零基预算法的缺点
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零基预算法的缺点范文第1篇
【关键词】 新企业;内部控制;预算编制
2008年6月28日,三部委联合了我国首部《企业内部控制基本规范》于2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行,并鼓励非上市的其它大中型企业执行。这是我国即实施与国际接轨的企业会计准则和审计准则之后,在会计审计领域推出的又一与国际接轨的重大改革,也是我国企业内部控制规范化工作跨入新的发展阶段。根据《企业内部控制基本规范》第三十三条――预算控制要求企业实施全面预算管理制度,明确各责任单位在预算管理中的职责权限,规范预算的编制,审定下达和执行程序,强化预算约束。
一、预算编制的方法
1.固定预算法。固定预算是按固定业务量编制的预算,一般按预算期的可实现水平编制,这是一种较为传统的预算编制方法。固定预算的主要优点是编制较为简便;缺点是实际业务水平与预算水平相差较大时,就难以发挥预算应有的作用,难以进行控制、考核、评价等。在市场变化较大或较快的情况下,不宜采用此法。
2.弹性预算法。弹性预算是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。理论上说,所有预算都可采用弹性预算的方法。弹性预算多用于成本、费用、利润预算的编制。
3.滚动预算法。滚动预算基本精神就是它的预算期永远保持一个固定期间,其实质是动态的、不断连续更新调整的弹性预算。这种编制方法的优点是保持预算的完整性、持续性,从动态预算中把握企业的未来。由于预算不断修整,使预算与实际情况更相适应,有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
4.零基预算法。零基预算是以零为基础编制预算的方法,一切从零开始,逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理,在综合平衡的基础上进行预算的编制。这种方法打破了老框框的束缚,既能促进人们充分发挥其积极性、创造性,又能迫使人们精打细算,将有限的资源运用到最需要的地方,提高企业资源的使用效率。
二、预算编制方法的应用
由于企业经营管理情况非常复杂,在一个企业中只使用某一种预算编制方法几乎是不可能。预算的编制必须反映出这种复杂性,并且适应这种复杂性并满足需要。实际预算编制中,根据工作实际和管理要求的不同,常常会将上述方法复合使用,或两种方法复合、或三者方法复合,或三种以上方法复合,如何使用或使用多少方法,取决于预算编制对象的实际情况、复杂程度以及预算管理要求。
该公司应改变计划编制方法,在对客户进行分类管理的基础上,采用年度基本预算与每月补充预算相结合的思路。年度基本销售预算以比较稳定的A、B类客户的需求来编制,不稳定的C类客户通过每月补充预算来调整。采购预算和成本预算也相应的分为年度基本预算和每月基本预算两部分,这可以在一定程度上解决由于销售计划的变化造成的生产计划、采购计划的执行控制难题。
三、我国企业预算编制中存在的主要问题
1.预算编制与企业战略脱节。在缺乏明确的企业战略的环境下实行全面预算管理,会导致企业只重视短期经营目标,忽视长期目标,影响企业的可持续发展。同样,缺乏有力的预算支持,只会使企业战略成为空中楼阁,使企业战略难以实现。
2.预算编制方法存在问题。目前,我国企业大多采用的是固定预算,但零基预算、滚动预算、概率预算等一些较先进的方法未得到广泛运用。采用固定预算等方法编制的预算很难适应市场变化,无法有效地指导和控制生产经营活动,导致预算管理效率低下。
3.预算编制的内容不完整。部分企业缺乏较为完整的全面预算体系,只对成本费用、利润进行预算控制,没有形成包括销售预算、生产预算。成本费用预算、现金收支预算在内的涉及全部经营活动的总预算,未能将组织
经营的各个阶段有机地联系在一起。
四、解决问题的措施
1.改进预算编制方法。根据企业上一年度的各项指标及市场变化可改静态预算为动态预算。
零基预算法的缺点范文第2篇
预算项目不同，预算管理采用的编制方法也不同。根据预算编制所依据的业务量是否可变，可将预算编制方法分为固定预算法和弹性预算法；根据预算编制的时间是否固定，可将预算编制方法分为定期预算法和滚动预算法；根据预算编制的基础数据是否确定，可将预算编制方法分为增（减）量调整预算法和零基预算法。
编制预算时应按照先编制经营预算、资本支出预算，后编制财务预算，最后编制预计现金流量表、预计损益表和预计资产负债表的流程进行。（1）经营预算的编制方法主要采用因素分析、实证对比和预测等。因素分析指在经营预算的编制过程中考虑企业自身的发展需要、目标市场定位、业务结构、支撑措施、配套考核等相关因素；实证对比和预测主要是依据行业数据分析、竞争者分析、宏观经济指标、价格变动分析、经营统计数据等，对预测年度业务收入进行预测，在预测基础上与各专业部门进行深入细致的确认和调整，进而确定预算年度的业务收入预算数。具体编制预算时，应对企业发展环境、各类业务市场需求、产品价格和业务拓展能力及各类业务毛利水平进行分析，明确预算编制参数与相关因素，依据“市场占有率”、“人均拥有水平”、“各类业务平均单价及走势”、“用户构成及变化”等相关参数进行编制。（2）成本费用预算是财务预算的核心部分，主要采用零基预算和弹性预算。根据不同成本费用项目的特点，固定成本一般采用零基预算编制，变动成本遵循零基预算的方式，结合企业标准定额、相关参数以及同类业务的平均水平和历史最好水平，按配比原则分析编制。
二、企业预算编制的内容
（一）经营预算编制。经营预算是与企业主营业务直接相关的基本生产经营活动的预算，是为规划和控制未来时期的经常性业务收入以及与业务发展直接相关的成本编制的预算，反映企业各项业务活动、业务发展目标。经营预算以企业总预算目标为基础，通过分析用户需求、资费标准、市场定位、市场竞争情况、宏观经济指标以及内部经营统计数据等，对预算年度各项业务发展数量进行收入及相关成本费用预测，编制预测报告，并以此为起点编制业务收入预算。
在编制经营预算分析报告时，企业应先做如下预测分析：（1）经济环境和市场环境分析。主要包括：宏观经济形势的分析与预测，包括本地区GDP、消费品零售额及人均收入水平等因素对业务发展及收入的影响程度，本地区人口数量对市场潜力的影响程度；国家政策对行业的影响，包括行业政策对相关业务的影响程度，政策调整及重大改革对各项业务的影响程度；市场竞争形势的影响，包括各项业务的市场占有率、竞争对手的基本情况及经营策略等，评价竞争对各项业务的影响程度；用户需求的影响，包括消费者行为分析、资费政策、市场潜力分析、各业务特点与发展趋势分析。（2）拟定市场经营策略。主要包括：综合分析企业的经营状况、市场机会及经营优势；分析企业的整体战略、经营目标、市场战略；确定各项业务发展计划、经营工作方针及目标等。（3）拟定各类业务市场发展目标和经营预算目标。主要包括：各项业务业务量预测，各项业务收入预测。（4）实现经营预算目标所采取的经营思路和具体措施，主要包括：业务发展的整体营销方案及各项落实措施；营销措施的时间安排及经营预算责任人落实情况；与实施措施相配套的资源要求，包括新增资产投入、人员配备、营销费用等；配套的奖惩措施等。
完成预测分析后，就要编制各项业务收入和业务量预算数据表格。在编制业务收入和业务量预算时，要对业务产品进行细分，综合分析业务特点、发展趋势和市场环境等情况，分别采用趋势外推法、相关回归分析法、因素分析法和经验分析法等进行编制。（1）趋势外推法。趋势外推法是根据预测对象的历史数据变化规律对预测对象未来状况做出预测的一种方法。趋势外推法以时间t作为自变量，以业务收入作为因变量Y。（2）相关回归分析法。该方法根据业务总收入与当地GDP、人口和社会商品零售额等因素之间的相关关系进行相关分析，如果相关程度高，则根据相关的表现形式建立回归模型。（3）因素分析法。即根据影响业务收入的相关因素确定理论收入模型，进而预测理论业务收入。（4）经验分析法。上述分析法不能充分反映环境因素、行业自身的行为改变、以及企业可持续发展的基本战略要求以及经济体制改革等对企业未来业务发展影响较大的因素，因此企业可以组成专家组，充分考虑影响企业发展的各项因素，通过经验分析，对根据上述方法编制的结果进行相应的修正，综合确定预算年度业务总收入经验值。
（二）资本性支出预算编制。资本性支出预算是对未来长期资本投资活动进行规划和控制的预算，主要包括固定资产投资预算、固定资产大修理预算和对外投资预算。资本性支出预算的编制包括投资建设报告书和资本性支出预算表，其内容主要是作本年固定资产投资与建设工作总结，总结分析本年建设投资项目实施及完成情况；确定下年度投资建设目标及资本性支出预算。
（三）财务预算编制。财务预算综合反映各项业务对现金流量和经营成果的影响，用以规划现金管理、盈亏管理和资产管理，主要包括成本费用预算、利润预算和现金预算等。财务预算应在经营预算和资本性支出预算的基础上编制。（1）成本费用预算是企业预算编制的重点之一，具体包括主营业务成本和其他业务支出、管理费用、财务费用和营业外支出预算等。成本费用中的工资及工资相关费用、折旧、无形资产摊销、长期待摊费用摊销及其他有关税费等属固定成本费用预算，应采用零基预算法，根据有关规定或标准及企业的实际情况合理编制。成本费用中与业务发展直接相关的支出，应根据相关业务量按照以收定支原则合理编制。财务费用预算应根据预算年度企业借款额度、利率和企业存款的预计利息收入及企业结算的银行费用支出、利息资本化金额等编制。其他各项成本费用支出应根据企业制定的标准定额和开支标准合理编制。（2）利润预算应在经营预算编制基础上，结合成本费用预算、投资收益预算、营业外收支预算等项目进行编制。（3）现金预算是反映预算期内业务经营、资金结算调度和资本性支出引起的一切现金收支及结果的预算。现金预算的编制基础是经营预算、资本性支出预算以及成本费用预算等。编制现金预算时应根据收入、成本预算及对存货和应收应付款项的分析确定现金流量变化，通过提高收支质量，加强存货应收款的管理，实现经营实得现金与应得现金和经营现金净流入与投资现金净流出的平衡。首先应以业务收入预算为基础，编制现金流入预算；以处置固定资产变价收入、利息收入、出租资产收入等编制其他现金流入预算。其次，根据成本费用预算编制现金流出预算，根据购建固定资产、租入支出、支付贷款利息、归还贷款及债务等预算编制其他现金流出预算。最后，结合上年资金存量，以自由现金流大于零为目标，对现金预算进行综合平衡。
三、企业编制预算应注意的问题
（一）选择适当的预算编制方法。由于企业全面预算所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，因此，企业在实践中不能孤立地采用上述各种方法中的某一种方法来编制每个预算项目的预算，而应根据自身的外部环境、内部生产经营特点和全面预算编制水平，并考虑各种编制方法的优缺点和适用对象，选择恰当的全面预算编制方法。
零基预算法的缺点范文第3篇
关键词：国有集团公司全面预算管理组织体系管理认识预算执行预算考核
1国有集团公司全面预算管理概述
全面预算管理作为国有集团公司内部管理的重要组成部分，应该是从企业战略规划到预算执行再到绩效考核的全过程。一个理想的预算需要有合理的目标，而目标是通过企业战略规划来制定的。有了目标后就需要制定行动方案，这里的行动方案包括了公司级的也包括了部门级的，而行动方案需要耗费资源，预算就是把企业有限的资源倒向一个对企业目标实现最具战略的行动计划方案上去的一个过程。最后预算需要和绩效考核相联系，并且考核指标要尽可能的量化。因此预算是一个统筹安排分配资源，动员企业完成目标的一个综合性的管理工具。
2国有集团公司全面预算管理的现状及存在的主要问题
目前国有集团公司存在的一个普遍现象就是：董事会负责制定战略，财务部负责编制预算，人力资源部负责绩效考核，由此从战略制定、预算执行、绩效考核相互间会彼此脱节，最终每个部门都会很忙，但是它不一定最后能够统一到一个逻辑结构里来，组织的力量就会被耗散，而没有聚焦，辛苦之后并未能带来应有的价值。所以这可能是上下这种信息沟通包括企业文化的灌输包括上上下下的一种认同，那其实是组织怎么把我们的这种资源耗费聚集到核心的这种战略方向上去的问题，这是我们有改进空间的位置。现实中没有哪个集团公司会做的很完美，其主要问题表现在以下几个方面。
2.1预算组织体系不健全，全面预算管理执行困难
对于大型国有集团公司的预算管理组织体系应当由三部分组成，即预算管理的决策机构、预算管理的日常工作机构以及预算执行单位。而当前大部分国有集团公司预算管理组织体系尚不健全，简单地认为只要设立预算管理委员会就能负责预算管理的全部工作。而一些国有集团公司仍尚未设立预算管理委员会，也未设立预算管理办公室，而只是把财务部作为预算管理工作机构去完成预算管理的所有工作。而事实是财务部门无法深入了解各个部门的业务，会造成对全面预算管理的编制过于随意，且对全面预算管理的参与、执行、监督和考核等方面工作执行困难，最终导致预算工作脱离实际，影响了全面预算管理的质量。
2.2全员参与力度不足，全面预算管理认识淡薄
全面预算理念强调全员参与，它要求集团公司内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。然而在实际工作中，集团公司的管理人员存在误区，片面地认为预算管理只是财务部门出具的一堆预算报表，认为所谓的全面预算管理就是财务预算管理。于是在全面预算执行过程中认为只要解决财务预算所反映的相关问题就可以了。与此同时各个业务部门也理所当然的认为全面预算管理只是财务部的工作，和本部门无关，也没有真正参与预算管理工作的意识。在出现问题时也没有将自身所属部门与全面预算管理联系起来形成逻辑一致，最终导致全面预算管理工作开展困难。
2.3预算编制方法不科学，全面预算流于形式
目前，国有集团公司的预算编制方法大多采用增量预算法，一味地追求简单化而并没有从集团公司自身业务特点出发，由此带来预算松弛资源浪费。增量预算的最大缺点就是将过去的低效率带到今天，因为人们通常很难把过去的松弛给去掉。而部分国有集团公司对其下属子公司的预算管理过于强权，不顾及子公司自身的经济业务特点，为了自身管理的需要，要求其子公司强制统一执行与其相一致的全面预算编制方法。由此让其下属子公司预算编制工作变的极为被动。一个不科学的预算编制方法将会使全面预算成为一堆没有任何价值的数据组合。也有一些国有集团公司预算编制过于凭借经验甚至凭于空想，对于外内部环境因素估计不准确，有的将目标设定过低，预算编制过于宽松，不费气力就可实现目标。相反有的将目标设定不切实际，导致企业根本无法完成预算目标。在面对事后绩效考核的压力，于是经常性的做预算调整。这不仅会使全面预算缺失可操作性，全面预算流于形式，更会加大企业内部管理风险。
2.4缺乏有效的考核与激励措施，全面预算管理未能发挥作用
全面预算考核是整个集团公司预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。而目前大多国有集团公司普遍存在预算考核与激励无法有效落实，缺乏有效的考核与激励措施的问题。有些尽管考核工作存在，但由于考核不到位，考核部门职责不明细，考核内容不具体，考核工作没能制度化，奖惩制度过于形式化没有采用有效的激励方式调动员工内心对工作的乐趣，使其在全面预算管理中难以发挥其真正的作用。
3完善国有集团公司全面预算管理的对策和方法
3.1建立健全有效的全面预算管理组织体系
建立健全有效的全面预算管理组织体系是全面预算管理有序开展的基础环境；它承担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的主体；它对国有集团公司全面预算管理能否正常运行并发挥作用起着关键性的主导作用。在实践中，国有集团公司通常需要设立一个预算管理委员会来统筹跨部门的协作，可以聘用专业的预算管理机构来全面领导跨部门的预算管理工作，由财务部进行企业日常运行中的预算管理与控制。而企业内部各职能部门及其集团下属分子公司主要负责责任单位预算的编制与执行。
3.2加强全面预算管理的认识，动员全员参与预算
国有集团公司在做全面预算管理过程中，作为企业内部人员首先应该对全面预算管理给予高度重视，调动各部门的力量，汇集财务、业务、人事等信息，并将其纳入预算管理中去，使其做到深入人心。同时集团公司要对全体员工以及下属子公司开展全面预算管理方面的教育和培训，使集团上下全体员工认识到全面预算管理是一个全员参与的过程，是预算工作有效落实的保障。
3.3科学选用合适的预算编制方法，强化预算执行力
目前现有的预算编制方法是多种多样的。成功的预算编制应当结合国有集团公司以及下属子公司行业特点，竞争战略，管理基础和要求，科学选择合适的预算编制方法。例如对于产品制造类集团公司可以根据实际情况考虑采用弹性预算法编制预算。因为这样制造类企业受到市场变化等诸多不确定影响因素，因此很难对未来有一种很准确的判断。而对于工程服务类、研发类的集团公司可以根据项目管理的需要编制项目预算。在实际工作中，采用项目预算法编制预算时通常会将过去相似项目的成功预算作为标杆，通过比较分析后得到计划年度预算数。这种方法具有一定的科学性和合理性。再如对于具有一定管理基础、运营环境变化比较大的集团公司，可以采用滚动预算法编制预算。用这种方法在编制过程中不断的往前推一个周期，这会让实际与预计差距更小一点。其实对于国有集团公司有必要间隔几年编制一次零基预算，或者集团公司各个部门及其下属子公司轮流编制零基预算，每个年度只在一个或较少几个部门及其下属子公司中实施。因为这样可以把编制主休前期积累的问题做一次彻底地清理。通过零基预算法编制出的预算能够促使管理者审查所有业务元素，有助于创造一个高效精简的组织，自然预算的执行力能够得到进一步的强化。
3.4预算考核与激励相结合，实现全面预算管理
国有集团公司应当确立“预算考核与激励是预算管理工作生命线”的理念，这可以确保预算管理有效落实。因为没有预算考评，预算将无法执行，预算管理也将无从谈起。而严格的预算考评可以确保最终实现预算指标，奖罚制度可以调动员工的积极性能够更好地维护预算的严肃性。因此预算的考评与激励在整个全面预算管理体系中地位极其重要。国有集团公司可以通过实施提高薪酬、工作的多样性、职位变化等多种激励方式，来加强员工对企业目标认识的一致性，从而增强员工实现目标的主动性和责任性。然而在实践中用非货性的（工作的多样化、职位变化，员工培训）激励方式更能引领员工实现企业所期待的行为。这样的考核一方面降低了企业的成本；另一方面让员工能够更好地通过组织的一种文化，进而相互影响和感染。相反的如果只是单纯的用货币性激励方式，长此以往很有可能将员工培养成一个个极限功立主义者，组织在驾驭他们的时候成本会越来越高，然而凝聚力还不一定好。此外奖惩措施要公平合理并且要及时落实。奖惩特别是惩罚不一定要罚的多重，奖不一定要奖的那么多，在很大程度上及时性是很重要的。正如一个人在打游戏的过程中乐此不疲，最重要的是因为在游戏过程中奖惩是最及时反馈的。因此设计一套与企业自身全面预算管理制度相配合的对企业员工有效的考评和激励制度(包括物质因素、心里因素以及环境因素)，使预算执行落到实处，真正实现国有集团公司全面预算管理。
参考文献
[1]《管理会计应用指引第200-201号——预算管理相关应用指引》(2017年9月财政部)[Z].
零基预算法的缺点范文第4篇
一般来说,企业战略是涉及企业长远发展的、宏观层面的方案设计,而企业预算一般只针对企业下一年的财务收支情况和营利状况进行描述和规划。企业预算是企业战略目标的实施载体,战略目标具有宏观性、方向性的特点,而预算具有具体性、可实施性的特点。预算管理与企业战略存在必然的联系。
(一)预算直接支持企业战略的实现。企业战略是要通过其他各项措施来得以实施的,而资金上的支持是实现企业战略的关键性要素。企业战略决定预算目标,预算是对企业战略重点与管理方针的基本描述。企业战略虽然明确了未来的具体目标,但战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。
(二)企业战略指导预算的编制。企业战略的不同决定了企业的发展思路与方针的差异,所以不同类型的企业和同一企业不同发展阶段的预算管理目标与重点是不一样的,因此预算的编制必须适应和体现企业战略的变化。不同的战略对预算的要求不同,从这个意义上说,预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持。
(三)预算管理具有战略性。企业战略是企业长期经营的总括方针,应该体现在年度预算中,而预算作为一种行动的安排,使得日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通,形成具有良好循环的预算系统。企业战略如果没有预算作为支撑,它将不具备操作性;而没有战略做引导的企业预算将是没有目标的预算,难以提升企业价值。以企业战略为基础的全面预算管理将推动企业提升核心竞争力,使企业在一个更高的水平上发展。从这个角度来看,预算管理也可看作是企业战略的一个重要构成部分。
二、全面预算管理的预算起点
预算起点模式主要有以销售为起点的模式、以成本为起点的模式和以现金流量为起点的模式等。随着产权主体的明晰化,以及出资者对经营者约束的强化,出现了以利润(或出资者权益)为起点的预算模式。现在又出现了以经济增加值为核心的全面预算管理模式,等等。预算起点的不同会形成不同的企业预算管理模式。
(一)以销售为起点的预算管理模式。以销售为起点的预算管理模式是以销售预测为基础,根据销售预算考虑期初、期末存货变动情况来安排生产,保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。以销售为起点的预算管理模式的优点主要有:实现以销定产,符合市场发展的需求;能够减少资金沉积,提高资金使用效率;不断提高市场占有率,使企业快速成长。缺点主要有:可能会造成产品过度开发,忽略成本的降低,出现过度赊销,可能增加企业坏账损失,不利于提高企业利润和企业长远发展。
(二)以利润为起点的预算管理模式。这里是指会计利润,宗旨是实现企业价值最大化。这种模式下,预算编制的起点是利润,这促使企业千方百计增加收入、降低成本,以保证目标利润能顺利实现。该模式优点主要有:有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理;激发员工积极性,明确工作目标;有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点主要有:可能使企业只顾预算年度利润,而忽略企业的长远发展;可能导致企业只顾追求高额利润,增加企业的财务和经营风险;可能促使企业采取一系列手段虚降成本,利润虚增。
(三)以成本为起点的预算管理模式。此种模式下,预算编制以成本预算为起点,预算控制以成本为主轴,预算考评以成本为主要指标。在明确企业当前实际情况的前提下,通过市场调查,形成一套系统完善的成本预算指标,进而将之分解到各级责任单位和个人,并设计出相应的以成本指标完成情况为考评依据的奖惩制度,使责任单位和个人的权责利紧密相关。其优点主要有:促使企业采取各种方式降低成本,从而提高盈利能力;有利于企业采取低成本扩张战略,扩大市场占有率。缺点主要有:可能会只顾降低成本,而忽略新产品开发或产品质量。
(四)以现金流为起点的预算管理模式。此种模式下,企业主要以现金流量为主要依据进行预算管理。资金管理部门根据企业的财务状况和各单位的现实需要,按照“量入为出”的原则进行统筹安排,设定现金流量预算数。其优点有:有利于增加现金流入,控制现金流出,能够实现资金收支平衡。缺点有:预算资金投入较少,不利于企业高速发展;预算政策比较保守,可能会促使企业错过发展的良机。
(五)以经济增加值(EVA)为起点的预算管理模式。经济增加值指企业利润减去资本成本总额后的余额,是衡量经济组织价值和财富创造的标准。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入,反映一个企业在经济意义上而不是会计意义上是否盈利。
三、全面预算管理的预算内容
一般企业全面预算的内容包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算。经营预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算,一般包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等,企业可根据实际情况具体编制。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算,主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支、资金筹集和运用详细情况的预算。它以经营预算、资本预算和筹资预算为基础,是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映企业期末财务状况的预算报表。预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。
四、全面预算管理的预算方法
(一)弹性预算。弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法,是在变动成本法的基础上,以未来不同业务水平为基础编制预算的方法。弹性预算扩大了预算的范围,能更好地发挥预算的控制作用,同时也能够在客观基础上对预算的实际执行情况进行评价与考核。
(二)零基预算。零基预算是指在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,而是以所有的预算支出为零作为出发点,一切从实际需要与可能出发,逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
(三)概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目,估计影响某一预算指标的有关因素发生各种变化的概率,通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值而编制的预算。
五、全面预算管理的程序
企业编制全面预算,一般应按照“自上而下,自下而上,上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则,并遵循“三下两上”的流程进行:
(一)一下:董事会下达目标。董事会根据企业经营战略和预算期经济形势的初步预测,一般于每年9月底前提出下一年度企业财务预算目标,包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定全面预算编制政策,由预算管理委员会下达各预算执行单位。
(二)一上:预算执行部门编制上报。各预算执行单位按照预算管理委员会下达的预算目标和政策,结合自身特点及预测的执行条件,编制本部门预算方案,于10月底前上报企业财务管理部门。
(三)二下:审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡建议。在审查过程中,预算管理委员会应进行充分协调,对发现的问题提出初步调整意见,并反馈给有关预算执行部门修正。
(四)二上:审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上编制出企业财务预算方案,上报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或财务预算目标的事项,企业财务预算管理委员会应责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上,企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案,提交董事会审议批准。
(五)三下:下达执行。企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算,一般在次年3月底以前,分解成一系列的指标体系,由预算管理委员会逐级下达各预算执行单位执行。
六、总结
零基预算法的缺点范文第5篇
【摘要】预算是企业财务管理中非常重要的一个环节，但是在多年的实施过程中，传统预算出现了种种弊端。1998年1月的“超越预算圆桌会议”提出了超越预算的理念，超越预算并在国外被很多大型企业重视及应用，可是超越预算忽略了预算本身的会计属性，偏向于战略层面的布局，且与企业决算无法有效衔接，故业界同时提出了改善预算的观点。本文将上述三种预算方法进行了比较分析，最终提出应该根据企业的实际情况，将传统预算、超越预算以及改善预算三者有机结合，而不应该是用其中一种方法取代另一种方法。
【关键词】预算 超越预算 改善预算
一、传统预算管理的弊端
预算起源于13世纪的英国，是控制国家财政的一种手段，20世纪初被美国的杜邦化学公司和通用汽车公司引入企业管理实践。作为一项广泛适用的控制手段，预算目前已经成为现代企I和各类组织管理控制的主要工具，在配置资源和提高效率中发挥着重要作用。预算控制已经与业绩评价和激励机制并列成为现代管理控制体系中最核心的内容之一。经典的预算方法是在实践操作中被普遍采用的预算管理方法，也是最早的预算方法，主要包括固定预算、增量预算和定期预算这三种方法在企业管理实践中可以单独或组合使用。但是由于企业内外部环境的不确定性，使经典预算方法在实践中存在诸多问题。
1、固定预算方法的缺陷
固定预算方法过于机械呆板，可比性差。用此方法的前提是企业的业务量基础是事先假定的，而不考虑预算期内业务水平的变动。当实际的业务量与编制预算所根据的某一预测业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数就会因为业务量基础不同而失去可比性。
2、增量预算方法的缺陷
增量预算缺乏针对性，同时，当管理层希望用预算来控制成本或者提高效率时，增量预算的缺陷显得更加严重。事实上增量预算最容易掩盖低效率和浪费。
3、定期预算方法的缺陷
定期预算法具有盲目性、滞后性、无法连续性的缺点。因为定期预算往往是在年初甚至是活动前两三个月编制的，对于整个预算年度的生产经营很难作出准确的预算。另外，由于不能随着环境等情况的变化及时调整，当预算中所规划的各种活动在预算期内发生重大变化时，就会使预算滞后。同时由于受到预算期间的限制，经营管理者的视野局限于本期规划的经营活动，通常不考虑下期的发展。
二、超越预算理论的提出及不足
鉴于传统预算的种种问题，“超越预算”相应而生。“超越预算”主张只将预算的作用和范围限制在对现金流量的预测和计划上，而传统预算中的控制与激励的作用则由其他绩效管理制度来替代。其模式和内容分为三部分：第一部分是柔性、动态财务预测和计划。通过预算来协调资源配置，平衡企业的研、产、销各项活动，使资源的应用同内外部环境的变化高度匹配。第二部分是以综合指标为基础的业绩管理与评价系统。如平衡计分卡BSC或KPIS系统等，通过它们来控制经营目标和达成战略。和传统预算考评不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个人更全面、深入地了解组织特点和任务性质，明确战略的关键成功因素。第三部分是以相对标准为基础的激励机制，主要是指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，而不像在传统预算中以既定的预算目标为依据。“超越预算”的思想已经在国外很多企业得到应用，根据齐莫尔曼对美国400家大型公司及医疗机构的统计调查，25%的公司已经不再要求一个预算体系同时完成计划协调和业绩评价两项功能。虽然“超越预算”给预算领域带来了巨大的影响，但是我们也必须承认其具有诸多不足之处。
首先，忽略了预算管理的会计属性。“超越预算”目前只是一种原则和框架，但是企业的具体核算必须借助会计工具才能完成。其次，忽略了预算管理具有事前估算的特性。预算管理作为一种事前预测行为，其依据是不断变化的企业及市场内外部环境，从而必然会导致预测与实际情况不完全相符的状况，现在很多企业已经通过半年预算或者季度预算来不断提高传统预算的精度。再次，忽略了预算编制的整体效果。在现实操作中，预算管理与决算管理是互为表里的关系。以我国上市公司为例，编制预算是为了来年发表决算而做的预测工作，如果用超越预算来取代传统预算，那么决算管理必然也需要发生调整和改变。最后，过于强调战略导向，而忽略了战术层面的实施。“超越预算”重战略性的经营控制，但战术性的经营控制在激烈的国际市场竞争中同样是不可或缺的。
三、改善预算的主张
基于以上的分析，若用“超越预算”取代传统预算其实是不可行的。第三种预算的思路是“改善预算”，“改善预算”主张在传统预算管理基础上进行创新，将传统预算管理框架与先进的管理控制理念和信息技术结合起来，修正传统预算的程序和方法，使传统预算与组织环境更加适应。比如说，滚动预算、弹性预算、零基预算、作业基础预算、战略预算、价值预算等。
四、结论
传统预算、超越预算以及改善预算的理念都具有各自的优缺点，若用其中一种理念完全取代另外的预算理念并不科学，更有效的办法是企业根据自身的特点及需要，有机地将三者结合起来。
参考文献：
[1]史习民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社，2003.
[2]高晨.企业预算管理：以战略为导向[M].北京：中国财政经济出版社，2004.
零基预算法的缺点范文第6篇
预算控制模式是对预算控制系统的总体安排与基本要求，是预算控制的核心内容之一。只有采用适合企业外部环境和内部机构的预算控制模式，预算控制系统才能顺利运行、发挥作用。因此，在讨论如何建立企业预算控制系统之前，分析研究预算控制模式很有必要。按照不同的标准和角度，可以对预算控制模式进行分类。不同的模式有不同的意义及功能，适用于不同的企业条件与环境。这里主要讨论按照时序和目的两种标准来划分的预算控制模式：按照时序划分，有利于我们对预算控制整个流程的了解；按照目的划分，有利于我们根据企业发展状况进行选择，突出控制重点，提高控制工作效率。
(一)按照时序划分，有事前控制、事中控制与事后控制
1、事前控制事前控制是指事先深入调查掌握准确信息，设定可行的预算目标，对预算执行情况作出的预测，并根据预测结果提前设计保护性措施，又称前馈控制、预先控制。事前控制是一种预先防范性机制，即将可能发生的问题消灭在萌芽状态，而非问题发生之后的纠正与补救。预算编制、预算调整就是事前控制。
2、事中控制事中控制是指在预算执行过程中，审批相关人员按照企业内部控制流程进行逐级审批控制的过程，又称同期控制、过程控制。事中控制可以及时发现预算执行情况与预算目标的偏差，将出现的问题消灭在萌芽状态，从而提高预算控制系统的控制效果，有利于预算目标的实现。企业在成本费用控制、资金和现金流量控制、资本投资控制等方面，都经常采用事中控制方法。
3．事后控制事后控制是指把预算执行结果及时与预算目标进行比较，分析差异并据以采取措施，纠正偏差，又称反馈控制。事后控制能为今后的事前控制提供有价值的信息，有利于积累经验。在实际工作中，预算的事前、事中和事后控制都是相对的。较高层次或上一环节某些事项的事后控制，往往是下一层次、下一环节某些事项的事前或事中控制，所以，三者在企业经营管理中一般都是同时并存的，需要我们同等地关注与重视。
(二)按照目的和功能不同划分，有诊断型控制、信仰控制、控制和交互式控制根据西蒙的控制理论，组织的内部控制应包括四种相互配合和支持的形式，即诊断型控制、信仰控制、控制、和交互式控制。这种分类同样适用于预算控制。
1、诊断型控制系统诊断型控制系统的主要目的是减轻管理层随时监督工作的负担，确保企业重要经营目标的实现。在诊断型控制系统中，可以监控重要经营指标进展，将经营指标完成情况与事先确定的评估标准进行对比，通过分析差异产生的原因并研究制定应对措施，对工作进程进行调整与修改，使工作进度能不断接近目标。在实践中，诊断型控制系统大量采用了管理会计工作方法手段，如全面预算管理、标准成本管理等。
2、信仰控制系统信仰控制系统的目的是鼓励员工信奉企业核心价值，使员工明确价值观和目标，激励他们去创造新的机遇。一般而言，信仰控制系统是简明的、启示性的，充满了价值道德观念。在这个系统下,员工的注意力被企业的价值创造、企业的工作质量标准以及个人如何处理内外部关系所吸引。员工可以理解企业的目标和使命，也知道如何为实现企业目标做出贡献。信仰控制系统能够作为诊断控制系统的补充，为管理者扩大预算控制的范围与数量。
3、控制系统控制系统的目的是建立游戏的规则，明确员工必须避免的行为和危险。控制系统明确规定了哪些事不能做，除此之外员工可根据组织战略目标做任何正确的事。控制系统与信仰控制系统相对应。前者划定了企业员工的活动范围；后者则激发和指导员工去探索和发现,去追求企业的核心价值。两者配合得当，能引导预算控制正确的工作方向，确保企业在合理控制的前提下，还能具备一定的创造力与活力，以适应激烈的市场竞争。
4、交互式控制系统交互式控制系统使得管理者能够关注于战略决策的未知领域，在竞争条件变化时了解相应的威胁和机遇，并预先做出反应。在交互控制系统中，高层管理者定期亲自参与下属决策过程，在参与过程中直接产生的系统数据或信息，作为下一步决策或调整的依据。在环境迅速变化时,交互式控制系统不仅是执行预算的控制,也是调整预算的控制。因为管理者不仅在讨论分析中解决预算执行的问题，还能在反馈信息中发现机会,为调整制定新的预算提供依据。上述四种控制系统形成了企业内部管理控制的有机整体，在发挥全体员工的创造力和更新企业战略方面各自发挥着不可替代的作用。比如，以往人们都认为预算控制是一种诊断型控制，预算的主要作用是分配责任、按照预算执行结果评价业绩；但是近年来，为了适应越来越灵活多变的市场环境，预算控制逐渐演变为交互式控制，预算管理相关的各部门、各层级管理者不仅参与预算编制，而且还对预算执行、预算考核中的重大情况进行交流讨论，针对预算管理中的不足与问题共同进行决策、研究制定措施。
二、预算控制系统的建立与完善
1、预算制度体系建设无规矩不成方圆，科学的制度体系是保证预算控制成功的前提。结合企业实践来看，企业必须制订完整的预算规章与制度，作为开展预算工作的纲领与指南，来确保预算控制系统规范运行，其内容要覆盖预算工作全过程，包括预算编制、执行、调整、预算控制以及预算考评等等。同时，为保障预算控制的顺利实施，还要建立健全相关配套制度，包括授权制度、合同管理制度、采购管理制度、存货管理制度、受托报告制度等等。
2、设计预算组织体系完善的组织机构是预算控制有效实施的组织保证。建立一个完整的预算控制组织机构体系，不仅要成立预算管理委员会作为预算的决策机构,成立预算管理办公室负责履行预算管理委员会的日常管理职责，还需要企业多个部门相互协调配合，包括财会部门一般担负预算管理工作，内部审计部门负责预算执行效果的检查，人力资源部门负责对预算责任主体实施考核与评价等等。企业内部员工与员工之问、部门与部门之间的利益冲突难以避免，有时，各个预算主体为了自身的利益难免会对整体利益产生损害。因此，需要清晰界定组织中各层次、各部门的权利和义务，通过控制手段实现组织全面目标的顺利实现。
3、选择预算控制方法正确选择预算控制方法是建立预算控制系统的关键。企业预算控制方法是一个包括预算控制模式、程序及预算编制方法等三个方面在内的方法体系。预算控制模式选择要根据企业战略进行。企业战略是一个企业的总体性、指导性谋划，它对预算权责划分和预算的组织管理模式同样具有决定作用。因此，预算控制模式必须围绕企业战略来建立与实施。不同的企业，制订的企业战略不同，相对应的也要采取不同的预算控制模式，才能保证企业实现其战略目标。预算编制方法多种多样，包括定期预算法、滚动预算法、零基预算法、弹性预算法、项目预算法等，这些方法都各有其特点、优缺点及适用条件。因此，预算编制方法的选择，必须结合企业的行业特点、竞争战略、管理基础和要求，在众多的选项中确定最科学合理的编制方法。如企业内外环境相对稳定的企业适合选择定期预算法；而运营环境变化比较大，具有一定管理基础的企业，则选择滚动预算法编制预算比较合适。
4、建立预算控制的信息系统信息系统包括建立各种量化的控制标准，它是实施预算控制的依据。只有通过科学高效的信息系统，才能够及时、准确地了解预算执行情况，发现预算执行中产生的偏差，并及时调整改进，保证预算目标的实现。信息系统还应包括信息反馈系统，以保证各种信息能及时传递和反馈，保证控制措施的及时落实。
零基预算法的缺点范文第7篇
关键词：医院 预算管理 有效性 制度 建议
一、绪言
随着现代化市场经济的发展，越来越多的企业都开始不断探寻管理体制上的转变和转型，并取得了较大成效。但是，就我国医疗卫生行业而言，由于竞争的加剧和医疗体制的改革，实际上在运营中更应该重视管理体制上的革新。2012年1月1日起我国各大医院正式实行新《医院会计制度》，预算管理是其一大改革亮点。我国各类医院应在新制度的实施背景之下，积极探寻新的预算管理手段。
二、我国医院预算管理概述
首先，医院预算实际是指医院财务预算。具体而言，则是医院在会计期围绕发展目标，初针对当期的收支所编制的整体财务计划。在该计划中，医院主要针对医院本期的财务结构、收支规模、资金渠道等进行预测。
倘若要针对医院预算进行分类，主要可有两类，即医院收入预算；医院支出预算。收入预算主要指医疗收入、药品收入、制剂收入，以及其它收入和差额预算补助；支出预算主要指职工工资和福利费、离退休人员费用、补助工资、卫生材料费、业务费、维修费、低值易耗品费用、药品费、制剂原材料费用、公务费、租赁费，以及其它费用和专项补助支出等。医院进行预算管理具有积极意义，详见表2-1。
表2-1 医院财务预算的意义分析
三个方面 医院进行预算管理的意义
1、良好的预算管理有助于降低医院的经营成本。 当前，随着市场竞争的加剧，各医疗机构竞相寻求既能保证医院的高医疗质量，又能获取低营运成本的有效方法。而预算管理能够使这一愿景成为现实。医院通过预算编制工作，对各项成本进行分析和定额/定率，并在运营中严格把握预算的执行，这对于降低医院的经营成本具有积极意义。
2、良好的预算管理有助于医院完善内控机制。 当前，无论何种单位类型，都在纷纷强调内控的作用。而预算管理作为内控机制的重要组成部分，可以说是内控机制的灵魂。而且，预算管理集计划、协调、控制为一身， 覆盖面广，涉及医院经营管理活动的各个方面。因此，良好的预算管理能有效提高医院的内控机制的效力。
3、良好的预算管理有助于整合和利用医院内部资源，提高资金的使用效率。 在竞争日益激烈的局面之下，资金的使用效率将能直接决定经济个体的运营效率，并且是其最有效的一种体现。医院通过预算管理工作，能够强化内部资源的整合和利用，确保医疗机构内每一环节资金的使用都依照预算而进行，不仅具有较高的使用效率，而且具有一定的严谨性。
三、医院财务预算的当前现状及其有效性
（一）医院管理者的财务预算意识有待提高
随着医院的逐步发展与日益完善，预算管理的作用逐渐被人们所认可，并已逐渐发展成为我国医院内部管理的一项重要构成内容。此外，2012年1月1日起正式实施的新《医院会计制度》中也进一步明确了预算管理的内容和作用。然而，纵观于我国医院整体的预算管理水平，却不难发现，很多医院的管理者普遍对预算管理重视程度相对薄弱，预算管理意识不强。很多管理者都认为预算管理仅不过是一项财务工作，自有财务部门和专门的财务人员予以负责，并未将预算管理提高的医院整体、全局、战略的高度。在医院管理者的这种意识下，预算管理的作用无法被有效发挥，从而抑制了医院的发展。
（二）预算执行监管不力，缺乏相关负责机构
预算执行不力，是我国当前医院预算管理中的一种较为普遍的现象。而产生这种现象的一个主要原因是由于缺乏相应的预算执行监管机构。由于没有专门的部门和人员负责监督预算的执行效果，使医院资金的使用难以受到有效控制，而期初所编制的预算更是流为了一种“形式”。通常，有效的预算管理执行力度需要依靠两方面来实现，即完善的预算管理制度；强有力的监管。然而当前，很多医院都是在预算编制时费尽心思、细细钻研，而在执行时却往往“事倍功半”，使预算方案无法被有效贯彻和执行。
（三）医院预算编制准确度较低，审批流程的规范性有待提高
当前，我国医院预算编制准确度较低，审批流程的规范性有待提高。首先，医院预算编制的准确度较低。很多医院在预算编制过程中，前期所采集的数据存在偏差，所采用的预算编制方法也不够科学，再加之医院预算编制人员的专业能力和理解能力各有不同。使医院所编制的预算与实际数额之间存在较大的差异。预算的准确性难以保证。此外，由于目前很多医院都将预算管理工作视为一种财务工作，其他部门和员工的实际参与度不高。使预算未能充分了解各部门的实际需求，预算与实际存在差异也不足为怪。其次，医院预算审批流程的规范性有待提高。很多医院对预算的审批多是由院领导或科室负责人负责，可能存在一定的主观臆断性和周全的考虑，容易造成失误。
四、针对我国医院预算管理的未来建议
上文已述，虽然2012年1月1日起正式实行的《医院会计制度》对我国医院的预算管理机制提出了新的要求，但是纵观于整体状况，医院预算管理机制的实际执行效果并不佳。对此，笔者提出以下几点建议和措施。
（一）加强对预算管理工作的监管与审核
当前，我国医院预算执行监管不力，缺乏相关负责机构。针对此种状况，医院应成立预算监督管理部门，并委派专业人员负责医院的预算监管与审核工作。该部门可以由院领导直接负责，由院管理层组成，受医院院长直接管理。唯有如此，方能保证医院预算监管工作的高度公平、公正性和高度独立性。预算监督管理部门要以医院整体利益为基本前提，在此基础上敦促医院预算的编制、修改、审批等工作积极实施。与此同时，医院还应根据我国医疗体制市场形势，结合自身医院的整体状况，积极借鉴国外及国内先进医院的预算管理监管经验，不断修改和完善自身的预算监管机制。此外，医院管理者应对预算的监管工作加大支持力度，以方便预算监管工作的展开，并对预算的执行结果采取合理的奖惩，保证预算管理的活力。
（二）医院预算项目应进一步细化
除了要加强对预算管理工作的监管与审核之外，我国医院还应对预算项目进行进一步的细化工作，其目的是加强预算精度。首先，医院对每一个预算项目都应按科室进行总分类，并将每个预算项目都要细化至负责具体医疗项目的各个科室和具体人员。其目的是从纵向和横向两个角度实现预算的编制精度和深度。其次，在预算编制中落实收入目标时，应结合各个科室的医疗设施拥有情况、科室职责、经营水平等，综合落实收入目标；而药品和各医疗器械的消耗等支出情况则应严格依据收入进行配比。有一点需要注意，即各收支指标的落实和分解并非“一朝设定、永久不变”，而是在设定和分解之后不断进行验证，自上而下多次考量，以降低预算数与实际数的偏差。各科室应结合本部门当期任务和职能，利用定额、定项措施合理核定各类费用。
（三）合理选择预算编制方法，严肃预算编制过程
预算编制的方法有很多，如零基预算、固定预算、增量预算等。当期，我国大多数企事业单位普遍推崇零基预算。其原因是编制过程较科学，且方法本身更贴合实际。但是，没有绝对优秀的方法，零基预算法也有其固有的缺点，即编制过程过于繁琐。其实，每种方法都有其适用范围和优点。医院可结合自身特点对其加以具体选择。在预算编制中，应将预算编制作为一项艰巨的工程来操作。每一种预算的用途属性都应被细化，预算数据的采集过程不能历时过短，要及时记录和分析预算执行过程中所暴露出的每一项问题，在下一会计期初进行预算编制时要对其加以修订。此外，在预算编制阶段，要遵循谨慎性原则，“量入为出”。既不低估支出费用，也不高估资产收入，以保证医院资金运作的稳定性。
（四）利用内控机制，规范预算的执行过程
预算管理，是医院内控机制的一项重要的构成内容。医院可利用内控机制规范预算的执行过程。措施如下：第一，预算管理部门应于会计期初分解预算收入的各项指标，并将其分配至各科室。会计期末，预算管理部门应结合前期预算对当期的预算执行情况和预算完成情况进行分析，探寻差异产生的原因和解决对策。第二，财务部门应在期初围绕医院往期的资金使用情况编制当期的资金使用计划，统筹安排各项资金，合理控制开支。凡是超出预算的支出，无论何种事由，都应统一进行内审，以判断支出的合理性和必要性。凡未经领导授权审批的支出，一律不得予以开支。总之，医院应利用严格的内控机制规范预算的执行过程。
参考文献：
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[2]杨莉.医院预算管理中存在的问题及对策――以陕西省公立医院为例[J]. 会计之友，2012（22）
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零基预算法的缺点范文第8篇
【关键词】医院 财务管理 效益
我国医院在性质上属于公益性事业,既有事业单位成份,又有企业单位所包容的内涵,具有双重性。随着我国经济体制、政治体制的逐步建立和完善,对医院的改革与管理提出了更高的要求。提高医院财务管理水平是保证医院持续健康发展的重要条件之一。医院财务管理是医院管理的核心,它最能体现现代医院管理精准、实效的要求,医院运作过程中所有环节的人、财、物变化都可以通过财务绩效体现出来,是一项综合性很强的管理工作。
一、加强医院财务管理的重要性
改革开放以来,整个社会都在强调,提倡高科技和先进管理方法,其实所谓的高科技和所谓的先进管理方法,概括起来就是把工作做精、做细,社会分工越细,专业性越好,当然技术就越先进。财务管理工作也是同样道理,把财务工作做精做细,相信对提高医院经营绩效有着积极的促进作用。医疗体制改革的不断推进,财务管理实践工作的不断运用和检验,加强医院财务管理显得尤为迫切。
1.医院要成本核算
医院开展成本核算是为了进行成本控制,其最终目的是要控制成本,节约开支、减少浪费、降低费用,从而增加结余提高医院的经营绩效。开展成本核算最关键、最大的难点就是要树立全体员工的成本意识和成本观念。成本核算的方法有制定定额成本、实行成本费用包干制,对节约有奖超支罚款等措施,最终使医院整体增收节支,提高经营绩效。
2.医院要集团化经营
医院集团化经营能使医院在竞争激烈的医疗市场上处于优势,因为集团化经营使医院最大范围、最大限度地占领医疗市场,规模经营、规模效应能够使医疗经营成本降到最低、效益最大。医院并构或重组势必形成医院集团,医院集团化经营有两层含义:首先是仅指医院的集团化经营,形成集团的各医院按专科优势分类,这样可以使医院更加专业化,使医术更加先进,这样将吸引更多病人前来就医,医院整体效益将大大提高。
3.医院项目投资财务可行性
医院项目投资大小不等,但无论大小都要进行财务可行性分析,这样可以避免投资的盲目性,降低投资风险,防止投资失败,减少投资损失。要保证分析评价的数据信息来源可靠、真实准确,这样才能保证分析评价的科学性、客观性,最后把分析评价的结果提交给医院有权决策者作为最后决策的依据,当然医院最后是否决定投资还要从医院的整体来考虑,如果该投资方案本身财务可行性分析不可行,但该投资方案的实施能够带动其他相关业务的增长,并使医院整体受益,这样一来,即使投资方案本身是亏损的,还是应该实施该投资方案,这样可以提高整个医院的经营绩效。
4.医院财务预测与计划
财务部门要定期或不定期地根据有关数据资料和最新信息对收支情况进行预测,以便计划下一阶段的收支安排,尤其是弹性较大的开支,医院虽然有完整的预算计划,但医院预算通常是以年度为基础编制的,并且是在预算年度开始之前进行编制,离预算年度时间长、主观性较强,有一定的缺点。如果在执行预算的过程中和财务预测与计划相结合,并且根据最新数据资料与信息,估计可能的业务收支结余情况及重大资产构建业务,对原先制定的预算计划进行修改、修订,以便合理计划下一阶段将要发生的费用支出,控制不合理的开支范围,这样就可以预防收支严重不平衡,防止出现巨额亏损,从而提高医院的经营绩效。
二、建立和完善医院财务自我扩张和自我约束机制
盈利性医院和非盈利性医院都是以持续经营、扩大规模、加快发展为基本目标。财务的自我扩张要与财务的自我约束相结合,必须建立医院财务的自我约束机制。首先,建立和完善与医院财务管理、经营管理和医院长期发展规划相统一的财务运行机制。其次,实现医院日常的资金调度与控制,保证医院资金调度灵活,供应及时、流向合理,保证资金营运在财务计划和预算范围之内,实现财务管理目标。再次,应遵循医院的总体发展目标,医院的重大经营决策的变更,都应保持医院的滚动财务计划的连续性和协调性。
国家鼓励医院根据自身的经济实力、资金结构、经济效益和发展前景来争取信贷资金的支持。融资租赁是医院筹措资金的另一途径,融资租赁主要用于设备融资,医院经过预测病人来源、资金回报等有关指标,经论证属可行性项目时,由设备出租人融通资金引进设备租给医院使用,这种方式为医院的经营活动提供了更大的弹性空间,并可产生一定的经济效益。
三、从财务管理的角度来看,提出几点建议
1.借鉴科学的财物管理方法进行投资管理,提高资金的投资回报率
医院要搞好日常性的、例行性的营运资金管理,特别要重视现金、银行存款和应收账款的管理.要定期召开会议商讨预算与实际发生额差异之所在,避免现金使用空缺或大量闲置这种现象的发生。医院项目投资前要进行财务可行性分析,建立投资分析、论证、报批制度,避免投资的盲目性,以确保投资的安全性和收益性。
2.科学的编制计划年度的财务预算,真正发挥预算的计划和控制作用
对于预算的编制方法建议采用零基预算法替代以往的基期法。它是对任何一项预算都以收支为零为始点,分析预算期内实际的需要和效益,而后确定其发生额的一种预算。每月财务部门要将预算与实际进行对比,考察预算的执行情况和预算编制的合理性,对实际工作及时进行改进,在期末要进行财务分析,使决策者能够了解医院过去的经营业绩,衡量现在的经营状况,并预测未来的发展趋势。
3.提高财务管理人员的业务水平,改进财务管理手段
财务管理是医院现在和未来工作中很重要的一个方面,各级医院的院长或负责人应该越来越重视医院的财务管理工作,改变以往“重医疗,轻财务”的管理观念,让他们冲破单纯的“记账、报账”工作的局限,参与到医院管理的领域中来,使其能真正发挥决策和管理的作用,从而全面提高财务人员的综合素质,使财务管理与核算工作进一步规范化、科学化,加强理论、财经法规和财务管理等知识的学习,灵活掌握和运用现代财务管理理论。
以上针对加强医院财务管理工作的分析可以作为医院领导层的决策依据。为医院经营管理决策提供科学的、具体的、定量的数据与信息,保证经营决策的科学性、合理性、及时性,减少经营成本,从而为医院的增收节支,为医院提高经营绩效发挥作用。
参考文献:
[1]王升.对我国企业财务管理体制重建的探索[J].财会研究,1998,(12).
[2]财政部.企业会计准则[M].北京:经济科学出版社,2006.