预算控制的形式
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预算控制的形式范文第1篇
【关键词】企业文化；企业预算控制；措施；体系建设；关系；预算管理；预定目标
作为一项极为复杂的系统工程，预算控制是企业资金调控能力提升与利用情况改善的重要途径，是关乎企业整个管理环节、集预测、决策为一体的综合性工作。预算控制对企业管理水平提升与企业经济效益提升十分有利。作为一个企业的灵魂，企业文化是企业发展的基础，是企业可持续发展的动力。企业文化建设能够对其管理制度、管理模式上的缺陷加以弥补，是企业凝聚力增加与市场竞争力有效提升的保障。本文以预算管理为出发点，对企业文化对预算管理的影响作用进行了分析，并探讨了企业文化理论和预算管理实践，以实现理论指导实践，实践检验理论的作用。
一、企业文化和预算控制的关系
企业文化和预算控制关系存在相互影响与相互独立的关系，企业文化和预算控制都服务于企业生产经营，实现企业经济效益最大化为其目标，以此确保企业健康发展。从形式上分析，企业文化和预算控制具有独立性，预算控制制度是确保企业健康运行的制度基础，其具有法治性，但企业文化以思想观念形式存在，其对企业生存、发展具有重要影响，具有德治性。如图1所示。
以预算控制、企业文化两种视角分析，两者又存在相互影响作用。第一，企业预算的有效性、稳定性对企业可持续发展具有决定作用，是企业投资、获利的根本保障。作为一项复杂、长期的运行机制，预算控制系统能够对企业经济效益加以全面衡量，是体现企业运营效果、员工工作效率的重要平台。通过企业预算控制制度建立与完善，能够对预算管理水平进行有效提升，这也是企业发展的客观需求。但在发展、完善各类预算模式的同时，往往存在预算制度流于形式的问题。由此可见，必须建立核心“理念框架”，才能达到良好的效果。
第二，企业共同价值观包括企业经营理念、经营风格与管理制度，以上价值观存在于企业文化内。企业文化建设与制定、实施预算制度起到决定作用。企业文化不仅包括道德品质，更需要约束机制的制约，也就是企业文化对企业发展方向、行为起到约束作用，并能够通过正确的价值观进行企业预算制度的建立，以此对员工行为加以合理支配，并有利于企业发展。企业文化与预算控制存在形式性差异，对企业也具有不同的影响方式，但其好坏将对企业经营效果造成直接影响。通过2者充分融合，可对企业运营管理中存在的不合理性加以有效处理，是企业管理水平有效提升的根本保障。
二、基于企业文化的预算控制体系研究
1.基于企业文化的预算编制
作为企业目标现实的前提条件，预算编制需对企业内外部环境与企业掌握的资源进行充分考虑，按照目标与近期工作计划对企业全部资源进行合理规划、调配，实现预算准确性。零基预算、增量预算、固定预算与弹性预算等为预算编制的主要方式，其原则为上下结合、分级编制等。通过调查企业经济发展情况及重点财务收支，进行合理预算编制，并在分析、论证经济、资金及其变化发展的前提下，进行预算编制有关指标的合理选择及进行标准预算模型的建立。按照可预见的经济性、政策性和管理性等因素，选取定员定额管理方式，并根据工作福利标准、部门性质、职能与工作量等对预算进行划分，并进行中长期预算合理制定，在与企业具体情况相结合的前提下，进行综合性、可行性、准确性预算编制。
2.基于企业文化的预算执行与控制
规范性、高效性与严肃性为预算执行的要求，为避免预算流于形式，要求预算编制数据具有准确性，在预算执行过程中，随着环境变化为避免数据出现误差，必须增强预算控制力，调整预算。通过长期宣传引导，可在企业管理、文化活动中，全面贯入预算管理制度，将预算控制逐渐转化为企业、员工的共同价值观，并加大预算数据执行跟踪力度。同时，各部门需进行预算执行制度的建立，以此对该部门预算执行情况进行详细记录，并为预算结果评价提供可靠依据。
3.基于企业文化的预算分析与考核
分析与考核在预算管理循环中对整个预算控制极为重要，如预算分析、考核不到位，将对预算权威性造成严重影响，并无法将其指导性充分发挥出来。因此，必须对预算分析加以重视，并按照预算考核奖惩，对员工采取合理的激励措施，只有这样才能将其自身价值最大限度的展现出来，才能提升企业运营的稳定程度。对于企业而言，业绩考评体系是否完善，对预算责任落实极为重要。为此，需进行关键指标业绩考评体系的建立，将预算目标落实到个人，通过关键业绩指标的确定，在预算数据和实际数据产生误差时能够落实责任人，做到赏罚分明。
三、企业文化视角下企业预算控制的措施
1.设计战略导入的运行机制
首先，扩宽企业预算控制职能，转变传统职能，达到整合预算职能，如预测、决策、计划等。以企业战略为向导，进行价值化指标的确定，确保预算编制符合企业战略目标。
其次，动态预算指导下，有效结合战略逼近和预算滚动，以上年预算数为未来期预算基础，并与本年度经营战略、投资重点等充分结合，降低对预算值的影响，并对未来期预算目标加以准确确定。
最后，通过预算管理信息系统平台，达到共享预算需求链上下层、同层信息，挖掘出影响企业价值的关键因素，为战略决策提供可靠依据，并对优化配置预算资源提供有利条件，以此对内外部不断改变的经营环境加以适应。
2.充分利用企业文化和预算控制的同质性，相辅相成
企业文化和预算控制存在诸多同质性，通过对两者同质性的充分利用，可达到相辅相成、互相促进的作用。作为预算控制的前提条件，企业文化是否优秀需要完善的预算控制体系作为支撑，在特定企业文化理念指导下可进行预算控制的确立，如预算控制与企业文化根基想脱离，则具备强大的生命力，更不能实现预期效果。如预算控制无法获得企业员工文化价值观的肯定，则无法将员工工作积极性充分调动，也无法确保预算执行的有效性，更不能实现预算控制目标。为此，必须将积极向上的企业文化作为预算控制系统建立的基础，并将其作用充分发挥出来，实现企业健康稳定发展。
与此同时，作为企业文化的保障，预算控制可将企业文化落实于规章制度，提升企业文化价值。作为一种量化控制机制，预算控制可实现企业文化理念的进一步强化，可对企业员工的行为加以制约，避免与企业文化精神偏离，具有刚性特点。因此，预算控制的合理性可落实企业战略规划，促使企业文化充分融入经营管理过程，达到各部门职责分明，全面贯彻执行企业规章制度，并进行良好工作氛围的创建。
3.发挥企业文化和预算控制的异质性，相互补充
企业文化与预算控制不仅具有同质性，还具备异质性，其从不同侧面对企业员工行为起到影响与制约。作为一种柔性控制模式，企业文化能够激励、制约员工行为，进而保证企业战略的顺利实施。但因企业文化具有抽象、理念性特点，为将其功能充分发挥出来，必须利用具体制度设计。作为企业制度的一种类型，预算控制是企业文化功能发挥最佳载体。基于此，预算控制制度设计必须将企业文化的作用充分体现出，将企业文化所传达的理念、精神进行具体行为规范要求的转化，只有这样才能实现企业预算预期目标，才能达到企业战略目标。
四、结束语
综上所述，作为现代企业管理的重要模式，预算控制在我国得到了广泛地应用。组织、编制、执行、反馈、报告与考核预算可达到一个动态、全面的管理控制循环系统，可对企业内部各部门间的关系进行协调、整合，以达到企业整体战略目标与经营目标。基于企业文化视角，企业管理人员必须对预算控制工作加以重视，切实履行预算工作的主体责任，实现预算控制的合理性、科学性、可行性。
参考文献：
[1]张先治，翟月雷.控制环境对预算控制系统的影响[J]. 重庆理工大学学报（社会科学）.2010（11）.
[2]伍雪媚，张榆琴，袁静梅，李学坤. 浅析农业产业化龙头企业的财务风险管理[J]. 中国商论.2015（25）
[3]陆云芝，俞峰.基于人本视角的管理会计价值创造研究――以海尔集团人单合一管理为例[J]. 财会通讯.2012（28）.
[4]陈希琴.论预算控制方法的综合应用[J].技术经济与管理研究. 003（01）.
预算控制的形式范文第2篇
关键词：预算控制机制；国有企业；企业管理；应用
随着社会的发展，经济的不断进步，我国的国有经济发展不仅依靠着出口企业的发展，更有是本国企业的不断扩展、壮大，在企业的财务管理中预算控制是先行之制，它能有效的管理好企业的未来决策，其控制机制也能够为企业未来的发展道路进行定位、指引。
一、预算控制机制的内涵及其本质
预算控制机制主要是从企业的发展上立足，通过按照科学的预先市场调查、参考、预测，进行企业生产、经营的指引，并从企业的财务、资金流动情况对企业内部各个部门进行有效的经营活动规范、组织、控制等，以此来监督、实行企业的管理机制。
在国有企业内运用预算控制机制能够有助于企业的投资规划与管理，在第一步做到有效的预算控制，还能够帮助企业的经营进行有效的监督，在决策事项中还能够在事前、事中、事后进行强有力的控制。
（一）预算控制不算单纯的企业计划
在企业发展的预算中，是由事前投资、管理计划与现有市场机制、需求两个层面进行控制的。从本质上来讲，其预算控制机制也是市场化下的经济计划管理控制形式，从整个企业发展的物质、资金、人力、动产、不动产等进行管理整合，以适应其预算的具体化决策，平衡整个市场需求。其预算控制也就是在面对未来的市场时，进行量身定制的企业发展战略、目标等，利用企业的积极性进行有效的调控企业生产能力，利用预算控制机制的有效性减少企业投资、经营的风险，提高企业管理的能动性。
（二）预算控制不是简单的财务核算
国有企业要想发展、壮大，就必须严格的整合企业内部各个资源，其部门、人力等整体性能要不断的加强、提高与管理，让企业的内部资源具有综合、强劲的发展态势。进行预算控制机制是为了能够让企业的投资人、经营者、职工们等有效的实施预算执行能力。按照其预算控制机制分为预算编制、预算执行、预算考核三方面内容。在实际工作中，每一项都发挥着重要的指导企业发展的作用。
1.预算编制
一般的，我们将预算编制的编制权利分发到企业的财务部门，有他们制定自上而下的控制机制的方法，再有企业的经营者决定预算编制的执行能力，让整个企业的决策始终处于积极、协调的状态之下。
2.预算执行
在这里的执行能力，主要是看在预算编制后的实施效率、实施效果。由企业的财务进行预算和监督，并以此来检查预算的执行好坏，经分析后摒除不良的预算积极改善、加强执行措施。
3.预算考核
预算考核则是通过在企业的执行时，按照预算时固定的标准进行检验、监督，在最大化下保障企业预算考核的正确性、完整性。
因此，从预算机制的内涵与本质上看，企业的预算既是企业管理方法的一种、有时企业管理机制的有效体现。
二、国企预算控制机制的有效应用
（一）国企预算管理的正确实施
作为现代国有企业及市场化企业的有效管理手段之一的预算控制机制，在当前的经济市场化条件下，不断的对企业的内部进行着科学的监督、管理，在企业的预算中起着至关重要的作用。
利用正确的企业发展战略为基础，通过预算形式模拟所需要的未来发展的财力、物力、人力，通过面向市场来检验与实现企业预算控制机制的有效性，并利用分解预算法来检验市场的接受程度与企业自身的经济价值。
（二）完善企业组织机构
通过预算控制机制来合理划分企业内部财务管理形式、人员配置等问题，通过不断的细化任务、明确责任，让企业的发展更具动力。由于在企业的发展整个过程中不同部门的人员所接触信息与信息来源均不相同，这样就会让企业预算的执行力不断扩大，通过有效的结合整个企业的人员水平、资金管理程度等更好的为企业未来发展实施预算控制。
（三）建立科学合理的企业责任中心
科学合理的预算控制机制在企业的内部处于核心位置，他承担着企业的相应责任与各个管理层面的问题，让企业的成本、利润、债务等都能够充分的划分，并企业通过规定责权范围，建立完整的预算系统，都能够有效的提升企业的财务报告与经营业绩等。还能够通过具有科学性、责任性的预算控制机制来约束企业成本，以最大限度做到责任控制。
（四）拓宽管理范围
通过建立有效的企业预算控制机制，能够在构建完整的企业全面预算管理体系中实行强有力的管理和控制，在一定成度上扩展了企业的管理范围。
（五）激励员工管理作用
预算控制机制不仅能够明确企业内部资金流动情况与经营活动现状，更能严格的按照日常规定进行生产、经营活动，并且还能够通过激励的作用不断的刺激企业员工发挥主观能动性，在建立完善、和谐的国有企业中发挥着积极的作用。
结论：
综上所述，在当今国有企业的不断改革发展、壮大下，其经济增长能力不断增强，运用先进的预算控制机制后，更能够通过建立完善的管理体系来完成加快中国经济扩展的速度。在高效的管理控制机制下，运用完善的组织管理结构形式、自身科学的战略选择、责任的明确性等来权衡整个国有企业经济发展的方向与态势。预算控制机制的建立还能够不断的刺激企业内部革新内容、让企业内部人员能够不断的激发主观能动性，来帮助企业发展、帮助国家经济发展。
参考文献:
[1]陈东.企业推行预算管理的思考[J].西南财经大学学报.2003(11).
[2]刘英,张玉玲.现代企业集团预算管理模式探讨[J].科技与管理.2002(04).
[3]周爱荣.现代企业管理中的企业财务预算控制[J].南京财经大学学报.2003(03).
[4]徐一飞.以预算管理发展现代企业内部控制[J].上海会计.2001(01).
预算控制的形式范文第3篇
关键词：建筑工程；工程预算；造价控制
中图分类号： TU198 文献标识码： A
引言
工程造价即工程项目所需的建设过程中所需的全部费用，而造价预算则是对建筑工程在建设过程中的各项收支进行有计划的安排。造价预算有利于控制工程造价，提高建筑工程的经济效益，它是工程造价管理的重要组成部分。在建筑工程实践中，往往会因为各种因素的影响，比如市场因素，管理因素等，而出现工程造价预算超标的现象。
工程项目预算控制中存在的问题
( 一) 预算编制欠准确
预算编制不准确的原因较多, 如由于设计过程中数据不断改动, 待项目设计完成, 许多数据与初始数据有较大出入, 而预算主要依据设计人员的初步概算编制。施工技术的发展、外部因素的变化也是造成预算执行与预算编制出入较大的重要原因, 施工单位应根据工程实际进展对预算进行适当调整。
( 二) 信息管理系统不完善
信息管理系统的运用水平是预算管理实际操作水平的标志。及时反映预算执行情况, 分析资金投入与预算的差异, 是预算控制的主要内容。虽然一般项目管理都建立了信息记录与报告系统, 但往往报告形式不一、水平不一, 未做到及时输入、数据共享, 各部门信息时有重复, 信息变化未及时修正,难以及时、高效地反映预算执行的真实情况, 为分析和决策服务,信息管理系统在某种意义上变成了“档案”系统。
( 三) 未建立预算控制责任中心
由于仅依据工程项目编制预算, 未细化预算控制内容, 定量划分各预算控制中心责任, 各部门预算控制任务不明确, 也未建立有效的评价与奖惩制度, 对工作成效显著的人员未予以鼓励, 对因失误或责任心不强造成的损失也未进行适当的惩处, 难以调动各部门与预算控制人员的责任感和积极性。
预算控制侧重于事后反映和反馈控制, 投资控制侧重于事前和事中控制, 包括设计、招投标、施工管理、变更处理全过程, 特别是变更处理, 是投资失控最重要、最直接的原因。预算控制在建筑工程中具有很大的重要性，因此加强项目预算控制必须具备一些完善措施，以保障建筑工程的顺利进行：
( 一) 加强变更控制
随着工程项目的进行, 合同变更将逐步增加。如何控制变更, 将变更费用降到最低, 是预算控制中的关键环节。变更处理应采取前馈式控制方法, 事先采取控制措施, 尽可能减少以至避免变更。主要措施有:
( 1) 优化设计。设计费用在全部投资中所占比例极小, 但对投资的影响却很关键。应引入竞争性设计招标机制, 选择技术上满足要求、投资上最为节省的设计方案。同时, 还应落实勘探设计单位责任制, 对优质设计予以奖励。设计管理人员应对设计图纸、方案严格审查把关, 优化工程项目设计, 保证基础设计数据的完整性、准确性。技术管理部门务必与设计方反复讨论、协商, 对设计方案反复审查, 选择最佳设计方案。预算管理部门应对各种方案进行经济—技术分析比较。
( 2)加强招评标管理。工程项目设计应尽量采取竞争性招标形式, 并成立招评标小组。评标前对项目概算有初步了解, 对投资控制做到心中有数, 最好能制定出标底和评标标准; 然后分析承包商报价, 比较工程项目的质、量、价, 选取最优承包商和施工方案; 通过谈判争取最有利的合同条款, 以维护自身利益, 减少变更损失。
( 3) 加强施工管理。现场施工管理人员除了要保证施工质量和进度外, 还要定期统计、核实工程量, 做好档案记录, 以便对每一施工阶段都心中有数。
( 4) 相互配合。设计人员、施工管理人员要与施工合同谈判人员密切配合, 深入研究变更产生的原因与必要性, 细致分析变更费用与责任。
( 二) 合理制定预算控制目标
控制是为了确保目标的实现,系统若没有目标, 就不需要也无法进行控制, 脱离实际的目标是无法起到控制作用的。所以, 预算编制是预算控制的重要环节, 预算编制的准确性建立在设计完善的基础上, 应加强设计概算与标底制作。
( 1) 设计概算。设计概算由设计方根据项目设计的工程量和材料设备价格编制, 包括工程总概算和各单项工程综合概算, 是工程项目预算编制的重要依据。设计概算应记入有关设计承包合同，并以此作为对设计方奖惩的重要依据。
( 2) 标底制作。工程项目管理者必须事先做好投资估算, 即确定标底。标底制作是编制三级预算的基础, 不能参考投标者的报价来制定, 因为可能所有投标者的报价都比实际高出很多, 招标方如果不能做到心中有数, 很难对投标者的报价进行检验和评价。标底制作是预算控制中重要且必不可少的环节, 必须予以重视。标底的制作应由预算管理机构联合设计方、施工方共同完成。为便于询价, 使标底更为准确, 预算管理机构应建立价格数据库。
( 三) 加快信息系统建设
预算数据管理是预算控制的基础工作, 特别是在预算调整时, 信息系统显得尤为重要。信息系统建设包括:
( 1) 数据库。建立统一的数据库有利于及时反映预算编制与执行情况, 加强各部门之间的沟通, 提高结算和统计报告工作效率,也便于各部门及时、准确地了解最新预算控制状况。( 2) 动态预算控制模型。动态预算控制模型有助于管理者及时分析和预测预算控制状况, 控制预算变更。
( 四) 建立预算责任中心
预算控制目标的实现依靠全体人员的共同努力, 每个工程项目管理人员都必须具备强烈的责任感、成本意识和较高的专业素养。制定预算责任管理与考核制度, 划清每个部门与人员的预算控制责任, 将预算控制目标分解到各管理部门和资金使用部门, 对预算控制完成情况进行考核, 有利于提高全员预算控制积极性。考核是影响控制系统作用发挥的重要因素, 必要的奖惩制度能有效地保障控制系统长期高效运行, 明确的奖惩办法能使被考核者明确业绩与收入之间的关系, 调动被考核者积极性, 引导被考核者加强自我约束, 实现预算控制目标。建立预算控制责任中心, 首先, 必须建立一套合理可行的预算控制与考核制度, 明确工程设计、审查、合同签订、施工管理等责任中心的具体权
责和相应的奖惩方法; 然后, 将预算目标层层分解并落实到各归口管理部门和资金使用部门, 依照预算控制与考核制度对各预算责任中心预算控制完成情况进行考评, 并兑现相应的奖惩, 增强各预算控制责任中心的责任感和危机感, 提高全员工作积极性。
加强建筑工程中的预算控制也可以从建筑工程的各个阶段来进行有效的控制：
设计阶段的预算控制工作。设计阶段的预算控制工作主要包括设计图纸的审核。初步审核设计图纸的合理性和经济性。然后详细检查检查图纸的设计有没有错误，如果发现应立即予以改正。
工程造价预算编制工作。建筑工程的造价预算编制时建筑工程的重要环节，科学合理的的预算编制时有效控制工程造价的前提。
建筑工程施工阶段的预算控制。建筑工程项目的资金主要是用在了施工阶段。开发商往往会忽略施工阶段的造价预算控制，主要是因为这个阶段为了保证工程质量，能够节约的资金很少。但如果不进行造价预算控制，浪费的资金却可能很多。因此，在建筑工程施工阶段，预算人员要落实合同中的每项内容，并监督各项支出的使用情况，避免不必要的花费。
控制工程造价调整审批，减少项目变更影响。在建筑工程的施工过程中，往往会出现项目变更的情况。而项目的变更往往会带来工程造价的增加，因此，预算人员应该最大限度的减小项目变更对造价的影响。
提高工程造价预算管理人员的素质。建筑工程造价预算管理是一项很专业性的工作，这就要求管理人员要具备较强的专业素养和综合知识储备。造价管理人员除了要掌握造价预算方面的知识以外，还要懂得相关的法律知识，以及与工程设计、材料采购、施工工艺等方面的基层知识。
结语
建筑工程造价预算控制就是为了合理的控制工程造价，提高工程的经济效益，对工程项目的各项支出进行合理有效的安排。为了避免造价预算超标的情况，这就要求从事造价预算控制的工作人员要有相当高的专业素养，深入研究建筑工程造价预算控制方面的相关问题。从而使得预算控制为了建筑工程的顺利进行发挥它应有的重要作用，保证建筑工程顺利完成。
参考文献:
【1】刘艳平. 探析概预算编制质量对工程造价的影响[J]. 现代经济信息. 2010(11)
【2】钟山. 建筑工程概预算管理存在问题探究[J]. 企业导报. 2010(05)
预算控制的形式范文第4篇
【关键词】房地产行业 预算控制 管理
一、引言
如今，在管理控制中使用最广泛的控制方法便是预算控制。预算，从其形式来看，就是一整套预计的财务报表及其他附表，按照其不同的内容可以分为经营预算、财务预算、投资预算，而预算控制则能够很清楚地表明计划与控制之间的紧密联系。首先，地产业是典型的资金密集型行业，从取得土地的所有权之后经过的每一个环节都需要投入大量资金，投资额巨大。其次，房地产企业实施项目规模大，对企业管控能力要求很高。地产项目都是根据城市规划及开发项目本身的特点实施经营，且企业征用的土地、开发的房地产项目都受到地方规划与企业规划、地方经济的制约，要求企业在进行项目开发时，不仅要考虑经济因素，还要考虑若干非经济因素。最后，周期长，不确定因素多。房地产产品的开发普遍需要很长时间，其间也很容易受到诸多因素的制约，如通货膨胀或者法规政策调整的影响。预算管理就是通过财务的手段，对于企业拥有、控制或能够影响的经济非经济资源进行整合、配置，使企业的运营在可控、高效地进行。针对地产行业的这诸多特点，如何更好的进行预算管理并且建立适合其自身的预算控制体系就显得尤为重要。
二、地产行业预算控制面临的主要问题
（一）缺乏对预算控制的清晰认识
如前所述，由于我国改革开放以来房地产市场的高速发展，特别是21世纪第一个十年，房地产迎来了高速暴发时期，传统房地产企业开发量、销售量、储地量屡创新高，其他非房地产企业也纷纷进入房地产市场。在此背景下，很多地产企业管理者对于预算管理没有正确的认识，在实际工作中也不够重视，认为只要市场好，房地产企业就能赚钱，预算管理并不重要。因此，尚未将预算控制与企业战略目标有效结合起来，预算控制没有达到其应有的效果。并且，除企业财务部门之外，其他部门很少直接参与预算编制工作，大部分时候，只是由财务部门根据经验编制预算，成本部门、销售部门却根据工程进度与销售计划各行其是，这样的预算往往因其缺乏可操作性与现实性，导致效能低下。
（二）缺乏全面的预算控制标准
首先，地产企业的开发项目通常比较多种多样，这就使得预算标准的制定变得极度困难。如，开发城市综合体与单纯的居民小区，甚至当前受政府委托开发的经济适用房，其开发条件、地理位置、功能匹配都不尽相同，因此，要设置一个通用性较强的预算管理模式与指标并不现实。由于目前并没有形成适用于各种类型企业的预算控制标准，预算的准确性受到极大挑战。
其次，预算的不同指标标准（权重）是否科学存在问题。预算工作中的另一种风险则是企业目标被预算目标所取代。由于制定了过于严厉的制裁规则以保证遵守，或者制定了有较大吸引力的节约奖励措施，以刺激主管人员尽可能地压缩开支，这些情况下，都会导致企业目标被预算目标取代。譬如，用销售指标而不是回款指标考核销售业绩，则往往可能出现企业销售良好，但现金流紧张的不正常情况。
再次，很大一部分房地产企业的预算控制还处于松散状态，尚未建立系统的预算控制体系，各相关部门没有执行预算的动力与考核机制，以至于企业无法落实预算编制的目标，预算控制的作用得不到充分发挥。
（三）缺乏有效预算控制考核机制
如今，许多房地产企业缺乏系统完整的预算控制考核激励机制，从而导致企业的预算控制目标无法很好的实现，这样一来，预算考核成为了预算控制工作中最薄弱的一环。比如，从已经实行预算控制的房地产企业来看，较普遍地存在着考核不力的现象，概括起来主要表现在以下几个方面：考核部门的职责不明确、考核的内容不够具体、考核工作未能制度化、考核标准难以规范化。如，对于成本超支，不从企业规划、产品设计与产品定位上找出根本原因，却将责任归结到成本部。对于现金流短缺，不从企业整体资金规划上找原因，如不顾企业实际情况拿地，却将责任归结到财务部门融资能力不强等。这些现象，既影响了各部门、人员的工作积极性，也直接影响了企业的正常发展。
三、地产行业预算控制建立与实施
（一）树立全面的预算控制意识
全面预算管理要符合企业远期规划，服务于总体经营目标。就房地产企业而言，从外部讲，要依据准确的市场分析报告，在内部，则要重点筹划资金计划，分析资金来源，测算好资金成本。
首先，地产企业各管理层须给予预算控制工作足够的重视。预算控制工作的有力实施需要领导强有力的推动和大规模的宣传，这就需要领导的全程参与以及监督，使得预算控制意识更加深入人心；第二，房地产企业的预算控制需要所有经济活动围绕着企业的战略目标而展开，放眼长远，将企业战略与预算控制有效结合，切忌偏离最初航向，从而使得预算控制体系发挥其最大正面效应。如房地产企业应根据在所在地区的开发规划，合理稳妥制定拿地方案，并结合城市规划逐步实施。如华润24城在这方面就是一个极好的例子；第三，积极调动企业员工的参与意识。要充分发挥企业所有员工的主观能动性，使其主动参与到预算的策划、编制和控制中来，统一观念和目标，增强凝聚力，从而更好的推动预算控制的进行。譬如：简单地说，房地产企业战略发展部或产品研发部，要对拟拿地项目进行相关可行性研究，结合房地产市场专业咨询机构进行讨论，对项目定位、开发周期、产品初步定价等进行讨论，并符合企业长期规划（如三至五年）。在此基础上，制定项目预算与年度预算。财务部要结合当前资金情况与信贷政策，对于未来的资金流转进行安排，找出资金缺口，供企业领导决策。销售部门应根据市场情况进行调查，进行走访与踩盘，对销售情况、回款情况进行预测。在此类综合工作的基础上，房地产企业的项目预算与年度预算才有意义，项目预算与年度预算的衔接才能够平衡顺畅。
（二）完善预算控制的标准
建立在预算标准基础上的预算，实际上属于一种标准化的预算，但是，由于地产企业工程项目的多样性，目前，不同的产品并没有国家统一的预算定额，要做到统一各项标准实属不易。因此，笔者认为，应该根据企业管理模式和房地产行业特点以及具体的经验数据分析，创立一套适合地产企业的预算控制体系，将房地产项目开发成本、费用科目等板块精细划分，做好成本的原始数据积累。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业,资金紧张是整个行业的普遍现象,因此预算控制的聚焦点就落在了目标成本和现金流量的预算与管理上。例如，在控制现金流方面，就应该从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划，并细化分解,针对每一份合同单独制定付款计划,并汇总制定出企业周、月、年度计划。同时，在这些标准的执行过程中，不断完善精进，逐步发展成为适合地产企业的成本费用定额标准。并且，可以根据地产行业的预算控制经验和企业管理模式，做好行业分析和预测报告。针对房地产企业预算管理中遇到的问题，应当妥善解决，做到权责分明。同时，也需要落实好预算的编制、复核、审批以及预算的执行与控制，预算指标考核等一系列预算控制制度，唯有如此，才能够将预算标准的效力发挥到最大。
（三）建立有效的预算控制考核体系
针对目前大多数房地产企业存在的预算考核不力的情况，笔者认为，应该制定一套完整的预算控制考评制度，让预算有始有终。预算的考核一般来说，既包括对预算控制系统的考核，又包含对预算执行者的考核。根据当前的实际情况，可以引入现代信息技术条件下的ERP软件进行全面预算管理。如明源公司开发的房地产预算管理软件，可以从成本、资金、销售等方面将相关信息进行整合，及时预警，把预算的功能充分发挥出来。
对预算的考核可以充分发挥预算的约束与激励作用，通过对各项预算目标的细化分解来进行预算考核，以引导全体员工向公司战略目标靠近，达到公司效益最大化。企业应该结合该年度内部经济责任制的考核进行，并将此次考核与预算执行单位负责人的奖惩情况挂钩。依据各责任部门对预算的执行结果，实施量化的绩效评估，比如，各企业可以根据具体实际，选择实行月度预考核，季度兑现，年度总结清算的预算考核方法，对于最终的清算结果坚决执行奖惩到位，赏罚分明，使预算制度和经济责任制有机结合，达到多赢的效果。
四、结论
地产行业的经营活动相对较为复杂，所以相应的，其预算控制工作也显得愈加繁琐，因此，建立适合地产企业的全面的预算控制体系十分必要。预算控制是一个不断积累、不断完善、不断改进的过程。对于地产行业来说，由于其自身的特殊性，预算控制的成功推行不可能一蹴而就，并且任何盲目照搬其他公司的预算控制管理模式的方法都是不可行的。为此企业应根据自身的特点，对内外因素进行综合考虑，在遵循预算控制基本规律的前提下，放眼未来，把握市场与政策的走向，确立企业长远发展规划，树立全局观念，同时借鉴业内标杆企业的成功经验，缩短摸索时间与成本，保证本企业高效优质预算控制体系的搭建，进而实现跨越式发展，促使企业快速提升预算控制水平和整体业绩。
参考文献
[1]孙炎.房地产企业全面预算管理问题研究[J].China Collective Economy，2011,(07)下.
[2]解志翔.房地产企业全面预算管理中存在问题的思考[J]财经界.2011,(01).
预算控制的形式范文第5篇
关键词：高职院校；预算控制；问题；对策
高职院校，是我国高等教育的重要组成部分，是以培养具有一定专业理论知识和较强实践能力的实用型、技能型人才为目标的高等学校。随着高职院校办学规模的日益增大，对其财务管理能力的要求也逐渐加大，作为财务管理中心环节的预算控制管理显得尤为重要，它为高职院校开展各项工作提供了向导，为各部门预算执行起着监督职能。通过预算控制为高职院校预算管理工作提供了良好的运行环境。
一、高职院校预算控制存在的问题
（一）预算编制方法单一，编制内容不够细化
高职院校每年的部门预算主要是依据上级部门批复下达的预算进行编制，一般采用“基数+增长”的增量预算编制方法进行，编制部门和人员往往只是财务部门的人员，根据学校上年的各部门预算金额，按一定的增长幅度来计算本年度的预算金额。
（二）存在预算“重编制、执行”，轻“分析、控制”的现象
高职院校在预算管理过程中，对于预算编制比较重视，投入了相对较多的人力、精力，在近年来对于“预算执行”也加大了其严肃性、规范性的执行要求，提高了执行的刚性，杜绝了一些“超预算、乱用预算”的行为，形成了良好的预算执行氛围。但是在部门预算指标执行过程中，高职院校却未能及时组织相关人员进行预算分析，导致难以提取实际执行与控制目标或预算标准之间的差异，从而无法采取相应的措施纠正预算执行的偏差，使预算控制流于形式。
（三）预算控制执行力度不足，缺乏有效的奖惩激励机制
高职院校近年来财务管理的能力有所提高，预算管理体系也逐渐建设起来，但在实际工作中，单位领导更加重视预算的编制与执行，相比较预算控制作为贯穿整个预算管理体系的工作未能引起单位领导的关注，以至于预算控制观念淡薄。事前、事中、事后控制理念还未深入各级预算执行部门人员中，高职院校对自己的预算执行结果没有进行深入分析，仅限于“不超预算”即可。另一方面，学校未能制定确实可行的预算奖惩激励机制，导致各部门“节约、超支”都一个样，制约了预算部门的工作积极性，使预算控制执行力度大打折扣。
（四）财务预算与会计核算协调性欠缺，预算控制效率具有局限性
财务预算和会计核算工作是高职院校财务工作的两大核心工作。财务预算的编制，指标的下达为会计核算提供了相应的核算依据和经费支持；而会计核算又樵に愎芾硖峁┝苏媸怠⒆既废喙氐幕峒菩畔，它是预算编制的依据和预算执行的反映。两者的相互协调，必将使财务管理水平得到提升。
二、高职院校预算控制的对策
（一）改进预算编制方法，细化预算编制内容
高职院校应树立“全面预算”思想，坚持“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的编制原则，将学校发展的近期目标与长远目标有机结合，打破原有的“增量预算”编制方法，采用“零基预算”编制方法，并与绩效评价相结合，深入分析学校收支情况，掌握真实、准确的会计信息，细化预算编制内容，科学安排收入和支出，合理配置资金，便于预算执行，为预算控制提供有力保证。
（二）加强预算执行的分析能力，提升预算控制的监管力度
高职院校应从传统的重预算编制的观念中解脱出来，关注预算执行情况。应完善预算管理制度，定期组织相关人员对学校各预算执行主体的执行结果进行预算分析，利用科学的分析方法找出预算与实际执行效果的差异，分析原因，上报预算管理委员会批准，及时对预算做出动态调整。做好校管经费和重大项目经费的监管，提高预算执行效果。
（三）加强财务预算与合计核算的协调性，提高预算控制效率
在学校的财务工作中，财务预算与会计核算是相互关联的两大业务，财务预算和会计核算的相互协调，更能有效的提高预算执行效果，也就是在预算编制中，细化预算项目内容，将预算项目支出内容、经费指标与会计核算的经济明细科目有效关联，实行平衡设置；即预算项目的支出内容、范围应尽可能与会计核算科目的内容、范围相一致，提高预算科目与会计核算科目的协调性。
（四）运用网络管理平台加强预算执行力度，完善预算监督机制
高职院校的预算经预算管理委员会批准执行后，各预算执行主体应严格执行，无重大特殊情况，任何单位和个人不得擅自变更、调整和追加或透支预算。财务部门应更严格控制预算项目的开支范围及用款额度，按《高校会计制度》的要求严格审核，真实、准确进行会计核算，实时对预算资金进行监控，预防腐败和浪费的发生。
三、结束语
高校院校预算控制是一项系统的财务管理工作，高职院校应以提高财务管理水平为目标，完善预算编制，严格预算执行，重视预算分析，加强预算控制，必将对提高高职院校的预算管理水平具有现实意义和深远意义。
参考文献：
[1]莫国威.高校预算控制存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2013（8）：139，228
[2]刘涛.现阶段我国预算管理存在的问题及对策[J].会计之友，2012（11）：20-21
[3]金蕾.当前形势下高校加强财务预算控制的具体对策探究[J].行政事业资产与财务，2014（8）下：128-129
预算控制的形式范文第6篇
关键词：汽车 零配件 预算管理 内控控制
随着去年我国开展大规模对汽车企业市场的反垄断调查，一些汽车和零配件商家得到了惩罚，汽车行业因此有所回落。同时也标志着汽车行业依赖“高暴利”积累资金，从而增强企业竞争力和增加盈利的企业模式不得不转变。要想增强企业竞争力，促进企业长远发展，就必须从加强内部管理入手，预算控制管理是企业内部管理的重要部分，建立完善的企业预算控制制度能够促进企业管理目标的落实和实现，建立起一个管理完善、竞争力强、适合现代经济发展和社会发展的企业管理体系，实现汽车零配件企业在生产、销售、售后服务上的完美衔接。
一、我国目前汽车零配件企业预算控制制度存在的问题
（一）预算编制缺乏科学性和合理性
调查发现，目前我国大部分汽车零配件企业是根据往年销售数据来制定预算，对社会环境和行业的形势预测不足，因此，预算编制缺乏一定的科学性和合理性。在产品定位和发展策略上，也是根据往年形式来判断，很少企业会制定明确仔细的产品发展计划和目标，所以在进行预算编制时可能与企业自身发展情况不相符，使得企业预算控制失去了它对企业全面发展和管理的重要作用。除此之外，虽然有一部分企业已经具备了一套健全的预算控制制度，但是并没有充分发挥其作用，就比如YF汽车配件公司在2010年的时候就开始运用预算控制制度，并指定了相应的工作文件，但是因为该公司并没有重视内部管理，其预算管理办公室是由总经理直接管理的，就算是具备了完整的指导性文件，但是却没有在编制制度的实施中发挥其作用。
（二）预算控制实施力度不足，欠缺健全的激励机制
预算制度的编制是预算管理的重要部分，但是预算的执行也同样重要，企业要严格按照编制的制度来执行，不能让预算控制制度成为摆设。虽然一部分汽车零配件企业已经建立起比较健全的预算控制制度，但在实际的情况中，整个公司的预算工作程序已经脱离建立的组织体系。因为，预算管理及其编制是由总经理以及财务部门负责的，从程序上来讲使得预算管理的组织体系不够健全。虽然有一部分的汽车零配件企业简历了预算管理组织体系，但是并没有充分发挥其作用，比如董事会的职权是指定公司的年度预算，而股东会的职权是审议批准企业的年度预算方案，而且在《公司法》中也有明确指出这一点。无疑，一部分的汽车零配件企业也存在以上的问题，预算机构的职权并不能有效的运用，从而影响了预算的编制以及管理。除此之外，要想做好预算制度的执行就必须建立与预算制度相适应的评价和激励机制。但是目前我国很多汽车零配件企业在预算制度的执行上并没有很好的利用与之相符的评价和激励机制，使得这些机制没有发挥其辅助作用。造成这个现象的原因是因为预算目标的制定与企业实际发展不相符，预算指标的可执行性小。同时，预算的评价和激励机制不健全，奖惩制度不明确，员工对其不了解，造成预算制度的执行缺乏全员参与，从而影响整个预算控制制度在企业内部的落实。
（三）预算目标缺乏远瞩性
现代企业的发展除了追求短时期内的最大盈利，还要在发展中探索企业长远发展方向和目标，避免企业在长远发展道路上走弯路和错路，所以企业在做好现阶段发展部署的同时要根据企业自身发展情况对社会经济形式进行分析，对行业未来发展进行分析，做好企业长远发展的部署。但是我国很多汽车零配件企业并没有做好企业长远发展的战略部署，在进行预算编制时也没有考虑长远发展的要求。一些预算制度在短期看来是适合企业发展的，但是脱离了企业长远发展目标和方向，使企业的长远发展战略部署失去了导向作用。此外，汽车零配件企业的预算考评机制并没有得到充分的利用，一部分的汽车零配件企业中的考评工作主要是由总公司的预算办公室中的财务人员进行的，而且财务人员对于总公司以及子公司的考评主要是依靠预算和执行的结果间的差异进行考核的。在进行考核的时候，最为关注的指标是盈利性指标，即收入、净利润等。而在职能部门进行考核时所使用到的指标是费用指标，并使用预算与实际的差异率等于实际减去预算，然后再除以预算所计算出的差异率。
二、完善我国汽车零配件企业内部的预算控制制度的措施
（一）健全预算的编制以及预算的反馈
1、适时调整预算控制制度
企业的预算控制制度是企业长远发展的理论依据，是企业发展的硬性指标之一，预算控制制度要起到促进企业发展的目的，就必须与企业发展的实际情况相符，因此，汽车零配件企业的内部高层管理者和相关部门应该根据企业实际发展情况，针对企业预算控制制度进行商谈，必要时要对预算控制制度进行合理的微调，使之与企业现实发展和长远发展相符。例如上海大众公司在引进德国大众公司的预算体系的基础上，编制长远发展预算控制制度，并每月对体系进行分析并针对上海大众自身的发展情况对长远预算控制制度进行合理的调整，使之更适合自身的发展。
2、及时反馈
要想做到企业预算控制的合理调整就必须做到实际情况的及时反馈和分析。在实际工作中，要定期召开会议，对一定时期内的预算控制制度执行情况进行总结，比较实际结果与预想结果的差距，并对产生这些差距的原因进行梳理和深入分析，避免在以后的工作中再范同样的错误。会议结束后组织相关人员对会议内容进行整理和归纳，将会议精神和具体的讨论事项结果下发相关部门，以此完善企业内部预算控制制度。
（二）合理运用预算编制方法
汽车零配件企业应该从企业战略性发展出发，以年度预算为基础，将预算管理和企业的战略发展相结合，例如企业成本管理、预算筹资、投资方向等，实现企业长远发展和预算控制的双重管理。与此同时，使得这样的预算控制体系与企业实际发展完全统一，具有更强的前瞻性和稳定性。同时，在进行编制预算的时候，汽车零配件企业一定根据发展战略对不同的市场以及业务的重点运用不同的预算编制方法，比如，对于职能部门而言，要运用固定预算编制方法，而对于业务部门而言，要运用滚动预算方法以及弹性运算方法，而对于开拓市场的业务部门而言，应该运用弹性预算方法以及零基预算方法。
（三）建立健全的奖惩机制以及激励机制
预算制度在企业日常管理中不是独立存在的，它与企业内部其它管理紧密联系，要建立这样的联系桥梁就必须建立评价和激励机制，为预算控制制度的执行提供动力和支持。具体表现为，在预算控制的各个环节建立评价和激励机制，做到奖惩明确，保证预算控制制度在企业上下的全面开展，发挥评价和激励机制对预算控制的辅助作用。对于汽车零配件企业而言，所实施的激励制度不单单要与企业本身的预算目标相联系，同系也要与企业的整体目标相联系，从而能够避免个别的责任中心只重视局部的利益，而忽视了企业整体的利益。比如YF汽车配件公司的奖罚制度，当业务人员完成的销售收入大于预算的目标的时候，其子公司的薪酬总额是受到销售预算目标以及子公司奖惩系数等的直接影响的，从而能够把子公司的预算考评奖惩根据相关的比例把企业与全部子公司的预算考评挂钩。其中，具体的系数是按照企业的实际情况而指定的，通常的系数是0.3和0.7。
三、结束语
预算控制制度对一个企业的发展起着很重要的作用，汽车零配件企业也是如此，但是面对汽车行业发展的新形势，我国很多汽车零配件企业的预算控制制度还不够完善，这在一定程度上影响了企业的发展。所以，汽车零配件企业在发展过程中要根据本企业实际情况和社会形势，建立健全企业内部预算控制制度，完善企业内部预算，解决企业发展面临的实际问题，促进企业健康快速的发展。
参考文献：
[1]李鑫.浅议如何构建汽车企业预算控制体系[J].商场现代化，2012
预算控制的形式范文第7篇
预算的基础是业务，犹如会计核算的基础是经济事项。预算的执行结果是以费用、资本性支出等会计语言来表示，即费用执行率是多少，资本性支出执行率是多少，而不是列示某某项业务的执行结果如何（当然我们也可以从账面上查找出）。所以要做好业务事项与会计科目之间的转换工作。当查找出费用或资本性支出产生偏差的原因时，要说明是哪项业务执行产生偏差造成的。从这个意义上来说，一个会计科目包括一定业务，即会计科目核算的对象。作为会计人员，会计科目是会计语言，报表及预算结果应当是以会计语言来表示，而不是以业务事项来表示。但是其他人员在编制预算时并不了解会计科目的意义，只知道即将要发生哪些业务。所以财务人员要做好业务事项与会计科目之间的转换工作，最好以列表的形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，或者是在预算系统里预算设置好，当打出业务事项时会自动显示出是哪个会计科目，这样可以同时减轻财务人员和预算编制人员的负担。只有做好这项转换工作，其他部门的人员才好理解预算，才能顺利编制预算，财务人员也能从会计科目中得到所需要的预算执行结果。
利用现代信息技术提高预算编制的效率
以往企业大多使用手工或电子表格的形式进行预算编制，但由于预算不仅涉及财务指标，且还包括非财务指标等，涉及部门多、预算指标之间关系错综复杂等，导致预算编制周期过长，耗费大量的人力、物力和时间，可能导致企业经营行为脱离实际。另外，传统预算编制形式下，预算编制后的执行和实施控制较为困难，无法进行预算的跟踪和预算差异分析，并采取措施及时纠正预算执行的偏差，失去预算控制的真正作用，预算编制效率低下。因此，江西省烟草公司近几年逐步使用了财务信息系统，如会计核算、报销系统、资产管理系统、预算系统和资金管理系统，这极大提高了财务人员的工作效率，将财务人员从日常繁琐的核算中解脱出来。该公司预算现在做得比较精细，比如每个部门今年要买几个U盘、电脑、办公桌椅等都有明细预算表，如果仅仅依靠人工来做，是很花时间和精力，但借助财务信息系统就比较好地解决了这个问题。财务人员要懂IT系统，要利用信息系统来实现预算控制的目标。因为预算控制的规则是全面控制、唯一控制、事前控制和过程控制，以货币计价的一切资源均为预算控制对象，预算为资源投入的唯一渠道，投入的预算必须事先审核，要跟踪重要项目资源的过程及产出。而预算管理软件，可以实现预算控制、数据连查、指标预警，分析等目标，提高预算管理的信息化水平。预算管理办公室将及时将预算的编制、执行和考核信息，通过在相关部门设立预算站点，及时反馈给各预算执行单位和责任部门。各预算执行单位（部门）可通过预算管理系统，及时了解本（单位）部门的预算执行情况，实现预算的全过程管理和实时控制。
加强预算执行进行考核和审计
精确的预算分析和健全的考核体系是预算管理工作的核心内容，缺乏预算执行考核和审计，就会失去相应的激励机制和约束机制，致使企业及各职能部门对预算的执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况，预算管理也难以形成闭环。根据江西省烟草公司近几年的预算工作经验，认为对预算进行考核可以推动预算工作，使大家更加关注预算。因为该公司有16个子公司，都是法人，你不可能通过预算来约束他的资金支出，而且子公司领导要关注的事情太多，只有将预算执行列入他的绩效考核，他才可能重视预算，才能推动单位预算向好的方向发展。考核，可以协助并优化控制、管理企业的生产、经营。要成功地达到预算控制、考核的目的，应得到公司管理层、员工的认知与支持，明确职责，建立完善的预算管理体系。关于预算考核，重点是确定考核指标，考核指标一定要合理，不要造成由于为完成考核指标而影响正常的生产、经营活动的情况的产生，应建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，有效地将预算完成的效果和个人的绩效挂钩起来，以提高员工工作的积极性，形成有效的激励和约束机制。另外，每年由审计部门对预算执行进行审计也很重要，这样就避免了预算执行虚报的情况。
明确预算调整规则
预算中有的支出，不是一定要支出的钱。预算是基于业务的预算，业务或项目取消了，预算也就成了不须支出的钱。这仅是预算与实际数据中存在差异之一。所以在预算执行过程中存在许多需要调整的预算，必须明确预算调整的规则。预算调整的规则包括例外控制原则，行为调整而非数据调整规则，判断精确性而非预算编制精确性，利润责任承担者拥有调整的最终权力。当发生预算调整时，要由需要调整的部门说明调整的原因：一是市场如何变化，部门如何反应及为什么要这样反应（即做出预算调整）。然后由预算管理委员会判断该部门反应是否正确，是否有利于经营目标的实现，以确定是否需要调整。
要建立预算的组织体系
建立健全的预算管理组织体系有利于保证预算编制的有效执行。预算管理的组织体系一般包括预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络等。预算管理委员会居于整个体系的领导核心地位，其职责是组织有关人员进行预测、审查、研究、协调各种预算事项；预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理实务，其直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作；预算责任网络由投资中心、利润中心和成本中心组成，这些中心被要求完成特定的职责，并被赋予一定的权利，以便对该责任区域进行有效的控制。因此，在进行预算编制时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。预算责任部门设立预算员，编制好本部门的责任预算。预算编制实行“谁花钱，谁做事，谁编制预算，对谁考核”机制。如车辆管理部门做好车辆购置，燃油费、过路过桥费和车辆维修费等与车辆相关费用的预算，并对这些费用的预算执行情况进行考核；业务部门根据销售计划及合同制定销售收入和成本预算，并对其预算执行情况进行考核；专卖部门制定打假经费和专卖费用预算。
预算的建立必须以制度的系统改造为基础
预算控制的形式范文第8篇
关键词：事业单位 内部 会计 控制
一、事业单位内部会计控制的内容
事业单位内部会计控制的内容主要包括资金、采购和资产管理三个方面。资金是指单位的现金、银行存款和其他资金。采购是指单位从市场中获得产品或服务来为保证正常生产的一项经营活动。资产管理是指资产管理人，根据不同的合同内容对单位资产进行经营，为单位提供合理的资产管理服务的行为。
二、事业单位内部会计控制的现状
我国目前事业单位内部会计控制的现状主要体现在四大方面：
（1）内部控制的制度不完善。事业单位建立内部控制制度主要是要把控制面覆盖到各个环节。如果单位将资金、采购、资产管理等职务只由一人担当，根本没有内部审计制度。此外仍有些事业单位采用较为旧的管理模式，没能跟上市场制度的变化会让内部会计控制制度的作用得不到充分发挥。从而导致有些事业单位内部会计控制的效率混乱、无长进。
（2）预算控制措施没有力度。预算控制的不科学，直接会导致事业单位的财政状况。根据调查分析，预算控制的不科学主要表现为两个方面：一是财政部门预算控制比较粗糙，导致预算支出达不到核定的要求；二是预算执行的力度不够。预算的计划性、合理性不强，直接削弱了预算控制的约束力。总的来说事业单位的各项支出如果没有严格按照预算安排支出就会导致财政状况漏洞性大。
（3）监督约束力不明显。目前，很多事业单位内部审计机构欠缺，即使在设立内审机构的单位也受到单位领导的制约，这种被领导者监督领导者的设置，本身不符合管理学的原理，其行为必将受控于管理层，反映管理层的意图和目标，体现管理层的意志，致使内部会计控制监督“名存实亡”。
（4）财经纪律执行不严格。在有些事业单位中，利用事业单位执行公务的特殊工作时违反国家现行的财经法则，采取吃空额，虚列支出等手段来套取现金，甚至挪用公款；有些事业单位给的赞助费违规支用或私分；更甚一些事业单位将停薪留职人员的治理费截留，并以停薪留职人员办理相关社会福利的方式进行套现。这些种种行为给社会造成极为恶劣的影响和后果。
三、提高事业单位内部会计控制的建议和对策
提高事业单位内部会计控制的建议和对策有以下几点：
（1）重视事业单位内部会计控制制度的建设与管理。事业单位只有充分认识到内部控制的重要性，才会引起其思想上的高度重视，才会认真地去落实人员控制制度。为提高内部控制效益。因此，一方面要加强对单位管理者的法律法规的培养，促进管理者重视内部会计控制制度的看法；另一方面要加强对会计人员职业道德和创新能力的培养，从而确保会计工作规范性和严谨性。达到一种各尽其职、相互协调、相互制约的控制目的。例如在事业单位建立了年初预算、中期评估、年终决算的制度，能够激活员工们的工作积极性，将会计结果在每位员工中公开公正，接受单位成员和社会公众的监督。
（2）建立健全事业单位的内控机制。在事业单位中，由于会计人员没有单独的地位，他们的利益关系一般就是关系到事业单位及其领导，导致衰弱了其内部监督，解决的唯一办法就是消除事业单位的领导与会计人员之间的利益关系，用任免、升迁、奖惩等方法来提高会计人员的单独地位。实行会计工作岗位责任制。针对事业单位的实际情况，对有关会计的员工们进行合理的分工，设置出合理的岗位，明确制定每个岗位和人员相对应的责任，不跨越界限，对自己的工作认真负责，对同事友好相对，团结合作，共同监督，共同进步。
（3）加强财产保护的控制。财产保护控制关键是指各种文献资料的保护，定期盘点资金，并将盘点结果和会计记录进行比较。若盘点结果与会计记录不一致，就要及时分析原因、查明责任。以求得到最好的结果。在编制支出预算时，首先要从事业单位的实际出发，按照财政下达的部门预算控制数，以及结合实际财力状况和工作任务，明确指出各项支出的用途。再则是在部门预算执行环节，要强化支付环节的预算执行，防止随意追加预算、超预算以及扩大预算范围等行为的，对不严格实施预算管理单位和工作人员给予必要的制裁，切实强化预算的约束力，确保预算的权威性与执行力。
（4）加强内部会计控制的检查与监督。内部会计控制主要有内部控制与外部控制两种，其中内部形式主要是进行制度监督和会计核算监督。单位内部会计控制制度是否能够做到有效，主要取决于单位内部的控制环境。因此，单位要重视内部会计控制的监督检查工作时重点检查工作分工是否合理明确，各项措施及内部控制制度是否健全，关键的地方是否均有必要的控制措施，其措施是否能够有效的执行与控制，内部控制制度在实际执行中受管理层的影响程度等，确保事业单位内部会计的控制制度得到有效的执行和控制。
四、结论
总之，提高事业单位内部会计控制效率，是事业单位会计信息质量的前提，对资金状况也是一大积极促进的作用，是发挥事业单位会计管理作用的必要措施，应当建立完善的事业单位内部会计内部控制效率的制度，加强有关部门的内部控制职能，结合社会的力量一起监督。将事业单位建设的更加完善。
参考文献：
[1]江东红，如何建立健全行政事业单位内部会计控制制度，新疆财会，2009年第3期
[2]高级会计实务科目考试大纲，经济科学出版社，2009.6