酒店成本控制范文精选

所谓的成本控制，即为企业在一定时期内事先确定的财务管理目标，通过成本控制的主体在生产消费前及成本控制中，对影响成本的因素加以防范并及时调节，以确保成本管理目标得以顺利完成的管理模式。酒店的成本控制是在成本控制的基础上逐步形成，酒店的成本控制，即为酒店在开展经营活动的过程中，对于为顾客提供服务而消耗的费用支出总额加以有效控制，以实现消耗最少费用获取更大利益的管理目标。

一、酒店实施成本控制的意义

为使酒店获取更大的经济效益，应加强酒店的成本控制管理，财务管理中的成本控制对酒店的经营管理具有重要意义。实施成本控制，能有效约束酒店中的各项成本，使其在指定范围内发挥作用，以降低酒店的成本，增加酒店的经营利润。成本控制的实施，有效促进酒店正确落实与成本相关的法律法规，保证酒店朝着正确的发展方向发展，促进其经营目标的实现。成本控制对酒店的经营管理发挥重要作用，具体表现于：首先，降低酒店的成本，将有利于酒店规模的不断壮大，提高其市场占有率。其次，降低酒店的成本，将加大其对原材料价格上升的承受力，使其在较大的利润范围中积极应对各种影响酒店经营的因素，扩大其的影响力。最后，低成本是酒店克服各种困难的基本条件，降低酒店的成本，将有利于酒店预防各种潜在的市场因素，巩固酒店在市场竞争中的优势地位。

二、酒店财务管理中成本控制的现状分析

（一）成本管理的对象及内容认识滞后

酒店在实施成本控制的过程中，仍采用以往单一、狭窄的管理模式，轻视其潜在的损失，缺乏全新的管理理念，未充分认识成本控制的重要性，造成酒店管理的对象及内容认识滞后。近年来，多数酒店缺乏重视人力资源的费用支出，造成企业内部人员冗长，人员分配不合理。酒店中客房、餐厅等一线服务人员相对紧缺，薪酬不高，劳动强度大。然而，酒店中管理层的人员却相对闲置，薪酬较高，因此，酒店的这种人力资源管理方式将难以适应密集性的服务方式。此外，酒店服务人员的素质高低，将直接影响到酒店的服务质量，部分酒店缺乏重视员工的专业培训，导致酒店人员的大量流失，人员的管理费用过高。

（二）酒店内部机构的设置不合理

目前，我国多数酒店尚未设置财务总监的职位，有些酒店虽设立财务总监，但其实质并非酒店领导班子的成员，只是作为酒店的部门经理，造成酒店的财务总监或财务经理在实施成本控制时，难以调节酒店各部门的关系，无法控制酒店各部门的费用支出。除此之外，由于酒店尚未设立专门的采购部门，有些酒店虽已设立，但其并不属于财务总监的管理范围，对此，酒店的财务总监将难以及时了解并掌握市场的发展情况，无法对其做出准确的判断，造成财务总监的控制及监管作用失效。

摘要：近年来随着酒店业的快速发展，星级酒店层出不穷，若想在激烈竞争中取得一席之地，成本控制已经成为酒店做好经营管理、争创效益的重要基础和保证。文章列举了酒店成本管理存在的现状和问题，阐述了存在问题的原因，说明了成本控制的不足，对酒店未来成本控制方向做了一些探讨，提出了成本控制的改进方案。

关键词：星级酒店；成本构成；成本控制

环视中国经济市场，酒店业正逐渐成为市场的重要组成部分。在旅游业日益红火的今天，酒店业也得到蓬勃发展，2015年新增酒店达460家。如何在众多的同行竞争中占有一定市场份额，进行有效地成本控制成为多数酒店持续经营、提高效益的重要手段。出于对酒店竞争力的思考，本文从标准化、规范化入手，通过分配定额、明确责任、定期考核等手段，以改善成本管理现状，达到降低成本费用、提高经济效益的目的。

一、星级酒店成本构成特点及带来的影响

星级酒店作为酒店行业的中高端群体，其成本有自身特点，在一定意义上可视为获取利益的价值牺牲。因星级酒店具备一定规模，不同于快捷酒店，成本投入大，涉及人员多，业务流程繁琐，这就容易产生管理脱节，造成严重浪费。加上星级酒店作为外来品，我国酒店在管理上仍然存在观念落后、管理方式不成熟、成本控制能力薄弱的现象，制约了酒店的长期发展，影响星级品牌的整体提升，最终因失去竞争力而退出酒店业的舞台。

二、星级酒店在成本管理过程中存在的问题

1. 重投入，轻务实。很多投资者为摘得星级资质，通过各种融资方式不惜财务成本，大量投入资金购置设备，使其无论在规模上还是档次上都超标准配置。投资者认为大投入必定会带来大产出，忽略了市场吸纳程度和投入产出比例，没有结合消费者的消费意愿调整经营思路，脱离实际，务虚不务实。

2. 成本管理意识落后。在对待星级酒店管理过程中，管理者往往采用传统酒店行业成本管理模式，观念狭隘，片面强调节约费用、减少支出甚至不发生支出，看中短期行为，缺乏战略规划。成本控制未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，管理方式粗放，管理范围局限，对业内其他酒店的成本状况也不加以分析和比对。

【摘要】目前市场竞争日益加剧，外部的环境不断的恶化，怎样利用有限的资源取得竞争优势，是酒店管理的重要内容。所以必须要加强酒店的成本控制和管理。良好的成本控制体现在对酒店的管理上，反过来会提高酒店的竞争力，实现利润的最大化。但是我国目前的成本控制和管理体系仍采用传统的方法，新型的成本控制和管理办法没有得到有效的实施。所以本文将从从加强酒店控制和管理的重要性出发，探讨我国酒店存在的问题和对应的解决措施。

【关键词】酒店；成本控制；成本管理；措施

一、加强酒店成本控制的重要性

酒店的成本是酒店在经营的过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行科学管理工作。一个酒店的经营基本可以分为三大块：（一）餐饮；（二）客房；（三）能源消耗。这三大块如果按照原材料进入酒店的先后来计算的话，也可将之分为：采购、加工、人力和能源四个成本类别。通过加强对酒店的成本控制和管理降低成本，是产业进入壁垒的一个重要因素。酒店的低成本可以有效的防止潜在的进入者更进一步细分市场，从而更好的维持酒店在市场上的地位。更有助于酒店提高对原材料价格上涨的承受力，使酒店在更大的边际利润范围内应对种种不稳定的经济因素所造成的不利影响。

二、酒店成本控制存在的问题

为有效控制酒店运营成本，避免因一些环节成本控制不严格，而造成的酒店成本流失的现象发生，当前国内酒店成本控制存在的问题主要有以下几方面：

（一）财务管理问题

当前国内酒店财务管理方法大多因循守旧。现代化的现金管理方法和思想没有在酒店管理中得到充分应用，一些酒店由于经营时间较长，酒店内部形成了不同程度的思维定势，使得财务管理方式仍沿用较为传统的模式，无法在与新兴酒店的竞争中实现创新和突破，导致在竞争对手强势以及物价上涨压力下显得慌乱。

摘 要 随着我国经济的持续发展，市场竞争压力愈演愈烈，各行业都面临着缩减成本、提高利润的改革难题。尤其是酒店业，成本控制问题一直困扰其发展，普遍存在的“三化”现象致使其成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着酒店经济效益的提升。酒店企业若想有效实现成本控制而提高整体经济效益，在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，惟有把科学的成本控制方法运用于实践，对现有的成本控制体系实施合理改革。

关键词 酒店 成本控制 问题及对策

中图分类号：F290 文献标识码：A

酒店的成本是酒店在经营过程中向顾客提供劳务而产生的各项支出总和。其管理与控制为现代酒店财务管理中的核心内容。随着同行业之间竞争的不断加大以及酒店硬件设施方面投资的增加，逐渐压缩了酒店的获利空间。所以，在保证酒店服务质量的前提下，实行有效的成本控制政策来提高酒店的经济效益势在必行。

一、酒店成本控制存在的主要问题

（一）对管理理念、对象把握不足。

我国酒店大多并未涉及战略意义的成本管理，仍然局限于传统、狭隘的成本管理理念，即以酒店是否节约为依据，认为控制成本就是减少成本支出的绝对额和低成本率，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。侧重对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未能根据酒店内外环境的变化和相应的竞争战略制定相应的成本管理模式，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。

（二）采购成本控制有待加强。

【摘 要】 餐饮收入通常占到星级酒店总收入的60%。对于酒店餐饮部门来讲，成本费用控制对其营销目标的实现有着十分重要的作用。本文针对酒店餐饮部门目前面对的困境，探寻应对之策，从采购制度、目标管理、流程重组、理念更新、人力资源开发等角度提出了初步的解决办法。

【关键词】 酒店餐饮； 成本控制； 目标管理； 流程重组； 理念

目前，酒店餐饮部门在竞争白热化的环境下为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店餐饮部门管理的重点。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益为酒店餐饮部门关注的主题。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未得到有效实施，为适应环境的变化，把成本管理与酒店餐饮部门目标管理、流程重组与先进理念有机地结合并不断精益求精追求卓越已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势。

一、酒店餐饮部门面临的压力

目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。

由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。

二、目前酒店餐饮存在的主要问题

（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

酒店餐饮成本控制是酒店经营管理中要研究的永恒话题。因为加强成本控制是我国酒店餐饮企业成本管理的关键，就整个中国酒店业现状来说，降低成本，促进我国酒店餐饮企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、 制定严格规范的采购制度和监督机制，利用计算机系统，以控制采购成本

做好酒店餐饮的采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。为保证采购活动的顺利进行，应制定完善的采购制度，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员；规范的采购流程包括采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等等。

在采购制度中，运用互联网技术，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，可以更好地实施成本控制，降低采购成本，提高采购效率。利用互联网，及时掌握采购物品的价格，第一时间调整档案价格，另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜的原材料。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。酒店还要根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。

为强化对采购人员的管理，应建立采购人员考核奖惩制度，鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。

二、领导以身作则，带动员工提高成本控制意识，建立成本约束和激励机制

企业成本控制措施能否全面彻底执行，与领导的表率作用关系密切。在执行各项成本控制管理制度规定方面,如果能做到从上到下认真贯彻执行，自然会使成本控制深入公司日常各项具体运作中。

企业在领导的带动下重要的是要培养全员成本控制意识。加强饭店餐饮成本控制，首先要培养全员成本控制意识，加强成本效益观念。参与成本发生过程的全体员工树立节约开支、控制成本的观念是酒店餐饮做好成本管理工作的坚实基础。成本控制是酒店餐饮整体的工作，涉及到酒店的各个工作，因此，酒店的全体员工都得从自身做起，实行全员管理，全面考核。对那些造成成本节约的个人进行奖励，对那些造成成本超支的个人进行必要的惩罚。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。企业领导必须在员工岗位培训和在教育培训过程中，培养员工的“股东精神” ，树立“成本控制”意识，强化“廉洁奉公”的价值观，使成本控制制度深入人心，可以说没有员工积极主动的参与，再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围，才能使其在竞争中胜出。

1问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

2文献综述

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

1问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

2文献综述

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

编者按：本文主要从酒店经营成本构成；酒店经营成本构成特点；酒店经营成本控制策略，对酒店经营成本控制策略进行讲述。其中，主要包括：酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平、确定经营模式、确定目标成本考核指标、建立成本监控体系、,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作，具体材料请详见：

【摘要】在当前市场竞争日益激烈,外部经营环境恶化的情况下,减少和控制成本已成为酒店生存和发展的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平,将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨,分析了酒店经营成本构成及其特点,并提出了相应的成本控制策略。

【关键词】酒店;经营成本;控制策略

酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。

一、酒店经营成本构成

从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。

二、酒店经营成本构成特

从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。

1酒店餐饮成本的产生及主要问题剖析

每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：1.1原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力

目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.2惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷

酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”

“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全

有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”

信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施

为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产