全面预算控制流程
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全面预算控制流程范文第1篇
关键词供应链；预算体系；控制
伴随着企业对上下游资源的整合及越来越多的企业缔结联盟，供应链管理受到了人们的广泛关注。如何有效地整合资源?笔者认为。预算控制将是一个很好的工具和手段。由于至今人们对供应链的认识并不统一，因此为了的方便，笔者首先对供应链概念进行界定。本文所指的供应链的定义为：由某一核心企业及该企业从原料最初供应商开始的上游企业到产品或服务最终用户的下游企业构成的企业联盟。
一、供应链预算控制概念
供应链预算控制就是利用预算手段对供应链及其链上企业实施的管理控制。供应链管理应该充分采用预算，在充分协调的基础上，把供应链的战略目标具体化。制定出预算期供应链的具体目标。链条中的各企业在考虑这个目标的基础上，结合企业自身的需要制定出本企业的目标。并据此形成企业预算，并通过预算的实施和考评达到管理的目的。
供应链是一个企业联盟，具有跨区域、跨行业、不同法人实体组成等特点，从经营角度看。又集制造、流通、科研、贸易、资本运作为一体，因此在管理上具有复杂性。预算控制作为一种控制手段，是供应链管理的必然选择。
(一)实施供应链预算控制是实现供应链战略意图、供应链资源合理配置和整合的有效手段。通过预算控制可以达到以下具体目标
1通过预算可以实现企业与上下游环境的协调、日常经营与战略的一致，在此基础上形成的价值链整体目标可以通过具体化为各企业的预算，得到最大程度的保证。
2供应链预算是在各企业充分协调的基础上完成的，可以实现企业的沟通、协调、资源的合理配置，确保链中企业步调一致。使各企业客观上达到追求整体价值最大的目的。
3企业构建供应链的目的是充分利用上下游企业甚至整个供应链的资源，提高企业效益，而这只能通过预算才能达到并落到实处。
4通过预算控制可以达到控制企业主要经营指标如销售收入、成本、费用、利润等的目的。
5通过预算控制，企业可以将目标成本的思想引入成本控制环节，使每一个部门、每一个作业环节、每一个班组甚至个人都清楚自己的成本目标，从而达到成本控制的目的。
6预算是建立在市场预测的基础上的，并随着市场的变化不断地进行适应和调整，而且预算需要供应链内部企业的协调、配合和参与。只有在各企业管理层认识统一、积极参与下。才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。这有助于提高企业的管理水平。
7通过预算控制，不同企业的业绩评价都以预算与实绩的差异为标准，便于企业寻找自身经营管理中存在的问题和不足。从而激励和调动各企业的积极性，促进供应链的稳定和长期化。
(二)预算控制作用的发挥需要建立在一定的基础之上。这个基础包括以下几方面
1预算目标的制定要依托供应链(企业)战略。预算目标是供应链(企业)战略目标的分解和细化。是保证供应链(企业)战略意图得以实现的有效手段和工具。换言之。没有战略，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。
2建立战略研究机制。分层设置相应机构。实施供应链预算控制必须建立有效的供应链预算组织体系，并制定不同层次的预算。
3链中企业构建起有效的内部控制体系。预算作为企业的一种控制手段，需要有相应的企业文化、体制、机制等方面的支撑才能取得理想效果，因此需要链中各企业实施有效的内部控制。
4预算管理信息系统是实现预算控制的必要手段。采用信息技术构建的预算管理信息系统是实现预算控制尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少预算管理信息系统，将对预算编制、执行监控、考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成，信息的及时性和完整性无法得到保证。
需要说明的是。供应链作为一个整体。只有链上所有企业都参与。才能达到资源的最佳利用和最合理配置。而实践中供应链预算体系可能做不到链上全部企业的参与。因此整体最优目标虽存在，却是难以达到的。但对每一个企业来说，如果能够与上下游相关企业相互协调制定预算目标。那么实现局部优化还是比较现实的。
二、供应链预算组织体系
组织体系是指预算编制、调整、执行、分析和考核的具体承担主体。供应链预算控制应当设置独立的预算组织机构。并形成“金字塔”型的预算管理组织体系。供应链预算组织体系可以如图1所示进行设置。
1预算组织的最上层应该是由各企业能够代表管理层的人员共同组成的协调机构。该机构的职责是：
(1)制定整个供应链战略，并确定能够反映供应链战略的关键指标体系。
(2)综合战略目标和供应链资源制定预算期的整体目标(关键指标量度标准)，并在协调链中企业之间利益关系的基础上把整体目标分解到各企业。
(3)负责整体目标执行的监督评价、对执行中各企业信息反馈的处理以及根据市场环境变化动态调整战略目标、整体目标和相关企业级目标。
(4)负责制定预算管理中涉及的有关机制，如预算中的信息共享机制、预算执行机制、预算监督和评价机制等。
2各企业设置企业级预算管理机构。该机构的职责是：
(1)负责与上层的沟通及接受和处理下层的反馈信息。并根据需要动态调整本企业预算目标。
(2)负责整个企业预算标准的制定、执行和监督评价。
(3)负责协调企业内部各预算主体间的利益关系，确保预算得到执行。
(4)负责企业内部预算管理机制的制定。
3企业内部可以根据预算目标进一步层层分解，形成各分级机构，即进行预算分级管理。比如，按照预算部门分解为采购、销售、生产、财务等分部，负责本部门内预算管理工作；或者在业务预算中按照作业设置分机构，负责本作业成本预算的执行等。
预算的执行应该层层分解，直到落实到每个相关人员三、供应链的预算体系和预算
预算控制是一种全方位、全过程、全员的管理。它需要全员参与，涉及生产经营的产、供、销全过程和人、财、物各个方面。预算控制利用通过预测、记录等方式获得的反映企业未来的、的、现在的财务和非财务的全面信息。对人、财、物的运行方式——作业流、物流和资金流进行规划。并通过责任划分落实到人的身上。从而实现了作业流、物流、信息流和资金流的统一。预算控制作为管理控制的一种，与作业流、物流、信息流和资金流是紧密联系的，由此形成的业务预算、财务预算是一个整体。共同构成了一个相互依赖的系统。同时，作为面向供应链管理的企业，其预算系统除了包括传统的业务预算、财务预算和资本预算等预算内容外，还应该针对供应链是建立在业务活动优化基础上的特点，增加作业预算。见图2。
供应链的作业预算是根据作业成本法原理，在流程优化的基础上确定各个作业区间的成本预算，并落实到各项作业当事人的身上，作为评价作业当事人业绩的指标，达到对各项作业成本实施控制的目的。
作业预算与作业优化是相互作用的，一方面。作业预算中设定预算的作业是作业优化后的结果；另一方面，作业预算又是作业进一步优化的重要依据之一。实施作业预算控制。有助于企业持续地改进过程，不断提升企业的竞争力。
传统预算是按照职能部门和成本构成元素如材料、人工、制造费用等编制的，作业预算站在流程的角度，强调完成各项作业的预计成本。表1对作业预算与传统预算进行了简单比较。
笔者认为。基于供应链管理的企业预算可以按照表2进行体系和内容设置。
1流程导向预算是从流程角度对各项作业活动做出的预算。主要是作业成本预算。
2业务导向预算是指企业日常发生的各项基本业务活动的预算。它应当包括销售预算、生产预算、采购预算、库存预算等。其中。最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。
3财务导向预算：包括企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算及反映企业长期资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作情况的预算。
四、供应链预算控制流程
按照控制要素的观点，控制系统由标准系统、风险系统、诊断系统和交互控制系统四大要素构成。供应链预算控制依然由这些要素构成，预算的控制过程也是这些控制要素发挥作用的过程，其关系见图3。
供应链预算控制流程包括预算编制和调整、执行、分析和考核几个过程。
1预算的编制：
供应链预算协调机构受各企业最高管理层(或董事会)委托，根据供应链战略和反映战略的关键指标体系确定预算年度整体目标及相关制度，在协商基础上确定各企业年度预算目标，下达给各企业，并要求编制其独立的预算；各企业预算机构根据上层机构的要求进行目标分解。在本企业部门预算的基础上编制预算草案并上报。预算协调机构审批并将其下达、执行。
2执行、分析与考核：
全面预算控制流程范文第2篇
[关键词]铁路货车企业；预算管理；内部控制体系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.41.058
铁路作为物流的五种基本运输方式中最重要的一种，在社会经济建设中发挥着越来越重要的作用。近年来，随着中国高速公路突飞猛进的崛起，铁路企业在货运市场中受到前所未有的严峻挑战，铁路货车企业必须想方设法提高服务效率和效益，以保证有实力参与更为激烈的市场竞争。目前我国轨道交通货运装备行业内现有铁路货车生产厂家14家，中国产业信息网数据显示：2015年6月中国铁路货车产量为4155辆，同比下降10.43%。截至2015年1―6月，全年累计中国铁路货车产量11792辆，同比下降27.25%。行业产能总体过剩，国内市场仍是买方市场。2006―2014年中国铁路货车产量及增长率如表1所示。
铁路货车企业经营形势的不断变化动摇了传统预算管理运行的基石，传统的预算管理开始面临挑战。我国许多铁路货车企业还未形成一套完整、科学的预算管理内部控制体系，传统预算管理逐渐进入一个新的发展的与外部经营环境和内部控制环境不相适应的一个阶段，因而，对预算管理制度进行有效的改革，探讨铁路货车企业预算管理内部控制体系，对于铁路货车企业的健康发展及提高市场竞争力意义重大。
1 预算管理与内部控制体系的关系
1.1 预算管理是铁路货车企业内部控制的基础
第一，预算是风险评估的依据。进行铁路货车企业的风险评估时，合理、科学、全面的预算管理是铁路货车企业管理当局进行风险评估的主要依据。第二，评估和检查离不开预算。铁路货车企业应制定科学、全面、准确的预算管理指标，没有预算，将很难对经营管理过程中发现的问题及经营管理责任有效地进行准确的鉴定。第三，铁路货车企业的相关领导者应提倡一种良好的氛围。预算作为一种控制环境的手段，使检查员工在编制、执行预算的过程中能够真正做到认真负责，行为规范，遵规守纪。第四，预算体系为铁路货车企业内部控制活动构建综合框架。预算控制的目的是为铁路货车企业制定的各项政策、规定和程序提供合理的保障。第五，预算是最高效的信息情报传递平台。信息传递是将财务或非财务信息进行占有、识别，进而分门别类，有序、及时地传递给相关的职责履行者和需要的管理当局决策者。
1.2 预算管理保证内部控制措施的落实
内部控制的具体措施包括授权批准控制、实物安全控制、组织规划控制、职工素质控制、文件记录控制、预算控制、内部审计、业绩报告控制八个方面。八个方面相互协调、相互配合，充分发挥其功效，形成铁路货车企业管理的一个综合控制程序，保证预算的落实。如果以职能为线索，则具体措施包括预测、预算、控制、计划、决策、评价与激励几个紧密联系的过程。预算是内部控制的一项重要内容，也是内部控制的具体措施得以实现的坚实依靠。内部控制与预算在基本流程上存在共性。它们互相督促、互相补充。
1.3 预算管理对内部控制有一定的驾驭作用
预算管理统驭着内部控制的目标建设，其目标本质上就是整个铁路货车企业财务管理建设的目标，因此预算管理目标即为铁路货车企业总体目标。COSO提出的内部控制整体框架，虽然是目前公认的权威的内部控制模式，依然不能摆脱旧的会计控制模式，仍然延续旧的目标，比较侧重保证年度财务会计目标的合理实现。新时代的预算管理体系要求铁路货车企业将管理会计目标和传统的财务管理目标统一起来。因此，从目标建立及实现的角度看，预算管理对铁路货车企业的内部控制建设有一定的统筹驾驭作用。
1.4 预算管理流程与内部控制流程
内部控制的流程包括：业绩评价、组织规划控制、文件记录、实物安全控制、职工素质控制、授权批准、内部审计、预算控制等，以上难以形成一套严谨的管理流程。预算管理的流程包括：目标确定流程、审核流程、编制流程、汇总流程、执行流程、分析流程、监控流程、考核流程、调整流程、评价流程。这是个十分顺畅的流程，不单可以用于内部控制，而且可以用于管理当局的各项经营管理活动中，以实现铁路货车企业的最终目标。但是，内部控制的流程不能完全适用于预算管理，然而理论所述的预算管理的流程可以用于内部控制。
2 铁路货车企业预算管理内部控制体系存在的问题
2.1 对预算管理内部控制的认识与认可程度
大部分基层管理人员认为铁路货车企业需要实行全面预算并对其加强内部控制，但对于如何按照内部控制的要求，有效实施全面预算管理，可能很多管理人员了解甚少，也很少参加相关的培训，因此，铁路货车企业应重视对基层管理人员预算管理以及内部控制相关知识的培训，使他们都能够真正理解预算及内部控制的重要性。
2.2 预算编制流程不够完善
铁路货车企业预算编制时，由各生产单位逐级上报，逐级过滤、汇总，这种多层过滤和传递的预算编制流程是将企业的总体战略目标直接体现在预算中。但是，这种编制预算流程使计划财务部最终对基层信息的掌握是有限度的，有些基层管理工作者甚至没有提供过预算编制的相关数据，因而导致铁路货车企业预算编制基础的数据的可靠性存在质疑。预算数据与实际工作量产生较大偏差，信息不对称，进而也有悖于预算编制需要进行充分沟通的本意。
铁路货车企业董事会对预算管理委员会上报的全面预算草案进行审核时，根据企业实际经营情况，考虑其内、外部环境，进行审核调整，但是对于草案的可行性和科学性关注不够，从而影响到铁路货车企业发展规划的实现。
2.3 预算管理的执行力不强
铁路货车企业一般都是大型国有企业，分厂和制造车间多达20余个，加之科室管理单位有五六十个之多。管理层组织结构复杂，预算管理的流程不够清晰，权利与义务无法匹配，不同的预算执行单位，存在扯皮现象，因而降低了预算应有的严肃性，制约了其运行效率。各单位、部门对预算的执行未从根本上重视。预算方案一经批准下达，各预算执行单位并未及时将预算指标层层分解，对定额的执行等方面并未从根本上认识，以各种新增项目为由，偏差较大。对重大资金收付的预算项目，没有对其实施进度和完成情况进行严格监控，专项资金流向存在风险。
预算执行情况分析报告制度执行力不强。各生产单位虽然定期召开经济活动分析会，对预算执行情况分析做报告，提出预算执行过程中存在的问题，讨论出现该问题的原因及解决的办法，但是许多问题并未从根本上得到解决，只是流于形式，甚至于以后持续发生，这也大大降低了预算的执行力，影响到预算执行的严肃性。
预算管理工作机构与各预算执行单位的沟通不畅，无法及时了解相关信息，对预算无法及时作出调整，反应滞后，不能适应环境变化需要。
2.4 预算的考核机制不够完善
铁路货车企业有着大型国有企业惯有的弊端，约束机制与激励机制均不健全，进而影响预算执行的推进进程。预算管理委员会只是单纯相信预算执行单位上报的预算执行情况报告，并不将此与实际开支情况核对，从而使考核只是流于形式；另外，考核体系缺乏科学的业绩评价机制，且执行力度不够，从而影响预算管理工作的进一步开展和执行。在进行预算执行情况考核时，硬性规定增减的幅度在某一范围之内，对于非生产费用实行刚性控制，但是对于生产费用只要超出增减幅度，一律进行扣罚，并未了解节超幅度的真正原因，且节约与超支同样受罚，缺乏人性化管理。
预算的考核目标人员与预算编制人员分离，有些未提供过基础数据的员工被作为考核对象，容易与预算目标脱钩，且削减员工积极性。
3 完善铁路货车企业预算管理内部控制体系的对策建议
3.1 建立组织保障和培训体系
铁路货车企业组建内部控制领导小组及内部控制工作小组：明确企业内部控制体系运行各责任部门的职责及权限；企业内部控制工作小组成员要保持相对稳定性，且能胜任该项工作；监察审计室设立专岗，负责企业内部控制体系的日常维护，相关信息资料的收集、整理、分析及建立企业内部控制体系运行信息库等工作。逐步建立贯穿企业各个层级的内部控制体系文件、相关知识及其运用技能的培训体系。
铁路货车企业首先应从思想上重视全面预算，其次要关注全面预算在基层单位的执行情况，加大对铁路货车企业预算考核的奖惩力度。铁路货车企业内部控制领导小组要适时监督、检查企业内部控制体系总体运行情况对运行中，特别是内部控制管理、业务流程运行中发现的设计及运行缺陷，及时做出调整，提出修改意见。
3.2 做好风险识别与监控
铁路货车企业应按照目前的主要管理及业务活动，围绕战略目标过程中面临的内外部的主要风险识别企业层面的主要风险。企业内部控制工作小组要根据已确定的企业层面的主要风险，在分析各部门、单位承担的主要管理、业务活动职责基础上，形成企业主要风险整体框架。在确定企业主要风险总体框架后，企业各部门、单位应按照木部门、单位从事的主要管理、业务活动，围绕企业战略目标分解出的本部门、单位所承担的目标，识别本部门/单位在实现这些目标时面临的主要风险。
内部控制工作小组要根据铁路货车企业内外部风险因素的变化，及时识别企业层面运营管理中出现的新的重大风险因素，并制定相应的应对措施。企业各部门/单位要根据内部控制流程的运行情况，结合本部门、单位内外风险因素的变化，及时调整、修订、完善内部控制流程中己识别出的风险因素。如遇重大风险信息，要及时向内部控制领导小组汇报，内部控制领导小组要根据企业的实际情况，及时采取相应的应对措施。监察审计室应定期更新企业风险事项及应对措施，逐步建立、完善企业风险信息库。将企业的内部控制管理活动，逐步纳入企业考核管理体系中。
3.3 强化管理业务流程制定
铁路货车企业的流程制定是通过对运输经营管理及业务活动的分析，以部门职责为基础进行编制，确保企业各部门、单位管理业务流程的风险控制活动不断优化和更新。
流程制定要以管理业务活动为基础，通过对企业层面主要管理、业务活动的分析，确定企业层面的主要业务流程，明确企业层面流程的责任主体，同时确定各部门、单位的管理、业务流程，最终形成从企业一部门一岗位完整的内部控制流程体系。
流程制定要统一标准，包括清晰的风险管理职责划分、图形语言的简洁明了、控制点及风险点的准确识别、程序描述逻辑清晰、操作便利、控制证据有制度可循、控制频率选择适当。
流程制定要统一标准，包括清晰的风险管理职责划分、图形语言的简洁明了、控制点及风险点的准确识别、程序描述逻辑清晰、操作便利、控制证据有制度可循、控制频率选择适当。
根据以上原则，建立铁路货车企业预算管理内部控制流程，对具体的预算编制的机构职责、流程步骤进行规范降低预算差额率，提高预算准确性的风险管理和检查评估。
3.4 加强信息化建设
铁路货车企业应统一规范信息化建设，为各类信息及时、准确、安全、有效传递搭建网络信息平台。科技信息部负责组织信息化建设及整体系统的安全、稳定运行。
信息化建设要求各部门、单位收集本部门、单位的相关原始信息并定期输入信息系统，保证上报信息的完整性、准确性和及时性。同时，各部门、单位应根据企业统一的规划和应用标准，建立、完善和维护本部门、单位的信息系统，保障其系统运行的有效性。
建立合理的信息系统包括外部环境信息模块、知识共享模块、监督管理模块等。外部环境信息模块包含外部环境的相关信息反馈，例如国家及铁路货车企业所在区域的宏观经济情况变化、竞争对手状况和核心业务领域的市场动态、国家相关政策制度改变等，及时把握外部环境的变化动态，进而了解国家政策制度的大环境变化，从而掌握竞争对手的经营状况；知识共享模块包含一系列由于企业内部运作而产生的各种经验积累，例如项目规划设计资料、策划方案、内部控制知识库、外部考察学习资料等，从而进一步实现企业内部相关业务之间的经验交流和共享；监管信息模块汇总了企业各单位部门的相关管理机制，以实现对人力资源监管、实时跟踪、运输生产、战略监管、重点项目建设、运营监管、财务会计监管、行政事务监管、内部控制审计监管等内容的监督。
参考文献：
[1]陈琳.铁路运输站段全面预算管理的探索[J].中国外资，2011（19）.
全面预算控制流程范文第3篇
关键词：行政事业单位；内部控制；问题；建议措施
一、行政事业单位内部控制的特点
在日益激烈的市场竞争中，通过有效的内部控制制度及方法，对于行政事业单位提升经济效益、社会效益，规避经营风险至关重要。行政事业单位内部控制具有以下特点。首先，综合性。内部控制是一项综合性极强的工作，包含了风险控制、预算控制、会计控制、人力资源管理及组织结构控制等诸多内容，各项控制程序涵盖了行政事业单位的各个业务环节。其次，流程性。内部控制并不是一蹴而就的工作，涉及多项流程。例如，在预算控制中，包含预算编制、预算审批、预算执行、预算控制、预算评价等各个环节的内控措施，通过执行规定的流程，提升内部控制质量。再次，有效性。内部控制是以提升社会效益、经济效益为目标的，因此，行政事业单位内部控制有效性要通过提升社会效益和经济效益、降低经营风险等内容来衡量。最后，规范性。规范性是指行政事业单位在进行内部控制的过程中，需要遵守相关法规的要求，符合一定的规范，各项工作要按照相应的程序进行。
二、行政事业单位内部控制的目标
行政事业单位是行政单位和事业单位的合称，是行使公共管理职能的组织单位，履行公共管理和公共服务等职能，在社会经济发展和居民生活中起着重要的作用。在行政事业单位的经营管理中，内部控制具有重要的作用。具体而言，行政事业单位内部控制的目标主要有以下几个方面。首先，合规性。内部控制的本质就是一系列的控制程序和举措，通过制定相应的程序、措施，可以规避行政事业单位的运营风险，规范员工的各项经济活动，提升各项活动的规范性，从而实现人尽其才，物尽其用的目的。其次，效益性。行政事业单位通过制定相应的控制程序与规则，降本增效，减少资金和资源浪费，提供更多、更优质的公共服务，不断提升行政事业单位的社会效益和经济效益。通过内部控制举措，使得财务信息更加精准，资金使用更加透明，内部管理更加规范合理。尤其在当前，行政事业单位面临转型发展的机遇和挑战，需要制定合理的内部控制措施，规避运营风险，提升工作成效。
三、行政事业单位内部控制的重要性
首先，通过有效的内部控制制度及程序，可以提升行政事业单位效益，规避财务风险。行政事业单位资产、资金的有效管理，离不开规范的、科学的制度措施，通过制定规范的内控措施，可以明确资产、资金的使用程序，使得各个部门在使用资金、资产时有章可循。例如在资金使用环节，可以制定预算管理制度，在预算编制、预算审批、预算执行、预算控制、预算评价等各个环节，制定严格的审批程序及使用流程，进而规避资金低效、浪费等现象。在资产使用环节上，可以从资产购置、资产使用、资产处置等环节严加把控，规避国有资产流失等现象，从而提升行政事业单位的经济效益。其次，通过建立有效的内部控制制度及程序，可以预防违规问题，加强人力资源考核和管理。在行政事业单位运营过程中，如果管控不力，就容易滋生违规问题，进而阻碍单位平稳发展。因此，通过制定科学合理的内部控制体系，可以规范各个部门的业务流程和全体员工的行为，从而预防各类违规问题。另外，通过建立完善的绩效考核体系，设置合理的绩效考核指标，在关键岗位和环节对资金、资产的使用进行严格把控，可以有效减少违规问题。再次，通过建立有效的内部控制制度及程序，可以提升财务管理水平。一方面，通过建立内部控制制度，完善内部控制程序，将财务活动规范化、程序化，在财务活动中强化内控管理，使得各项财务活动规范运行。另一方面，行政事业单位内部控制体系中包含了一系列审计监督措施，通过对各项经济活动及财务报表的审计，可以及时发现工作中存在的问题，从而有效完善单位财务管理。同时，审计意见对于财务人员提升业务水平也有较大帮助，还可以有效提升单位财务报表的准确性与透明度。最后，通过建立有效的内部控制制度及程序，可以提升管理决策水平。行政事业单位管理决策水平的提升，有赖于管理层收集到全面的、可靠的财务信息。通过加强内部控制，有效保障行政事业单位财务信息的准确性、及时性、全面性，为管理层决策提供可靠依据。另外，通过内部控制工作，行政事业单位管理层也会更加关注业务信息的准确性，有助于管理层增强财务管理意识，从而为单位决策提供支持。
四、行政事业单位内部控制问题及原因
当前，行政事业单位内部控制建设存在的问题主要分为制度层面、流程层面和人员层面等几个方面。第一，在行政事业单位内部，部分单位的内控制度不完善，导致内部控制不力。在行政事业单位的内部控制体系中，包含预算管理、财务管理、资产管理、审批、审计等多方面内容，内控制度需要与其他管理制度相互融合。如果行政事业单位内控制度不完善，则会导致各项经济活动无法规范开展。例如，在预算管理过程中，需要建立预算编制、预算审批、预算执行、预算控制、预算评价等一系列的内控措施，如果内控制度不完善，无法覆盖预算管理工作的所有流程，那么内控措施将无法充分发挥作用，不利于行政事业单位有序开展预算管理工作。第二，在行政事业单位内部，存在内控工作流程不完善的情况。部分行政事业单位缺乏合理的内部控制组织架构，没有建立完善的内部控制流程。例如，部分行政事业单位没有建立内控工作小组，内部控制措施不完善，没有和单位业务开展相融合，内部控制流程执行困难，这些问题不仅会影响内部控制措施的有效运行，还会对行政事业单位的日常经营和管理决策造成不利影响。第三，在行政事业单位内部，存在内控工作人员素质不足的问题。例如，部分内控工作人员对内控流程不熟悉，执行能力不足，导致内控措施落实不到位。由于内控工作人员素质不足，导致相关信息传递不及时，工作衔接不顺畅，内部控制工作流于形式，最终影响内部控制的有效运行。1.观念不足，考核缺失首先，管理人员的内控意识不足，没有起到积极的示范作用。例如，部分管理人员对内控工作不够重视，既没有及时完善内部控制制度，也没有制定合理的内部控制考核措施，导致很多员工并未认识到内部控制对单位经营管理的重要性，同时也缺乏内部控制执行的动力。其次，员工对内部控制的认识不全面，相关绩效考核不完善。行政事业单位很多员工对内部控制的认识存在误区，认为内部控制是管理层或财务部门的工作，与自身无关，这种错误的认识导致内部控制执行不力。同时，在人员绩效考核中，缺乏内部控制执行有效性的相关指标，导致员工在执行内部控制流程时，工作落实不到位，造成内部控制有效性不足。2.组织结构不完善，信息传递不及时首先，部分行政事业单位没有建立内部控制工作小组，无法适应当前工作的需要。内部控制工作主要由财务部门完成，其他部门的参与度不足，内控工作与业务开展没有有机结合，导致内控工作成效大打折扣。其次，各部门、各岗位对自身的内控职责不了解，遇到问题时存在互相推诿的现象。由于权责划分不清晰，不相容岗位没有互相分离，导致责任制度无法落实。很多员工既不清楚自身的内控职责，也不知道怎么与其他人员协作以更好地落实内控举措。最后，信息交流和分享不及时，信息传递存在滞后性。内控工作需要的信息分布在多个部门和岗位，部分单位没有建立内部控制工作小组，内控工作缺乏有效协调，相关信息传递不及时，往往还存在信息不对称的情况，造成一些业务开展缺乏有效管控，给行政事业单位运营带来风险。3.审计监督工作不到位在内部控制开展过程中，财务风险的有效控制有赖于内部审计与外部审计的有效配合。当前，部分行政事业单位内部审计和外部审计的力度不足，也没有形成合力，主要表现在以下几个方面。首先，部分行政事业单位没有建立独立的内部审计机制。内部审计工作难以有效落实，也无法定期对单位财务状况进行审计，容易受到各种因素的干扰，导致内部审计的作用难以充分发挥。其次，外部审计工作不到位。审计部门大多重视对行政事业单位财政资金使用的规范性进行检查，而缺乏对资产使用的合理性与效益进行分析，导致部分单位的资金使用效益不高，甚至发生资金滥用的情况。
五、行政事业单位内部控制的强化措施
通过以上分析，可以了解到行政事业单位内部控制存在的问题及原因，要想提升行政事业单位财务管理水平，规避财务风险，必须重视内部控制工作，积极采取强化措施，逐步完善内部控制工作。具体而言，可以采取以下几个方面的举措。1.转变观念，增强内部控制意识，加强考核首先，行政事业单位全体员工要积极转变观念，增强内控意识。管理人员更要以身作则，发挥带头模范作用，重视内控工作，积极主动学习内控知识。各部门、各岗位的工作人员也要增强内控工作参与意识，在行政事业单位营造人人参与内控的良好氛围。其次，行政事业单位要通过内部网站、部门讨论、知识讲座等形式，宣传内部控制工作理念、目标、流程、举措等内容，使大家都熟悉和了解内控工作。在此基础上，行政事业单位应该设计切实可行的内控工作目标，并将工作目标层层分解，落实到各个部门和岗位，让每个工作人员都了解自身职责，完善内控工作责任制，避免权责不清的情况。最后，建立完善的绩效考核机制。将内部控制指标纳入绩效考核体系，明确各个部门和岗位的内部控制工作考核指标，定期开展考评，落实奖惩措施，从而提升员工的工作积极性，规避财务风险。2.完善组织结构，加强信息交流首先，行政事业单位应该建立内部控制工作小组，由单位管理者和各部门负责人、财务工作人员组成，明确内部控制工作流程和责任。内部控制工作小组要定期开展工作分析会议，结合单位业务开展需求，完善内部控制流程；对存在的风险和问题进行分析，并采取有效措施解决。其次，加强信息交流和分享。内部控制工作小组应该定期对相关信息进行采集、分析和整理，为单位业务开展和管理决策提供支持。有条件的单位可以建设信息平台，将预算管理、财务管理、资产管理、项目管理、审计等工作纳入信息平台，实现相关信息的实时分享，避免信息孤岛现象。3.内外审计联动，提升监督成效首先，完善内部审计机制。行政事业单位要确保内部审计工作的独立性，配备业务能力强的审计人员开展相关工作，定期对预算、财务、资产、项目等活动开展审计检查，及时查找和发现单位工作中存在的风险问题，杜绝小金库账外账等现象。一方面定期对财务部门的财务核算进行检查；另一方面，对各个部门的资产使用情况进行审计，确保资产账实相符，避免国有资产流失。其次，行政事业单位必须主动接受审计部门的审计，对于财政部门、上级主管部门的相关监督检查也要积极配合，从而不断规范行政事业单位各项业务开展。有条件的单位可以聘请会计师事务所对单位进行审计，及时查找财务管理漏洞，分析业务开展风险，完善制度流程，提升行政事业单位管理水平。最后，制订培训计划，不断提升审计人员综合素质，实现审计工作的规范开展。另外，审计人员还可以去其他单位交流，学习借鉴其他单位的先进工作经验，不断提升本单位审计工作水平。
六、结语
当前，部分行政事业单位存在一系列的经营管理问题，严重影响了单位健康稳定发展。究其原因，主要有以下几点：首先，对内部控制的认识不到位，缺乏合理、科学的内部控制理念。其次，内部控制制度及措施不完善。最后，人员综合素质不足，审计监督不到位，缺乏合理的绩效考核体系。因此，行政事业单位要积极开展内部控制工作，转变观念，增强意识，结合单位实际情况完善内部控制制度，加大内控措施执行力度，发挥内部审计与外部审计的监督作用，提升人员素质，将内部控制各项举措落实到位，实现内控工作的全流程、全岗位覆盖，从而规范行政事业单位各项业务开展，促进单位健康稳定发展。
参考文献
1.戴乐.新形势下行政事业单位内部控制制度建设.中国市场，2019（29）.
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全面预算控制流程范文第4篇
关键词:财务预算;预算控制;评价
一、财产保险公司财务预算及其实施意义
(一)财险公司实施财务预算的必要性
财务预算就是以货币形式表现,反映公司财务目标,控制公司财务活动,保障公司财务目标顺利实现的各项预算的有机整体。公司在追求经营效益或者说股东权益最大化的过程中,必然要制定短期、中期及长期经营计划,使用有效的管理手段实现经营目标。而经营计划的核心内容或者说主要表达方式则是财务预算。完整的财产保险公司财务预算至少应包括收入预算、资本性收支预算、投资预算、费用预算、赔付预算、再保预算,最终形成现金流量预算和资产负债预算、损益预算。
(二) 财险公司财务预算的特殊性
1、财务预算据有规划、控制、沟通、协调和业绩评价的功能,而财产保险公司的经营对象与工商企业相比较,其成本具有风险性、不确定性、未来性,这些特点决定了财产保险成本控制特殊性和复杂性。
2、费用具有期间化的特性。由于保险是一种射幸合同,是先实现收费先“销售”,后承担责任与风险,耗费与保单责任会计年度不一致,与一般商品和与国外核算比较,不实行权责发生制,当期发生的税金、手续费、业务管理费及保险保障基金均按保费收入确认时间全部计入会计当期成本,实行保单获取成本的费用化核算,而保费收入超过会计期计提责任准备金实现权责任发生制核算,相应的上述费用不能资本化合理摊销,不配比,这与国际保单获取成本资本化,按保单会计期间分摊有很大区别,也与国内其他行业执行的权责发生制会计准则有很大区别,这一特性对预算的重大影响。
同时,保单责任与会计期间的不一致决定的责任准备金计提、由偿付能力与承保责任的不对等决定的分保必然性特点,同时,财务预算又面临环境、政策、公司发展不同阶段的差异性,使财产保险公司财务预算具有动态性、不确定性和多样性等特点,使财务预算的结果变得复杂和难以预料甚至难以实现,因此,财务预算的控制就显得十分重要和复杂。
二、财险公司财务预算控制的方式和现状分析
在目前的财产保险公司中,对于预算的编制和下达项目上,相同的指标是保费收入、应收率、现金流量、综合费用率、综合赔付率、利润指标,差别是由各公司依据自身的资本金、偿付能力、投资回报、自留保费能力及协作等确定的不同指标值。在具体表现形式上,又存在着如下不容忽视的问题:
(一)对预算执行的级次控制力度不一
有的保险公司实行按管理级次逐级控制两核指标及操作权限,手续费费用分险种比例预算,资金差额管理而不全额实施收支两条线管理。是部分控制部分放权,分险种比例控制,不相信下级只相信上级的控制模式;对于下级机构依靠什么手段和措施来实现财务预算或者说经营计划,各家公司差别很大,带来的结果和效果也大相径庭。
(二)预算指标与考核指标不统一
由于我国保险行业与保险公司发展的特殊性,不同的保险公司、相同地区的同级保险公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。这样导致行业主管部门监管不利,同时也使保险公司本身不利于对自己业绩的评估与经营管理的改善。比如有的保险公司是除了考核监控管理这些指标,对于承保政策、险种结构和管理权限、理赔流程管理权限、员工数量和薪酬政策(除高管)、手续费和营业费用均放权很大。此外。重指标结果而不重视控制过程,容易导致预算及相应管理工作失控、产生短期行为,更加严重的是指标的实现容易以与保险法、劳动法、行业监管冲突、以成本责任后延为代价,导致纠偏成本过高且滞后。
(三)预算执行力度不统一
部分保险公司不仅对预算的每一项目制定严格的指标,还制定每一指标的控制流程和实施标准,把决策、控制、执行、服务工作相分离,实行严格的预算紧控制。部分保险公司各类费用真实合理性依赖于“自觉”;收入资金和支出资金按差额进行预算控制。这种过度的“预算松控制”,机构多网点多,一个公司内部都呈“百花齐放”的态势,只用完成的指标来评价工作。力度不一的执行模式,导致各地工作积极性与管理的精细化冲突很大,不利于工作的开展。
三、财产保险公司改进财务预算的举措
(一)建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系
在当前我国保险欠发达、效益不高、保险人的自律性不强、保险市场环境有待规范、管理手段和管理能力有待于提高的情况下,一些保险公司应当尝试按责任中心进行预算控制,实行分类预算、分类考核、分类管理。
1、业务管理部门作为保费收入、险种结构、赔付率、手续费率预算的责任中心,考核其年度预算,授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权,在年度预算内,由业务管理部门制定相应的分机构、分时间、分地区、分险种执行政策和标准,公正公平的动态调整控制,公司控制考核业务管理部门总预算和政策的合理性;
2、行政部门作为资产、办公职场、行政费用责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的总资产、总职场面积和费用、总行政费用内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司控制考核行政部门总预算和政策的合理性;
3、人力资源部门作为职工总薪酬、人数责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的薪酬和人数内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司考核人力资源部门总预算和政策的合理性;
4、下级机构作为预算执行部门,在下达的各类计划和调配原则内达成收入计划、控制支出,可以在计划内进行适度的调控和考核。但跨类别的收入计划和支出计划不能作不利于效益的逆选择。
(二)建立全方位的考核体系与分析评价体系
首先,设立客观考核指标,客观公正全面的将工作效果和绩效挂钩,层层控制预算和考核工作,量化预算执行情况。
其次,公司要成立常设性预算委员会,对财务预算的编制、调整进行讨论评审。主要是对预算控制部门责任进行确认、对预算执行情况进行分析评价,对各预算执行单位提出的调整要求进行评估审议,对环境政策变化进行跟踪并提出是否修订建议,评审结果交公司决策层决策,使财务预算客观、公正、动态管理、有序有据。
再次,还要建立全面的预算执行内控审核评价机制。公司内控部门建立内部预算审计,对预算编制修改调整程序的合规性、工作质量、执行效果进行审核评价。内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督;对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重大问题进行调查;对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计;对预算监控系统的质量和有效性进行评估。内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷,防止对预算编制和结果的权利操纵等预算控制中的行为问题。
(三)拆分管理流程,实行标准化作业,保证预算执行效果
在执行方式上,本级各部门制定的标准公正公平对下级机构公开,核定权限上收,开支权限下放。对管理中非客户和一线销售接触层工作权限集中,包括两核和财务权限,对客户和一线销售接触服务层工作权限下放,按级次进行控制,考核执行标准上收,考核执行过程和结果下放。为了保证预算各项目与实际实施的一致性,政策制定得到相同标准的贯彻,以制度管理而不是以权力管理,对于收入、赔款、费用、资产、资金的确认、执行,建立独立于同级部门和下级机构的“执行计算器”来实施,也就是现代集团企业管理中倡导的“后援中心”,实施集中管理。有以下优点:
一是从中间分离政策制定者和执行者,让政策制定者和执行者均不能直接操作,使责任区目标和结果均客观化。
二是集中整合资产资源配置,突破区域隔离、局部利益带来的浪费重复和不合理不均衡。
三是整合人力资源形成人才优势,标准化操作部分工作简单化降低人力成本。集中执行操作可将各地人才集中;可以实现部分跨省、市的人力调配统筹,节约人的数量;操作的相对标准化使操作层面劳动简单化,可使用较大部分低成本人员,节约单位人力成本;选择合适的地区可以随地区经济收入差异降低成本,这也是值得我们借鉴的跨国集团选择工作地点的一个重要指标。
四是操作标准统一,拆分流程,个人权利变小,对个体的优秀作用的依赖变小,风险分散。
(四)财务部门在预算控制系统中的合理定位
由于预算管理委员会的成员应由企业内部相关责任中心人员组成,各个部门提供的预算草案应与相应政策一致,预算草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程,因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总,并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中,许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施,这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系,同时降低了预算控制系统权威性,造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位,更不能越位,在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识,明确预算是经营者的预算,经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。
参考文献:
[1]张鸣.《公司财务理论与实务》. 清华大学出版社,2005. 北京
[2]王吉鹏《集团管控》.北京中国发展出版社,2006.北京
[3]谭谦.费用预算管理[J] .中国保险报, 2003, ( 26) .
全面预算控制流程范文第5篇
一、企业全面预算管理的理论研究
1、全面预算管理的含义
全面预算能反映企业一定时期内的财务计划，是企业开展各项生产经营活动的基础，预算工作以实现企业利润为目标，针对企业的生产成本及现金流量等资金状况做出相应预测与规划，预算编制在一定程度上能反映企业在未来预期内的财务发展状况与资金运行状况。企业内部的全面预算管理涵盖企业内部的资本预算、筹资预算、业务预算等多项内容，是企业制定内部发展战略、实现企业经营管理目标、进行企业层层分工的有效指导。有效的内部管理及控制系统可以将企业内部的各个职能部门紧密联系起来，实现对经济活动全过程的完整有效控制，预算管理能有效实现企业内部资源的配制，促使管理效率的提升，实现企业目标。但就现代企业管理来看，预算管理及系统化、战略化的发展特点，符合以人为本的发展观念，能有效整合企业内部资金与业务信息，对企业的发展方向与发展前景做好良好规划，驱动企业绩效的实现，达成企业价值不断增长的目标。
2、全面预算管理与企业内部控制之间的关系
全面预算与内部控制是相辅相成、密不可分的，全面预算是实现内部有效控制的基础，而内部控制则通过全面预算来有效实现。以利润为导向的全面预算，对企业的生产经营活动进行有效管理，为实现有效的内部控制收集了大量的信息，能在一定程度上提高经营生产效率。而预算则是控制的基础，全面预算能为企业风险评估提供依据，减少甚至避免企业的风险损失。由于全面预算需要依据必要的分析方法进行识别与分析，对企业内部财务状况与资金运行状况有所了解，可为风险识别提供重要的依据。全面预算为企业的控制活动提供重要的框架与模版作用，企业内部的控制活动是企业管理层制定各项政策，对企业的财务、运营等进行的硬性规定，这种规定一定程度上可纳入全面预算之中。全面预算可获取有效的信息，将信息及时地占有且传递，对企业内部的工作进行不定期的督查与检测，保证内部控制的有效运行。内部控制的授权审批与规划，需要预算管理来达成，企业内部的管理控制网络包括计划、决策、管理、预算等内容，由此可以看出，全面预算与内部控制是相互促进的，全面预算管理的实施能有效促使内部控制水平的提升。
二、企业全面预算管理工作中存在的问题
1、预算编制过程中存在的问题
随着全面预算管理理论的发展，企业内部在预算编制上已形成了一套较为系统的理论，但在实际执行与操作的过程中，仍存在预算编制的问题。预算管理思想是在战略管理思想与经济学理论的发展下不断得到进步，不同企业其内部实际情况不同，采用的预算编制与管理办法也不尽相同。在实际运营中，刚刚初创，处于稳步发展时期的企业，依据其内部产品定位、融资方式与投资办法，一般采用资本预算为基础的预算模式，而处于成长阶段的企业，发展较为稳定，则选择以销售预算为基础的预算模式。一些企业已步入成熟期，企业运营都以追求利润最大化为目标，这样的企业一般在预算管理时考虑成本预算、利润预算等，以现金流量为预算管理的重要内容，当企业步入衰退期，便要注重应收账款的收取，现金流量预算就显得格外重要。由于很多企业不能正视其发展阶段，对企业发展认识不足，因此采用的预算管理方式不合理，导致预算过程出现一系列问题。在全球经济迅速发展的同时，很多企业的发展特征并不明显，企业具体的发展战略规划需从多元角度考虑。当前很多企业将单一的目标，例如销售目标、利润目标等作为预算编制的主要起点，造成预算编制存在问题。博弈现象是当前社会中较为普遍的现象之一，预算的编制过程与审核过程是一种典型的博弈过程，预算管理是将企业的总体资源提前在各部门之间进行分配，分配关系需要协调且满足各方利益。企业内部的博弈能为企业带来更多的边际效益，但规划不合理，预算编制与现实情况不符，则会产生相反的影响。
2、预算控制分析中存在的问题
预算目标能否实现与预算控制密切相关，预算控制是对预算执行的过程进行控制，良好的预算控制能保证预算目标的顺利实现。如果说预算编制是预算管理工作的基础，那么预算控制是编制的预算得以良好实行的保证，作为预算管理的重要环节，企业内部需要对预算控制给予足够的重视。在企业实际预算控制过程中，存在着下列问题，这些问题是造成结果与预算编制存在偏差的最主要原因。首先，企业内部各部门之间欠缺沟通交流，致使预算各项事务在实行过程中未能得到良好的协调。预算管理工作与企业的方方面面都存在着联系，单单依靠财务部门无法对企业的整体信息做出监控，相应的，也无法客观地对其他部门实现实时监控。此外，财务部门工作人员的职能意识欠缺，且缺乏业务知识，致使企业在预算监督、执行、管理上都存在漏洞，预算编制的结果也难以得到有效执行。由于预算管理在我国发展历史较短，很多企业在预算层面缺乏严格的制度与控制流程，以手工审批为主的预算监控较为普遍，缺乏有效的工具与手段的预算控制缺乏执行力。预算控制的一系列问题，致使企业如果遭遇内外部环境的突变，预算调节工作就难以与企业发展相协调，不利于内部工作的完成。预算管理需要进行深入分析，良好的预算执行也离不开对预算的分析，执行部门需要定期对预算执行工作进行分析，及时发现问题并有效解决，预算工作具有严肃性、科学性的特点，因此，分析工作要到位。当前企业预算管理中，存在分析不到位的问题，不能有效对企业各项业务做出对比分析。
3、预算考核中存在的问题
对企业内部的职能部门进行考核与评价的工作便是预算考评，预算考评的进行实质对管理者形成一种有效的制约监督机制，对企业全面预算管理进行考核与研究包括以下两项内容，即集中考核企业的预算编制与预算控制的内容。由于考核内容的专业性，需要预算考核人员要掌握专业技能，并能有效的将专业技能发挥至执行与控制部分。考核人员要了解预算编制的方法、程序与原理，在实现原理实际应用的基础上，充分将知识了解应用于生产实际，分析预算的执行与编制过程的合理性，对预算进行分析以及差异的鉴定。预算考评含义内容丰富，当前具有两层含义，预算执行者能对预算工作做出考评，对预算实现约束与激励，预算评价能对预算的管理系统做出整体评价，对企业的经营业绩也做出相应的评价。但由于现实原因，很多企业的预算考核机制往往达不到实际功效，由于企业内部缺乏专业的预算管理人才，对于预算考评没有严格规范的程序与方法。预算管理工作不是一项简单的工作，需要的是完善的预算编制思想与熟知的预算编制程序，预算管理人员能够在分析预算差异的基础上，提供预算问题解决措施。当前，还有部分企业的预算激励因素不足，在工作管理中，未能做到以人为本，在预算考评中，良好的激励机制未形成，考核结果与员工工作内容似乎关系不大，导致员工的工作积极性不高。考核需与员工的工作积极性相挂钩，确定奖惩制度，激励制度设计需完善且合理，激励措施跟进考评措施，二者结合，提高企业内部员工积极性，创造高绩效。
三、构建企业全面预算管理体制
1、全面预算管理体制的构建
不同企业的经营规模与组织结构存在内部差异，因此，在构建全面预算体制时，不同企业存在不同的重难点，需要依据实际情况分析建构特色，需要遵循科学性与全面性的原则，符合高效运行的特点。为保证全面预算管理机制的有效运行，需要在企业内部组建全面预算管理决策机构，该机构的成立对全面预算执行统一的管理与监督责任，机构成员由企业内部各部门主要管理人员与企业负责人组成，机构职能主要包含依据企业年度的经营状况，获取相关信息，编制与综合预算草案，相关预算管理制度，对预算的实施细则与办法进行公布，对预算执行情况进行考核。机构负责企业预算管理的各项日常工作，在实现管理与监督的基础上，预算管理机构还需设置专门的部门负责预算的执行工作，对执行的整个过程进行动态监控，掌握执行信息，对预算进行动态管理。全面预算在实现管理的同时，需要掌控全面预算管理的流程，明确编制与执行的过程，协调好各部门之间的关系，保证工作的内部协调性。企业一般在全面预算管理上，分三个步骤进行，即预算编制、预算执行与预算考核，亦可增添预算的审批与分析内容，增加全面预算管理的正确性。
2、以某企业为例探讨全面预算管理
以笔者之前工作的某企业为例，该企业在预算管理上存在一些问题，综合来看，主要表现在以下几个方面。首先，预算缺乏导向性，部门之间单单重视短期的活动，却对长远的企业经营目标缺乏规划，致使长期目标与企业预算不符。其次，该企业主要将全面预算管理工作交给企业的财务部门，预算编制仅由该部门人员参与，缺少与其他部门的沟通交流，且在预算管理过程中，存在财务部门人员专业素养不高、信息流通性不强的问题，最终导致预算不合理。企业内部缺乏与外界的交流，对经济与市场的应变不敏感。全面预算考核与员工激励机制不健全，企业内部员工缺乏工作积极性与创造性。为了改善当前这种状况，企业管理层必须要提升对企业全面预算管理的关注度，组建全面预算管理机构，负责企业预算编制、预算执行与预算考评工作，该部门与企业其他各部门有着明确的信息交流与传递关系，信息得以在企业内部实现共享。此外，预算考评与员工激励机制必须要完善，员工是企业工作的核心推动力，高素质、具备专业技能的员工是企业提升竞争力的重要力量，加强对员工素质的考评，建立奖惩制度，明确企业运营目的，最终实现预算水平的提高与企业效益的提升。
全面预算控制流程范文第6篇
一、我国酒店企业财务控制存在的问题。
1.财务控制方面的科学性不足。预算控制是企业管理论文" target="_blank">财务管理中的一项重要管理工具。国际酒店集团普遍采用预算控制的管理企业的方法。国内的合资酒店或是有国际酒店集团管理的酒店绝大多数都在运用这种方法，但是一些本土酒店目前还只是刚刚计划，执行层面还处于初级阶段。大部分是根据上一年底的情况，结合上级主管单位下达的新一年的客房出租率、利润指标、费用水平核算一下。接受计划指标的也尽量是压低指标，年底向上级单位交差完事。
2.资金控制方面的全面性不够。酒店业的经营与其他行业的经营在财务流程上有很大的差异，主要体现在酒店业的财务特点是一次性的资金投入和持续的现金流出这方面。根据这一特点，我们可以看出，酒店资金管理方面主要体现在融资、投资和现金管理上。而我国的一些酒店在投资上没有很好把握多种投资方式的选择，承担了较大的经营风险，同时在扩张中的融资安排也不尽合理，造成时间的浪费和成本的提高。而在现金管理上，国内大部分酒店的重视程度不够，不可能做到天天盘点。
3.应收账款控制方面的系统性不佳。应收账款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因素，及时收回应收账款不仅可以增强酒店的短期偿债能力，也反映出酒店在应收账款方面的管理能力。我国酒店业随着与外资酒店的不断交流学习，也逐渐认识到了这一点，也采取了相应的措施。例如财务部门有专人或部门负责应收账款的催收工作。这样的设置从短期看是有一定作用的，但是从长期看还是有很大的局限性：一方面在催收账款上还存在难度，另一方面处理不好还会影响和客户的关系。酒店里各部门的分工相对明确，各部门各司其职。销售部的员工只负责销售，而后续跟进工作就会移交相应部门负责，这样往往会造成部门间工作的脱节。
4.成本费用控制方面的长远性不强。我国酒店业在成本管理上还处于传统阶段，主要从降低消耗、节约费用等方面考虑，侧重于对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未从长远的持续的降低成本的策略考虑，只是站在某一企业的角度，主要以酒店的生产服务过程为对象，而对其供应和销售环节考虑不多，且较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善酒店现状、增加经济效益。在费用支出控制方面，有些酒店对费用（如客户关系费用）的发生没有严格的审批制度，也没有在一个经营期之前编制预算，即使编制了预算，在实际操作过程中也没有按照预算执行，经常发生超出预算的费用支出。
5.收入管理控制方面的精益性不细。酒店营业收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入，检查会计资料的准确性与可信性。我国目前的收入控制管理水平参差不齐，收入控制制度不健全，尤其是会计凭证制度软弱，舞弊现象严重，其控制也以“密切监视”为主要手段，而不太重视内部核查制度。另外收入控制的硬件设施和管理水平也明显落后，诸如一些酒店的电脑收银系统没有实效性强的相关软件，或是操作人员的专业水平有限，致使这些硬件设施没有发挥应有的作用，这些问题都应尽快加以解决。
二、我国酒店企业加强财务控制的对策。
1.强化预算管理的内部控制。在我国酒店企业中应大力普及并采用全面预算控制制度。该预算制度是以实现一定利润为目标，以货币形式对酒店业经营活动全过程全方位进行的预算控制制度。它是一种以损益预算为中心的各项预算形式的预算系统。其中包括：损益预算、营业收入预算、销售预算、成本费用预算、物资采购供应预算、人力资源预算、现金预算、资产负债预算等等。预算执行的日常监控由酒店财务部负责。该制度要求财务部随时向高级管理层汇报预算执行情况；并且每天有销售日报和分析结果向酒店各部门通报，各部门主管每天都要主动查阅预算执行情况报告。由此，使得酒店全体管理层能够及时检查预算完成的情况，以便发现问题并随时纠正。 转贴于 2.科学设计资金管理内部控制制度。科学设计资金管理内部控制制度应包括融资、投资和现金三个方面。一是融资方面。酒店业是资金密集型产业，各方面都需要大量资金的支持，这就需要酒店合理安排融资，根据自身实际情况选择合适的战略，包括匹配型战略、稳健型战略和进攻型战略。同时合理选择融资方式，包括股权融资、银行信贷、发行债券、信托融资等。此外在融资方面还存在一个资本结构调整与优化的问题，酒店应充分利用财务杠杆，寻求最佳的资本结构。二是投资方面。包括项目投资、证券投资、并购、特许经营、输出管理、承包租赁、使用权买断、资产置换等方式。酒店业在国际上是一个比较成熟的产业，国内的酒店可以向那些有经验的酒店借鉴经验。任何一种方式都有它自身的优势和局限性，酒店应根据自身的特点来选择最适合的投资方式。三是现金方面。由于现金管理对风险控制有较高的要求，因此现金管理工具要选择风险低、流通性高的短期有价证券，如国债等。同时财务部门对库存现金必须每日盘点，并向财务总监提交“每日现金流量表”，每月必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总监报告付款情况，以保证现金按计划流动，确保酒店正常运营。
3.建立应收账款管理的内部控制流程。应收账款管理的内部控制流程，首先是会计记账程序的管理，应建立简便有序的财务管理程序，设立相关的总账、明细分类账、对业务单位发生的往来项目逐一记载并逐一结账，定期与对方单位核对账目，清算账款。其次是应收账款的收回流程，应收账款主要是基于对方单位的付款能力。因此需要对同时发生应收账款的单位进行信用考察，建立必备档案，用以加强对客户的管理。同时结合客户的定期还款情况，作出信用判断，减少应收账款的呆账和坏账风险。给予信用好的、还款状况好的企业适当放宽信用限度，对于已发生的信用风险，需要采用积极的解决办法，使风险降到最低。
全面预算控制流程范文第7篇
电力集体企业先天缺陷多，缺乏有效的风险预警方法，完善的、系统化的内部控制机制仍没完全建立。在加强监管和改革改制的大环境下，机遇与挑战并存，电力集体企业如何加强对风险导向的内部控制，消除“出血点”和“发热点”是各方关注的焦点。
二、电力集体企业风险管理和内部控制现状分析
电力集体企业内部控制的薄弱，经营风险和财务风险较大。具体表现在如下：
1.人事资源控制不完善
内部控制绩效考评机制不完善，业绩考核以目标利润完成情况为主要依据，缺乏对其他相关指标的综合考察。部分企业为了加快本单位业绩，在没有科学论证的情况下，制定年度预算计划，从而产生绩效考核和内部控制不匹配的情况。有的企业为了完成任务，制造假的会计信息来欺骗审计督查。
2.组织体系机构不健全，制度标准不统一
内控组织机构设置不健全，监管力量不足，内部控制制度检查不到位，内控的有效性无法发挥。例如，企业内控制度规定要求机构负责人及会计定期轮岗，但执行起来打了许多“折扣”
2014年以来电力集体企业加强财务管理与制度监督，许多企业建立了内控制度体系，这些制度或规章多是单项制度，因而具有单点或线条式的特征，不能形成一个三维网络状的多体系防御系统，使局部或某一环节的风险点得到了控制，某一业务流程的风险得到了防范，但总体上却控制不足或系统控制失效，使内控难以达到预期目标。
3.关键流程控制流于形式
（1）在流程层面，内控的关键风险点上，没有统一的流程，各级集体企业根据实际情况制定内控流程，控制标准差异大。例如业务费控制标准和开支流程没有具体规定，导致部分经理层大手大脚，挥霍浪费，使本来微利的企业出现亏损，本来亏损的企业雪上加霜。
（2）会计核算控制不严格，由于会计核算不实而造成的信息失真现象较为普遍。如常规性的印章票据分管制度，重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的相互制约、相互牵制原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；财产物资内控管理薄弱，物资购销制度松弛，存货采购、验收、保管、运输、付款等职责末严格分离，存货的发出未按规定手续办理，也未及时与会计记录相核对，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理，工程施工中项目窜料严重，致使成本核算不准确；再加上经济往来中审查制度不健全等，造成资产不清、债务不实；任意使用会计政策提前确认收入等。
（3）全面预算控制执行不力。预算指标的制定，大多依据历史水平进行预测，主观性成分较多，净利润，收入成本费用等预算指标偏差较大。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的价值和核心竞争力，而没有预算支撑的战略是不具有操作性的空洞的战略。
三、企业风险管理与内部控制的关系
内部控制和风险管理共同目的，是维护投资者利益、保全企业资产，并创造新的价值。技术及市场条件的新进展，推动了内部控制走向风险管理，在新的技术与市场条件下，为了更有效地保护投资者利益，我们需要在内部控制的基础上发展更主动、更全面的风险管理。从新的COSO框架对企业内部控制的完善来看，企业内部控制逐渐呈现与风险管理靠拢和一体化的趋势，即以风险管理为主导，建立适应企业风险管理战略的新的内部控制，从内部控制走向风险管理。
四、电力集体企业风险导向型内部控制对策建议
在电力集体企业加强监管和改革改制的大背景下，就建立风险导向型内部控制，提出如下建议：
1.强化人力资源控制
在员工录用、业务培训、岗位轮换、考核、提拔，处罚等方面，明确条件并建立有效机制，以保证员工素质不断适应内部控制工作的需要。完善风险管理绩效考评机制，实施有效的激励措施，同时激励措施应灵活多变，避免将激励因素变成长期的保健因素。
2.完善公司治理结构
在内部控制的组织设置上，应讲求组织扁平化，避免出现机构重叠，信息传递的透明化，讲求成本效益性原则。在内控组织体系上，加大公司治理，处理董事会、监事会、总经理及其关系。处理好分权和集权的关系，进行恰当的授权。积极推行独立董事制度。发挥监事会对董事会和经理层行使监督职能。
3.建立内外审结合的立体风险防御体系
完善内审结果分析制度。通过对各级集体企业内控的审查和评价，找出控制薄弱点，发现内部控制不尽完善和执行无力之处，进而提出改进意见和措施。以开放的姿态接受社会监督。内部审计和外部审计相结合，不仅能有效地提高外部审计的审计效率，而且还能更快、更准确地把握企业内部运行不顺畅的症结所在。
4.建立全面预算控制制度
利用预算管理软件进行预算编制和信息、执行和控制等日常管理工作，提供准确的数据报表和进行预算分析。利用计算机网络，实现预算信息及时传递和共享。达到预算即监控和及时修正的目的。
利用多元回归变量模型进行预算年度的利润成本费用预测，对战略目标的关键因素敏感性进行分析，使预算切合实际。利用PBS（计划、预算、统计）预算系统，利用SAP信息化和利用工作流系统加强预算的执行，实现内部控制预算流程透明。通过预测和模拟，使得预算准确性提高，实时监控预算系统与财务系统，可实时按照部门及费用类别进行预警、控制，加大了控制的力度。
5.选择适合本企业的会计制度
不同的风险偏好，会出现不同的结果，会导致不同的内部控制策略。例如推行新会计准则控制盈余管理，整合企业利益集团的利益分配格局；再如采用作业成本法加强成本控制，引进作业管理（ABM）、作业链、价值链、供应链等最新的管理方法，使内控制度成为优化、简捷和理性的作业标准。
6.利用信息化提高风险预警水平
借助先进的计算机信息技术，实现财务与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使资金流、物流、信息流置于严密的监控之下。利用信息手段，建立管理平台，支撑企业规范经营与可持续发展，将管理风险减至最低。
全面预算控制流程范文第8篇
关键词 利润表 、探析、营业总成本、控制
绪 论 随着当今市场经济的快速发展，受国内外政治经济环境、通货膨胀、货币政策等诸多因素影响，企业营业总成本中的各项成本费用均呈现快速上涨的发展趋势，导致成本费用控制形势异常严峻，企业之间的竞争愈加激烈，经营效益的好坏往往成为其生存发展的关键，若不重视成本费用的有效控制，效益空间则必然受到严重挤压。因此成本费用控制任务迫在眉睫。
纵观工业企业利润表结构，主要由营业总收入、营业总成本、营业利润、利润总额等项目构成，尤其在营业总收入既定的情况下，营业利润的高低直接取决于营业总成本。下面重点从五个方面探析工业企业营业总成本的控制问题。
一、营业总成本的构成分析
利润表中的营业总成本主要由营业成本、营业税金及附加、期间费用和资产减值损失等项目构成。
（一）营业成本
营业成本包括主营业务成本和其他业务成本两大部分。主要是由产品生产成本结转而形成的，包括产品在生产过程中消耗的直接材料费、直接人工费、其他直接费用和制造费用。在实际工作中，材料成本所占比重约70%左右，人工成本约20%左右，制造费用和其他支出约占10%左右。
（二）营业税金及附加
营业税金及附加反映企业经营过程中应负担的营业税、消费税、城市维护建设税、资源税、土地增值税和教育费附加等。
（三）期间费用
1、销售费用
销售费用主要由企业负担的包装费、运输费、广告费、装卸费、保险费、销售服务费、人工费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗及其他费用等构成。
2、管理费用
管理费用主要由企业行政管理人员的人工费、办公费、业务招待费、会议费、差旅费、技术转让费、技术开发费、安全生产费、修理费、折旧费、计提质量保证金等构成。
3、财务费用
财务费用是指企业为筹集生产经营所需资金而发生的费用。包括企业在生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑损失（减汇兑收益）、支付金融机构的手续费、现金折扣，以及筹资发生的其他财务费用等。
（四）资产减值损失
资产减值损失主要由企业的应收款项、存货、长期股权投资、持有至到期投资、固定资产、无形资产等资产计提的减值损失构成。
二、营业总成本控制
（一）制定营业总成本的控制目标，并实施全面预算控制
企业营业总成本控制最重要的方式就是全面预算目标控制，即每年年初需根据企业长远发展规划目标，结合企业实际经营情况制定本年度营业总成本中各项成本费用的预算控制目标。企业制定的上述营业总成本预算控制目标经董事会审议通过后，严格实施全面预算控制，一切成本费用的支出都必须严格按照预算执行，对于预算外发生的成本费用须实施责任考核。
（二）制定行之有效的控制方案、管控制度和流程并实施控制
企业营业总成本的控制在实际操作过程中难度非常大，仅靠全面预算控制的方式远远不够，工作中必须结合实际情况，针对不同的成本费用，制定行之有效的且有针对性的控制方案、管控制度和流程，即通过管理制度进行宏观的规范化控制，通过具体控制方案进行微观的细节控制、通过管理流程进行信息化自动控制，形成“三位一体”的多维控制模式，从而使企业各职能部门有效控制自身的成本费用，切实做到“向成本费用要利润，从成本费用中挤利润”。
1、针对营业总成本的主要影响因素，制定有效的控制方案和管控制度
（1）直接材料费用和直接人工费用的控制
首先，控制直接材料费的主要方法：一是合理制定符合企业实际的《材料消耗定额管理制度》和材料消耗控制方案，严格控制单台产品的材料消耗数量；二是制定《大宗物资招标管理制度》，实施招标管理，通过竞标的方式降低同等材料的采购单价；三是制定《产品研发成本管理制度》，编制产品研究开发材料选型方案，并经专家评审小组同意后，方可实施采购，材料的选型须在不牺牲产品价值功能和降低质量标准的前提下，考虑材料成本的同时还应考虑是否易于采购、便于仓储及使用寿命等因素。
其次，控制人工成本的主要方法：一是制定《劳动定员定额管理制度》和《绩效考评管理制度》，通过控制直接从事生产的人员数量、工时消耗量和工作绩效控制人工成本；二是根据各生产车间的生产计划，针对不同产品制定针对性较强的直接人工成本控制方案，即分产品核算和控制；三是合理布置和优化生产工艺流程，减少无效劳动，节约工时；四是通过实践摸索总结，合理制定各生产车间及不同产品的工时费率，并根据实际情况定期调整。
（2）期间费用的控制
期间费用的主要影响因素为人工费、销售服务费、差旅费、技术转让费、技术开发费、安全生产费、业务招待费、修理费、利息支出和金融机构手续费等。主要控制方法：一是针对期间费用中所占比重较大的费用，制定专用管理制度，如《差旅费管理办法》、《会议费管理办法》、《安全生产费管理办法》等，通过不同的专用管理制度进行控制；二是将企业各部门的期间费用使用情况纳入部门绩效考核管理范畴，通过加强绩效考核控制和约束各项成本费用的发生；三是将公司各部门发生的成本费用按月度、季度和年度定期进行公示，提高大家控制成本费用的意识，加强相互监督和学习。
2、制定科学的成本费用管控流程，并通过计算机软件系统进行固化，实施信息化管理
目前绝大多数企业均制定了不同的成本费用管理制度，但控制效果依然不理想且工作效率较低，问题在于尚未对管理制度进行流程化设计，并通过软件系统固化，发挥计算机系统自动控制功能。实际工作中较有效的做法如：通过ERP系统、全面预算管理软件系统、OA系统等专业管理软件将成本费用控制流程进行固化，操作过程中设定不同级别的审批权限，逐级审批和控制，变传统的人工控制为计算机自动控制，一方面克服了人工控制的缺陷，另一方面提高了工作效率和控制效果，真正做到成本费用控制信息化管理。
三、控制过程中存在的主要问题
（一）营业总成本控制目标的制定欠合理性，不能实现
主要表现在两个方面：一是未对各项成本费用的主要影响因素进行深入透彻的分析，片面的根据实际数据拍脑门，盲目制定控制目标；二是虽然对历史数据进行了认真分析，但未结合实际进行合理的预测或相关因素考虑不周。
（二）营业总成本控制目标制定后不严格执行和考评，流于形式
主要表现在四个方面：一是未制定（或未实施）严格的考评制度，对相关责任人不进行考核，执行好坏一个样，不能引起全员的足够重视；二是企业制定的各项成本费用控制方案、管理制度和流程不严格执行，未发挥有效的管控作用；三是成本费用控制目标出现偏差时不及时采取纠偏措施，对偏差影响因素不透彻分析，责任划分不明确，导致无从量化考核；四是碍于情面，考核缺乏刚性。
四、营业总成本控制的对策建议
（一）合理制定营业总成本控制目标
建议在营业总成本控制目标制定过程中，务必结合各成本费用的组成和企业整体的收入、盈利目标，认真分析主客观影响因素，合理确定营业成本、期间费用中各项成本费用的控制目标，防止仅凭主管判断，造成控制目标脱离实际，缺乏科学依据，根本不能实现的现象。
（二）成本控制目标一旦制定，务必实施考评
营业总成本控制效果考评是整个控制过程中最为关键的一环，即使企业有再科学合理的控制方案、管控制度、流程和全面预算管理，若不实施控制效果考评，成本控制很可能流于形式，因此控制效果考评工作非常重要。一是年度（或季度）结束后，及时组织各责任部门对其成本费用的实际发生情况与控制目标进行逐项对标，分析执行差异，查找关键影响因素，进行综合评价；二是根据分析评价结果落实责任人，实施严厉的奖惩制度。因此，企业制定营业总成本控制目标后，实际操作过程中必须认真执行、分析和考评，建立行之有效的考评体系，明确责任，严格实施奖惩，防止控制目标流于形式。
参考文献