绩效管理体系范文精选

1研究背景

绩效管理在人力资源管理中有着举足轻重的地位，科学合理的绩效管理体系能够激发员工动力，改进工作方式，提高员工绩效，促使员工和企业稳步快速发展。但就目前而言，电力企业中绩效管理还存在着流于形式、科学性不强、系统性不强、简单进行绩效考核等问题，使得绩效管理未发挥其激励和提升作用，阻碍了绩效管理的良性循环。针对这些问题，根据供电企业绩效管理实际情况，探讨构建“三位一体”绩效管理体系，采用PDCA闭环管理实施绩效管理，不断提高绩效管理的科学性、系统性，充分发挥绩效管理在企业管理中的关键作用。

2搭建“人力资源部＋直线经理”为核心的“四位一体”绩效管理体系

电力企业规模较大，人力资源部门很难靠一己之力完成绩效管理。而“直线经理”———部门主任对员工情况比较熟悉了解，应当成为绩效管理的主力军。“直线经理”在组织中起着承上启下的桥梁作用，他们既要理解上层绩效管理意图和政策，保证组织目标得以实现，又要分解目标，保证下属能够充分理解个人关键任务。作为国企，绩效管理的实现还必须得到高层领导的支持，同时也必须得到作为绩效考核主体的员工的支持、理解及参与，因此搭建“人力资源部＋直线经理”为核心的“四位一体”绩效管理体系非常有必要。电力企业领导是绩效管理的推动者和支持者。领导的重视和支持能够统一人力资源部门和直线经理思想，保证绩效管理计划得以顺利实施。领导者在绩效管理中应当承担的职责有：（1）召集人力资源部门和各“直线经理”共同研讨制定符合企业实际的绩效管理方案。（2）主持召开绩效管理实施动员、绩效管理协同配合等会议，让下级中层干部了解领导意图，并高度重视绩效管理工作。（3）每年安排时间主持修订绩效管理制度，保证绩效管理体系得到不管改进和完善。人力资源部门是绩效管理的组织者和顾问。作为绩效管理的主导者、推进者、监测者，人力资源部门必须构建符合企业实际的绩效管理体系、管理标准，与直线经理密切配合、协同合作，保证绩效管理整个过程顺利进行。具体来说，人力资源部的职责有：（1）熟练掌握绩效管理的工具方法，同直线经理研究讨论，制定科学有效的绩效管理标准及流程。（2）进行内部宣传和培训，保证企业自上而下对绩效管理的理念、方法都持认同理解态度。（3）在绩效管理过程中组织直线经理制定绩效目标、督促其与员工进行绩效沟通、推动绩效管理的各环节顺利进行。直线经理———各部门主任，是绩效管理的执行者和反馈者。直线经理在绩效管理中起着承上启下的作用，他们执行绩效考核制度，指导员工进行绩效改进，并将遇到的问题反馈给人力资源部。具体来说有以下几点：（1）组织部门员工编写岗位说明，明确各自工作职责。（2）与员工保持持续不断的绩效沟通，给予绩效指导，纠正工作偏差。（3）记录员工业绩表现，客观公正对员工进行绩效考核。（4）与员工进行平等、有效的绩效面谈，帮助员工制定业绩改进计划，并给予必须的支持。（5）保持同人力资源部的沟通反馈，保证绩效计划顺利实施。员工是绩效管理的主体和参与者，绩效管理的最终目的是帮助员工实现个人的成长和发展，不断提高工作绩效。员工在绩效管理中应当积极主动参与其中，配合部门领导制定适合实际的岗位说明书，主动同领导沟通绩效困难寻求支持，全力以赴完成绩效目标，不断改进工作方式方法提高绩效。综上所述，电力企业高层领导、人力资源部、直线经理、员工在绩效管理中都扮演着不同的角色，只有这四个主体能够明确自身职责、协同配合，构建起“四位一体”的绩效管理体系，才能保证绩效管理起到促进组织和个人共同发展的作用。

3采用“PDCA”绩效管理流程

目前，电力企业在绩效管理中最大的误区便是将其简单等同于“绩效考核”，导致绩效管理表面化、形式化。只有完善绩效管理流程，构建一个动态循环体系，才能保证绩效管理发挥实效。我们可以将目前电力企业推行的“PDCA”闭环管理方法应用于绩效管理过程。

3．1P：绩效计划制定

绩效计划制定是绩效管理的起点。在这一阶段，人力资源部门要召集各直线经理召开相关会议，明确绩效管理目标，分解公司下发各项绩效指标，并就搜集工作分析资料做相关部署。之后，直线经理在各部门内做好宣传培训工作，与员工积极沟通，明确各自岗位职责和责任，根据岗位说明书、部门计划、创先指标等相关文件，明确员工本人的工作任务、指标值、所占权重、完成期限等，通过反复沟通协商，最终确定个人绩效计划，签订绩效合约。

摘 要：目前，世界上已经有很多管理体系标准，例如，质量、安全健康和环保管理体系等等。文章认为绩效管理与质量、安全健康和环境管理有着很多相同或相似的特征，如果用系统的思维并参照其他成熟的管理体系，建立一个绩效管理体系或体系标准，将对提升绩效管理水平有一个质的飞跃。

关键词：绩效 体系 初探

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）01-255-02

一、前言

绩效管理是组织人力资源战略管理的一部分，是评价员工绩效的一种方式，是着重提高员工综合技能的一种过程，是将员工绩效和组织目标相联系的一种工具，是一种不断提高组织绩效的重要管理手段。

如何将绩效管理有效融入到组织的各项管理中，通过管理能力的提升和效率的提高达到组织发展的目的，是当今各类组织的研究和实践的重点。有无数的案例告诉我们，有效的绩效管理让众多组织持续健康发展。但是由于绩效管理引入我国时间较晚，绩效管理理念还比较落后，对绩效的理解比较片面，不能认识到绩效管理是一项系统工程，只是一味地为了一个结果而进行绩效考核，不能真正发挥绩效管理激励、沟通、控制、规范和发展的作用。

笔者从事管理多年，从之前的质量、安全健康和环境管理，到这几年的绩效管理，认为绩效管理是一项系统工程，是全员、全过程的目标管理，与质量、安全健康和环境管理有着诸多相通之处。通过近三年的实践，在笔者工作的北京电力建设公司范围内初步建立了绩效管理体系，克服了绩效管理中的一些问题，取得了一定效果。

传统的绩效评价系统被视为评价员工业绩的主要手段。绩效评价曾被看作是管理者的一项行政管理职责，是人力资源管理部门的主要职责。然而，在实际工作中，管理者往往只将绩效评价视为一种每年必经的形式和过程―――他们很快地填写完表格，登记下有关员工的信息。一些管理者甚至不给员工反馈任何信息，不愿与员工发生直接冲突，也不知道怎样给员工一个合适的评价。所以，大多数管理者和员工都不喜欢进行绩效考核和评价。

一、绩效管理的目的

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，它是一个完整的系统，是企业获得竞争优势的核心。首先，它采用科学的方法对员工职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。实行绩效管理的目的很多，包括把薪酬与绩效挂钩、检查工作完成情况、培养员工的能力、改变企业的组织文化、辅助员工进行职业生涯规划、确定培训需求等，但根本目的在于系统地保障企业目标的实现。本文将绩效管理的目的主要分为以下三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。

（一）战略目的

首先，绩效管理系统应该使员工活动与组织目标相一致。企业战略实施的一个主要途径即是定义员工的业绩考核评价从而影响员工的行为。其次，在某种程度上，企业战略上要求员工所具有的行为思想特性，可以通过开发绩效评价系统和信息反馈系统得到最大程度上的实现。最后，为了达到战略高度，绩效管理系统必须具有充分的弹性。一旦企业目标和战略发生变动，业绩考核和员工的思想行为特点等也需要相应变动。然而，现行绩效管理系统通常不能满足这个目的。调查表明，只有13%的被调查公司运用他们的绩效评估系统进行企业目标的沟通，大部分系统更关注其管理目的和开发目的。

（二）管理目的

管理目的主要是指通过绩效管理提高企业整体的绩效水平，并且通过建设性的绩效评估不断提高个人的业绩能力。需要注意的是，在实际工作中，组织在应用绩效管理信息（尤其是绩效评价信息）进行相关管理决策（如工资管理、晋升、员工任免和个体业绩认定等）时，管理者往往只将绩效评价过程作为必须要完成的工作要求，觉得评价员工并把这些评价结果反馈给员工令人很尴尬。因此，他们一般都倾向于高估每一个人或至少给所有人近乎同样的打分，管理者通常不愿与员工在业绩的问题上产生冲突。这种冲突虽然对提高工作组效率很必要，但经常会有碍日常的工作关系。然而，给所有员工都很高评价，虽然会最小化冲突，但其绩效管理系统的管理目的就不能充分地实现，这就要求管理者在实际工作中做好两者的权衡工作。

（三）开发目的

[摘要]21世纪是知识、信息、科技迅速发展和充满创新变革的时代，绩效管理作为企业管理控制系统的组成部分，已被广泛运用于人类社会和经济管理等系统之中，逐渐成为一门多学科技术之间互相渗透的综合性学科。本文对绩效管理的理论基础作较为全面的论述，并浅谈了绩效管理体系的评估及建立绩效管理体系时应注意的事项。

[关键词]绩效管理体系　理论　绩效管理　评估

一、绩效管理体系的理论基础

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。

绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Roben S.Kaplan和David P.Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。对于绩效管理的理论基础，主要分以下几个方面。

1、目标管理理论

一、导论

房地产企业作为资金密集型行业对人才的综合素质要求越来越高,千百家企业皆以各自招数吸纳人才蓄劲,人才的流动与竞争、危机摆在面前,绩效考核已愈来愈成为一个热点话题。对一个组织来说,完善的绩效管理有助于组织和员工个体实现双赢。本文以T公司为样本,利用先进的绩效管理学理论——BSC(平衡计分卡)对该企业绩效考核体系进行设计,打破了传统企业只注重财务指标的业绩管理方法、只注重衡量过去发生的工作结果,而忽视组织前瞻性的投资,通过该体系的设计使各部门以及员工在全方位的考核视角下关注企业长远发展,有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动,利于员工的学习成长和核心能力的培养,实现企业长远发展的目的。

二、绩效管理的一般理论及其发展概况

绩效管理是指为了实现企业长期目标,根据特定的目的、程序,按照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,对组织内部成员个体或分支群体的具体工作行为、工作气象面貌、已经实现的劳动成果、以及综合素质的全面监测、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断挖掘其潜力、改善内部的成员及分支群体的工作面貌及状态,不断地科学合理的提升组织整体工作效率以及效益的过程。绩效管理的发展主要与人力资源管理的发展密切结合。人力资源管理的理论发源于西方发达国家,它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。随着日益增强的竞争氛围和知识经济时代的兴起,全球企业界对人力资源管理越来越关注,人力资源的管理逐渐从以前传统的管理模式蜕变,走向以评估考核为基础的能力主义管理路线。

三、公司绩效管理的原状及存在的问题

(一)T公司现状

2011年以前T公司的绩效管理重点在于突出业绩导向,引导员工以追求公司经济效益最大化为第一要务,在一定程度上忽视了长效管理。随着国家对房地产行业宏观调控的开始,公司的长远科学发展被提上重要的日程。2011年上半年政府对房地产市场的调控力度加大,西安房地产市场开始萎缩,该公司深受宏观调控的影响。公司开始调整战略,以开拓市场为导向,公司领导开始关注企业的长期发展,认为必须适时引进一种先进的管理工具。在考察比较之后,决定引入BSC项目。2011年初,公司组建BSC管理项目小组,开始建立绩效考核体系和战略管理体系。T公司目前的绩效管理体系是参照T股份公司的目标考核办法执行的。在设置时遵循的原则是:突出业绩导向,引导销售员工以追求公司经济效益最大化为第一要务；责任权利对应,建立一级监督一级、一级对一级负责的责任制；对于考核对象,按照其不同职能部门,以及不同职务岗位的特点,分别确定考核内容和考核方法。

(二)T公司绩效管理存在的主要问题

摘要:完善的绩效管理体系对整个企业运行机制的和谐发展与提升效应,经营者需要进行适时掌控。在建立绩效管理体系时,必须建立科学合理的考核指标,明确考核主体,并对所希望达成的目标必须采取鼓励,总结与奖励措施。

Abstract: Operators need timely control the harmonious development and promoting effect of the performance management system to the enterprise operation mechanism. When establishing performance management system, the enterprise must establish a scientific evaluation index and a clear assessment subjects, and must take encourage, summary and incentive measures to achieve the hoping goal.

关键词:绩效管理;体系构建;社区

Key words: performance management;system construction;community

中图分类号:C93 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)29-0075-01

0引言

胜东社区管理中心是一家集物业管理、学前教育管理、医疗卫生管理与服务、房产管理、老年管理等多项业务于一身的企业。作为胜利油田企业管理下的社区之一,很大程度上绩效管理体系是企业经营者内部进行考核。如何建立科学合理的考核制度,完善约束机制,解决机理不足的同时,建立一套科学合理的绩效管理体系尤为重要。

1社区绩效管理体系构建的背景分析

[论文关键词]绩效管理绩效考核评测沟通协调

[论文摘要]随着世界经济逐步日趋一体化，中国的企业身在其中，努力找寻着自己的定位与核心竞争力。通过构建绩效管理核心部分的目标体系，从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、企业战略、经营流程和谐地统筹起来，使员工行为与公司的长期战略目标、企业文化等紧密联系起来。为实现组织纵向平衡的短期与长期发展，横向统筹的局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。

一、绪论

企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。

因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。

二、通过现状分析，明确绩效管理目标

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。

横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

摘 要：人力资源的作用对一个企业来说非常重要，对企业总体效益产生着重要影响。现阶段对人力资源管理的研究主要有绩效管理、组织结构设计、培训开发、薪酬管理及战略管理等方面，而绩效管理是其中较为重要的部分，对企业目标的实现也起着至关重要的作用。本文通过对绩效管理相关研究理论的梳理和分析，针对部门绩效管理体系进行了深入研究。

关键词：部门；绩效管理；绩效管理体系

人力资源是一个企业增加自身竞争力、创造企业效益以及实现企业的可持续发展重要资源。而绩效管理是切实提高企业人员自身素质的核心因素，对企业未来的发展起着决定性作用。

1.绩效管理的相关理论

1.1绩效管理的概念。对于绩效管理的研究早在上世纪的80年代末和90年代初期，西方国家已经提出了许多不同的看法，从广义的角度主要可以分为三个方面：一是管理企业员工绩效的体系，二是管理企业绩效的体系，三是管理员工和企业的体系。

1.2部门绩效管理的概念。本文着重研究绩效管理在对企业和员工管理中的作用。企业的效益相对直接的影响因素就是部门员工的绩效，文中主义以达到组织目标为出发点和落脚点，着重研究对实现企业目标，部门应作出的反应。而对于部门员工绩效的提高，则必须依赖于充分沟通、潜力激发等核心因素。

1.3部门绩效管理的重要性。部门绩效管理是企业与员工绩效管理的中间层面，对企业长远的战略性发展起着重要的作用，其重要性主要表现在一下几个方面：一是对基础理论的研究起着重要的作用；二是起着承上启下的重要作用；三是对实现部门之间的协调和沟通发挥积极作用；四是构成企业绩效的重要组成部分；五是突出部门内部协作。

2.部门绩效管理的过程

摘要：本文分析了石家庄东方热电二厂原有绩效管理体系存在的问题，并对解决这些问题对绩效管理体系再造进行了详细论述。

关键词：绩效管理体系

石家庄东方热电股份公司热电二厂是石家庄市西北部大型集中供热企业，担负着周边300余家工商企业供汽和河北南网供电任务，冬季供暖面积1300万平方米，年供电量4.2亿kwh。近年来，由于煤炭原材料价格大幅上涨，而作为公共消费产品热价、汽价涨幅严重滞后，造成企业生产成本严重倒挂，迫使企业陷入经营困境。为此，热电二厂深入开展“眼睛向内、挖潜控亏”活动，决定以再造企业绩效管理体系为突破口，强化战略引领，促进管理提升，全面提高企业效益。

1 原有绩效管理体系存在几方面问题

一是指标体系设计不尽合理，指标考核值以计划完成值为参考，未真正体现指标先进性，考核指标为影响利润的大指标，对小指标考核较少涉及，且考核指标多为生产指标，对财务指标和管理指标考核力度小；二是多头管理，职责不清，考核落实难度较大。职责不清，容易造成部门间推诿扯皮，考核无法落实到具体责任部门，也就失去绩效管理的意义；三是机关部室被考核指标简单、未量化，多流于形式，考核一线较多，自己被考核很少，影响一线职工情绪，不利于发挥考核激励作用；四是考核过多注重结果，忽视过程控制，管理精细化欠缺。

2 解决措施

热电二厂专门成立以厂长挂帅、主管副厂长主抓、各职能部门负责人任专职委员的绩效管理委员会，负责审核绩效考核办法，审议、批准考评报告，研究决定绩效管理过程中的重大事项。考核管理委员会下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效考评的日常管理工作。各组成委员都有非常明确的职责分工。从而为绩效管理体系再造和平稳推进提供强有力的组织保障。

2.1 理顺管理体制 为适应自身管理需要和外部环境变化对组织结构进行变革，是绩效管理体系实施再造前提。为此，热电二厂按照“部室制”模式重新设置管理机构，明确责任主体地位，将车间制改为大分场制，减少管理层级，合并精简机关后勤部门，使组织更趋扁平化。同时重新修订部门职责，进一步厘清管理界面，明晰工作职责，从体制上减少部门管理重叠、推诿扯皮、效率低下弊病。

一、绩效计划与创新

绩效计划是绩效管理开始时的第一个环节，也是完成绩效管理的重要开始，创新导向的绩效计划应该注意以下几点。第一，创新导向的计划应该是由主管和员工共同参与制订，特别要注意到员工的参与性，充分发挥员工的积极性和创造性。第二、创新导向的绩效计划应该具有一定明确的创新引导性，如新客户的拓展、新技术的变革等。传统的绩效计划过分关注产品的数量、质量等，这很容易导致一些员工整天忙于这些事务性的工作，根本没有时间、没有状态去完成技术结构优化、制度流程重组的创新工作。第三、创新导向的绩效计划中，一定要体现创新与创意、技术创新、制度优化等，不能机械的以“岗位职责”为目标。绩效指标中的标准不能以传统的“数量、质量、成本、时间”为维度进行衡量，要更多的关注“关键事件”中所采用的行为及导致的可能结果。

二、绩效沟通与创新

绩效过程沟通是绩效计划或目标完成的中间重要环节，良好的沟通有利于各层间的信息互动与创新。首先，直接管理者与员工的沟通。直接管理者对员工的日常工作负有直接的领导、指导责任。有绩效周期内，管理者应该关注员工的工作过程并进行有效的沟通与指导。当员工在工作过程中取得成绩时，一定要帮助和提醒员工总结经验，并进行有效的指导，如何才能做得更好。当员工在工作过程中碰到困难或障碍时，要和员工进行充分的沟通，并进行方法、技术等方面的指导，努力帮助员工走出困境。其次，绩效沟通可以是员工之间的沟通，很多工作岗位的特点是希望得到同事们的各项信息支持的，因此，加强员工之间的不断交流与互动，对员工创新性绩效有完成有很大的促进作用。第三，跨部门的绩效沟通。绩效过程中，进行有效的跨部门沟通，能够避免信息不对称导致绩效不理想的状态。如，当销售人员销售业绩不理想时，可以进行与生产部门、研发部门多沟通与交流，从中发现，可能是产品质量问题、可能是产品功能等问题等等，这样才能创造性的提高员工绩效。因此，全面有效的绩效沟通能够促进员工的全面信息的收集，并进行科学合理的工作调整与改进，从而便于员工创造性的完成工作。

三、绩效评估与创新

绩效评估是对员工绩效进行全面、科学、准确评价的一个过程，既要做到过程科学合理，又要确保评估结果准确无误。由于创新工作的特殊性以及创新型人才工作方式的独特性，因此其评估周期、评估维度、评估者选择等需要进行全面科学安排。(1)评估周期。由于创新类的业绩不同于生产或营销类的业绩，其产出结果周期长和不稳定，如产品创新、技术创新还是工艺创新，由于创新的不确定性，因为对其评估的周期不能较为固定，更不能短期化。因此，对这种创新型的业绩进行评估时，周期宜长不宜短，通常是以创新项目周期来确定。(2)评估维度。对创新工作的评估应该以结果和过程相结合的方式进行。既要关注最终创新的结果，如专利、技术发明等，也要注重创新过程中的阶段性成果。在考核中如果过于强调对行为的考核，会让员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。反之，若过于强调创新结果，不利于创新工作的持续性和稳定性。特别是，有些创新的结果可能是以阶段性挫折和失败而告终，出现这类情况时，我们更要进行理性评价与判断，不能“以结果论英雄”，否则将会严重挫伤员工的创新积极性。(3)评估者。对一般员工的绩效评价往往是由直接主管为主导，由于创新过程的特殊性和复杂性，因此，评估者应该从直接上级、同事和本人等多角度展开。直接上级对创新的效果和过程一般是比较熟悉的，因而对其评估是有话语权的。同事对创新的过程、行为可能更为了解，因而其评价的权重不能忽视。员工自我评价，由于创新活动是员工的一项创造性活动，员工本人从项目的开始到最后的结束都始终如一的努力，通过自我评价能够从中发现经验和教训，员工也能理性地看待创新过程中的得与失。

四、绩效结果应用与创新

由于创新过程和结果的不确定性，因此企业绩效结果的应用也要有所突破和创新，处处要体现出对员工创新活动的认同和激励。首先，要奖励一切努力创新的员工，而不是单纯的以结果论英雄。奖励成功结果、奖励创新行为，同时奖励尝试创新行为和容许失败。其次，要以物质和精神相结合的方式进行全面奖励员工的创新。根据员工的需求层次不同，进行设计激励措施与政策。创新类型的员工特别要注重精神层面的关怀、支持和认同，全面提高员工主动参与创新的激情和潜力，调动员工创新的热情。第三，根据绩效结果，提供给员工多元的职业发展规划机会与选择。除了给予员工传统意义上的管理岗、技术岗的发展以外，还可以以“岗位轮换”、“组建项目团队”等方式提供给员工学习或发展的机会，通过轮岗能拓展员工更多的技能，熟悉相关的工序与流程，为创新业绩提供很好的思路与保障。第四，提倡发展型的绩效考核。绩效结果的应用不能停留以物质或精神层面上的奖或惩，应该以发展和创新为导向的进行绩效考核结果的应用，不断总结绩效过程中的经验与教训，以改进和发展绩效为绩效管理的最终目的来设计相关的管理措施。