全面预算控制实施
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全面预算控制实施范文第1篇
关键词：预算控制；上市公司；对策
为了使我国的证券市场健康发展，证监会、财政部等部委相继了《上市公司治理准则》、《企业内部控制基本规范》等一系列的的规章制度来规范上市公司运作。预算控制做为企业内部控制内容之一，是风险控制的一种手段。在预算管理中不同公司会存在不同的问题，本文反映的是预算管理中组织结构不完善、目标不合理、分析不深入、考核指标不全面的问题，并提出设立专门预算管理机构，制订战略规划，采用上下结合编制预算，关注公司管理，引入非财务指标的考核方法等控制措施的探讨，使预算管理在公司治理、风险控制过程中发挥应有的作用，让上市公司能持续、健康的发展。
一、上市公司预算控制的概念
预算是企业结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。上市公司执行全面预算，一般包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。经营预算反映的是预算执行单位在预算期内可能形成现金收付的生产经营或营业活动的预算，内容包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、人工成本预算、期间费用预算。资本预算是预算执行单位在预算期内进行各种资本性投资活动及相关费用的预算，内容包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算。筹资预算是反映预算执行单位在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。财务预算是反映预算执行单位在预算期内财务状况和经营成果、以及现金收支等价值指标的预算，内容包括现金预算、预算资产负债表、预算损益表。
预算控制是企业通过预算的形式来规范各级管理者的经济目标和经济行为的过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级管理目标和企业战略目标的实现。预算控制具有狭义和广交之分。狭义的预算控制是指利用预算对经营活动过程进行控制，也就是事中控制。广义的预算控制是将整个预算系统作为一个控制系统，通过对预算的编制、执行、考核环节来实施预算的事前、事中、事后全过程的控制系统。上市公司的预算控制是建立在广义预算控制的概念之上，要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
二、上市公司预算控制的特点
与一般非上市公司相比，上市公司首先要按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度要求规范运作；其次要切实履行对投资者和监管机构的信息批露义务，确保及时、全面、真实、准确地批露可能对股票交易产生影响的重要信息；再次，还必须按照《公司法》建立由股东大会、董事会、监事会和经理层共同组成的法人治理结构，有效行使决策权、执行权和监督权，保障股东的利益。正因为对上市公司有如此规范要求，所以在预算控制方面的特点主要有：
1.全面预算控制的理念是被认同的，认为预算对实现战略目标、合理配置资源、控制成本费用，调整经营策略等方面发挥了积极的作用。
2.大部分上市公司是采用企业集团的组织形式，即母子公司，一般先由子公司、总部各职能部门分月编制预算，集团公司汇总后，形成总预算。采用由下而上的方式。
3.由财务部编写财务分析，分析预算完成情况。
4.一般按财务指标对子公司或个人进行考核。
三、上市公司预算控制存在的主要问题
从以上特点可以看出，上市公司是在执行预算控制，但在部分上市公司预算控制中还是存在一些问题值得我们思考，主要有：
1.组织结构不完善
未设置专门的预算管理机构，或设置了管理机构但未履行其职责，还是由财务部负责预算控制的全过程。虽然财务部对公司的预算制定情况比较熟悉，对预算的执行情况也很了解，是预算管理组织体系中的重要部门，但靠财务部来推动预算管理，对处理好各部门、子公司之间的关系是不利的，同时预算的权威性也被降低了。
2.预算目标不合理
缺乏整体战略目标意识，多以上年完成数为基础上浮一定比例为预算目标数，没有对过去指标的合理性进行分析，对未来市场或竞争对手关注较少，掩盖了以往的浪费和低效，使资源造成浪费或预算目标难以完成。
3.预算分析不深入
预算执行情况分析深度不够，多以预算完成情况来分析，仅罗列数据，为分析而分析，对执行差异数缺少深层次分析，没有找出问题所在的真正原因，缺乏改进措施。
4.预算考核指标不全面
预算考核指标多以财务指标为主，如市场占有率、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、员工能力的培养、团队的管理能力等非财务指标的考核常被忽略。
四、改善上市公司预算管理的对策
为了保证全面预算管理的实施，就必须在预算编制环节、执行环节、考核环节加强控制措施。
1.预算编制环节的控制措施
（1）要完善组织结构，设立专门的预算管理机构。应在董事会下设立预算委员会，负责公司全面预算管理工作，并对董事会负责。一般应由公司的管理层人员组成，其职责是审议、确定公司预算政策及程序；制订公司战略规划；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审查、评价有关预算与执行的业绩报告，并根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。预算委员会可以下设预算管理工作小组，做为日常管理机构，由主管财务总裁及集团公司各职能部门负责人、子公司负责人组成，其职责是按经审批的公司战略规划，组织审核、评议、上报、下达子公司年度预算目标；对子公司的预算方案进行审查；监督、控制、反映、考评总部职能部门和子公司的预算执行情况；及时总结分析预算编制、执行情况，接受预算委员会对预算实施过程的考评和监督，解决或协助预算委员会处理预算编制、执行过程中的问题。
（2）战略先行才能制定出合理的预算目标。预算目标是公司战略意图的体现，所以首先要制订战略规划。应由集团公司组织内外研究力量，对未来发展进行前瞻性的研究，确定长期发展方向，制定出符合本企业的战略规划。各子公司依据集团公司战略规划制定年度预算目标，制定预算目标时要充分考虑经济政策、市场环境和竞争对手的因素，还要考虑与资源占用相配比，充分挖掘资产的盈利能力。集团公司审核子公司预算目标后，再汇总调整确定集团整体预算目标并下达预算指令，按照上下结合、分级编制、逐级汇总程序，编制年度全面预算。
2.预算执行环节的控制措施
全面预算批准下达后，公司上下应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。同时将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。除了将预算指标分解到季度、月度，责任落实到人以外，还有个重要环节就是预算执行情况分析，一般由财务部门来编写，报送给预算管理工作小组。分析的内容除了反馈预算执行进度外，更要对执行差异进行分解和细化，综合运用趋势分析法、比率分析法、因素分析法等方法分析财务指标，同时还要从经营的角度分析市场占有率、产品合格率、客户满意率等非财务指标，通过两方面的分析才能挖掘数据背后的原因，找出生产经营中存在的问题，并据以提出改进的措施或建议。预算管理工作小组应加强与各预算执行单位沟通，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算分析中提出的问题，落实改进措施，并采用恰当方式及时向预算委员会报告，从而促进全面预算目标的实现。
3.预算考核环节的控制措施
公司应当建立全面预算考评制度，对全面预算的执行结果进行考核和评价。在设置考核指标体系时，既要有核心财务指标，包括反映经营效益的“净利润”、反映财务收益质量的“经营活动净现金流量”、反映保持竞争优势和规模的“主营业务收入”和反映资本收益情况的“投资资本收益率”等，也要有辅助指标，将核心指标的内容延伸至经营活动过程，包括“存货周转率”、“应收账款周转率”等，还要有非财务指标，包括市场占有率、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、员工能力的培养、团队的管理能力等，这些指标虽然不能马上反映出经济效益，但最终会影响到财务指标，影响公司的长远战略目标。同时，针对不同的评价指标赋予相应的权重，体现各项评价指标对绩效考评结果的影响程度和重要程度。预算管理工作小组定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况，将考核结果上报预算委员会。以预算委员会批准后的考核结果作为评价各预算执行单位员工的工资、奖金的重要因素之一，也是各预算执行单位负责人的任免、升降、奖惩的重要相关因素之一，使预算管理起到应有的激励作用。
五、结语
总之，全面预算控制是通过预算的编制、预算的执行、预算的考核三方面的有机结合而建立起来的一种具有“全员”、“全额”、“全程”特征的控制活动。上市公司在实施全面预算控制过程中，应首先针对自身在管理中存在的问题进行分析，找出原因并加以改进；同时还要不断吸收管理学中新的控制理念和控制方法，如用平衡计分卡实现战略和年度预算的对接，利用ERP系统对预算执行、分析、调整的动态管理，借鉴经济增加值（EVA）的业绩评价方法来完善预算的考评制度等。只有不断完善全面预算管理体系，才能增进上市公司长期发展的能力。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部，中国证券监督管理委员会，中华人民共和国审计署，中国银行监督管理委员会，中国保险监督管理委员会.企业内部控制基本规范[Z].北京：中国财经出版社，2008.
[2]孙晋步：浅析全面预算风险识别和控制措施[J].中国总会计师.2012（04）：82-83.
[3]王 颖：浅谈企业预算控制工作[J].大科技.2012（15）：313.
全面预算控制实施范文第2篇
关键词：建筑工程 造价预算 原因
措施
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1672-3791(2012)02(a)-0174-01
1 建筑工程造价超预算的原因分析
1.1 建筑工程预算编制不合理
由于建设工程预结算的编制是一项很繁琐而又必须很细致地去对待的技术与经济相结合的核算工作，在预算编制的过程中往往会出现一些预算不合理的问题。如：在施工处理的过程中如果对工程定额换算不合理就使得工程总体支出预算与建筑初期的预算不相符合。而如果工程预算的编制过程中对工程所采用的新技术、新结构和新材料的预算不合理等，也会产生预算编制的缺陷问题。另外，预算人员的技术能力问题也是影响预算编制的主要原因，预算人员对造价控制的忽视会使得整体的预算控制缺乏实效性。
1.2 工程变更对造价预算的影响
在建筑工程实施的过程中，受到环境、市场等因素的影响往往会出现工程变更的情况，而工程变更会对造价预算产生影响。工程变革必须要得到适当地控制，因为工程变更会影响工程的进度，对工程设计也会进行相应的改变，自然会使得原有的造价预算出现误差。而且目前有些施工单位和建设单位对于工程变更的管理过于忽视，随意允许出现工程变更的情况出现，导致了工程造价预算很难与实际的施工情况相符合，如果加上施工设计前的合同标明不合理就会使得施工单位的资金严重超长预算。
1.3 工程实施阶段造价控制的忽视
工程造价的预算管理在设计阶段有着重要的作用，也更受建设单位的重视，但是在工程实施阶段造价的控制往往会超过预算控制。因此，工程的施工过程中地点会有变化、工程人员也可能有变更、加上受自然环境的影响，工程实施阶段的造价管理自然更为困难。而对于工程实施阶段的造价控制则是简单化的、程式化的设计内容，不能实现全面化的工程造价管理，影响了施工的有效管理和控制。
1.4 建设单位对工程预算管理不善
工程造价预算的实施需要全面化的管理规范，通过必要的预算审计工作确保造价预算的合理编制与实施。但是目前建设单位对工程预算管理不够完善，使得预算编制内容与实际的预算实施之间存在脱节，严重影响了施工的质量控制、造价控制、进度控制等，事情建筑工程建设处于过于自主，没有预算约束和审计监督的程序之中。
2 建筑工程造价预算的控制措施
2.1 做好工程造价预算编制’
2.1.1 熟悉核对施工图纸
对施工图及有关标准图集要由粗到细，由整体到细部进行审阅，一方面使工程的全貌扎根于脑内；另一方面发现错误可以向有关单位提出，便于修改或补充，以利干预算胜利进行。另外要对图纸的详细内容进行关键性地标准，保证预算内容与图纸内容相符，并对图纸内容进行更为细致化的分析和数据整理，保证造价预算的合理控制。项目实施单位必须在设计图纸审查及概预算审查上严格把关，对于规模核对、设备选型、设计等问题上仔细审查。此外，在满足使用功能的前提下，可进行优化设计、方案比较、技术经济分析，选用先进使用、经济合理、安全可靠的设计思想。在满足功能或者尽量提高功能、符合规范要求的前提下，尽量降低成本。
2.1.2 工程施工的深入了解
为了更好地完成工程造价预算的编制要重视对施工现场的实际控制，例如；对施工场地、施工器械、施工材料来源等要进行全面化的了解并进行相关产业部门的价格调查，使得工程施工的造价预算更为准确。整个造价预算体制，除了材料消耗量的标准(不考虑材料代用)可以是普遍适用的以外，其他包括人工、机械消耗量及其价格、材料价格、费用定额、价差调整等都应深入进行实际了解。
2.1.3 计算工程量
根据预算定额各个分部的说明和计算规则，计算各分项工程的工程量。预算定额的编制依据主要有以下几个方面：现行劳动定额的和施工定额。现行的预算定额，人工、材料、机械预算价格等。现行设计规范、施工及验收规范、质量评定标准和安全操作规程。新技术、新结构、新材料和先进的施工方法等。有关科学试验、技术测定和统计、经验资料。同时在计算后要对预算结果进行自检，不管是招标文件、招标控制价，还是投标文件，一定要在编制完成后检查复核。为了有效提高效率，减少重复工作，建议检查工作最后一起做。检查三步曲：基础检查；投标文件与招标文件的符合度检查；准确性的检查。
2.2 重视工程施工的预算控制
项目实施阶段的预算控制要求造价控制工程师要深入工地现场，随时查看工程实施情况，严格核实，规范签证，对施工阶段的隐蔽工程进行有效的造价控制。例如：根据预算价格控制采购材料价格，使材料达到既定的理想状态就必须要重视施工情况的具体预算控制，设置相应的材料预算控制计划，并深入施工工地进行全面化的预算管理。另外通过预算，并进行实施阶段的全面管理来摸清成本，自然能够使领导者时刻注意降低成本的问题，使得预算管理深入到实际施工之中，形成全程化的预算控制。
2.3 项目变更的造价预算控制
对设计变更必须进行工程量及造价增减分析，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算帐后变更的办法解决。对增加造价的变更，除非确属原设计与现场不符或不变更就会影响建设项目功能的正常发挥，才按设计变更程序进行批复。审批过程中的审核资料主要有施工图、图纸会审记录、隐敝工程验收记录、分项工程验收记录等，它是进行工程变更控制的重要依据，特别是对基础工程验收记录，审计人员有必要到现场核实，防止不必要或是严重超长预算的变更现象发生。
2.4 提高工程造价预算管理人员的素质
工程造价预算管理人员素质、技术水平、管理水平是直接影响工程造价的重要因素，因此使造价预算管理人员技术进步和管理水平提高，从而达到降低成本的目地是十分可行的。编制人员必须精通预算编制的方法，熟悉最新的政府收支分类科目，熟悉各种定额标准，特别要熟悉项目支出中每个费用类别，这样才能编制出正确的项目经费预算。同时，预算管理人员应具有的技术水平和工作能力，包括稽核、查帐能力；财务分析能力；编制财务预算能力；运算能力；管理货币资金和各类资产、工资核算的能力；处理公共关系能力等。总之，高素质的预算管理人员是最关键的，他们不仅仅是各部门的佼佼者，熟悉各自的专业领域。同时更需要具有一定的管理技术专业能力。
参考文献
全面预算控制实施范文第3篇
关键词：预算控制机制；国有企业；企业管理；应用
随着社会的发展，经济的不断进步，我国的国有经济发展不仅依靠着出口企业的发展，更有是本国企业的不断扩展、壮大，在企业的财务管理中预算控制是先行之制，它能有效的管理好企业的未来决策，其控制机制也能够为企业未来的发展道路进行定位、指引。
一、预算控制机制的内涵及其本质
预算控制机制主要是从企业的发展上立足，通过按照科学的预先市场调查、参考、预测，进行企业生产、经营的指引，并从企业的财务、资金流动情况对企业内部各个部门进行有效的经营活动规范、组织、控制等，以此来监督、实行企业的管理机制。
在国有企业内运用预算控制机制能够有助于企业的投资规划与管理，在第一步做到有效的预算控制，还能够帮助企业的经营进行有效的监督，在决策事项中还能够在事前、事中、事后进行强有力的控制。
（一）预算控制不算单纯的企业计划
在企业发展的预算中，是由事前投资、管理计划与现有市场机制、需求两个层面进行控制的。从本质上来讲，其预算控制机制也是市场化下的经济计划管理控制形式，从整个企业发展的物质、资金、人力、动产、不动产等进行管理整合，以适应其预算的具体化决策，平衡整个市场需求。其预算控制也就是在面对未来的市场时，进行量身定制的企业发展战略、目标等，利用企业的积极性进行有效的调控企业生产能力，利用预算控制机制的有效性减少企业投资、经营的风险，提高企业管理的能动性。
（二）预算控制不是简单的财务核算
国有企业要想发展、壮大，就必须严格的整合企业内部各个资源，其部门、人力等整体性能要不断的加强、提高与管理，让企业的内部资源具有综合、强劲的发展态势。进行预算控制机制是为了能够让企业的投资人、经营者、职工们等有效的实施预算执行能力。按照其预算控制机制分为预算编制、预算执行、预算考核三方面内容。在实际工作中，每一项都发挥着重要的指导企业发展的作用。
1.预算编制
一般的，我们将预算编制的编制权利分发到企业的财务部门，有他们制定自上而下的控制机制的方法，再有企业的经营者决定预算编制的执行能力，让整个企业的决策始终处于积极、协调的状态之下。
2.预算执行
在这里的执行能力，主要是看在预算编制后的实施效率、实施效果。由企业的财务进行预算和监督，并以此来检查预算的执行好坏，经分析后摒除不良的预算积极改善、加强执行措施。
3.预算考核
预算考核则是通过在企业的执行时，按照预算时固定的标准进行检验、监督，在最大化下保障企业预算考核的正确性、完整性。
因此，从预算机制的内涵与本质上看，企业的预算既是企业管理方法的一种、有时企业管理机制的有效体现。
二、国企预算控制机制的有效应用
（一）国企预算管理的正确实施
作为现代国有企业及市场化企业的有效管理手段之一的预算控制机制，在当前的经济市场化条件下，不断的对企业的内部进行着科学的监督、管理，在企业的预算中起着至关重要的作用。
利用正确的企业发展战略为基础，通过预算形式模拟所需要的未来发展的财力、物力、人力，通过面向市场来检验与实现企业预算控制机制的有效性，并利用分解预算法来检验市场的接受程度与企业自身的经济价值。
（二）完善企业组织机构
通过预算控制机制来合理划分企业内部财务管理形式、人员配置等问题，通过不断的细化任务、明确责任，让企业的发展更具动力。由于在企业的发展整个过程中不同部门的人员所接触信息与信息来源均不相同，这样就会让企业预算的执行力不断扩大，通过有效的结合整个企业的人员水平、资金管理程度等更好的为企业未来发展实施预算控制。
（三）建立科学合理的企业责任中心
科学合理的预算控制机制在企业的内部处于核心位置，他承担着企业的相应责任与各个管理层面的问题，让企业的成本、利润、债务等都能够充分的划分，并企业通过规定责权范围，建立完整的预算系统，都能够有效的提升企业的财务报告与经营业绩等。还能够通过具有科学性、责任性的预算控制机制来约束企业成本，以最大限度做到责任控制。
（四）拓宽管理范围
通过建立有效的企业预算控制机制，能够在构建完整的企业全面预算管理体系中实行强有力的管理和控制，在一定成度上扩展了企业的管理范围。
（五）激励员工管理作用
预算控制机制不仅能够明确企业内部资金流动情况与经营活动现状，更能严格的按照日常规定进行生产、经营活动，并且还能够通过激励的作用不断的刺激企业员工发挥主观能动性，在建立完善、和谐的国有企业中发挥着积极的作用。
结论：
综上所述，在当今国有企业的不断改革发展、壮大下，其经济增长能力不断增强，运用先进的预算控制机制后，更能够通过建立完善的管理体系来完成加快中国经济扩展的速度。在高效的管理控制机制下，运用完善的组织管理结构形式、自身科学的战略选择、责任的明确性等来权衡整个国有企业经济发展的方向与态势。预算控制机制的建立还能够不断的刺激企业内部革新内容、让企业内部人员能够不断的激发主观能动性，来帮助企业发展、帮助国家经济发展。
参考文献:
[1]陈东.企业推行预算管理的思考[J].西南财经大学学报.2003(11).
[2]刘英,张玉玲.现代企业集团预算管理模式探讨[J].科技与管理.2002(04).
[3]周爱荣.现代企业管理中的企业财务预算控制[J].南京财经大学学报.2003(03).
[4]徐一飞.以预算管理发展现代企业内部控制[J].上海会计.2001(01).
全面预算控制实施范文第4篇
关键词：房屋建筑工程；造价预算；超预算；原因；控制策略
前言
任何一项建筑工程项目所要投入的资金量都较大，而且项目实施周期较长，这也导致在项目实施过程中会有许多因素会对工程项目的造价带来影响，从而造成实际工程造价超出预算造价的情况。一旦工程造价超标，不仅会对工程建设进度带来影响，同时还会影响到工程建设质量。在建筑工程项目实施之前，需要进行工程造价预算，科学合理对工程项目实施过程中所需要的各项费用和支出进行计算，并对工程造价预算进行确定。工程造价预算不仅是工程造价的基础，同时也是工程招投标报价确定的重要依据。因此需要在工程项目实施过程中加强对工程造价的有效控制，避免超预算的问题发生。
1 当前房屋建筑工程超预算的原因
1.1 建筑工程预算编制不合理
房屋建筑工程预算编制具有复杂性，在编制过程中如果定额换算不合理，在采用新技术、新技术和新结构时存在不规范的地方，或是编制人员对造价控制要求不重视等情况出现时，都会导致实际支出会与前期预算不一致，从而对建筑工程预算控制的实效性带来不利影响。
1.2 工程变更对造价预算的影响
房屋建筑工程施工周期都较长，在施工过程中受到市场和环境等因素的影响，工程变更现象较为常见。一旦工程变更则会对造价预算带来较大的影响。这主要是由于工程变更不仅会对工程施工进度带来影响，同时还会造成工程设计的改变，这样就会造成原来的造价预算会与实际造价之间出现一定的偏差。部分房屋建筑工程在实际施工过程中，由于对工程变更缺乏有效管理，从而导致工程变更现象十分普遍，这样就会使施工过程中实际造价会远远大于造价预算，不利于对工程造价预算的有效控制。
1.3 工程实施阶段造价控制的忽视
在工程项目实施阶段，无论是建设单位和还是施工单位对于工程设计阶段的造价预算管理都较为重视，但对于施工阶段的造价控制则较为忽略。工程施工阶段是材料、人员、设备消耗量最大的阶段，而且施工过程中许多要素都处于不断变化中，这就给工程造价控制带来了较大的难度。通常在施工阶段工程造价都呈现出程序化和简便化的特点，这就导致很难实现对工程造价的全面管理，再加之施工过程中监管不到位，这更增加了造价失控情况发生的可能性。
1.4 建设单位对工程预算管理不善
房屋建筑工程造价预算管理需要制定完善的管理制度，从而实现全面和系统的管理，通过合理编制工程造价预算，确保工程造价预算能够在工程项目实施过程中得到全面落实。但当前部分建设单位和施工单位对于工程预算管理并没有充分重视，不仅缺乏健全的管理制度，而且预算编制与实际情况存在严重脱节的问题，在施工造价控制、质量管理及进度管理等方面都存在不到位的地方，从而导致工程造价失控，最后引发超预算问题。
2 加强房屋建筑工程造价预算的控制策略
2.1 做好工程造价预算编制工作
首先，需要熟悉并核对施工图纸。仔细审阅施工图纸，对于施工图纸中一些重点内容进行详细标注，同时预算内容要与图纸内容具有较好的相符性。通过对图纸内容进行细致化分析，并对相关数据进行有效整合，从而做到合理控制造价预算。
其次，要对工程施工深入了解。在工程造价预算编制之前，需要深入到施工现场，全面了解施工现场、施工所需要设备、施工材料等多方面的问题，并对相关产业部门的价格做进一步调查，确保工程造价预算的准确性。
第三，准确对工程量进行计算。对于各分项工程，需要根据预算定额及相关的计算规划来对其工程量进行准确计算。根据现行的劳动和施工定额、人工、材料和机械预算价格、设计及施工规范、质量标准、安全操作规程、新技术和新技术、先进施工方法等为依据来编制预算定额，而且在编制完成后，需要对预算结果进行自检，并对招标文件、招标控制价及投标文件等进行检查复核。
2.2 做好建筑工程施工阶段的预算控制
在项目实施阶段，辅导模式造价控制人员要亲自到施工现场进行观测，对工程实施情况进行时刻查看，并做好核实工作，对于签证不仅重点审查，还要实现签证的规范化。对于隐蔽性工程更要作为造价控制的重点。在施工现场要将预算管理运用到整个施工过程中，实现全面的预算控制。同时建设单位还要进一步加强对施工现场的管理，从而为项目实施阶段造价的监控和管理提供必要的条件，实现建筑工程项目实施全程的造价预算控制。
2.3 加强项目变更的造价预算控制
建筑工程实施过程中，设计变更是无法避免的事情，当发生设计变更时，详细分析工程量变化及造价增减情况，对于工程设计变更可能会对造价带来较大的影响时，更需要严格进行审查和控制。对于会对造价带来影响的重大设计变更，当原设计与现场不符或是不变更会对整体建筑功能带来不利影响时，才能依照设计变更程序进行批复，而且审批过程中需要确保各项审核资料齐全。
2.4 提高造价人员的业务素质
工程造价预算控制具有^强的专业性特点，而且涉及多门学科知识，这也对造价人员的整体素质具有较高的要求。作为工程造价预算人员，不仅需要掌握预算专业知识，还要对相关法律法规和政策有所熟悉，对工程设计、采购、施工工艺及投资等相关知识也要有一定的了解，而且在造价预算控制工作中，还需要深入施工现场收集和分析相关数据，因此要求造价人员不仅要具有较强的专业技能，还要吃苦耐劳，具有良好的职业道德。因此需要做好造价人员的培养工作，为造价预算人员提供各种培训和再教育机会，努力提高其业务素质和职业道德素质，从而全面提高造价预算管理的水平。
3 结束语
近年来我国建筑工程项目无论是规模还是数量都有了较大幅度的提升，作为造价管理重要组成部分的造价预算控制，其是控制工程造价的最主要措施，通过强化对工程造价预算管理，有利于工程投资效益的提升。因此在实际工程项目实施过程中，需要重视工程造价预算控制，明确工程造价预算控制对整体工程项目顺利实施的重要性，并在实际工作中采取切实可行的措施和方法来加强对工程造价预算控制，在确保工程质量的基础上，以最小的成本完成整体工程项目。在工程项目造价预算控制过程中对其造成影响的因素较多，因此需要针对各种影响采取切实可行的措施加以解决，有效的控制好工程造价，确保工程建设项目的顺利完成。
参考文献
[1]韩晓寅.建筑工程造价预算控制要点及其把握[J].工程经济，2015，01.
全面预算控制实施范文第5篇
目前,企业构建预算控制模式的起点有许多,如以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点、以目标利润为起点等。以这些起点为依据所构造的预算控制模式,无疑是有助于加强对其“起点”的重点控制。但是,从这些模式的实践来看,都存在着一个共同的问题,就是没有较好地解决预算的“人格化”问题,因而难以形成一种责权利相统一的内部管理机制,从而也影响了预算控制作用的充分发挥。在企业管理中重视对人的激励与约束,充分调动他们的积极性、主动性和创造性,是企业长期而稳定发展的一个重要基础。因此,在企业预算控制中,应树立“预算的人格化”思想,贯彻责权利相结合的原则,强化对各预算执行主体的激励与约束,以充分调动他们的积极性和创造性。只有这样,才能建立起富有活力、充满生机的预算控制机制。因此,我们认为,应以预算人格化为起点来构建预算控制模式。
第一,编制企业总预算。企业总预算就是从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面(如供应、生产、销售和财务等)的总目标和总任务,并予以定量化。其内容一般包括目标利润、销售及应收帐款预算、生产及制造成本预算、期间费用预算、资本支出预算和现金预算。编制企业总预算,应建立在市场预测和生产能力的基础上。
第二,划分责任单位,确定责任预算指标。所谓责任单位,就是预算执行主体,它是企业内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。一般来说,确定责任单位的基本方法是所确定的诸责任单位与企业的组织结构保持一致,也可以根据管理的要求,在此基础上进一步细化,甚至可以细化到各个职工。
在各预算执行主体确定之后,紧接着需要解决的问题就是确定责任预算指标,即解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。这些经济责任预算指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。
第三,责任预算指标的核算与报告。就是要解决如何及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便据此对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制,对其执行结果进行考评。
对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总帐科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“产品销售收入——产品——责任单位”、“生产成本——产品——责任单位”、“管理费用——责任单位”等。
为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。其基本结构包括“预算数”、“实际数”和“差异”三栏。其中,“差异”在预算控制中有着十分重要的意义。差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。
第四,责任预算指标的日常控制。就是根据责任预算指标核算与报告的资料及其他相关资料,采用一定的方法,对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制,使之被限制在有效的范围之内。对责任预算指标执行过程进行日常控制的主要内容,就是各责任预算指标的预算数与实际数的差异。对各种有差异的日常控制通常可按如下两个步骤进行:一是分析差异,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。
第五,责任预算指标的考评。就是根据审核无误的责任预算指标核算与报告资料,通过分析各种责任预算指标的差异产生的主客原因来确定各种差异的责任归属,据此对各责任单位进行全面、客观、公正的考评,并将考评的结果与各责任单位的经济利益挂钩,实行合理奖惩。这样,就有助于贯彻按劳分配的原则,克服平均主义,充分调动各责任单位及职工生产经营及增收节支的积极性。
由上述5个步骤构成的以预算人格化为起点的预算管理控制模式,其重要特点是实现了“四个转变”,即:变目前仅停留在预算编制阶段为事前控制(上述1、2两个步骤)、事中控制(上述3、4两个步骤)和事后控制(上述第5个步骤)相结合;变以“物”控制为中心为以“物的人格化”或“责任”为控制中心;变“吃大锅饭”为“分灶吃饭”;变企业内部各组织单位及个人被动消极地执行预算为积极主动地执行预算。
为了保证上述预算控制模式顺利而有效地实施,须解决如下几个相关问题:
1、建立和健全内部经济责任制。企业内部经济责任制,是指企业为了加强内部管理,充分调动职工积极性,提高经济效益而建立起来的一种责权利相结合的内部管理体制。其基本内容包括明确企业内部各组织单位的责任范围和履行责任的必要权利;按照所规定的各项指标对内部各组织单位进行严格考评;内部各组织单位的经济利益应同企业的经济效益和它们的贡献大小相联系;签订必要的内部经济合同等。建立和健全内部经济责任制是建立和实施以预算人格化为起点的预算控制模式的一种最重要的制度性保障,因为这种预算控制模式的核心思想就是把企业内部各组织单位的各项经济责任数量化、具体化、指标化,以便纳入预算控制体系中,保证内部经济责任制的贯彻落实。
全面预算控制实施范文第6篇
【关键词】建筑工程；工程造价；超预算
一、建筑工程造价超预算产生的原因
长期以来，建筑工程造价超预算一直是工程建设中较为突出的问题，不仅会导致工程造价失控，还会极大地降低工程投资效益，影响建筑行业的健康稳定发展。笔者认为，造成建筑工程造价超预算的原因主要包括以下四个方面：
（一）预算编制不合理
在编制工程概预算时，编制人员没有对整个工程进行深入调查研究，没有全面掌握每个项目的费用支出情况，使概预算编制缺乏科学性，失去了指导意义。此外，建筑工程项目的时间跨度大、不确定因素多，若仅为了立项而故意压低造价，或在没有考虑价格变动风险的情况下，对建筑耗材按照当时最低的价格编制概预算，使得概预算缺乏前瞻性、预测性，那么就会使得施工后出现造价失控，最终导致工程造价超预算的情况发生。
（二）工程造价缺乏全过程控制
建筑工程造价应实施全方位、全过程控制，但当前大部分建筑工程均将施工阶段的造价控制作为重点，而忽视了可行性研究阶段、设计阶段、招投标阶段以及竣工阶段的造价控制。一旦出现设计概算超出初期预算的情况，就会影响到建筑工程施工阶段的造价控制，导致造竣工结算阶段所确定的工程造价超出合理的范围，出现“三超”现象。
（三）施工现场监管不到位
建筑工程施工现场管理主要包括对施工进度、施工工艺、施工材料、施工人员等方面进行全面管理，其管理成效直接影响到工程造价结算。然而在实际工程中，受管理人员管理水平不高、责任心不强等因素的影响，常常会出现施工现场管理不到位的情况。如，没有科学组织各专业协作施工，使得施工过程出现窝工、返工现象；没有强化对施工材料的领用管理，使得材料浪费、丢失现象严重；没有重视对施工人员进行管理，使得施工人员工作态度消极，严重影响施工进度；没有加强现场签证、工程变更监管，使得工程变更存在随意性，从而导致工程造价大幅度提高。
二、建筑工程超预算的控制方法
针对上述建筑工程超预算的产生原因，应当综合运用技术与经济措施强化造价预算控制，以提高资金使用效率，优化工程造价管理。具体控制方法如下：
（一）科学编制工程造价概预算
科学编制工程造价概预算是强化工程造价超预算控制的重要前提，应从以下三个方面着手：首先，全面了解和掌握影响概预算准确性、合理性的因素。预算编制人员应做好勘察报告、地形测量图、施工设计图纸、各类标准图集等相关资料的收集工作，在了解这些资料的基础上深入现场勘察，结合施工环境、工程要求对施工方案的可行性进行研究，并根据现行建筑工程预算定额、工程量计算规则、取费标准、材料预算价格等编制概预算，确保概预算的合理性。其次，准确计算工程量及套用定额单价。在编制概预算过程中，编制人员要熟悉施工图纸，对预算编制进行分项，准确计算相应工程量和套用单价，防止出现重记、漏记、错套的问题。再次，科学预测价格变动，对价差调整留有余地。由于建筑工程建设所需的材料、设备费用在工程造价中的比重较大，所以概预算编制人员要重点掌握设备材料规格、种类、性能、价格的相关情况，并对设备材料的价差实施动态管理，建立价差预测系统，对设备材料的价格变化进行科学预测，将其作为合理调整价差的依据，从而减小因市场价格波动对工程造价控制效果产生的影响。
（二）强化工程实施阶段造价预算控制
建筑工程实施阶段是工程造价超预算控制的关键阶段，应从建筑材料管理、现场签证管理、工程变更管理三个方面着手：首先，加强建筑材料管理。在材料采购时，要选择性价比最高的材料供应商，确保供应商供货及时；在材料保管时，要对材料进行分类堆放，防止因天气等因素造成材料损耗；在材料领用时，要落实限额领用制度，加强材料使用管理，避免出现材料浪费，同时还要对施工余料进行回收。其次，强化现场签证管理。成立签证审核小组，派专人对现场签证进行审核，确保签证的相关资料齐全，并认真填写增减项目的施工规范表格，由签证小组负责签字确认。再次，控制工程变更。在工程建设过程中，经常出现因设计缺陷、业主意愿、客观条件变化等原因而引起的工程变更。由于工程变更极容易造成工程造价大幅度增加，所以必须强化工程变更控制，减少工程变更对工程造价控制带来的不利影响。一旦出现工程变更事项，造价预算控制人员必须对变更事项进行技术经济论证，确定变更的可行性和必要性，尽量避免因变更引起造价超预算。同时，还应在结合项目变更引起的工程进度、工程质量等因素变化的基础上，将工程变更向节约造价的方向引导，并严格执行相关审批程序，强化事前审批、事中监管、事后审查的过程监控，力求降低工程变更对工程造价的影响。
（三）提高造价预算管理人员的综合素质
为有效控制建筑工程造价超预算问题，应充分发挥造价预算管理人员的作用，不断提高造价预算控制水平。这就要求造价预算管理人员不仅应掌握工程预算的专业知识，以及相关法律、法规、政策，还要全面了解工程设计、材料设备、施工工艺、投资控制等领域的基础知识，从而确保造价预算控制到位。此外，由于建筑工程造价预算管理是一项艰苦、复杂的工作，要求造价预算管理人员必须深入到施工现场了解施工情况、收集第一手资料，如初步设计、可行性研究报告、施工图设计等资料，所以造价预算管理人员必须具备较强的责任感和良好的职业道德。为此，建筑单位应重视造价管理人员专业技能培训和职业道德教育，为强化工程造价超预算控制奠定基础。
（四）实施造价预算的全过程跟踪控制
工程造价预算控制应贯穿于建筑工程建设的全过程中，转变以往仅对工程个别环节进行跟踪控制的方式，使工程造价预算控制覆盖到工程立项、项目报批、勘察设计、概预算编制、招投标、施工、竣工等各个环节之中。同时，应配备专职管理人员对施工进行定期跟踪检查，并联合参建单位对工程建设进行不定期抽查，以防止出现工程造价失控。此外，还应当建立预算控制应急机制，对预算实施动态化控制。由于在建筑工程施工中会遇到一些不可预知的突发事件，对工程造价造成一定程度影响，所以应当完善预算控制应急机制，强化源头性预防。
三、结论
总而言之，建筑工程预算控制是工程项目资金控制的核心内容，与工程投资效益息息相关。为此，在工程建设过程中，必须从工程造价概预算编制、预算控制、预结算审核、预算管理人员素质等方面着手，对造价预算实施全过程控制，提高资金使用效益，降低工程建设成本，避免出现工程造价超预算的情况，从而确保在按时保质完工的前提下，获取最大化的工程建设效益。
参考文献：
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全面预算控制实施范文第7篇
【摘要】我们认为，预算控制必须建立在战略规划的基础上，并充当公司战略与资源配置的工具。在金融危机下，传统企业的预算控制逐渐暴露出许多弊端，尤其是预算控制很少与企业的发展战略相结合，从而很难适应不断变化的内外部环境。
近些年来，随着内外部经营环境的不断变化和金融危机产生的教训，传统的预算控制方法在西方国家己经逐渐暴露出弊端，而以战略为导向的预算控制成为管理会计领域的一大新动向。同时随着我国市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产计划逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，越来越多的企业也开始认识到预算控制的重要性，并在实践中大力推行。然而，从我国企业目前普遍存在的内外部问题来看，预算控制的发展还处于初级的、很不完善的阶段，预算控制并没有很好地与企业整体发展战略相结合。因此基于传统意义上对预算控制的研究，我们有必要对战略规划与企业预算控制如何有效结合进行研究。本文正是在上述思路的引导下，对在企业内部如何将战略与预算控制相结合而有效实施进行了系统全面的阐释，希望对有关方面有所裨益。
一、企业预算控制与战略规划
企业预算控制的整个动态过程必须以战略规划为基础和出发点，预算控制又对控制企业不偏离经营目标、协助企业实现战略和建立竞争地位具有重要作用。企业战略与预算控制的关系可以用以下简图加以说明。企业根据长期的战略规划制定3至5年的中长期目标，中长期的战略目标在实施过程中又分解为年度经营目标。而年度经营目标一旦确定，即为企业预算控制的有效实施明确了方向。另外，通过预算模式的建立和预算控制的实施，企业的总体发展目标被分解到企业内部上下左右各个责任部门，从而使各个责任部门的经济责任变得更加具体和明确，也有利于评价和考核有关责任部门的业绩。同时企业也可通过内部化来节约交易成本，优化资源配置，优化资本结构，从而发挥资源、资本整合效应。还有基于战略规划的预算控制是对未来的一种管理，它通过滚动预算、弹性预算、零基预算等形式，将未来的经营置于现实之中，定量反映企业集团的经营方针和措施，有利于企业集团各分公司、各部门及职工了解整个企业集团的经营战略，从而为实现企业集团战略目标而共同努力奋斗，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性。同时对于企业来说，管理跨度的加大，信息的利用与控制功能的加强，需要通过一个机制来强化管理的协调，而基于战略规划的预算控制无疑成为这样一个机制，即通过预算本身的制定、执行与监督，来保证各职能部门之间的管理协调，使各方在战略目标下协调工作，共同完成各自的任务，完成企业集团总体目标。两者的具体关系见图1。
二、基于战略规划的预算控制模式选择
企业形式多种多样，尤其是多元化经营的产生，更使预算控制的研究变的复杂。为了简化过程以及便于理解，在本章的研究过程中，我们主要假设企业为单一产品生产企业，故企业战略的制定即为产品竞争战略的制定。在上述思路的假设前提下，先根据产品的生命周期理论进行企业战略的定位，再基于不同时期的战略定位选择有效的预算控制模式。
1、初创期企业的预算控制模式
初创期的企业由于采取构建战略，进行大规模投资，所以面临着较大的经营风险和财务风险。具体表现在以下两个方面：一是大量的资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险较大。在这种情况下，企业一方面要提高资本支出的效益，加强对资本支出的管理，同时也要对新产品的投资进行大量的投资决策分析，以选择可行的投资项目。该阶段的预算控制主要包括：（1）投资项目的总预算，即从资本需求量方面对拟投资项目的总支出进行规划。（2）项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进行筛选取舍，从而确定哪些项目上，哪些项目不上，它需要借助于未来预期现金流预算及规划，属于项目预算。（3）在时间序列上考虑多项目资本支出的时间安排，即从时间维度上进行资本支出的现金流自觉规划。（4）在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证已有项目的资本支出需要，这属于项目筹资预算。
2、发展期企业的预算控制模式
在发展期，企业的现金收入和生产经营活动已经趋向某种稳定程度，企业开始由产品导向转向销售导向。步入发展期的企业，尽管产品已经逐渐为市场所接受，企业对产品的生产技术的把握程度已大大提高，但企业仍面临着较高的风险。发展期的企业战略重点不在财务而是在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。在这种情况下，预算控制的重点也发生转移。其目的在于借助预算机制和管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。因此，以销售预算为起点的预算控制模式，成为该时期提高企业竞争力的最佳选择。在该模式下，预算控制的基本思想主要体现在预算编制的方法上。即预算编制的基本步骤为：第一，以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；第二，以“以销定产”为原则，编制生产预算、费用预算等各项职能预算；第三，以各职能预算为基础，编制综合财务预算。以销售预算为起点的预算控制模式可以使企业较好地围绕市场需要来组织企业的各项生产经营活动，可以使预算较为客观，较好地发挥计划的作用。但是，它容易使企业忽略挖掘内部潜力，而且协调各个部门之间的工作量也较大。因此，该模式主要适用于处于发展中的市场、生产能力基本能饱和利用的企业，或者是市场变动比较剧烈、产品实效性较强的企业。
3、成熟期企业的预算控制模式
步入成熟期的企业，与前两个阶段相比，生产环境和企业应变能力都有了不同程度的改善，一方面市场增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，由于大量的销售和较低的资本支出，企业现金净流量为正数，并且保持较高的稳定性。在既定产品价格的前提下，企业收益能力大小完全取决于成本这一相对可控因素，且其他企业的总成本领先战略会对企业收益形成威胁。对于成熟期的产品来说，利润高低并不完全取决于定价策略，还取决于成本管理策略。这样，以成本控制为起点的预算控制模式成为成熟期企业的选择。以成本控制为起点的预算控制模式，强调成本控制是企业控制的核心和主线，它以企业期望收益为依据、以市场价格为己知变量来规划企业总预算成本，即预期成本=现实售价-期望利润。在预算总成本的基础上，将总成本分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。无论是总预算成本，还是分预算成本，都直接与市场相对接，从而能在制度上保证，实现预算成本也就意味着实现目标利润。以成本费用为起点的预算控制模式比较适合于产品寿命周期较长，并且产品发展已经处于成熟期，市场需求较为稳定的企业。这种企业的竞争优势主要来源于较低的成本，因此成本控制是预算控制的重点。如北京汽车集团的预算控制模式就能很好的说明这一点。
4、衰退期企业的预算控制模式
当然，以企业生命周期理论来选择不同的预算控制模式，并非适用于所有的企业。对于任何一个企业来说，不能照搬照抄，必须根据自身特点和自身的组织形式选择最适合自己的预算控制模式。
企业进入衰退期时，面临着以下特点：在经营上，该时期企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长；在财务上，大量应收账款在本期收回，而潜在投资项目并未确定。因此，自由现金流量大量闲置，并可能为个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用。如何针对上述特点，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，均应成为其管理的重点。以现金流量为起点的预算控制，以现金流入流出控制为核心，也就成为这一时期的必然选择。以现金流量为起点的预算控制模式并不完全等同于现金预算，现金预算仅仅是财务预算的一部分，它旨在降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。与此不同，以现金流量为起点的预算管理模式，要求企业管理必须围绕现金的收回与合理支出为核心，它以防止自由现金流量被滥用为目的，同时也为下一轮新产品的开发和新的经济增长点积蓄资本潜力。当然我们也应该看到，现金流量预算控制模式并不是只适用于进入衰退期的企业。该模式通过对现金流量的规划和控制，可以实现对企业内部各种生产经营活动的控制。
【参考文献】
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全面预算控制实施范文第8篇
关键词：全面预算管理；战略管理；平衡计分卡；可持续发展
中图分类号：F27文献标识码：A
一、引言
全面预算管理开始于20世纪二十年代的美国，美国通用电器、杜邦公司率先采用这一方法，并在实施过程中曾卓有成效。然而，随着企业经营的日益复杂，目前大多数企业的预算依然不能与企业战略有效衔接，致使企业
只注重短期经营细节而忽视长期战略执行。本文拟在分析传统预算管理局限性的基础上，从战略视角对企业全面
预算管理进行分析探讨，最后提出基于战略的全面预算管理体系。
二、传统预算管理体系的缺陷
（一）预算目标体系单一化。在现行企业预算编制起点的设计和使用中，很多都是以成本为起点、以销售为起点的单一化目标预算编制体系。这些预算起点的模式主要是以企业或产品的生命周期为分析基础的，但对于大多数企业来说，企业的生命周期特征并不突出，难以将单一目标成本、目标销售指标等直接归结为预算编制的唯一起点。此外，单一化的预算目标体系只强调了结果的关注，往往导致对过程的监控力度不够。
（二）以财务指标为准的预算不能诠释战略意图。传统的预算体系都是围绕着财务目标和财务评价建立起来的，而普遍忽略了非财务指标，因此财务预算往往与企业长期战略目标的进程关系不大，不能将资源分配与长期战略优先权结合起来，这就导致了企业行为的短期化，不利于战略目标的实施。
（三）传统预算控制模式将制约企业的可持续发展。首先，传统预算一经确定就要求企业实际经营情况与预算保持一致，当企业的经营环境发生变化时，将约束企业对环境适应的灵活性。其次，预算责任人在受到预算目标刚性控制的情况下，在预算实施过程中，只追求不超过预算，而缺乏节约成本费用的主动性。第三，传统的预算控制使预算责任人过多地关注短期投入和产出。员工为了更顺利地完成预算目标，而在预先设定目标时就留有余地，没有最大限度地挖掘企业可持续增长的潜力。
三、基于战略管理的全面预算体系
随着企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，如果仍依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展。因此，我们应结合企业的整体战略多角度、深层次地建立适合其自身发展的全面预算体系。
（一）构建基于战略管理的多元化预算目标体系。公司战略决定预算目标，企业预算目标的实质就是企业战略规划在预算期内的量化。然而，公司战略取向是多元化的，所以企业预算目标也应该具有整体性、长期性和多元性特征。在企业的战略明确后，就需要以价值分析为基础，以企业战略框架为指导，结合企业内部资源和外部环境，构建多元化预算目标指标体系，来完整体现企业的战略意图，实现企业价值的最大化。
所谓多元化预算目标指标体系，就是企业根据内部资源、外部环境及战略安排，选取多个不同性质的指标作为预算控制标准。它主要包括以下三个方面：（1）多元化预算目标指标的选取；（2）多元化预算目标指标权重系数的确定；（3）多元化预算目标指标体系的建立。
（二）基于平衡计分卡的战略预算。战略预算与传统预算最大的不同在于传统的预算是战略决定预算，预算决定业务目标，而战略预算是由战略决定业务目标，再由业务目标决定预算。战略预算通过平衡计分卡可以建立更为合适的目标。基于平衡计分卡的全面预算管理，是围绕企业愿景和战略目标，从财务、客户、学习和成长、内部运营四个方面构建预算指标体系，考虑到了财务指标和非财务指标之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡等。它不仅包括衡量有形资产的指标，还包括衡量无形资产的指标。
基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系中的指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且反映了企业战略。其中，吸收和维持客户指标是实现财务指标收益最大化的前提；而内部运营（产品开发、服务）指标又是实现收益客户流失最小化的手段；员工的知识技能与成长指标则是内部运营高效的条件。
1、财务预算指标。财务预算指标反映企业的财务状况，其关注点在于企业的盈利能力、风险控制能力。主要包括：经营成果预算指标、财务状况预算指标、现金流量预算指标等。
2、客户预算指标。客户预算指标反映了企业在获得客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。主要包括：获利和增长状况预算指标、市场占有状态预算指标、拥有客户情况预算指标等。
3、内部运营预算指标。为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对收益回报的要求，管理者需关注对客户满意度和企业财务目标影响最大的那些内部运营流程，并针对其设立相应的预算指标，主要包括：新产品研发和技术进步预算指标、生产运作预算指标等。
4、学习和成长预算指标。企业成长状况及员工的学习能力直接关系到企业的价值，因为只有推出新产品、为客户创造更多价值并不断提高经营效率，企业才能进入新市场，才能增加收入与利润，才能不断发展壮大，从而实现财务上的最终成功。主要包括：工作状况预算指标、人员构成预算指标、教育培训预算指标等。
（三）基于信息化系统的现代预算控制模式。一个现代企业，如果想要加强内部控制、提高公司经济效益、实现公司管理目标，就需要实行全面预算控制体系。而要有效地实施全面预算控制，就应有预算信息控制系统及时地进行信息反馈。利用预算信息控制系统，既能从现有业务采集预算需要的各种数据，又能对业务、财务等系统进行实施监控，极大地提高了管理效率和预算的准确性。
综上，一个企业要想长期有效地实施全面预算管理，就必须以自身的战略导向为基础，从预算目标的确定、编制、执行、控制、差异分析等各个环节着手，而其中多元化预算目标的制定是关键，基于平衡计分卡的战略预算是条件，建立现代化的预算控制系统是手段，这样才能以更高的管理效率、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标，促进企业可持续发展。
（作者单位：西南财经大学会计学院）
参考文献：
［1］汤谷良，杜菲.基于公司战略预算目标体系模型的构建.北京工商大学.