定期预算法的缺点
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定期预算法的缺点范文第1篇
［关键词］ 高校 预算管理 存在问题 解决对策
随着社会主义市场经济的确立，教育体制改革不断深入，高等教育呈现快速发展的态势,高校财务资金收入得到了很大的改善。高等学校筹资渠道的多元化与高等学校功能的多样化决定了高等学校财务管理内容的全面性和复杂性，包括事业、企业、基建等多性质的综合财务,涉及到计划、分配、信贷、物价、税收等方面。这种多元化利益主体的形成,使高等院校在资金管理上必须以加强综合预算、强化预算管理为中心。传统高校财务预算管理理念及方法已很难适应高校快速、多元发展的需要。本文拟就当前高校财务预算管理中存在的主要问题及其解决对策进行初步的探讨。
一、高校财务预算管理中存在的主要问题
《高等学校财务制度》对我国高校预算管理进行了重大改革,提出了高等学校预算新概念,并规定了“大口径”范围和“大管理”的职能。从理论上讲,这无疑更能反映学校资金收支全貌,更有利于控制学校收支的总体规模。但是从实践中看仍然有许多问题,主要有以下几点:
1.预算编制方法不够科学
在我国的很多高等学校预算中,不能准确地计算或估算项目金额,收入支出的预算没有按照学校当年事业发展规划和任务的有关标准和定额编制,采用“基数+增长”的预算法,即根据上一年的基数加本年增减因数来确定年度的支出预算规模,预算管理成了“分蛋糕、切蛋糕”，各部门经费预算苦乐不均，有的项目大手大脚花钱，仍有资金沉淀；有的项目缺少“照顾”，下达预算经费少，常常刚刚到年度中期就把全年经费花完。这样的预算管理即使收支项目合理也会导致学校财务管理面临被动的局面,常发生有些部门千方百计寻找理由，巧立名目，多打报告，勤找领导要求追加经费等现象，使得预算失去了其严肃性和有效性,达不到预算原有的目的。同时,高等学校预算一般是按年度编制的,力求维持年度收支平衡,基本上没有考虑或少有考虑学校的长期发展目标,在编制预算时缺乏长、短期目标的整合思想,不能充分发挥预算的资源配置功能。
2.预算时效性差
由于高校决策机构对预算管理不够重视，未设立常设预算管理职能部门，预算管理工作一般挂靠财务部门。财务部门自身管理力量严重不足，预算管理工作更显捉襟见肘。目前，许多高校预算编制分成两部分，一部分上报财政部门的学校总的部门预算，一般在每年十月份前上报主管部门；另一部分是学校具体执行的分解预算，一般在每年的三、四月份下达执行。高校现行编制预算是按照公历年，而学校采用的是学年制，当年9月所收学费收人不仅仅用于当年开支，而一直要使用到次年的8月底，其收入实际使用会计期间与预算编制核算期间存在差异，反映在会计报表上即当年年底“事业结余”科目的余额较大，而且第二年1到8月因无大量学费收入，其会计报表的“事业收入”科目可能出现负数，这时“事业结余”科目就不能如实地反映学校的财务状况，给报表阅读者造成困惑和误解，预算管理难以实行“实时控制”，经费使用部门无法统筹全年经费使用，影响教学、科研工作的正常开展。
3.预算执行刚性不强，预算约束力软化
目前高校预算的弹性很大,预算指标没有约束力,预算管理成了一句空话。由于预算编制没有细化,预算水平不高,很多资金没有落实到具体部门和具体项目,往往是哪里要得急就往哪里安排，不得已只能设立机动经费来弥补预算编制产生的缺口。至于机动经费的必要性、经济效益等缺乏必要的论证，弹性很大，经费使用单位随意扩大开支范围，提高开支标准，预算的控制作用被弱化。有些高校领导不按预算安排使用资金，随意开口子，批条子，造成预算变更频繁，预算执行刚性不强，经常突破预算并动用巨额的机动经费使学校总体预算严重超支，如某中等规模高校2007年预算项目超支占总预算项目35％，学校机动经费开支超过1800万元，学校总预算严重超支，预算管理形同虚设。
4.预算缺乏有效的监督机制
预算管理已成为高等学校财务管理的一种机制,是财务管理的核心，但是许多高校在预算管理方面只注重预算的编制和执行对预算下达后的执行情况和进度缺乏监督。预算确定后,应接受各部门的监督。但由于权利错位,致使监督不力,往往造成编制预算是一回事,执行预算是另一回事,尤其是对预算下达后的执行情况和进度缺乏跟踪和分析,使预算运行情况成为盲点,缺乏强有力的监督机制。
学校在执行预算管理中缺乏有效的监督与奖罚措施，经费使用部门未树立项目绩效评价观念，经费使用不讲求效益，乱花预算资金。经费监督部门未能及时进行项目经费绩效评价，预算决策层和管理层未将上年预算资金绩效评价结果作为预算年度下达预算经费的依据，造成预算经费使用效率低、违法乱纪等不良后果。
二、强化高校财务管理的对策
1.坚持科学发展,构建稳健型理财体制
高校预算管理要改变以往主要任务是收拨资金、分配资金、使用资金的简单财务核算方式，着力创新,尽快构建稳健型理财的基本框架、公正透明的预算管理体制、约束有效的财经制度体系和完善的内部控制制度，使预算管理跟上时代的步伐。
根据现阶段的实际，建立全面预算管理体系。全面预算管理体系可分为三个层次:第一,预算的决策层：预算管理委员会。委员会主任由单位最高领导担任,成员可为单位各职能部门负责人。其主要职责是:审议批准有关预算管理目标和规章制度；审议单位年度预算方案及年度预算执行情况；审议批准年度重大预算调整方案;审议年度预算执行结果分析报告；审议批准预算考评奖惩方案。第二,预算管理职能部门：预算管理办公室，一般由综合计划部门、财务部门、审计部门等组成,直接对预算管理委员会负责。其主要职责是:负责拟定预算总目标及预算管理规章制度；根据年度任务与改革要求,提出年度预算目标和预算编制纲要；负责组织和指导各部门的预算编制、调整的工作；负责预算执行结果的考核与分析工作；负责预算执行的监督管理工作等。第三,预算责任部门：资金使用部门，其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中,并提供预算管理所需要的所有实际信息反馈。各层次必须明确职责和权限，使学校各学院(部门)都知道自己在预算管理中该做什么、不该做什么，并落实到位。
2.引入零基预算法
为克服“基数+增长”预算法的不科学、不规范、不公平的弊端,增强预算的严肃性、合理性和有效性，建议引入零基预算法。
零基预算法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”,也就是说,在每个预算年度开始时一切为零,对所有正在进行和将要进行的教学、科研活动都视为重新开始,根据发展计划目标,重新核定每项开支对实现目标的意义和效果,并在费用-效益分析的基础上,重新分配和安排各项支出的先后次序。其基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响,一切预算收支都根据其发展目标、中短期工作计划和人员基本情况来重新编制预算,实效性很强。
高校引入零基预算法时,应注意以下几个步骤:①设计预算总表、单位明细表、专项经费表、人员基础表、定额表、定额支出表,收集相关的数据资料。②明确长远目标与近期目标、定量目标与定性目标之间的关系,建立起可以量化考核的目标体系。③审核预算时,以零为起点,评价组织的一切活动。要求所有申请预算的项目或部门,都必须提交下一年度的计划；新增项目必须提交可行性分析报告；原有尚需继续进行的项目,必须提交项目计划完成情况报告。④根据需要和可能确定资金额,按人员和定额确定正常经费后,按照已确定的项目和活动的先后次序安排专项经费。⑤正常经费加专项经费,就是本单位全年的支出预算。
3．推行绩效预算管理模式
为克服预算约束力不强、缺乏有效监督等缺点，建议推行绩效预算管理模式。绩效预算就是指通过强化责任机制和建立激励机制,将校内各部门的经费预算与它们的工作任务、取得的效益挂钩,经费预算的执行随工作绩效浮动的预算管理模式。通过对预算绩效的评估,考核各资金使用部门是否完成了工作任务、是否实现了预期的目标、效果如何。
首先,由预算管理职能部门根据预算管理委员会审定的长远规划目标,确定学校当年预算管理的总体目标。其次,把总体目标进行细化和分解,形成各资金使用部门的具体目标,再据此指导各部门编制预算。再次,建立完善的绩效指标体系,制定确实有效的绩效目标。高校战略规划中的长期宏观目标可分解细化为短期微观的绩效目标,预算通过绩效指标的计算衡量是否达到目标,预算方案的执行结果通过绩效指标进行反馈。绩效评价时，可由各使用部门以正式的书面报告来反馈于预算管理职能部门；也可自上而下考察绩效,由预算管理职能部门对各部门绩效考评,和由各部门负责人对其教职工进行绩效考评。
预算职能部门要切实负责预算的监督，预算的监督主要反映预算执行的进度和结果,了解预算在执行过程中是否偏离了目标,并及时采取相应的措施。要及时监督数据是否真实完整,是否符合国家有关政策法规和组织内部管理的规章制度。预算职能部门要及时分析绩效情况,确定和分析差异,找出差异形成的原因，应定期和不定期地用会计报告或审计报告的形式将预算执行的情况,包括执行的进度、结构、效果的综合分析与评价及时反馈各部门。预算职能部门要建立相应的激励与约束制度，对积极增收节支、将相关收入纳入学校预算管理、预算执行情况良好的部门，在考核时加分，并给予一定的精神和物质上的奖励。对有隐匿收入等违反预算管理规定或预算执行情况差的部门给予一定的处分，如警告批评、取消该部门的评优资格、在下年度该学院的预算指标中扣除一定的额度等。
参考文献：
[1]谷文林，高等学校财务预算管理中存在的问题及改进对策[J].水利经济.2008，（1）：72.
[2]曹涛，论国库集中支付制度下的高校预算管理[J].当代经济.2008，（2）：100.
[3]赵安娜，高校财务预算管理应引入零基预算法[J].财会月刊（综合）.2008，2：93.
定期预算法的缺点范文第2篇
【关键词】财务预算 战略目标 考核体系
一、现阶段企业财务预算编制与执行中存在的突出问题
（一）财务预算的编制缺乏组织体系保障
很多企业，尤其是一些存于发展中的中小企业在编制财务预算过程中缺乏组织保障的问题比较突出。存在的主要看法是预算的编制是财务部门的事情。对待财务预算的编制积极性不高，片面的认为预算编制，就是控制花钱，给老板创造效益，和自己关系不大。即使部门领导要求配合财务部门编制预算，工作的认真程度也是值得商榷的，更有甚者是编制截止时点到了，存在财务部门追着业务部门要数据的现象。这种没有统一认识，也缺乏必要的组织体系保障，在编制环节就是“拼凑”出来的财务预算，在执行过程中的效果是可想而知的。更不用谈不上预算对企业落实战略与年度计划目标保驾护航
（二）财务预算的编制没有落实企业战略指导思想，在动态发展中经不起市场的检验
编制预算的目的就是为了更好的落实来年企业发展计划，更好地实现经营目标。来年短期的发展计划作为短期目标，需要与企业发展战略相辅相成。就目前来看，依然有很多企业在编制年度预算时，重视短期利益，未能充分考虑企业战略规划，预算的编制缺乏战略思想的指导，与长期发展目标脱节，难以取得预期效果。企业往往被眼前短期利益的“迷雾”所欺，看似取得点短期利益，最终与终极目标背道而驰。不少企业在“新常态”下，正在经历转型升级的阵痛，更有甚者破产跑路。经济形势好的时候，恐怕这些企业没有料想到会有今天？财务预算角度来看来，就是没有结合企业发展战略思考，没有充分估计市场风险来编制来年预算，未能未雨绸缪，被眼前的短期利益所诱惑，在预算编制过程中没有注重长短期利益的协调。缺乏市场应变能力，财务预算未能发挥作用。
（三）财务预算尺度松紧把握不当，失去激励作用
在预算的编制过程中，缺乏充分的沟通，再加上部分企业存在“一支笔、一言堂”现象，指标下达一些指标比较苛刻，深甚至有些老板内心都是知道这是不可能完成的。即便执行者即便尽十二分的力，也可能实现不了，严重地挫伤执行者的积极性，失去预算的激励作用。其次，有些执行者也会利用信息不对称等因素，故意将预算的标准，特别是涉及自身利益的费用性支出指标做的较为宽松。一些企业，特别是有些国企，这种预算“海绵”现象还是比较严重的，财务预算在这里成了他们的“数字游戏”。较为宽绰的预算指标使得员工的积极性打了折扣，员工稍微的努力即可获得丰厚回报的同时是严重损害了企业的利益，使得有进取心的员工的积极性得不到发挥。久而久之的恶果，是员工对预算执行不敢兴趣，对创新发展不再关心。公司的战略目标最终也被扭曲，长足发展无从谈起。
（四）预算执行中缺乏监督与考核机制不到位，执行力度未能体现预算管控的本质
目前，最常见情形是财务预算管理重编制轻执行，缺乏必要的监督与考核体系。没有到位的监督与考核，再美好的预算目标的最终为成为“水中月，雾中花”。其次，预算执行中普遍存在的看法是预算执行是考核部门领导的，分管副总及总经理的，预算执行中未能体现 “三全”原则，即全企业、全员与全过程的考核。缺乏对具体预算执行人员的监督与考核，执行力度未能达到预算编制的目的。实际上，一个好的预算年度目标的实现，从来都不是企业某位领导，某个个人靠个人努力能够实现的。再次是预算的考核机制，年度预算下达在各责任单位签订年度任务书后，如果，没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，就会让考核流于形式，财务预算的约束性与权威性不在是执行者的“紧箍咒”，退一步成为人人可以僭越的橡皮绳，严重影响预算管理作为企业战略管理手段的作用。
二、关于强化企业财务预算管理的几点思考
针对上述问题，企业应认真剖析过往年份财务预算管理过程的“得”与“失”，总结经验教训，研究加强企业财务预算管理办法和措施，从中找寻适合自身战略发展的财务预算管理的方法和体系，并认真落实。为此，需要从以下几个方面入手：
（一）建立预算编制组织体系保障，为预算编制树立严肃性
一般来说，大型企业的预算管理组织体系由三部分组成：预算管理决策机构、日常工作机构和执行单位等。企业的董事会并不制定预算，但拥有审查预算、批准或要求修改预算的责任。大型企业一般由企业的高管组成预算管理委员会，是预算的决策机构，成员应包括总经理在内的企业高管，并由董事会任命。而预算管理的日常工作机构一般是预算管理办公室，在预算委员会领导下工作，并负责向预算委员会汇报工作，其主任一般由财务总监等企业财务负责人等角色兼任。预算执行单位就是企业各职能部门。在预算委员会的领导下，上至企业高层或预算决策机构下至各预算执行单位，形成上下联动，并在预算编制过程中给出预算编制的原则、方法及预算检查调整的要求，有利于预算目标的达成，为日后充分有效执行预算打下良好的基础。有了组织保障的预算编制与执行，才能充分调动企业各预算执行单位对其重视程度与严肃性，更是预算工作的组织保障。
（二）财务预算管理要以市场为导向，以企业战略发展为目标进行编制
目前，依然有部分企业在编制年度预算时未能充分分析所在行业，市场特点以及企业战略发展所处阶段，盲目的提出一些不切实际的预算要求，其结果必然是经不起市场的考验。在编制预算前，应认真分析企业所拥有的资源，明确长期发展目标与短期利益的结合将如何更好的结合，如何更科学地编制预算，从而在增强财务预算的可行性上下工夫。编制预算前做足有关功课，比如，对国家的经济政策，行业现状及未来3～5年的前景如何都能充分了解等。也对企业本身的市场份额、行业地位、拥有的优势资源及不足充分估计，使企业财务预算的编制与执行具有客观性与可行性。制定预算要有一定的弹性，以使企业在未来的行情好的情况下，预算能够充分发挥其积极作用，争取超预期的效益，而非业绩成长的“绊脚石”。同理，一个有弹性的预算也能够让企业在市场行情不利情形下，协助企业成功渡过难关。
（三）科学合理的选择预算编制方法
“欲工其事，先利其器”。要做好预算的编制工作，首先必须了解各种预算编制的方法及其特点，并结合企业的业务类型、组织结构、经营特点、经营策略、对企业的总预算或总预算中的不同组成部分采用不同的编制方法。常见的预算编制方法有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业基础预算法等。各种方法各有其优缺点点与适用领域。需要企业根据自身业务特点，科学合理的去选择。预算编制的过程中，企业通过预算委员会（或领导小组），组织适合本单位的预算编制网路体系。预算委员会作为预算编制的最高决策机构，负责召开预算会议并审议各责任单位（或部门）的预算初稿及再审稿等；各责任单位（或部门）组织各自负责范围内的预算编制、实施、监督、控制、分析、总结及考核等事务。预算目标需要通过预算的编制得以量化到部门及每个执行者，必须十分重视预算权责的划分与分解的过程。
在预算的编制过程中既要体现“集中”的优点，又要突出“民主”的优势，调动预算编制的各方积极因素，实现企业上下联动，突出重点。因此，在预算编制之前，先由企业总部拿出预算总目标及部门分解的分目标，由总部召开年度预算动员会议传达年度预算编制的指导思想，下发给各预算编制责任分部，并明确工作时间节点，提高预算编制工作的效率。在编制过程中，各预算基层编制单位根据下级对上级负责的原则制定本单位（部门）预算方案并呈送上级预算单位汇总，上级预算单位汇总各下属单位预算报企业预算委员会。预算委员会负责审查各分部的预算初稿，负责召开预算领导小组会议进行沟通与再平衡，并拟定整个企业的预算方案。并反馈给各预算执行单位征求其意见和建议。一般来说最终预算目标的达成都是需要经历了自上而下，自下而上等几个来回的审议与修正，最终达到各方目标协调统一。编制完成的预算进过企业董事会批准，形成正式预算，并由各责任单位签订签署年度预算责任书。
（四）建立科学有效的预算执行考评体系对于实现预算目标是至关重要的
预算考评考的目的是为了更好地实现企业战略和预算目标，故在企业预算考核体系的设计中，以考核引导各预算执行单位的行为，避免各责任中心发生只顾局部利益，不顾全局甚至损害全局的利益的行为。预算考核既是预算执行结果的责任归属过程，也是企业各预算执行主体间的利益分配过程。所以，预算考核必须公开、公平和公正，各预算执行单位以其权责范围为限，对其可控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到“责、权、利”相统一。为了防止由于强调预算可控而导致各预算执行单位的推诿现象，在预算目标下达时，应尽可能明确各预算执行单位的“可控”范围或可控因素。企业可根据自身管理基础，内外部环境变化，以及经营需要来选择合适的考核时点，如季节性考核、半年度考核、不定期考核等。如果等年度预算期结束后再进行考核，则木已成舟，削弱了预算考核应有的作用。通过动态考核，及时将考核结果反馈预算执行单位，兑现奖惩，必将有助于预算工作的改进与预算目标的实现。企业在预算管理中，可能会出现一些不可控的例外情形，比如市场的变化、产业环境的变化、国家或行业新规的出台、重大自然灾害及意外的损失，考核时这些情况都要做特殊处理。企业遇到这些情况相应的考核指标也应尽快调整。而对于相同的绩效应给与相同的评价，否则预算执行者被感觉不公平，产生不瞒情绪，挫伤工作的积极性，并引起相互间的不信任。同样，预算考核的标准也应公开。标准是用来指导员工的工作规范，而不应成为处罚的秘密武器。最后就是预算考核要注重总体优化，预算管理的目的是通过调动各责任主体的积极性，主动性来实现企业预算管理的总目标。但，责任预算主体是具有一定权力并承担相应责任的利益关系人，其工作的目标主要是为了自身利益的最大化，会产生局部利益（个人利益）与整理利益（企业利益）之间的矛盾，例如，销售部门重销售而忽视资金的回收；生产部门关注产品的质量和数量，不重视是否适销对路，是否可以通过技术、工艺改进来降低成本，提高竞争力；等等。预算考核要有利于企业总体目标的实现与价值的最大化。
预算编制完成后，就需要对预算考核体系进行配套进行检查。该体系将纳入执行者年度绩效考核范围内，与晋升、奖惩等指标相结合，但，必须符合企业现阶段发展状况，且易于操作。该评价体系主要目的，是鼓励各预算执行单位及预算执行人在积极主动且高效完成预算目标的同时，能够增收节支，杜绝浪费，而非限制个人的积极性的发挥。因此，一套行之有效预算执行考评体系对于预算的执行的效率是至关重要的。
三、结束语
科学合理的编制企业财务预算并高效付诸实施，是企业财务管理的重要组成部分，能够强化企业风险防控意识，达到无预算不开支，有预算不超支，预算外走审批的境界。为企业的稳固发展保驾护航，并能够协调短期目标与企业战略目标的统一。
参考文献：
定期预算法的缺点范文第3篇
财政局节后收心会讲话稿【1】
今天是节后上班第一天，县财政局组织召开节后收心会，下面我对新年工作提出六点具体要求：
一是讲好一堂课。以股室为单位，各股室负责人为授课人，重点讲授股室所涉及的具体工作，各股室、二级机构要对自身的业务认真研究，每一名工作人员都要积极参与，通过讲好一堂课，达到团结务实，提升服务水平的效果。
二是出好一本小册子。小册子的内容要覆盖所有的工作事项，包含上级的政策、局各项制度、业务流程等，要认真落实小册子中每个细节。会后，各股室要抓紧时间收集各项资料，列出提纲。
三是打造一个工作亮点。每个股室至少要打造一个工作亮点，坚持问题导向，增强创新改革意识，提高工作效能。
四是局党组集体听一次工作汇报。汇报工作的对象从股长到一般工作人员，汇报的内容涉及对工作的认识、思路以及定位，听取汇报的目的是明确自身在财政系统中的价值，理清思路、把握重点、找准方向。
五是对软件系统进行一次全面的梳理提升。为进一步加快软件系统提升步伐，由信息中心牵头，聘请软件工程师对涉及的系统进行再培训，充分挖掘系统各项功能，让每一名工作人员成为系统操作的行家里手，以达到事半功倍的效果。
六是组织一次会商。各股室要在3月底前与服务单位集中开展一轮会商，以此来解决信息不对称问题，坚持走出去的思想，通过会商，把财政政策、财政支持和管理服务送到乡镇、部门，全面提高财政财务管理水平。
财政局节后收心会讲话稿【2】
同志们：
过去的一年，全体干部职工都积极工作，各个方面都干的很好，使我们局获得了省和市的很多荣誉和奖励，大大提高了我们财政形象。大家确实为财政事业发展作出了贡献。但是，大家也必须看到，我们今后的工作任务还十分艰巨繁重。今天，我们召开全局干部职工大会，目的就是要同志们统一思想，收回过年的心思，立即进入工作状态，认真安排落实今年的各项工作，确保全局工作开好局、起好步。根据区委九届五次全会安排部署和要求，结合我局实际，为做好今年的工作，我对大家提几点希望和要求：
一、统一思想，振奋精神，迅速调整工作状态
春节已过，大家要尽快从节日的喜庆气氛中走出来，理清思路，振奋精神，进一步调整好工作状态，静下心来思考和研究当前及今后一个时期的工作。在这里，我只想给大家鼓好“四股劲”。一是拼劲。困难面前勇者胜。想要干成一番事业，取得优异成绩，只有发扬“勇往直前、顽强拼搏”的精神才有可能成功，稍有松懈，就可能前功尽弃。二是闯劲。只有敢闯才有出路。要善于用灵活的办法、创新的思路，创造性地解决和处理工作中遇到的各种问题。三是韧劲。对看准的事情，就要决心大、信心足、办法多，不管遇到什么困难和问题，都一如既往，坚持连续抓、经常抓、持之以恒。四是狠劲。工作上要敢于较真，在工作落实的各个环节，动真的、来实的，碰硬的，提高工作落实的执行力。
二、明确目标，再鼓干劲，全力做好2017年各项工作
成绩只能代表过去，今年还需继续努力，要按照区委九届五次全会的统一安排部署，使财政工作在服务全区工作大局、支持经济社会发展、保障民生等方面取得新的更大的成绩。主要抓好如下八个方面的工作：
(一)千方百计培植财源，做实财政收入。密切关注经济发展态势，夯实任务，落实责任，加强征管，不断提高税收收入占财政收入的比重，努力提高财政收入质量，做到均衡入库。做好“营改增”全面实施和资源税从价计征的收入测算和任务分解工作，确保资源税按级次足额入库。清理规范各项税收优惠政策，支持项目建设，大力培植新的税源。
(二)不断加强预算管理，优化支出结构。按照新修订的《预算法》，加强预算执行管理，努力提高支出预算执行的均衡性、有效性和安全性。严格控制结转资金，积极清理历年结余资金，确保重点支出需要，提高资金使用绩效。积极稳妥地推进预决算以及“三公”经费公开，细化预决算公开内容，切实增强财政预算透明度。
(三)发挥公共财政职能，全力保障民生。加大对城市公共基础设施建设的投入，完善城市公共服务功能，绿化、美化、亮化城市，提升城市品位。改善义务教育薄弱学校和特殊教育基本办学条件。创新公共文化服务机制，拓展公共文化服务覆盖范围。强化对保障性住房资金管理，切实提高资金使用效益。支持基层组织建设和平安印台建设，维护社会稳定。巩固创卫成果，加大创建省级文明城市投入力度，确保创建工作扎实开展。
(四)落实强农惠农政策，帮助百姓致富。支持中央财政小型农田水利重点县建设和水土流失治理工作。以现代农业园区建设为重点，加大优势特色产业扶持力度，带动农业发展。加大对现代农业投入力度，促进农民增收。支持“美丽乡村”建设，不断改善农村居民生产生活条件。落实各项惠农强农补助政策，确保农民得到更多实惠。
(五)深化各项财政改革，提升科学化、精细化管理水平。结合我局今天“深化改革依法理财提升年”活动，围绕新一轮财税体制改革总体要求，重点抓好以下七项改革。一是加大综合治税改革力度。二是强化地方债务管理。三是深化惠民补贴“一卡通”发放方式改革工作。四是做好政府购买公共服务工作。五是推进国库集中支付管理改革。六是深化财政专项资金管理改革。七是积极推进公车改革。
(六)积极推进依法理财，规范财政管理。围绕财税体制改革工作重点，认真学习《预算法》，坚决执行《预算法》，改变思维模式，提高依法行政、依法理财水平。完善财政监督信息披露和公告制度，促进建立以结果为导向的预算管理体制，着力破解制约财政发展的热点、难点问题。严格预算编制管理和执行控制。规范部门预算编制程序，细化预算编制内容。把好部门年初预算申报审核关，强化预算执行刚性，严格控制预算执行中的临时追加。规范项目支出管理，强化节支措施，从严控制用车经费、会议经费和公务接待经费。
(七)加强财政内部监督检查力度。一是自查和重点检查相结合。局内各业务科室及局属单位每半年对本单位主管的财政业务和财务收支情况自查一次，并将自查情况送监督检查科。监督检查科根据年初内部检查工作计划和各科室、单位送达的自查情况进行重点检查。二是定期检查和不定期检查相结合。以各科室、事业财政管理、财务收支与管理为对象的检查采取定期检查的方式进行;以专项资金管理为对象的检查采取不定期检查的方式进行。三是监督检查与整改建制相结合。监督检查仅仅是手段，完善财政内部管理、保障财政资金安全有效运行才是目的。对内部监督检查过程中发现的问题，要认真分析原因，深入查找漏洞，积极提出改进的措施和建议，从制度上规范财政部门的管理行为。
(八)加强规章制度建设，规范内部工作程序。今年，我们还要在建章立制上狠下功夫，建立和完善了一系列的规章制度，使内部监督、内部日常管理工作有章可循，依规办事。在内部监督工作中，我们将把建立办事公开制度，增加工作透明度作为一项重要措施，要求全局干部职工予以落实和执行，并根据财政部门的工作实际，向社会公开办事制度，把这些制度公布上墙，接受社会监督。
三、转变作风，真抓实干，全面提升队伍素质
要圆满地完成2017年的工作任务，关键还是要靠一流的财政干部队伍作保障。我们的队伍素质整体是好的，是一支作风顽强、经得起考验、特别能战斗的队伍。但是，也应该看到我们队伍中存在的一些不容忽视的问题，有的同志工作创新意识不强，习惯于按部就班，人云亦云;有的同志作风涣散，对自己要求标准不高，迟到早退不请假现象时有发生。在今后的工作中，每名干部都要坚持高标准、严要求，重点从以下五个方面继续努力。
第一、要树立大局观念。讲大局，是对干部最基本的要求。就是要坚持全局工作一盘棋的思想，眼睛不能只盯在自己和本科室这个小团体的利益和得失上，不能有利的就上，没利的就让，见任务就推，遇困难就躲。一个单位，一个集体，风气非常重要，要自觉做到多看别人的长处和优点，多看自己的不足和缺点，低调做人，不要在个人利益上斤斤计较。要坚决保证政令畅通，切实做到令行禁止。要大事讲原则、小事讲风格，努力营造一个团结和谐的良好氛围。
第二、要加强学习。学习是内强之基、思路之源、能力之本，加强学习不仅是一种需要、一种追求，更是一种责任。有的同志以工作忙、没时间为借口，将学习放在了工作的对立面，这是错误的。学习与工作是相互融合、相互促进的，只有会学习的人才会更好的工作。我们要做到学有所思、学有所用、学有所成，通过不断学习、不断实践，不断提高自身素质和综合能力。
第三、要创新工作思路。我们每个干部不论职位高低、岗位不同，都必须克服因循守旧、安于现状的思想，不自缚于陈旧的框框，不拘泥于过去的老经验、老做法，敢于创新，勇于开拓。
第四、要真抓实干。只有实干才有出路，只有实干才有前途。我们要在全局大力弘扬干事创业、无私奉献的良好风气，要重用那些肯干事、能干事、干成事、默默无闻、埋头苦干的干部。要真正使实干和奉献成为我们全体财政干部的一种觉悟、一种追求。
定期预算法的缺点范文第4篇
关键词 全面预算 管理 措施
1全面预算的涵义
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。在实际的应用之中，可以实现资源的优化配置，实现企业资源的整合和优化，同时内部化实现成本的节约，同时预算管理作为一种控制机制，使得全部预算执行主体可以知晓其目标。自我约束以及自我激励的实现。全面预算是指企业对未来一定时期内（未来一个年度或者几个年度）的生产经营、财务活动等各方面所做出的总体预算，它是企业未来一定时期所从事的全部生产经营活动和全部财务活动的总体规划，它主要通过预计一系列企业的财务报表及其报表附表展示企业如何将有限的生产资源进行有效配置。
2浅谈企业全面预算管理实施措施
某企业是XX省内的一家主要经营公路和桥梁有限责任公司，集铁路、隧道、机场、水工、市政、工程施工设计、咨询、监理等为一体的具有公路工程施工总承包特级资质的多元化经营的大型国有施工企业。企业拥有x个公路工程施工总承包一级资质，拥有多项专业承包资质。企业注册资本xx亿元，总资产超过百亿元，现有管理和技术骨干约xx人。年实现经营总收入xx亿元，新签合同额x亿元，全员劳动生产率xx万元/人。
2.1某企业成本预算管理完成情况
表1：某企业项目部201X年成本预算完成表（单位：万元）
笔者通过调查、询问和查询资料的方式，收集到某企业某项目部201X年成本预算完成表。在表1中可以看出：企业的对直接材料的预算只包括比较重要的直接材料钢筋、混凝土，而其余的直接材料为了成本预算的方便全部归结于零星材料费，不符合精细化预算的要求；在编制直接材料成本预算时基本都是参照未来年度的可能施工天数平均分配直接材料。直接人工和制造费进行预算时按照预计的施工天数直接取整预算。从成本预算的表的整体上看，预算的数据基本都是为了方便而以季度为预算期全部采用整数，预算成本数据都是根据项目预计的施工天数为依据来平均分配。例如在每年的第二三季度的施工期比较长，各项成本的支出数相对较多，一四季度受到低温的影响施工天数少，各项成本项目的支出相对较少。另外，对制造费用的核算没有按成本形态分成变动性制造费用和固定性制造费用来预算。
2.2完善预算的编制、调控和考评
预算的编制、调控和考评工作是一项全员参与的管理工作，必须明确每个部门、每个员工的责、权、利，将企业目标与每个部门、每个员工的业绩、利益挂钩，实现企业价值最大化。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。'通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
路桥公司全面预算考评体系分为预算管理情况的考评和预算执行情况的考评两部分。前者着重于过程考评，主要对各责任中心预算编制、执行、控制等行为的规范性、及时性进行考评；后者着重于预算执行结果考评，属于本体系考评的重点。依据上述内容，预算考评指标分为三大类：一是预算管理情况指标的考评；二是KPI（KeyPerformanceIndication）指标即关键预算指标的考评；三是CPI（CommonPerformanceIndicator）指标即一般预算指标的考评。
2.3进行精细化管理
2.3.1细化目标管理
预算是战略实现的保障，预算目标是对企业整体战略目标和年度经营目标的分解和细化。企业应以发展战略为核心，考虑内外部环境的重大变化，结合生产经营实际能力和未来潜力，兼顾规模、效益、质量、进度与风险，建立稳重求进的预算目标体系。采取自上而下、再自下而上反复沟通的方式，首先确立业务预算目标，如销售预算、采购预算、生产预算、投资预算等，再根据业务预算目标确立财务预算目标，如收入预算、成本费用预算、资金预算等；根据预算项目性质的不同和部门职能及业务的不同分别设置差别化预算控制目标，如费用控制总额，生产成本控制设计成本、采购价格等。
2.3.2深入信息反馈
施工企业应当建立完整、系统的预算信息反馈报告体系，定期进行预算执行信息反馈，有条件的企业应当建立预算管理信息化系统，对预算执行情况实时反馈。财务部门作为全面预算归口管理部门至少每月应编制一次预算执行情况分析报告，报告内容要与业务结合，重要项目、变动幅度较大项目、预算差异超过10%以上的项目应当单独列标，重点说明，整个报告应当清晰可读，让决策者在最短的时间内迅速了解数据背后的经济运行情况，从而有助于制定管理决策。每月公示预算执行情况，对关键指标重大差异进行预警提示，对影响企业预算执行的重点事项、突发事项应当快速反应、实时报告，内容应当包括事项陈述、原因分析、预期影响、解决措施等。进行专项预算定期分析报告，由业务部门结合具体业务对部门分管预算指标进行分析、评价，充分发挥业务部门归口管理作用。预算委员会应定期组织召开预算分析会，以预算为主线全面分析市场、经营、管理存在的问题，并提出解决措施建议。
定期预算法的缺点范文第5篇
在信息社会大发展的今天，企业预算管理的应用同样要跟上时代的步伐，充分适应和利用各种信息化的平台，才能提高工作效率、协调各种内部管理，从而使全面预算管理观念更易于接受，真正发挥和发展的这项管理的效能。我国企业在建立现代化管理机制过程中，面临许多诸如观念、组织和资金上的问题，因此构建企业预算管理信息化平台可以是一个多层次的渐进模式。
一、企业预算管理综述
1.企业预算管理的概念
在罗伯特・卡普兰（Robert S Kaplan）教授主编的《管理会计》(《Management Accounting》)中对预算作了如下的定义：“预算（Budget）是一种资金流入和流出的定量描述，可以用来预测组织目前的经营决策后果并揭示财务计划是否可以达到组织目标”[1]。现代预算管理的概念和实践发展为全面预算管理，2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
作为一种科学的综合管理工具和现代企业内部管理控制的一种主要方法，预算管理及其应用对各类经济组织的作用和功能，在其不同发展时期有不同的说法，如威尔士（Welsch）的计划、控制、调整三大职能学说；安东尼（Anthony）提出了计划、传达、动机形成、业绩测定四大职能学说；德克斯塔（DeCosta）则认为它有预测、计划、权限付与、业绩测定、传达五种职能。综合对我国企业预算管理的体系、内容和发展诸方面的认识，笔者认为，企业预算管理具有以下五种作用，即目标导向、资源配置、协调沟通、控制反馈、评价激励。
2.预算的种类和编制方法
2.1预算的种类
企业全面预算一般分类是按其经济内容分为营业（业务）预算、资本预算和财务预算。营业预算是反映预算期内企业能够用现金收付表现的生产经营活动的预算。它是企业全面预算的起点，从利润目标导向上看，是利润目标分解后到各责任中心的详细情况。营业预算一般包括营业收入预算、采购预算、生产预算、产品成本预算、期间费用（营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算）预算、其他业务收支预算等。
资本预算是企业对预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括权益性长期投资预算、固定资产投资预算和债券投资预算等。资本预算一般涵盖期间比较长，往往是专门决策预算，但属于预算期内的收支应列入到全面预算体系中。
财务预算之所以又被称为总预算，是因为它的编制必须以上述营业预算和资本预算为基础来进行，包括现金预算、预计资产负债表和预计损益表等。财务预算集中反应了企业在预算内的资金营运目标和利润实现目标、以及预算期要控制到的财务状况，是预算执行分析的依据。
企业预算除了上述一般分类外，还有其他的一些分类方法。
2.2预算的编制方法
2.2.1固定预算和弹性预算
固定预算又称静态预算，是预算编制的基本方法，指在编制预算时只按预算期内的一种活动水平来确定相应的预算指标体系及其结果。
弹性预算又称变动预算，是在固定预算方法的基础上发展起来的，它根据计划期内可预见的多种不同业务量的水平，分别编制相应的预算，以反映不同基础下的费用和收入水平。弹性预算还可以根据不同业务量出现的概率，来确定概率期望值下的收入费用水平，从而形成概率预算。
2.2.2增量预算和零基预算
增量预算是在上期或往期预算执行结果的基础上，考虑到计划期内相关因素的影响，相应增加或减少指标项目的预算数额。
现代预算管理一般采用零基预算法。零基预算是指在编制预算时，不以现有的数据为基础，而是从实际工作计划和实际需要出发，以零为起点和基数，逐项评估和审查费用开支的必要性和合理性，从而形成预算值的方法。零基预算的最大优点是不受前期预算执行情况的影响，而能在“重置”的假设下，促进各责任部门精打细算，合理地使用资金，而且是使用在企业最需要的地方。但是，零基预算对所有的项目进行评估和审查，工作量太大，在现实中往往流于形式。
2.2.3定期预算和滚动预算
定期预算是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。该方法便于考核和评价预算的执行情况，但缺点也很多，如年度预算的估算准确性难以保证、相对情况变化和调整的滞后性、预算的人为阶段与经营的连续性的矛盾等等。
滚动预算是在定期预算的基础上发展起来的预算方法，又称连续预算或永续预算，是指将预算期与会计年度脱离，随着时间推移和预算的执行，逐期延伸和补充内容，整个预算处于12个月的滚动状态的一种方法。滚动预算是现代预算管理理论的主流方法，具有透明度高、及时性强、连续性完整性和稳定性突出等优点，但由于其工作量大，远期研究频繁等原因，在预算实践中普及度不高。
3.预算系统与会计信息系统的整合
预算管理从一定角度来说是企业财务管理的范围，它与财务会计管理的共同点是都以数量和货币的形式来反映监督企业的经营活动状况，目的在于提高企业的效益。但两者又有显著的不同，即预算管理是一种事前控制，着重于预测和计划；会计管理是一种事后监督，着重于凭证和反映。正因为如此，才有必要将两者的信息充分整合起来，使事前控制有基础、事后控制有参照，才能明确责任和职权，使企业的管理有章有序。
会计信息系统（Accounting Information System，AIS），“是管理信息系统的一个子系统，是一个面向价值信息管理的系统，专门用于企事业单位处理会计业务，收集、存储、加工、传输各种会计数据，向会计信息使用者提供财务会计信息为主的经济信息的信息系统”[1]。无论是国外还是在国内，会计信息化的进行快于其他企业级管理系统，从单项会计数据处理到部门级的会计电算化、再到会计与业务融为一体的ERP系统，会计信息管理系统已能够实现物流、资金流、信息流的三流合一，在动态性、集成性、优化性和广泛性等方面得到更大的发展。
企业信息化就是运用现代信息技术，对企业的财务、生产、管理和营销活动流程进行全方位改造，充分开发、利用人、财、物资源及企业内外信息资源进行生产经营活动，降低生产和管理成本，提高经济效益的过程，是一项长期的综合性系统工程。 较完整的EIS架构整合了企业后端的诸系统，如ERP、财务、预算、计算机辅助设计、生产制造、进销存、人力资源、办公自动化、客户资源管理、电子商务、企业决策支持等系统，并加上企业门户的功能和控管权限安全等。当前我国企业信息化正处于一个大发展时期，相信预算管理的思想和应用也会随之深入普及和发展。
二、企业预算管理信息化的应用基础
要充分运用信息技术提高预算管理水平，就必须具备一定的软硬件基础，以及经办人员预算流程和相关软件的掌握。具体包括：
1.企业经营管理基础数据的标准化
目前，电脑等信息化设备在企业普及度比较高，而且一般都在使用商业化或者专门开发的会计电算化软件，因此，一些基础电子数据应该是有的。在此基础上，还有必要对这些数据进行横向和纵向的分析整理，如历年的收支分析表等。
2.必备的电脑终端和局域网络
各预算执行（责任）部门其及预算人员应配备计算机终端设备；同时，整个企业范围内应建设局域网，以保证预算管理各个部门、各个环节都能实现信息化传递。预算管理的服务器或数据库可在机房进行单独的管理，也可以设于财务部门；但财务部门的网络区域应有一定的设限。
随着企业规模的扩大，企业信息化应用的空间广度和内容深度会不断延长，这时的的网络交换和连接系统以及终端配置还会不断突破和升级。
3.会计信息系统及管理信息系统的应用
会计信息系统是进行预算信息处理的一个必要前提，也是预算分析和评价的基础。会计信息系统在我国发展历史比较早，投入的研究和应用也比较多，是最为完善和成熟的信息系统。目前的财务信息系统正在向物流、决策、人力资源、AO等方向不断延伸和整合，形成企业资源规划（ERP）级别的信息系统。
但这些信息系统中对预算管理的支持还十分有限。有些软件包含预算管理的模块，但自身功能及与Excel等通用软件的传导结合方面都不尽人意。目前也有一些预算管理系统出来，但应用还比较少。基于Excel框架的信息化应用条件都比较成熟，但发展方向应该是集成软件乃至企业级信息管理系统。
4.必要的制度、指南和人员培训
目前，企业全面预算管理开展得并不普及，因此有必要从一开始就应用信息化手段和平台。制定企业预算制度、预算编制说明等规范和指南文件的过程，也是提高团队对预算及预算管理认识和接受的过程。相关的培训工作主要是对预算的内在特点、指标体系、电子表格、网络应用以及集成预算管理信息系统的学习和掌握。
三、Excel电子表格在预算管理中的应用
Excel电子表格是常用的办公自动化软件，它不用编程、易用性强，却有着强大的表格处理、数据库管理、统计图表等功能。应用这样的软件编制预算并进行预算的控制和分析，可以大大降低预算管理成本、提高其工作效率和开放性，使预算编制更加准确。
在上述分析和管理层确定工作重点后，预算日常管理部门（如财务部）着手拟定基于Excel的“年度预算工作簿”和预算说明电子（word）文档。年度预算工作簿应包括上述各预算表，必要时有些项目可单独列表；各预算表年度间应有一定的连续性，这样即利于比较分析，又可减少工作量。单个表格或表格内项目还应注明填报部门，以便于填报、便于分清职责和进行预算考核评价，还有利于促进企业的费用归口管理。现金预算和预计利润表则在各经营（费用）预算基础上自动汇总并加上财务部门分析填列。
应用Excel软件，为保证各预算数字的质量，各预算表应预设自动计算公式，表内项目之间、表与表之间的逻辑关系应预设公式或进行“数据有效性”限制，表与表、各表套之间的链接关系应当清晰明了，电子表格体系预设完成后，非填加部分应设置“保护”。
预算电子表格系统在编制审批过程中，要充分应用Excel的在线数据处理功能和企业局域网平台，才能提高质量和效率。在月度预算执行控制过程中，为充分落实“凡支出必有预算、预算不得突破”的原则，可以就Excel表格，编制预算执行登记表，或应用“VBA”等编辑“宏”模块，审核登统每一份支出凭证。表格和模块在无预算或预算突破时应能即时发出警告，生成的汇总表应能与会计数据进行对比交换。
Excel虽然功能非常强大，但对于预算管理来说，还是有着不少的缺陷。如编制合并等工作烦琐、容易出现技术性错误；表格内容易被修改、模版维护困难；不易随时调阅查询、分析和考核滞后等等。在会计信息化和企业资源规划（ERP）快速发展的情况下，开发和应用集成的全面预算管理信息系统，可能有效解决上述问题，同时还能与上述企业级的信息化管理系统实现稳定可靠的对接和整合，将把企业预算管理水平推进到一个更新的高度。
参考文献：
[1]欧阳电平.《会计信息系统》.武汉大学出版社，2008的第1版.
[2]梅姝娥，陈伟达主编．《管理信息系统》．石油工业出版社，2006第1版.
[3]王运转．《基于信息系统的全面预算编制技术》．《会计之友》，2006年第2期.
定期预算法的缺点范文第6篇
（一）集团内部缺乏严格的资金管理，内部控制存在问题
集团内部资金管理比较混乱，导致资金成本偏高企业规模的不断壮大和组织结构的日益膨胀，使得集团企业资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出。有些下属企业的资金变得严重短缺，只有借助银行贷款才能解决。
财务资金困难，最终导致物流贸易企业集团整体银行贷款金额居高不下，财务费用有增无减，与此同时也有一些集团企业内部的下属企业大量闲置各种资金，使其得不到合理使用，这些都容易使企业的资金使用效率低下，无形中加大了资金的管理成本。其次是资金管理不力，缺乏控制。物流贸易企业集团财务控制主要是对系统内资金流和财务信息流的管理控制。目前，我国集团物流贸易企业集团在资金管理上存在着管理方式落后、手段欠缺的问题。而且下属企业多头开户的现象比较普遍，投资随意性大，集团公司难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，因此在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节。
（二）集团财务管理观念滞后，财务部门没有得到应有的重视
首先表现为观念落后，缺乏科学性。首先是对于集团经营治理的理念滞后，不是从科学和市场的角度分析集团治理模式和发展模式，对集团本身的特性不了解和重视也就无从产生和更新集团模式的各种理念。其次，是对于集团财务管理的理念滞后，一味迎合集团企业的经营管理模式，不是高度集权，就是高度分权，而不是站在物流贸易企业集团根本目的和财务管理的客观立场考虑财务管理模式，尤其未能结合集团特性和集团财务管理的特性的角度来分析，结果反而不能给予经营管理提供有修正作用的财务导向。其次是财务部门得不到重视。大部分物流贸易企业集团只重视生产技术的提高，而往往忽视了财务管理的提高，忽略了财务部门的重要地位，导致企业的财务控制落后，财务控制的作用没有得到充分发挥。另外，由于受到所处的时代环境影响，物流贸易企业集团的财务问题也容易受到上级部门和企业领导的影响和干预，使得企业的财务目标短期化。
（三）存在过度财务分权的现象，缺乏有效的监督
我国物流贸易企业集团内部产权纽带不紧密，成员企业关系松散，导致不少物流贸易企业集团在财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭不力，难以从集团整体发展的角度来统一安排投融资活动，建立起整体财务战略和财务监督体系。
过度财务分权主要有以下缺点：难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益；弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤职工积极性。一些物流贸易企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制，为各种违规行为开了方便之门。同时，由于缺乏规范的决策机构、决策程序以及内部监督机制，物流贸易企业集团总部无法行使有效地监督与控制，导致财务权力过分集中在部分管理者个人手中，结果是下属企业各自为政，追求自身局部利益“最大化”，从而损害了集团的整体利益。
二、加强物流贸易企业集团财务管理的对策建议
（一）强化集团公司的资金管理。
资金是企业从事生产经营的血液，合理使用资金，加强资金使用过程的控制。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不公可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等工作，谋求资金的短期效益。集团公司资金使用的控制，一方面要建立健全财产物资的内部控制制度，在物资采购、领用、销售样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。另一方面，在集团公司内实行“结算中心制”，成立内部结算中心或内部银行，下属企业的闲散资金或超过限额的资金由总公司通过网上指令划入结算中心。这样既加强了对子公司资金使用的监管，又增强了集团公司的资金实力。同时，财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通以外，还应对集团资金的正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是对理财权限的划分，一般应规定一定的批准权限，以免因巨额资金轻率支付而使企业承受巨额损失。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、资金担保和财产抵押等特殊业务做出规定，并加以限制或确定审批权限。最后要实行全面预算管理。对于财务部门而言要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。集团企业财务部门可根据集团企业发展规划，提出一定时期内的总体目标，编制集团企业的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给所属企业，下属企业根据集团企业下达的各项指标和本企业具体情况编制年度预算，上报集团企业审批，现金收支预算通常按年、季或月编制，主要采取收支预算法和调整净收益法在物流贸易企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置而且有利于明确集团企业与所属企业各自的责权利，实现集团的整体战略目标。
（二）更新观念、转变机制，构建完善的财务组织和运行机制
更新观念、转变机制、真正确立财务管理的核心地位。提高领导层的认识，在集团及其内部管理上创新管理模式，摆脱陈旧落后和僵化的管理机制，构建有效的公司治理模式，切实维护投资者利益，为企业真正走向市场，不断增强抗风险能力，提高营运能力、盈利能力和偿债能力。在企业经营活动中重视财务管理的核心地位，充分发挥财务管理的作用，在核算工作逐步下移的同时，将管理工作集中上移。其次要构建有效的财务组织机构与运行机制。母公司是物流贸易企业集团的领导核心，其财务机构担负着整个物流贸易企业集团的投资、筹资、资金运用、分配及各部门协调的重任，因此，必须赋予它相应的明显高于其它部门的权力。母公司财务总部应设置筹资部、投资部、综合部和信用部，分别担负有关职责，完成有关任务。子公司也是自主经营的法人，其财务机构的设置与母公司基本相似，但其权限应仅限于母公司规定的范围。若物流贸易企业集团拥有协作分厂及分公司，则由于其不具有法人资格，其财务一般由母公司统一管理，也可单位设立财务部门，因实际情况而异。最后集团总公司要从财务核算方法、报销审批权限、财务技术规范、会计岗位职责、财务人员奖惩、晋升、任免等方面制订出总体的财务管理制度，结合本级单位的具体情况，从现金收支、材料采购、产品销售、库存管理、往来帐项等方面制定出严密的财务管理细则，这样就会形成从上而下、紧密结合、疏而不漏的财务管理体系，既能使总公司达到财务控制的目的，又能使下属单位财务运作有一定的灵活性，大大提高了财务管理工作的可操作性，从而避免了下属单位我行我素、集团总公司无法控制的局面。
(三) 建立健全财务管理的内部控制制度，加强内部管理