条件,构建起效益分析框架和绩效预算管理运行模式。校内部门提出部门项目建设目标和预算规划;财务部门形成部门约束性预算,按照项目管理要求进行预算控制和调整,并根据项目绩效评估和部门预算执行情况考核、奖惩。该模式能促使资源配置机制转变,实现“目标-投入-产出-效果-新目标”的良性循环,促进高校教育服务能力得到保全和提升。

二、高校绩效预算制度需求分析

我国高等教育经费投入持续增长,筹资渠道呈多元化的趋势。庞大的预算支出的合理性、效益性及校内各单位预算收支的经济责任,引起广泛关注和高度重视。近年来财政和教育主管部门也开始启动了“绩效预算”制度创新进程。

(一)制度创新收益

一、绩效管理常见问题及分析

（一）推行难

1.管理主体多头，相互交叉

在已运行的管理方式中，由企业管理部负责组织绩效、人力资源部负责员工绩效、组织部及宣传部负责中层管理人员绩效、工会负责班组绩效。这几种绩效管理自成体系又相互重叠，但囿于国有企业管理特色，无法全面整合各类绩效，令基层管理人员觉得重复劳动，多做无用功。

2.员工缺乏信心，执行层畏难情绪较重

在实施绩效管理制度之前，企业已实行了多年经济责任制考核，将薪酬分配与经济责任制完成情况挂钩。该办法只解决了组织绩效问题，未能与员工绩效挂钩。而且责任制注重组织运营结果，忽视过程中员工的管理，员工的绩效得不到体现，使分配机制不能做到奖优罚劣，吃“大锅饭”的问题相当严重。老国企人际关系错综复杂，对待规则随意性强，难以保证公平。国企员工作稳定，基本不会被淘汰，员工没有危机意识。这些既有的现状使得员工对于实行绩效管理的意义、作用心存疑虑进而缺乏信心。而做为在员工绩效管理中最关键的基层管理者，不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理中充分发挥自己作为关键角色的作用。在绩效考核中，多数是上级对下属进行考核，一些非客观因素会影响绩效考核的结果。例如与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等。考核者的一家之言有时由于信息欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。在这种情况下，基层管理者作为绩效管理的执行人，往往抱有缩小差距，回避矛盾，息事宁人的想法，畏难情绪较重，缺少主动担责的动力。

（二）考核难主要问题有

被考核项目极少，甚至有的只停留在迟到早退、各类检查考核上；考核分数档次少，多数人绩效得分相同，扣分或加分轮流坐庄；绩效的评估结果差异极小，对工作业绩体现微量，无法形成对高绩效的有效激励；面谈与反馈少得几近于无。造成这些问题的主要是原因为以下几点：

摘要：建立起良好的绩效管理制度和内控制度有助于客观公正、良性竞争、协作交流的工作氛围的形成，提高团队协作意识，获取良好业绩。本文在分析企业内部控制制度与绩效管理基础上，充分应用内控制度中注重过程执行的特点及规范化、高效化的理念，来弥补绩效管理、绩效考核中存在的不足，从而确保企业日常经营运作的有效性。

关键词：内部控制；绩效管理；关系；建议

中图分类号：F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01

一、绩效管理与内控制度关系

绩效管理指“企业管理者采用一定的方法和制度以保证企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促M企业战略目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是增强员工成功地达到目标的能力的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程”。

在公司管理规划层面将制定的经营目标指标进行分析、分解、下达，并进行及时、有效的跟踪和调查，从而不仅明确了公司的考核指标，而且也明确了公司内部各部门，员工的分解指标。通过将年度指标分解，充分体现出了公司的战略指标，因此员工可以清楚的了解公司战略的重点，有了明确的目标，也调动起工作的积极性，提高了工作效率及团队合作效益。在单位内部，员工薪酬调整或是职位变更都与绩效考核的结果相联系，从而对于激发员工工作潜能，鞭策员工起到正面的作用。与此同时，绩效管理所倡导的公平、公正、积极主动的企业文化逐步扎根下来，与绩效管理内容相关联的管理机制，渐渐的已形成和完善。

绩效管理主要存在以下几个问题：绩效管理没有与企业目标相结合而流于形式；绩效管理在执行过程中缺乏监督和控制；绩效管理的方案没有严格被执行；其结果缺乏考核；在公司内部管理层与基层员工之间没有进行及时有效的沟通等。建立良好的内控制度可以有效地改善绩效管理的现状。

内部控制制度几乎是与企业组织同时产生的，企业要开展经营管理活动，必须首先做好内部管理控制工作，但内部控制概念的提出经历了由 “内部牵制”逐步演进到“内部控制”的过程。根据我国《基本规范》的定义，所谓内部控制即“是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。”随着社会经济发展，内部控制的内容不断丰富，逐渐演变为内部控制结构。按照不同的内部控制目的，可以将内部控制分为会计控制和管理控制。其中会计控制是指“为了保证企业财产物资的安全和会计信息的真实、完整，以及财务活动的合法合规等相关的控制”。管理控制是指“针对保证经营方针、决策贯彻、促进经营目标的实现的有关控制”。有效地实施内部控制可以在完善公司治理结构，有效绩效管理，规范管理层权力等方面取得长足进步。

摘要：在市场经济条件下，工资作为人力资源的价格，其分配是否科学、合理，直接关系到员工的劳动积极性，影响着人力资源的合理配置，进而影响着企业的经济效益和市场竞争能力。如何建立一套科学、新型的与现代企业制度相适应的薪酬制度，对国内企业特别是国有企业来说，是一个全新而十分重大的课题。而绩效管理与岗位绩效工资制度作为薪酬制度中的一种行之有效的工资管理方法，有其实用价值和科学性，值得在企业中为之推行。

关键词：岗位工资制度；绩效考核；企业

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

对于我国绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式，那么如何利用薪酬这个激励的根本要素，做好员工激励工作，让员工能得到自身心理预期的薪酬，达到经济上、心理上的满足和平衡；同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢？这对于绝大多数的企业的管理者来说，无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和岗位绩效工资制度的特征及其主要内容的阐述，分析了目前企业在绩效管理中的常见问题及建立岗位绩效工资制度的必要性，提出了岗位绩效工资制度的管理方法，以激励员工和企业共同发展。

一、绩效管理与岗位绩效工资制度

1.绩效管理

绩效管理是企业（组织）根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程，其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为，促进组织整体的绩效改进。一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核（评价）、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

2.岗位绩效工资制度

1护理管理方法

实施绩效考核制度通过三个病区所有护理人员讨论后，制订综合绩效考核标准，以按劳分配、多劳多得、优劳优得为基本原则，将护理工作质量、工作量、护理技术难度系数、多方面满意度、医德医风等作为考核标准，将护理人员工资分为两部分，一部分为基本工资，包括岗位固定工资、工龄津贴等，另一部分为绩效工资，包括效益奖和质量奖等。基本工资全额发放，绩效工资根据绩效考核结果发放[2]。每月按百分制标准进行绩效考核，其中护理工作质量占40%，包括科内环节质量、护士长检查质量、护理部检查质量等；护理工作量占25%，包括基础护理量、护理操作量、出勤率、夜班数等；护理能力占20%，包括三基理论和技能、应急能力、护理技术难度等；满意度占10%，包括患者、医生、护士满意度等;医德医风占5%，包括表扬信、锦旗等。另设加分项目如竞赛获奖、、科研课题等。根据绩效考核情况发放绩效工资，并与年终评优、学习、进修等挂钩[3]。

2评价指标

（1）护理三基考试成绩每季度进行护理三基考试，从题库中随机抽取试卷，满分为100分，得分越高表示护理技能掌握程度越好[4]。（2）满意度每位患者出院时均进行满意度问卷调查，内容包括住院环境、护理人员仪表、服务态度、服务及时性、护理技术、健康教育、康复指导等，满分为100分，得分越高表示患者对护理工作质量越满意。每月进行医生和护理人员满意度调查，其中90分以上者为非常满意，80～89分者为比较满意，80分以下者为不满意[5]。（3）护理质量管理评分从护理安全管理、制度管理及执行落实、分级护理、健康教育、护理水平管理、护理目标管理、护理服务、职责落实这几方面进行考评，总分为100分，80分以上认为合格，得分越高表示质量越好。

3统计学方法

本次研究中所涉及的有关数据均录入SPSS17.0统计学软件，计量资料以均数±标准差（x±s）表示，组间比较采用t检验。计数资料以率（%）表示，组间比较采用卡方检验。P＜0.05表示差异有统计学意义。

4讨论

绩效考核是企业管理中常用的一种管理制度，通过采取特定的方法和工具，对员工的工作效果进行考查、评价。绩效考核制度可有效地整合机构中部门、人员的整体力量，构建更加和谐的工作团队，最大化地利用人力资源，充分激发员工的工作动力，获得更高的工作效率和经济效益。在医疗机构护理管理中实施绩效考核制度，有助于明确护理工作的目标和方向，创造公平、公正、公开的竞争氛围，有利于培养和加强护理人员的责任心、自我约束力，提高业务水平[6]。绩效考核制度以护理质量为核心，实现了护理质量的全程持续控制、持续改进，有利于提升护理工作质量，确保护理安全。将护患满意度作为考核的一项重要内容，促使护士自发树立“以患者为中心”的护理服务理念，积极主动地开展人性化护理服务，增强主动服务意识，使护患关系融洽，不仅使护理人员自身价值得到体现，也为患者提供最佳的护理服务。严格按照绩效考核结果分配奖金，并与评优、进修、晋升等机会挂钩，建立强化激励、增强绩效意识、约束不良行为，其中竞赛获奖、、科研课题等单项加分项目更可激发护理人员的主动学习性、创新性，充分挖掘其潜在能力，有利于提高护理人员的综合素质，对护理队伍的培养具有长远的积极意义。本研究中实施绩效考核制度后护理人员三基考试平均成绩由之前的（85.35±10.78）分提高至（97.21±3.05）分，这一结果提示实施绩效考核制度后护理三基考试平均分明显上升，护理人员对基础知识的掌握更加扎实、牢固。实施绩效考核制度后患者对护理工作满意度由之前的93.22%上升至99.64%；医师对护理工作满意度由之前的76.00%上升至100.00%；护理人员对护理工作满意度由之前的82.86%上升至100.00%，上述结果提示实施绩效考核制度使护理工作质量得以提升，可以提高患者、医生、护理人员三方面对护理工作质量的满意程度。实施绩效考核制度后护理质量管理评分由之前的（84.75±5.11）分提高至（97.43±2.35）分，这一结果提示，实施绩效考核制度有助于提高护理管理工作水平，督促临床护理工作质量稳步提升。本次研究结果表明：在护理管理中实施绩效考核制度可充分调动护理人员的主观能动性，提高工作积极性和主动性，有利于提高护理质量，改善护患关系。

一、当前医院护理绩效管理现状和关键因素分析 1、医院护理绩效管理的关键因素分析

(1)考核指标要科学合理、可操作性强，定性与定量相结合。科学、合理选取参与考核的护理项目，对于护理人员绩效的分配具有决定性作用。在选取最能代表绝大多数护理人员的护理项目作为基础考核内容的同时，也应考虑特殊科室的护理项目，并且根据实际情况适时调整，以保证不同科室之间护理人员绩效的可比性与合理性。

(2)数据归集要准确、客观。数据失真、有误，不仅影响考核的结果，而且会打击护理人员的工作积极性。利用医院HIS系统自动生成护理考核指标所需要的数据，保证数据的准确性。

(3)分配办法要公正、透明，对于护理绩效考核的各类指标，护理部应按月将考核情况和核算结果及时向全院公开，实事求是，才能获得护理人员的认可。

(4)沟通、反馈要及时有效。只有医院、科室与护理人员各方共同参与，达成共识，建立有效的沟通与反馈机制，才能促进护理绩效分配机制的不断完善、创新与发展。

二、加强医院护理绩效管理的制度构建

根据医院总体战略目标，结合护理工作特点，实行医院、护理部和科室三级分配及医护分开模式，引入岗位管理、工作量、风险责任等具体绩效考核指标，建立“总量包干、垂直管理、工效挂钩、自主分配”的考核分配机制，科学、公正的进行护理人员绩效的考核与分配。

(一)分配原则建立符合护理工作特点的绩效考核评价体系，遵循多劳多酬、优劳优酬、效率优先、同工同酬，兼顾公平、向重点岗位、关键岗位倾斜的分配原则。