弹性预算法的特点
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弹性预算法的特点范文第1篇
[关键词] 医院；全面预算；预算考核
医院的全面预算是指在医院发展战略目标的指导下，为达到合理利用资源、提高自身经济效益的目的，从而实行以科室预算为基础的医疗服务，对收入支出及财务等各个环节进行的统筹安排，使得医院最终实现社会效益和经济效益的双丰收。
全面预算作为经营管理上不可或缺的重要工具,是医院持续稳定发展的保证。其具有规划、控制、沟通、协调、业绩评价等几方面功能。本文将分析目前全面预算管理在医院实际应用中存在的问题，并对如何加强医院全面预算管理进行了思考。
1目前医院全面预算存在的问题
1.1选取的预算方法不科学导致预算严重偏离事实
常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊[1]。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，当然全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律。如果在实践操作过程中孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，或者不按实际情况盲目地选择预算编制方法，易造成预算严重偏离事实的后果，同时也会导致决策者作出错误的判断。
1.2预算执行不严格使预算失去了作用
目前对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方[2]，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核。医院预算缺乏应有的严肃性和约束性，使得预算的执行情况不理想或根本无法执行，同时也使得预算失去了应有的作用。
1.3预算考核与监督不力
不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。
2加强医院全面预算的思考
笔者认为，要解决以上问题，从而使全面预算在医院财务管理中发挥更大作用，必须采取以下措施：
2.1选取科学的预算编制方法
预算编制方法的选取对预算目标的实现有着重要作用。医院编制预算的方法有：基数法、零基预算法、绩效预算法、增量预算法、弹性预算法、滚动预算法、定额预测法、标准预测法、比例预测法等。我们可以根据不同的经济事项来选取不同的预算编制方法。对于医疗收入的预算可采用基数法[3]和增量预算法，就是在以前年度的基础上考虑可能影响的因素来编制预算，如每年的收入自然增长、政府的政策变化、社会物价水平变化、机构变化等。对于医院的医疗支出预算应根据不同类别支出的特点采用不同的编制方法，例如基建项目预算可使用零基预算法，保洁费和保安费等在预算期内相对固定的支出项目则可采用固定预算编制。药品费和材料费等与业务量及收入有关的成本费用可根据比例进行弹性预算编制。独生子女费、医院门诊挂号费等有一定标准支出数的费用可按标准预测法编制。职工福利费、工会经费、社会保障缴费、住房公积金等应按照国家规定采用比例预测法。
2.2建立高效的预算工作组织
为了保障预算的有效性，要加强对医院预算工作组织的领导。建立合理的预算工作组织，它通常由预算管理委员会、执行部门、控制部门、责任中心等构成。具体划分为在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作，进行经营管理活动效益分析、研究和评价，为医院最高决策层提供财务决策支持与建议；会计核算中心负责医院会计核算全面工作，及时准确提供财务报表及报告；资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作，保证医院资产实现高效配置；内部审计中心独立于其他三个中心，直接接受院长领导，主要负责医院内部审核、审计监督工作，并对医院各部门预算进行审计。
2.3全面开展医院预算规划工作
由于未来有太多的不确定因素[4]，医院应从长计议、合理规划，才能发挥预算的作用。医院进行整体规划时应考虑医院社会及经济目的、决策者的道德观念与管理风格、运营环境（包括社会、政治、经济、技术）分析等方面因素。
2.4加大预算的执行与控制力度[5]
医院预算编制完成后，就需要确保其得到严格的施行，就是要做好预算的执行与控制。预算一经批复下达，就应严格执行，同时在执行过程中做到有效控制，及时反馈。对执行过程中产生的偏差进行跟踪监控，调查分析判定其发生的原因，以便采取适当的纠正行动，从而达到事中控制目的。
2.5建立健全预算考评与激励机制
全面预算应做好预算的考评与激励，参照执行结果对责任单位和个人进行考评和奖励。并与相应的经济利益挂钩，使利益与相应的工作业绩紧密相关，以充分调动各级责任单位和个人的工作积极性，促进医院整体效益的提高。如果激励制度不完善，往往会使考评工作流于形式，预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。
[参考文献]
[1]李海波,刘学华.新编预算会计[M].第4版.上海:立信会计出版社,2002.45.
[2]孙袁奋.对事业单位会计制度相关问题的探讨[J].事业财会,2006,5(1):53.
[3]刘立强,方燕,王岚.高级会计实务[M].北京:企业管理出版社,2006.249.
[4]陈绍福,徐捷,胡志.医院管理学[M].第3版.合肥:安徽科学技术出版社,2003.28.
弹性预算法的特点范文第2篇
【关键词】公立 医院 全面 预算 管理
一、有关公立医院全面预算管理概述
（一）含义。公立医院全面预算管理是在明确发展战略目标的前提下，将医院业务、资金、人才、信息等财务和非财务资源进行分配、考核、控制，以便组织和协调业务活动的开展，完成既定战略目标的量化管理工具。
（二）作用。它是医院发展计划的量化，具有如下作用： 1.将抽象的发展目标和计划转化成各部门乃至全员的具体工作任务，明确了全院的努力方向;2.通过对经营业务、资金、信息的整合，对医院资源进行合理配置，并对经营活动进行控制;3.协调各职能部门的工作，提高工作效率;4.与目标管理和绩效考评的有机结合有助于激励员工完成工作目标。
（三）全面预算应考虑的因素。1.收入预算①上一年度收入情况;②医院发展规划的经济发展目标;③国家卫生部关于总量控制、结构调整中对药品收入的控制比例：④可能影响医院收入的市场分析。2.支出预算①医院正常运转，包含人员经费、公用支出、药品材料几部分。②医院长远发展的建设项目、优势学科、医疗新技术、新方法等重点给予资金倾斜。③项目支出预算：预算中超过10万元以上的仪器设备购置、基建工程项目，由职能管理部门立项后，组织专家进行可行性研究和科学论证，避免了由于仪器设备重复购置和工程的重复建设造成的资金浪费。
二、公立医院全面预算管理措施
（一）掌握全面预算的理念，提高预算编制的科学化。1.通过教育培训等多种手段，加强对全面预算的宣传，形成领导重视、职工参与的良好氛围，使医院的广大干部职工，正确认识把握医院全面预算的内涵，抵制高消耗，提升治疗水平，提高节约能力，来增加医院以及个人收益，真正做到“开源节流”，从而提高核心竞争力。2.医院可以根据预算项目的不同，有效结合固定预算、弹性预算等编制方法;通过参照往年数据的变化趋势，针对不同性质的预算项目选择对应的编制方法;同时医院可以按具体化、可实现性、灵活性等要求提高编制质量，科学测算并细化各项收支，完善部门编制程序和方法。
（二）加强对医院预算工作组织的领导，建立高效的预算工作组织，保障预算的有效性。建立合理的预算工作组织，它通常由预算管理委员会、执行部门、控制部门、责任中心等构成。具体划分为在全面预算管理职能组织上没立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作，进行经营管理活动效益分析、研究和评价，为医院最高决策层提供财务决策支持与建议;会计核算中心负责医院会计核算全面工作，及时准确提供财务报表及报告;资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作，保证医院资产实现高效配置;内部审计中心独立于其他三个中心，直接接受院长领导，主要负责医院内部审核、审计监督工作，并对医院各部门预算进行审计。
（三）建立一套完整的预算管理制度。为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际情况制定《全面预算管理制度》和相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中明确全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。
（四）正确选择预算编制方法，是保证医院全面预算准确性、科学性、合理性的重要前提。 医院可采用的预算编制方法主要有固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法、滚动预算法等，这些方法各有优缺点。根据医院财务与会计实务有关预算编制方法的要求，医院应改革传统的增量预算法，采取零基预算法编制年度预算。该方法对医院每一项收入与支出都是以零为基础，通过对预算年度各项工作对收支影响程度的科学预测，进而确定年度的收支预算。在收支预算编制的实际工作中，不同的预算项目有不同的业务特点，可充分利用各项编制方法的长处，灵活组合运用不同的预算编制方法，使预算更具实用性和指导性。
（五）加强预算的执行与控制。预算执行贯穿全面预算的始终，预算执行的管理和控制决定着全面预算的实际执行是否能达到预定目标的重要保障。为加强预算执行的管理与控制，医院财务部门设专人监督、统计预算的执行情况，合理利用信息化系统，将批复的预算按照各预算大类金额录入到系统中，在执行科室未按照预算支出或者支出超出预算时，系统会做出相应的提示，加强了“事中控制”。在流程上将预算内与预算外资金严格区分，简化预算内资金审批流程，预算外资金审要相对复杂，让医院形成良性循环，体现了预算执行刚性。
三、结束语
预算管理是医院持续发展的重要保证，提高医院预算管理水平是一项长期工作，在现有的管理水平下，想要做好全而预算并小能一瞅而就。只有小断做好各项基础工作、密切关注预算的执行情况、深入分析预算完成结果、归纳总结预算管理经验，才能使全而预算管理工作走向成熟。
参考文献：
[1]答唯鹏.医院全面预算管理体系的实施与效果[J].中国卫生经济，2013，2.
弹性预算法的特点范文第3篇
【关键词】公共事业单位 预算编制 方法
公共事业单位预算编制是指公共事业单位根据事业发展计划和任务编制的、并经过规定程序批准的年度财务收支计划。它反应着公共事业单位和财政之间的资金领拨缴销关系和事业计划、工作任务的规模和方向，是完成事业计划和工作任务的财力保汪，也是事业财务管理的依据。由于公共事业单位活动内容各异，业务状况不一，收入差别较大。许多公共事业单位一般不直接从事物质资料的生产，没有足够的收入，在为社会提供给公益的过程中，难免收不抵支，政府需要无偿拨付一定的资金．保证他们活动的正常开展；而有的公共事业单位收大于支，按规定要上缴政府预算。这些构成了公共事业单位预算与各级政府之间存在着资金拨付缴纳关系。
一、公共事业单位预算编制的意义
1．公共事业单位预算编制确保公共事业计划和任务得以完成
公共事业单位主要在文化、教育、科学、卫生、社会福利、农业等领域从事公益性的业务活动。他们开展工作和业务活动所发生的资金耗费，多要依靠政府财政拨款解决。而公共事业单位预算编制就是有计划地筹集资金和安排支出的活动和过程，筹集资金是安排支出的前提，安排支出是筹集资金的目的，是从财力上保证公共事业目标的实现。
2．公共事业单位预算编制确保公共事业目标得以实现
公共事业单位预算在很大程度上反映了公共事业发展的基本情况。公共组织预算是各级财政预算的重要组成部分。公共事业组织支出涉及文教科卫、社团中介等各个领域，编制公共事业单位预算编制就可以及时掌握我国公共事业的运行状况、发展趋势，以及出现的问题，从而采取相应的措施，促进公共事业的健康发展。
3．公共事业单位预算编制确保公共事业组织财务管理水平得以提高
公共事业单位预算编制贯穿于公共事业组织内部财务活动的全过程，是公共事业组织财务管理的核心。严格的预算管理对于提高公共组织财务管理水平具有四个方面的作用：
（1）通过全面反映公共事业组织各项财务收支状况，为公共事业组织财务管理奠定了基础，提供了依据。（2）可以使公共组织财务管理按照预算规定的内容，有计划、有步骤的进行，避免工作的盲目性。（3）可以使单位的财务收支活动有明确的增收节支目标，合理安排收支，调动员工积极性。（4）以预算为基础对实际工作进行评价与考核，来揭示矛盾，发现问题，并进一步寻找造成差异的原因，以便采取行之有效的措施纠正偏差，进一步提高资金使用效率。
二、公共公共事业单位预算编制的方法
预算编制涉及计算指标时应用的具体方法。预算编制方法可以分为：
1．固定预算法
固定预算法也可称为静态预算，是指预算的编制“不考虑”资产、人数和事业发展及外部环境的影响，而对相关收入和支出进行测算的方法。这里的“不考虑”，有这样几种情况：一是影响太小可以忽略不计；二是难以估计影响的不考虑；三是在预算年度开始前，对相关计划已经确定的业务也可以采用这种方法。用固定预算法编制的收入、支出在一定的范围内保持相对稳定，超过一定的范围就应当考虑采用其他方法。
2．弹性预算法
弹性预算法也可称为变动预算，是指编制预算时根据资产、人员及相关业务的变化而对相关收入和支出进行测算的方法。这种预算编制方法，反映了现实经济生活中可变因素的影响，在高校收入支出预算中被广泛采用。如学费收入，考虑到收费数额较大，而且实际招生数和在校生数在年度之间均会上下浮动，这时根据预算年度计划招生人数、在校学生人数和相应收费标准测算较为科学、合理。
3．增量预算法
增量预算法是以现行预算为基础并预测变动量来测算相关收入和支出的预算编制方法，又称为“增量预算”或“减量预算”。增量预算法的显著特点是：从现有的预算出发，假定目前的收入、支出水平是必不可少的，在此基础上，对相关资产、人员和业务活动预测一个变动量，然后测算收入和支出。也就是说，根据经济业务的增减对现有的预算进行增减，就可确定预算年度的收支水平。这种预算编制方法简便，容易操作，同时由于考虑了上年度预算执行情况，所编制出的收支预算易得到认同。
4．零基预算法
零基预算法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，是指在编制预算时不受过去经费收支实际情况约束，不考虑现有基础，一切均以“零”为基础，根据经济业务活动本身的必要性、合理性来测算收入支出的方法。这种方法能够充分利用有限的经费，合理配置资源。因不受现行预算约束，也有利于发挥各部门管理人员的主动性和积极性，促使管理人员进行成本效益分析，切实提高经费使用效益。
5．定期预算法
定期预算法是指在编制预算时以会计年度(如日历年度)作为预算期的一种预算编制方法。传统预算编制一般都属于定期预算，其优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。由于定期预算往往是在年初或者提前两三个月编制的，难以对预算年度学校整个业务活动做出准确预算，尤其是对后期的预算只能进行笼统的估算，以及连续不断的业务活动，具有一定的盲目性和滞后性。
6．滚动预算法
滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指在编制学校预算时将预算期与会计年度分离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，使预算期永远保持12个月的一种方法。具体做法是：每过一个月份或季度，立即根据前一个月份或季度的预算执行情况对以后月份或季度进行修订，并增加一个月份或季度的预算，如此以逐期向后滚动、连续不断的预算形式来安排规划学校未来的业务活动。
总之，各项公共事业发展计划和公共事务管理任务是国民经济和社会发展总体规划的重要组成部分，公共事业单位预算编制是公共事业组织活动的范围和方向的反映。因此，公共事业单位在预算管理过程中，应当以国家有关方针、政策和各项财务制度为依据，体现国家资金积累和资金使用的方针和政策，根据完成公共事业计划和公共事务管理任务的需要，合理安排和分配资金。
参考文献
[1]蔡拓．全球治理与中国公共事务管理的变革[M]．天津人民出版社，2005．
[2]黎斌．事业单位经营机制的经济学 [J]．理论前沿，2001(17)．
[3]吴知论．事业单位三分法及改革对策[J]．中国行政管理，2003(2).
弹性预算法的特点范文第4篇
在如今新医改政策不断推行的大环境下，公立医院的预算管理工作面临新的挑战，医院需要做出各方面的调整从而适应如今医改的新环境。因此，此文简要阐述了预算管理的重要性，点明了当前我国公立医院在预算管理工作中的缺陷，并就这些缺陷给出了合理的建议，希望加强预算管理力度，进一步促进我国医疗卫生事业的健康可持续发展。
［关键词］
公立医院;预算管理;卫生事业
1预算管理简述
(1)预算管理不仅是在计划年度内对所有资源进行适宜的规划、预测和分配，更是通过预算的途径让公立医院进一步达到细分市场和实现短期经营以及长期战略的目标。简而言之，预算管理就是将预算作为标准，从而对其推广流程以及结果进行的内部管理的总称。(2)预算管理具有综合性、战略性、指导性、效益性以及约束性，是一种需要在全部工作人员配合的基础下进行的全方位管理、全过程控制的现代化系统管理方式。其主要内容表现为对医院的各项财务与非财务资源的分配情况进行优化管理，以及对提高行事效率等方面进行深入的探讨。在这些前提条件下，预算管理进一步与绩效考核、成本控制等理论相连接，在努力达到降低公立医院的运营成本、提升公立医院管理水平，并确保医院在原定运营轨迹上运行发展的同时，做到真正落实其短期经营目标和长期战略目标。
2预算管理的重要性
预算管理是一种综合性的预算管理体系，其中包含资金的筹集、使用与分配以及实施计划、管理控制与业务评价等各方面问题。在如今形势下，公立医院应该采取更加全面、科学的管理方法来顺应新医改政策下的社会市场与医疗市场的需求。(1)将医院本身的资源和制定的发展战略与其市场条件相结合，对医院所有的经济活动都进行全面的预算管理，从而达到提升医院资源设备利用率。预算管理的特点在于高效、科学，这些实质性的特点在对公立医院完善其预算管理工作中发挥着不可小觑的作用。此外，在公立医院进行科学的预算管理的前提下，一方面其整体的经济管理水平得到了有效的提升，另外，起到了建立健全政府对其财政方面补偿措施的作用。(2)公立医院加强预算管理的目的是为了适应日新月异的环境变化随着医疗服务市场日益激烈的竞争环境及日益深化的医疗卫生体制改革，民营医院以及外资医院都对公立医院形成了巨大的竞争关系。为了获得更大的竞争优势，公立医院需要通过加强预算管理，促进资源更加合理的优化和调配。同时，预算管理制度的加强不仅对保障国有资产的保值增值有百利而无一害，还可以使运营的风险降低，进一步促进医院的健康可持续发展。此外，《预算法》要求公立医院将财政内部所有进出账均纳入预算管理项目，以达到加强内部控制管理力度，促使医院严格按照经营规划的方向从事经营活动的目的，进一步体现公立医院的公益性质，为社会大众提供更加优质的医疗服务。
3预算管理中存在的问题
(1)欠缺对预算管理的认知，没有对其足够的重视
公立医院普遍存在忽视预算管理工作的实质，在进行预算时，没有做到对比之前的财务数据，从而导致预算工作准确性低的情况，不能达到预算管理工作的预期目标，没有充分将预算管理在医院管理中的重要价值体现出来。
(2)缺乏预算管理的编制及审批程序
公立医院只是基于之前医院收支情况作预算编制，并没有制定规范合理的预算工作执行流程，例如采用零基预算法、动态预算编制法、弹性预算编制法等先进的方法。同时，医院内部其他工作部门没有积极参与，从而财务部门对其他部门的情况没有具体的了解，这使预算编制缺乏准确性。最后，在编制预算时没有将医院年度事业的发展规划及实际工作中的需要纳入考虑范围，缺乏可行性论证和审核，不利于公立医院实现短期经营目标和长期战略目标。
(3)缺乏完善的预算绩效考核激励机制
预算绩效考核可以清楚地反映出各部门科室和相关工作人员的执行效率，及时发现其中存在的问题，并立即针对问题制定出有效应对措施或修改相应的运行方案。然而，我国目前大部分公立医院依然缺乏健全的绩效考核激励程序。缺乏健全的预算管理考核依据，意味着不能对医院内部所有部门和工作人员的预算执行结果进行科学、公正的评断。
(4)不能充分运用预算管理信息化技术
我国部分公立医院已尝试运用HIS系统解决医院挂号管理、住院患者管理、人力资源管理等方面的问题，但由于大部分医院的预算管理信息化的建设还不全面，无法将其广泛运用并充分发挥其作用。由此可见，要想将信息化技术广泛应用于公立医院的预算管理工作，还需进一步的调整和规划。
4预算管理的提升对策
(1)树立全员参与预算管理的理念
公立医院领导层应提高对预算管理的认知并对其高度重视，全面了解它对医院内部管理工作的重要意义。此外，医院应加大推广力度，使医院所有员工认识到其对医院管理工作的重大意义，定期组织工作人员学习了解新医改以及预算法的规定，提高工作人员在预算管理工作中的能力，以达到医院全体员工积极参与、配合医院实施的预算管理工作的目的。只有医院各个部门的积极沟通和参与，确保预算编制和执行的顺利进行，才能使医院预算管理工作平稳前行。
(2)加强预算编制的科学性
新预算法中更加严格地规定了公立医院预算编制的科学性，其中要求预算编制应遵循“以收定支”“收支平衡”等规则，以“合理安排支出”为前提，进一步使预算编制的合理性和科学性得到提升。与此同时，医院在进行预算编制时，应全面结合医院实际工作的需要，综合考虑医院内部运作现状，合理选择更加适合公立医院运营的预算编制方法，例如零基预算法、滚动预算法或者弹性预算法等。最后，为使员工被动面对预算指标的情况得到改善，公立医院内部部门应全面开展“自上而下”的预算编制流程，激发全体员工的热情，使其积极主动地参与到预算管理工作中。
(3)加大预算执行力度
新《医院财务制度》和《预算法》都硬性要求了要严格执行预算。预算管理制度应由医院严格依据“有预算不超支、无预算不开支”的硬性要求进行制定，通过这种方式达到提高预算执行的权威性和严肃性的目的。在实施预算执行的过程中，需要定期监督预算执行的状况，如若发现在实际执行中存在与预算相矛盾的情况，应立即找出问题出现的原因，并及时采取正确的方式进行弥补。但如果出现某些因素必须变更预算时，应严格遵循审批手续调整预算。为加大预算执行力度，医院应进一步完善预算绩效评价考核制度，管理层做到不定期考核预算执行状况。及时反馈考核情况，依据考核情况和员工绩效建立相应的奖惩项目，促使全体医院员工积极主动地参与到预算管理工作中。另外，医院应积极配合内外部监督，将财务信息公开，使公司全体员工互相监督，全面配合审计部门定期检查并实时监督预算管理工作执行的规范性。
(4)合理运用信息化技术加强预算管理工作
信息化技术对于公立医院的预算管理工作的完善和医院内部管理工作趋向现代化都有促进作用。医院可在已拥有的信息资源的基础上，进一步推动医院预算管理系统的发展，以各部门为单位详细记录一系列在线审批预算流程，并将预算数据和实际运营中产生的数据依靠预算管理分析系统进行动态监控，以获取实时、准确的预算执行现状。借助ERP软件，系统直接根据提供的数据生成财务报表，这不仅可以使数据重复录入的问题得到解决，也一定程度上减少了预算报表编制工作量，达到了提高预算管理运作效率和准确度的作用。
5结论
总之，为了达到能够促进医院健康发展，提高行业竞争力的目的，公立医院应顺应新医改的形式，加强财务预算管理工作。在“由上至下”的管理模式下，各个部门机构相互合作，制订高效、科学的预算管理方案，医院工作人员严格执行、相互监督，最终让公立医院在激烈竞争的市场环境中拥有一席之地。
参考文献:
［1］贾飞宇.公立医院全面预算管理研究［D］．石家庄:河北经贸大学，2015.
弹性预算法的特点范文第5篇
摘 要：本文是基于成本预算分析无锡A企业的经营状况，通过分析发现当前A企业成本预算中存在的漏洞和问题，提出合适的解决方案。从编制到考核从各个方面对成本预算进行分析，总结A企业在经营管理过程中的问题，这也给其他的企业在成本预算方面给出了较好的意见和建议，给其他企业在这方面的指导经验和教训，使他们的企业能够有较好的发展。
关键词：成本预算;分析;对策
一.A企业简介
A企业是江苏省无锡市内主要以进口机械零配件贸易为经营对象的一家有限责任公司，A企业于1994年成立并在多地设有分公司，通过公司多年来的努力在业内也取得了较好的名声。A公司主营业务主要有工程承包和大型成套设备进口，国内工程与贸易，汽车营销等。
在预算管理部门的全权负责下，A公司将成本预算分为三个部分，第一部分是预算管理部门，第二部分是财务部，第三部分是项目部。在三级预算体系下的项目部是通过项目经理的指导下以及其他核算成员的帮助下开展的。成本预算的核心是直接费用其中包括直接的材料费用、直接的人工费用以及直接的制造费用组成的。其中A公司的直接材料是成本预算的重要组成，通过对直接材料的分析，可以看出企业的资金组成部分，使公司能够有效地安排资金;另一方面，还可以节约直接材料购买需要花费的时间，减少其中所需要花费的成本。
二、A企业存在的问题
A企业的成本预算管理的过程中还是存在较大的问题，其中就包括董事会的不直接参与;二是将成本预算管理交于预算管理部门全权负责，这将导致部门内部管理机制的不健全，部门在执行工作的过程中没有一个得以保障的权利机构来支撑，最终会导致其执行效果，使得该部门的预算结果严重偏离。
成本预算的过程中是被要求要很少的员工参与，并且参与的员工必须是一线员工或者是管理层的员工。A企业的预算管理部门的员工并不绝大部分是一线员工或者是管理层员工，他们对企业所需要的直接材料直接人工以及制造费用并不是很了解，而那些了解直接材料直接人工以及制造费用的员工并未安排在成本预算部门的编制内。这往往会导致在预算管理的过程中出现较大的偏差，真实的数据没有算进成本预算里去，得到的只是一些零散的天数成本预算。A企业在预算的过程中并没有规定要一线员工的参与，这会使一线员工和管理员并不是对成本预算有过多的了解，使他们对成本预算并不是很在意。预算指标也随之而然不会用在项目的过程中。并且在成本预算出来的时候，并不能起到成本预算的真正作用。
A企业的成本预算是通过会计的季度编制出来的，可以看来该企业的预算周期较长，较长的预算周期往往会使编制工作以及预算编制期受到影响，反应出来的就是工作效率低，不但会使得预算数据严重地偏离实际，还会导致整个企业科学有效地进行。对企业内部的精细化和准确化也是一个曲折的过程。A企业将固定预算法运用在了成本预算当中，这对于A企业这样的进口企业，交易周期长的特点应当采用的是滚动预算的方法，这样能使预算指数具有精细化和准确化的特点。此外，交易项目还有易变动的特点，项目发生变化，A企业应当采用弹性预算的方式对可能发生的进度的不同进行合理的预算。
成本预算的过程中监督是并不可少的，要做是事前的把控，事中的监督以及事后的纠正才能有效地起到监督的作用。当前，A企业在施行事前把控的过程中，仅仅只是要求各部门做成本预算，并没给告诉各个部门编制的标准程序以及数据等重点，并没有告诉各个部门成本预算中需要注重的点。事中监督则是对该企业是否按照公司的规定执行的，反应公司工作是否能够圆满完成任务，A企业的监督原则是上级对下级的监督，财务部负责监督预算管理部门的日常，往往财务部的工作是很繁忙的，对成本预算并没有一个准确的标准或者说明，使成本预算并不能很好地使用在项目中。事后纠正则是对成本预算与实际情况进行比较，成本预算并不能真实有效地解决预算过程中出现的问题。
三、解决方案
一个完善的管理体系是预算管理部门得以有效实施的基础，如果企业想以较低的成本获得较好的收益，在产业中获取有利的竞争地位就应当建立一个完善的预算体系。A企业先前的管理体系中缺少董事会的直接参与，因此在预算的整个过程中缺少了有利的保证。为了使企业的预算能够有较好的保证就应当在原有的基础上增加董事会的直接参与，作为整个管理体系中的最高管理机构，对整个管理机制进行有效地把控。下设预算管理委员会，负责协助董事会的日常管理，由董事长担任主任。另外开设预算管理办公室作为预算管理委员会的执行部门。财务处设立在成本预算办公室，财务处承担其职能，并且在办公室下设部门负责中心，对项目负责，考核预算管理工作。
成本预算委员会主要负责内容包括：预算的审批和规范操作流程，监督各个部门相关制度的实施，开展管理方面的工作会议，各部门与其他部门、分公司以及协会之间的协调，解决日常的纠纷问题，确保公司正常的运营。成本预算办公室主要负责内容包括：预算制度和规范的草拟，预算工作的进展情况，给现行的预算制度和规范提出改进的意见和建议，给各个委员会部门提供管理方面的的支持，以及收集各部门对能管理方面反馈的意见，督促财务处的财务预算编制，定期完成公司的业绩报告等等。
使用合适的成本预算方式不但能使得成本预算的结果精准而且能简便预算地过程。企业成本预算管理的起点是成本预算编制，同时编制也是管理过程中的重要环节，选用适当的成本预算编制会使得企业的工作效率事半功倍，提高企业的工作效率。A企业的工作周期一般是1-2年，需要对项目进行跨年预算，保证预算的合理性。为了保证合理性应当采用滚动预算法保证预算周期与实际施工周期相吻合，把成本预算放进项目的整个过程。由于A企业是进口性质的企业，常常会受到一国的经济总量和总产出水平、汇率水平、国际市场商品的供给情况和价格水平的高低的影响，采用弹性预算法正好能解决这一难题，不受汇率水平等影响，使得预算结算能够更加符合项目的实际情况，使用弹性和滚动预算法能使得预算成本在合适的范围内变动，使得预算出的预算指数更加地符合项目本身的实际情况。A企业由于刚开始使用预算成本，对预算成本的实际操作、流程、适用范围等并不是很了解，缺少较为完善的经验，因此建议A企业采用弹性和滚动预算法相结合的方式进行预算。
完善成本预算监督管理体系，完善的监督管理能够有效地监督预算过程中的漏洞，及时地发现问题及时地解决问题。解决A企业现存的成本预算监管问题，应当从反馈和控制着手，建立一个完善的事前控制和反馈机制，及时地获知现存的问题，使公司的各个部门能及时得获知预算的情况，及时得调整预算与实际之间的差距，确保预算指标的有效性。
有效的成本预算管理是企业预算过程中并不可缺少的，其不仅仅能提高公司管理财务水平的能力，而且能够有效地提高企业在产业内的竞争水平，是以较低的成本较高收入的工作，提高管理制度，企业竞争力都有十足的意义。成本预算管理过程是一个漫长的过程，要在此过程中逐步地发现自身企业的问题改进成本预算的实施。（作者单位：无锡科技职业学院）
参考文献：
[1] 娄矗基于BIM技术的建筑成本预算软件系统模型研究[D].清华大学，2009（5）
弹性预算法的特点范文第6篇
一、全面预算管理在铁路企业中应用的重要性
一直以来，铁路运输就是我国交通行业中最重要的一部分，每年的货运量以及客运量非常大，是当今完成大规模物流工作的主要途径。特别是在当今市场经济环境的影响下，铁路运输的运营方式正在从政府生产计划型向市场经营效益型转变，对企业的效益要求更加突出。因此，需要采取全面预算管理的方式，来进行铁路企业运营过程中成本的控制，尽量避免出现因预算管理问题而产生的效益不佳情况。
对于目前我国的铁路企业来说，普遍存在着资金缺口大，资源过于分散，利用率偏低等问题，在一些铁路企业中甚至还存在着成本超支的问题，绝大多数都是由预算管理的不当造成的。而进行全面预算管理，可以很好地解决目前我国铁路企业中存在的成本控制问题，实现各项资源的有效利用，协调铁路运输中企业之间的配合关系，让铁路企业真正实现效益化的转变，从而提高铁路企业的整体经营水平。
二、铁路企业全面预算管理中存在的问题
1.预算编制环节
就目前的情况看，铁路企业预算编制的方法过于单一，主要采用定期预算法和增量预算法。铁路企业主要是以一个完整的会计年度作为一个预算编制期间，每年三季度左右开始编制下年的预算，预算编制没有常态化，容易导致一些短期行为的出现。增量预算虽然编制简单，省时省力，但是在编制的时候，必须假设上一年的预算都可实现，并且以上一年的预算为起点，来调整预算的每个项目，一旦前提条件变化了，就会导致预算不合理。从预算的编制方式上看，铁路企业主要采用的是权威式预算，基层站段怕由于本期预算的结余，会减少对下期预算的投入，于是就产生了为了自身企业的利益，本年预算本年消耗完的现象。
2.预算执行和控制环节
我国的铁路企业正处在从计划经济型向市场效益型转变的关键时期，全面预算管理的应用发展时间相比于国外许多先进企业来说相当短，应用水平还存在着较大的差距。特别是在一些铁路企业中，受到我国的交通运营环境的影响，将全面预算管理单纯地看作是计划经济影响下的管理模式，将财务部门作为全面预算管理的唯一操作部门，存在着非常严重的认识偏差。对于大部分员工来说，他们并不知道预算是什么，只知道按照铁路的技术标准，这个东西必须更换，不然就会影响行车安全。没有覆盖预算执行的全过程，员工预算管理意识不强，认为预算只是财务的事，跟自己没关系。在预算控制上，铁路由于特殊性，在货运和客运的定价方面，受到其公益性角色的影响，不能真正的反映企业的真实价格，造成成本核算信息失真，从而影响了企业的利润。铁路企业虽然每个季度都召开经济活动分析会，但是没有建立完善的预算控制评估机制，只注重事后分析，而忽视了事前、事中的控制。每月财务月报数据出来后，根据月报数据对比预算数据，分析预算执行的情况，预算的控制存在滞后性。
3.预算考核
铁路企业预算考核指标单一，在设置预算考核指标时，比较注重收入、利润的控制，而忽视了企业长期战略目标的实现，容易导致企业的短期行为。考评时，只重视考评财务指标，而忽视了非财务指标的重要性。没有根据业务流程的规律，剖析各作业单元的预算目标实现情况，只是停留在数字的表面，没有深刻的去挖掘数字下面的动因。预算考核制度不完善，比起安全方面的考核指标来说，预算考核的指标单一、力度明显不够，有些考核流于形式，失去了考核的意义。预算考核没有与绩效考核机制相结合，完成的好坏，不会影响员工的晋升、学习培训机会等。
三、针对全面预算管理中的问题提出的一些建议
1.加强和完善铁路企业全面预算管理的科学性
首先要做好预算编制工作，它是预算管理成败的关键，是预算管理工作的基础。常见的预算编制方法有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法等。铁路企业可以根据自身的特点，采用定期预算法和滚动预算法相结合的方法编制预算，这样既可以保证预算期间和会计期间的对应，又能利用滚动预算的连续性和相关性，提高预算编制的精确性，提高决策的正确性。总之，结合铁路企业自身的特点、经营策略等灵活运用各种预算编制方法，科学的编制预算，使预算能与铁路企业的长短期目标、战略、年度目标相适应，为预算的顺利实施奠定基础。从形式上看，铁路企业适合采用混合式预算的编制方式，充分发挥各级管理者和员工的积极性，让企业的各个部门都参与到预算的编制中，群策群力，使预算编制更趋于合理。
2.完善铁路企业全面预算管理的制度，明确各部门在全面预算管理中的职责，使全面预算管理贯穿于铁路企业经济活动的全方位、全过程
铁路企业在企业管理中的最基本的一项就是铁路企业的全面预算方面的编制管理，确定了铁路企业中的经营管理活动中的一个基础的目标，为提供企业进行全面预算管理指明了一个具体的目标。在全面预算管理工作中预算的编制一定要做到非常的细致，要严格的按照全面预算管理的程序进行反复的修订和平衡，做到分权和集权的统一。对于一些复杂的财务预算应当逐步从单一转向具体，实现铁路企业全面预算的具体化、细致化。在编制下年预算时，根据企业长期目标和企业年度目标，综合考虑各职能部门的意见，合理制定利润目标，统筹安排各项费用支出，科学合理地编制下年预算。在预算执行过程中，严格按照先预算、后支付的原则，没有费用一律不许支出。对于超预算和追加预算等特殊情况，一定要把好审批关，不得无故调整预算。对于预算执行情况的监控，应该建立长效机制，科学合理的运用预算评价手段，分析预算执行情况。建立预算执行信息反馈系统，将预算执行过程中的问题进行分析，查找超预算的原因，及时采取补救措施或者根据反馈信息调整预算，使预算更科学、合理，而不是凌驾于现实之上的一堆数字，从而为管理层提供更准确的决策，有效的发挥全面预算的作用。
3.完善全面预算管理考评体系
考核和奖励是全面预算的重要内容，制定激励制度是确保预算管理制度长期有效运行的一个重要因素。预算考评应遵循激励原则，制定明确的激励制度，使预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖惩之间的关系，从而将个人目标与企业总体目标和经营成果紧密地连接在一起，实现成本预算激励与约束机制，不断提高成本预算管理水平。把全面预算评价考核机制，引进到员工的绩效考核机制中，通过实施货币与非货币的激励手段，充分调动员工的主动性和积极性，为员工提供更好的发展与学习培训机会，让员工的个人利益与企业的发展目标相结合，提高铁路企业全面预算管理的水平，实现铁路企业全面预算管理的目标。
弹性预算法的特点范文第7篇
管理会计是会计学的一个分支，它是20世纪初伴随着泰勒的科学管理思想产生的，管理会计的诞生为会计管理、控制功能的延伸和拓展作出了巨大贡献，在企业的生存和发展中扮演了重要角色。其主要职能是为提高企业经营效益而建立各种内部会计控制制度，编制和提供内部管理需要的各种数据、资料。但随着经济形势的发展，管理会计面临的挑战也日益严重：如果企业仅仅将眼光局限在企业内部，满足于企业内部效率的提高，在激烈的市场竞争中怎能立于不败之地？管理会计理论研究与实际应用如何实现统一？显然企业只有熟悉外部市场，了解竞争对手，知己知彼，尽可能保持竞争优势，才能得以生存和发展。这一管理理念体现在管理会计的变革上，便摧生了战略管理会计的产生。
一、战略管理会计的内涵
1981年，英国学者Simmonds最早将管理会计与战略管理联系起来，在其论文《战略管理会计》中最先提出战略管理会计（Strategic Management Accounting，以下简称SMA）概念。他认为：SMA“提供并分析有关企业及其竞争对手的管理会计数据以构建与监督企业战略”。他将SMA定义为：“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。”之后，他又在一系列的论文中，强调了管理会计与企业战略结合的重要性，特别是企业相对竞争者的竞争地位。他认为管理会计应多注重外部环境，并协助企业衡量其竞争地位。
与传统管理会计的应用方法不同，战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，这不仅避免了管理会计中大量的复杂计算，而且将着眼点放在企业的长远利益上。当企业的产品进入成熟期、市场竞争日趋激烈时，维持并扩大市场份额、追求长远的发展利益，便代替了追求当期利益最大化而成为企业发展的焦点问题。而战略管理会计正是适应这种变化的要求，超越了单一会计期间的界限，从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，甚至牺牲短期利益以实现企业的长期价值。战略管理会计更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。这就弥补了传统管理会计只致力于企业内部降低成本、提高劳动生产率的内部化倾向，真正将企业置于市场信息之中。
二、战略管理会计的基本内容
1． 战略规划。战略规划阶段通过对企业环境和竞争对手的分析确定企业的发展战略。企业必须根据自身特点及其所在行业的特点对经济因素、社会文化、人口因素、政治法律因素、技术因素等环境变化产生的影响做出迅速反应，充分适应外部环境的变化，并且能准确判断竞争对手的竞争战略，通过分析竞争对手的价值链、核心潜力、增值能力、迅速反应能力及持久耐力，确定竞争对手的实力，根据竞争对手的战略差异做出战略规划，确定未来一定时期的发展战略。战略管理会计需要对企业发展战略的制定与实施提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。企业的战略规划可以分为公司战略规划、竞争战略规划和职能战略规划3个层次。
2． 战略决策。战略管理会计从战略高度提供有关企业全局性和长远性决策所需要的信息。进行生产经营决策时，战略管理会计克服了传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件为基础，来研究成本、业务量与利润之间的关系。应用高等数学和逻辑学等建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业的持续发展提供有用信息，使决策方案更科学合理，最大限度地为实现企业的战略目标服务。
3． 战略成本。在传统制造环境下，劳动密集型企业占主导地位，企业成本以直接材料和直接人工为主，间接成本比重较小。进入20世纪80年代以后，高新技术的使用和日趋普及，迅速提高了企业自动化程度，这使企业成本结构也发生重大变化。直接材料，特别是直接人工的比重不断降低，间接成本的比重呈不断上升趋势，多数企业间接成本已占到产品成本的一半甚至一半以上。随着成本中制造费用比例的剧增，传统分配制造费用的方法受到挑战，作业成本法应运而生成为成本控制的主要方法。通过对作业及作业成本的确认、计量，计算相对“真实”的产品成本，并尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”，促使损失、浪费减少到最低限度，提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值。战略成本管理通过对企业自身及有关成本资料分析，为管理者提供战略决策所需信息。其主要内容包括：产品属性成本、产品寿命周期成本、质量成本、目标成本。
弹性预算法的特点范文第8篇
关键词：全面预算；全面预算编制；预算编制方法；预算编制流程；销售预算
中图分类号：F276文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）16-0087-02
一、全面预算的内涵
全面预算管理以实现企业资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增长为目标，对企业未来的经营活动进行规划、控制和协调。全面预算管理本着系统化、战略化的理念，通过对公司治理结构、业务流、资金流、信息流和人力资源流的有效整合，明确了企业、各部门、各员工的职责权限，并为各层次的业绩考核提供了基准。
全面预算管理是企业财务管理的重要内容，现代企业全面预算管理水平的高低，直接影响到企业管理水平的高低。全面预算主要有以下几个方面的作用：明确企业各部门未来的奋斗目标；协调各部门的日常工作；控制各部门的日常经济活动；评估经营业绩的基础。全面预算管理的首要一步就是全面预算的编制，预算的编制水平直接关系着企业全面预算的管理水平。
全面预算编制是把企业未来会计期间（通常为1年）的生产、经营各方面的活动通过财务数据的方式表现出来。它以实现企业目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本、费用及现金收支等项目进行预测，并编制出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等一系列预算财务报表，反映企业未来会计期间的财务状况、经营成果、现金流量。全面预算的编制包括营业预算、资本支出预算、财务预算的编制。
下面以L公司全面预算的编制为例，说明全面预算编制的流程及注意事项。
二、全面预算编制的流程：来自L公司的案例
（一）案例背景
L公司是一家规模中等的中外合资制造型家电企业，合资双方股东在各自国家都具有一定的知名度，公司成立于1998年，经过2006年股东增资，注册资本变更为8000万美元，目前年销售额在12亿元左右，公司产品在国内的市场占有率很高，公司目前供、产、销都处于较为稳定的状态。L公司目前在职员工1200人左右，公司的会计部门与财务部门是彼此独立的。 公司实行全面预算管理多年，公司于2002年开始运行ERP系统，公司的所有活动都可在ERP系统上反映。
（二）L公司全面预算的编制
L公司的全面预算主要包括：营业预算、资本支出预算、财务预算3个模块。L公司营业预算包括：销售预算、 生产预算、材料费用预算、人工费用预算、制造费用预算、库存预算、期间费用预算等。L公司资本支出预算主要指设备的维修保养投资、固定资产构建、在建工程投资等投资预算。L公司财务预算指：财务费用预算、利润预算、现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等。
L公司全面预算的编制采取自上而下和自下而上相结合的方法，即通过预算管理委员会自上而下地统领各部门进行预算的编制，同时各部门自下而上地进行预算的编制、反馈与修正，直至最终预算结果汇总至预算管理委员会，形成全公司的最终全面预算结果。这种方式同时兼顾了横向与纵向的协调、沟通，体现了全面预算管理集权和分权的统一。
每年8月份，L公司财务部门（预算管理委员会）召开全公司各部门管理者参加的公司预算编制动员会，告知各部门领导预算编制工作即将展开，明确了预算编制工作的流程、要求、进度、期限等信息，同时明确了各部门负责的预算编制项目。基本每个部门都有需要编制的预算项目，一块是本部门日常发生的各项支出（成本或费用），另一块是公司多个部门都会发生的但由本部门主管的支出项目，如：人事部门负责的公司人员费用，物流部门负责的公司运输费用，采购部门负责的公司材料费用等等。
会议结束后，各部门按照各自负责的预算编制项目，先收集、整理各自所需的本年1～7月的实际数据；同时结合公司1～7月的经营状况以及本年的预算指标，预测本年8～12的相关数据；这样，就可以得到本年1～12月的数据，各部门以本年全年的数据为参考，结合来年的市场分析，采取相应的预算编制方法，编制来年全年的销售、生产、投资、费用等各项预算。其中，销售预算需要首先编制，由于是跨国公司，L公司来年的销售总预算是海外母公司制定的，销售部门主要是在总预算的基础上编制具体的销量和单价预算。预算编制过程中，销售预算可以进行微调，此时，其他与销售预算相关性较大的预算项目也要及时作相应调整。
9月份财务部门收集一次预算的反馈资料，对数据进行加工整理后，形成L公司的1次预算。针对1次预算的结果，财务部门进行各项财务分析，如：分析成本率、费用率、材料费率、利润率等等指标，分析后可得出1次预算中需要修改的项目。财务部门领导把1次预算数据及其分析结果向CEO报告，CEO结合公司实际运营状况及未来发展规划对1次预算提出修改意见。
财务部门再次与相关部门沟通，把需要修改的预算项目的信息反馈给相关部门，督促各部门进行1次预算数据的调整。各相关部门在10月上旬将调整过的预算项目报送给财务部门，财务部门对本次收集到的数据进行加工、整理后，即形成L公司的2次预算结果。同样，财务部门对2次预算结果进行分析、评价，并再次向CEO报告，CEO再次提出修改意见。
财务部门再次与相关部门沟通，再次向各相关部门明确需要调整的项目，各部门再次按期将调整完后的数据报送财务部门……反复这样的流程，于是形成L公司的3次预算乃至4次预算，直至形成最终的预算结果。在12月中旬，L公司结束来年预算的编制工作。
三、对L公司案例的分析与评价
L公司的全面预算管理总体比较科学，体现了销售预算在整个预算系统中的先导作用，全公司各部门参与预算的编制；但是各部门在具体预算编制过程中，方法有些单一，主要采用的都是定基预算法，且预算制定过程中有偏大倾向。
（一）L公司预算编制值得借鉴之处：
1．销售预算要首先确定。销售预算是起点，销售预算制定的是否合理、准确，直接影响到后面任何一项预算。因此，销售部门的销售预算尤为重要，一般企业的销售预算也需要经过多次修正。但是，销售预算的修正一般并不是和其他预算同时进行，而是先确定最终的销售预算（销量预算和单价预算），即先进行销售预算的制定并进行多次修正，等销售预算最终确定了以后，才开始其他项目的预算。
L公司的预算编制流程贯彻了上述理念，销售预算多次修改，直至定稿后，再进行其他预算项目的编制。
2．明确预算编制是全公司行为。不少部门认为预算是财务部门的事情，与自己部门关系不大，制定预算时比较随意，为了避免这种情况，预算管理委员会要让各部门明确全面预算编制的组织架构、各部门的职责权限等内容，并有相应的制约措施（如采取问责制等）。这样才能有效地促进全面预算工作在全公司的顺利开展。
L公司的财务部门作为预算主管部门，让各部门明确了全面预算编制与每个部门密切相关，且有相应的制约措施――如果预算制定不严谨，来年费用处理就会有困难及障碍。
（二）L公司预算编制需要完善之处：
1.避免各部门编制预算时的“宁多勿少”倾向。由于预算数据是来年部门考核、个人考核的重要依据，同时预算管理委员会审核预算时，通常会削减预算金额，因此不少部门在制定预算时，都有将预算金额故意扩大的倾向，以使得来年的预算金额比较充分。这就使得不少部门在制定预算时，并不是严格从实际需要出发，而是本着“预多不预少”的思想，人为加大预算，造成部分项目水分过大，预算管理委员会工作量加大等不利情况。
L公司同样存在这样的不良倾向，很多部门制定预算时，就是在上年基础上上浮一定的百分比，且第一次数据上浮比率较大，目的是让财务部门砍掉一些后，本部门来年还有充裕的预算可用。这不仅加大了财务部门的工作量，而且容易使得整个公司的预算数据偏大，预算目标容易达成，影响全面预算的控制、考核功能的发挥。
2．防止预算编制方法单一的倾向。L公司60%以上的部门和预算项目都采用的定基预算法。定基预算法由于工作量小，历史数据便于采集，在实务中经常采用。但是定基预算法也有其不足：（1）定基预算法容易模式化，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”，使预算制定者忽视来年市场和企业内部的各种变化；（2）有些和业务量（产销量）相关性很大的预算项目就不适合采用定基预算法；（3）受原有费用项目限制，可能导致保护落后；（4）不利于企业未来发展。
因此，L公司的财务部门应在预算编制工作开始之前就向各部门明确，预算的编制方法切忌简单化、模式化，而应根据预算项目的特点采用多种预算编制方法，如：弹性预算法、零基预算法等，并做好各部门预算编制相关人员的培训工作。
总之，L公司的预算编制方法和程序还需要扬长避短、不断完善，才能更好地进行全面预算管理，充分发挥全面预算的控制、监督等作用。
四、结论
全面预算是企业财务管理的重要内容，是企业各方面业绩评价的重要基准，是发挥大财务的监督、控制职能的重要手段。全面预算编制通过编制企业未来会计期间的各项预算，导出预计的三大会计报表，反映企业未来会计期间财务状况、经营成果、现金流量等方面的目标。全面预算的编制工作是全面预算管理的重点，同时，全面预算的日常执行、控制、月度分析也缺一不可，只有进行严格的执行与控制，以及专业的月度分析，才能使得编制完的全面预算真正发挥作用，使得企业的各项资源得以正确的配置与使用，从而使得企业在良好的轨道上运营。
参考文献
[1]吕燕．浅议企业预算管理的几个误区及对策[J]．广西烟草，2006，（2）．
[2]翁榕涛．对企业全面预算管理的思考[J]．工业审计与会计，2006，（6）．