监理公司内部管理制度

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇监理公司内部管理制度范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

监理公司内部管理制度范文第1篇

关键词：改制监理企业；现状；发展方向

监理在中国是一个新兴行业，到现在才二十年，由于国内建筑市场尚不够完善，无庸质疑，监理企业身处其中，身受大环境的影响和制约。由于监理市场管理的不规范、随意压价的恶性竞争、职业道德的匮乏、监理企业内部管理制度的不完善、人才储备的严重不足、建设单位等社会各界对监理单位的信任度不足等问题一直存在，监理企业的发展受到严重的制约，引起了监理企业改制后如何进一步发展的思考。

一、改制监理企业的现状

为适应市场经济需要，结合监理行业的特点，前几年，许多国有监理企业纷纷改制，变为股份制企业。本公司的情况也大致雷同，原是一家甲级的监理企业，在地级市中相对而言，力量强，规模大，每年有几千多万的监理费收入。但随着中国对世贸的WTO的条款的承诺，建筑市场也逐步放开放了。国内监理企业在市场开放后的建筑行业竞争中，以现在的实力很难和国外的顶尖级监理企业或咨询公司竞争。国内监理企业要想在激烈的市场竞争中生存，甚至取胜，那它必须不断的扩张、壮大。只有足够的壮大了才能更加具备市场竞争力和抵御市场风险的能力。本公司改制后的几年发展中，仍然存在一些瓶颈问题，难以突破，难以进一步发展壮大。体现在一是业务比较单一，本公司现阶段相对于地级市的监理同行而言，已经非常不错，但也仍然不是具备很强的市场竞争力——监理企业和律师事务所、会计师事务所一样，是一种纯技术公司。二是品牌不够强大，监理企业的核心竞争力主要来自于品牌、人才，还有如何管理这些无形资产。品牌的建立需要很长的时间，需要很多相关项目的业绩积累和信任度、信誉度的积累，就像其他商品品牌一样。三是市场份额不充足，由于监理供需双方的地位严重失衡，随意压价的恶性竞争使监理企业的监理取费比例严重偏低，利润很小甚至没有利润。在利润偏低的情况下，监理企业为了生存，就不得不想方设法的减少各种经营管理费用和相关单位成本。而监理企业最大的成本就是人员工资。所以，监理企业就不得不想方设法的减少监理人员的平均工资水平，大量启用新近毕业的学生或者退休的老同志，从而达到降低单位成本。而这些给监理工作的良好开展带来了一定的难度。也给监理企业的发展壮大带来了一定的难度。

二、改制后监理企业的发展分析

1、改制后的企业还没有建立现代企业制度：

在中国，许多监理企业尽管已经改为股份制，要么是国企、要么是私企形式，这二种形式都是制约现阶段监理企业的制度瓶颈，而在监理公司这种企业中，产权不明晰和产权过于集中，都不利于监理企业的发展；现阶段，绝大部分监理企业皆为各级设计研究院或大专院校的下属（附属）分支部门。名义上是独立于各级设计院和大专院校之外，但监理企业的高层的聘用、任命皆由上级院所或院校专管领导决定，各项重大的组织变革也严格的受到上级专管领导的控制和监管，监理企业的自主权被严重剥夺。而监理企业和设计院或大专院校在管理和组织构架方面有很大的不同，上级设计院所或大专院校的过多干预和控制，严重制约了监理企业的变革和创新。大部分改制监理企业存在改制不彻底的情况，造成行政和人事管理上还存在原有主管部门的控制，而所谓股份又过于集中或不合理，使得改制企业难以按照现代企业制度运作。

2、用人机制不善，人才的激励机制难以健全。

现阶段，由于大量的监理企业的进入，市场竞争非常的激烈。面对激烈的市场竞争，一般的方法就是“压价”。而压价后无法维持企业的正常的运营费用。于是就在监理人员身上做文章，或者是减少实际参与工程管理的监理人数，一个监理工程师分管几个工地，在这方面，总监理工程师这一级的最为严重，许多公司的总监理工程师便是一人挂几个项目的总监；或者是是在监理人员的素质方面做文章，大量聘用刚毕业的，没有什么实际工作经验的学生从事监理工作，或聘请一些退了休的老同志担任实际监理工作——使我们现阶段的监理队伍形成老少两极分化的现象。在某种意义上来说，一名合格的监理工程师应该是一个体力要求相对较高的技术加管理的复合性人才。而目前的用人机制，严重的妨碍了监理企业的发展，也严重的妨碍了监理行业的整体发展。同时，改制后的监理公司由于股份过于集中，在行政和经济管理上民主制度欠缺，许多高级技术人才和业务骨干无股份，也严重阻扰了员工的稳定性和工作积极性，使监理企业的自主发展和壮大之路严重受阻。

3、监理企业的业务范围过于单一，在发展规模和效益上存在困难，只得安于现状。现阶段，我国的监理企业主要还集中在工程建设施工阶段，仅少部分涉足工程建设设计阶段。而所谓的工程项目全程管理对于中小型监理企业，基本没有实现。监理企业的业务范围的单一，容易造成人才的需求渠道相对狭窄，不利于人才的吸收与培养。业务范围的单一，也容易造成利润来源的相对单一，抵御市场风险的能力也明显减弱。

4、监理的规模难以合理确定。由于市场的不稳定性，监理规模与管理水平和人才支持难以有效平衡。监理企业达到一定规模，则公司总部对各地监理部的监管就存在一定困难，各地监理部的管理以及对监理部行政命令的执行完全依靠各地监理部总监理工程师的个人工作能力和职业操守。各地监理部形成了相对于公司总部的以总监为首的分封割据的诸侯地。监理企业总部对各地监理部的监管不得力也是制约监理企业发展的因素之一。

三、改制监理企业迅速发展壮大的切入点

1、守法经营，自觉维护诚信监理市场和建立企业自身良性发展机制。

要把监理行业引入良性发展的轨道，除国家相关主管部门必须首先规范监理市场外，监理行业本身也要努力建立良性的企业自身发展机制。国家各主管部门在监理资质审批上应该抬高准入门槛，严格把关，防止小米加步枪式的监理企业的产生，企业也要作长远打算，不能只顾眼前利益。现阶段，建筑市场成明显的买方市场，承包商、监理单位以及设计单位在与工程发包方的这场顾客与商家的资本博弈之中，处于明显的弱势和被动地位。

监理企业守法才能自强。监理企业要努力通过行业协会建立行业诚信机制，守法经营，一是建立监理企业的诚信机制，在法律的框架内对企业进行诚信积累和诚信档案建设，为整个行业提供一个诚信的竞争环境；二是在建立企业诚信机制的同时建立监理行业个人的诚信机制，减少和杜绝不良分子对监理行业的损害。只有建立了良好的行业诚信机制，我们才能为行业的发展节约更多的边界成本，更可以为行业的发展提供一个良性的行业循环系统，还监理行业一个相对稳定、健康的市场环境，努力建立健全建筑市场的各项法律法规。尽快把监理行业，乃至整个建筑行业引入良性发展的轨道。

2、 进行监理企业的产权改革：这点是监理企业能够进入发展快车道的一个必须条件。明晰产权制度：一是必须脱离各级设计院所和大专院校，实行独立核算和独立法人；二是经营权必须完全掌控在监理企业管理层手中，他们对企业的发展负有绝对责任，也对自己的职业发展负有绝对责任。各级设计院所和大专院校可以按照合伙人的方式入股监理企业，实行控股。适度引进其它合作伙伴以及在公司内部实行MBO，由各个出资方人员组成公司董事会或类“董事会”，高层的聘用由“董事会”集体决定。但经营实权必须下放至公司管理层，“董事会”在公司经营管理方面需要起到的是“监事会”和对高层进行绩效考评的作用。只有这样，企业的管理层以及企业的各级员工才能够充分发挥主观能动性，企业才能够按照现代企业的发展方向大步前进。

3、进行业务范围的扩大以及行业内的资源整合和拓展，建立监理企业的品牌化战略之路，打造卓越的监理企业品牌。

现阶段，由于监理企业的业务范围相对比较狭窄，造成了利润来源相对单一，抵御市场风险的能力明显较弱。监理企业要迅速发展壮大，进行业务范围的扩大则是必由之路：而业务范围的扩大主要是对现阶段的监理业务进行上下游的业务延伸和拓展，现阶段，我们很多监理企业所经营的业务范围都局限在设计监理或者施工监理阶段，决策监理这一块很少企业涉足。更谈不上全面的项目管理或代建制了。这种业务范围的狭窄，在一定程度上是符合了专业化发展的要求。，我国现阶段，监理企业真正做到专业化的很少，而解决这种局面，首先是进行上下游的业务延伸，全面的介入决策、设计、施工以及全面项目管理各个监理阶段，发展全阶段的监理服务业务。

在进行业务扩大延伸的同时，进行必要的行业内的资源整合，对监理企业的迅速壮大至关重要。行业内的较大的监理公司通过兼并、收购、合并等方法使企业规模迅速壮大，进行必要的资源整合，产生规模效应，对企业的作大作强也有很大的帮助。只有当一个企业足够大和强了，他才能够有足够的力量抵御市场的风险。

作为国内监理企业，从长远发展考虑，就不得不开始建立监理企业品牌化战略之路，着力打造卓越的监理品牌。在激烈的市场竞争中，充分利用价格、人才、品牌这三架马车全面的参与市场竞争。

4、加快监理人才的培养，建立的良好的用人、留人环境。

监理公司内部管理制度范文第2篇

关键词　小业主　大服务　管理模式

随着全球工程市场的不断发展，国际工程承包市场越来越青睐海外投资模式，传统的业主筹资和设计、工程师监理、承包商施工的合同模式逐渐减少。在过去三十年中，特许经营模式在全世界包括中国得到广泛的应用，成为国际承包市场上取得项目、特别是大项目的重要形式。目前，世界著名国际承包商40―50％的营业额来源于特许经营项目。

特许经营的主要形式就是BOT　(Build-Operate-Transfer)，即：国家或地方政府部门通过特许权协议，赋予签约方的外商投资企业承担公共性基础设施(基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护的权利；在协议规定的特许期限内，项目公司拥有投资建造设施的所有权；允许向设施使用者收取适当费用，由此回收项目投融资、经营和维护成本并获得合理的回报；特许期届满，项目公司将设施移交给签约方的政府部门。BOT项目经营模式已经显示出广阔的市场发展前景。

一、中国工程承包企业创新特许经营项目管理模式必要性

BOT项目是项目投资者基于提高项目抵御政治风险、金融风险、债务风险的能力，提高项目的投资收益的考虑而进行的经营创新。因此，其运作必然需要相匹配的新型管理模式支持。

(一)国内普遍采用的业主自行管理模式

从世纪50年代至今，中国国内工程投资项目普遍采取业主自行管理方式，即“指挥部”模式。业主处于管理模式的中心，在项目建设期与设计、施工直接签订合同并进行全面管理，在项目运营期组成相应机构直接经营。在业主自行管理模式下，业主对项目的质量安全、工程进度、工程设计等各个方面均进行较严格的限制。工程施工往往根据内容被划分为若干个标段以加强控制，同时，监理方也只是单纯的进行工程施工的监理，在项目管理和项目运营方面不发生作用。这种国内普遍采用的业主自行管理模式，无法适应国际激烈竞争的大环境，需要在此基础上进行进一步地提升和创新。

(二)国际通行的BOT项目管理模式

国际上典型的BOT项目参与方包括：政府、项目公司、投资人、银行或财团以及承担设计、建设和经营的有关公司。其中：政府是BOT项目的发起人，政府有权在项目进行过程中对必要的环节进行监督。在项目特许到期时，具有收回该项目的权利；投资人(股东)是项目收益的享有者，同时以投入的资本承担有限责任；银行或财团通常是BOT项目的贷款人。由于BOT项目负债率一般在70-90％，贷款是项目的最大资金来源；项目公司是BOT项目的直接承办者。项目公司是由投资人为管理BOT项目而专门组建的公司，既是项目的直接投资者，也是项目融资模式的主体。分析国际通行的BOT项目管理模型，项目公司是整个项目运作的中心：一方面与项目所在国政府签订相关的项目特许经营协议；另一方面负责组织项目的建设和生产经营，并提供项目开发所必需的股本资金和技术，承担项目风险，从项目投资和经营中获得利润。在国际上这种普遍的BOT项目管理模式下，出资人和项目公司的关注点往往聚焦于项目投资的风险和回报，而将项目建设的具体管理权力，下放给专业的EPC总承包商、监理方。

(三)创新BOT项目管理模式必要性

虽然国际上先进的BOT管理有诸多优势，可以在项目管理的过程中节约成本，促进利润最大化，但是在项目公司向外部寻找专业队伍和资源构建项目管理框架式时，则可能会出现较大的成本消耗：一方面可能需要长时间的谈判与运作，另一方面还可能会在项目执行过程中出现合同纠纷或者索赔的问题。哪一种情况出现，都将会带来不可估计的经济损失。

国内、国外对于项目的不同管理模式各有优劣，但是归根结底，模式的选择与项目投资人的自身属性及诉求有密切联系。中国工程承包企业的特点和进入海外特许经营市场的动因，决定了其对于海外特许经营项目的诉求点与一般的国内业主和国际BOT项目投资人存在区别。中国工程承包企业可以凭借大型基础设施工程建设方面的雄厚实力，不仅关注项目本身资本运作的可行性，同时更偏好选择可发挥自身优势的项目。在项目运行中通过整合自身优质资源，减少成本消耗，降低风险，为资本回收提供保障，同时进一步增强整体实力积累宝贵的项目管理经验。

对海外特许经营的诉求点决定中国工程承包企业在实施项目管理时，投资人和工程建设方的身份将出现重合。这意味着，中国工程承包企业的海外特许经营管理模式必须在吸收先进经验的基础，进行有针对性的创新。在这样的背景下，中国工程承包企业的“小业主、大服务”的项目管理模式应运而生。

二、“小业主、大服务”管理模式具体内容

(一)“小业主、大服务”管理模式的创新点

1　充分发挥内部资源优势，节约成本

这一点主要是基于海外特许经营项目选择而言――有针对性地选择项目是“小业主、大服务”模式实现运行的根本前提。由于中国工程承包企业在国内外的项目开发、大型基础设施和市政工程建设等领域均拥有着雄厚技术实力和丰富的管理经验，品牌优势明显。因此，企业在海外业务拓展时，首先将能源及基础设施建设锁定为海外特许经营业务的重点开发领域，从而充分从整合内部资源出发，利用自己的队伍为项目提供设计、施工等配套服务，抵消掉在寻求外部资源进行项目建设时可能流失的时间和成本，甚至是可能增加的风险。

2　进一步提高效率

这一点主要是基于项目管理结构的界定而言――要整合利用投资人资源在具有优势的工程市场领域开展海外特许经营业务，需理清其既是项目投资方，又是项目建设方的双重身份问题，这是“小业主、大服务”管理模式运行顺畅的重要保障。“小业主、大服务”的内涵从字面上看，“小业主、大服务”是说人数的“少和多”，机构的“小和大”；实质上它是一种管理层次和管理职能重要

性的划分，具有两层次含义：一是“大施工、大监理”对“小业主”的大服务。结合国际通行的特许经营项目管理模式，企业通过组建项目公司对项目运行进行宏观管理，在充分授权EPC总承包商及监理方的同时，将自身变“小”，管理职能后移，实现“大施工”、“大监理”为项目提供“大服务”，大施工：即EPC总承包商自行组织项目建设(包括设计、采购、施工)；大监理：监理公司对项目管理、项目建设及项目运营进行全方位监理，运营商自主进行项目运营和维护。使监理管理职能向前延伸，放大EPC总承包商的效力，将传统工程承包的优势发挥到最大。二是“小业主”为项目调配“大服务”。为了在整合企业资源，达到企业优质资源共享整体战略，推动和提高企业整体的国际化水平，企业与项目公司签订EPC总承包协议，成为项目的EPC总承包商，凭借自身优势，为项目实现“大服务”提供“大施工”、“大监理”资源，变生产要素“短板”为施工强项，将项目实施的核心力量加倍放大。

3　“小业主、大服务”的具体运作模式

企业通过注资成立项目公司，成为项目公司股东。同时，企业国际业务子公司作为实施主体与项目公司签订EPC总承包合同，通过自身在企业系统内所具有的内部协调职能，整合内部各种优质资源，进行项目建设。同时，项目公司通过长期合作的专业第三方，独立于企业参与方和运营方，进行项目管理、建设和运营方面的监理工作(见下图)。

项目公司作为管理中心，坚持四个基本管理思路。一是合同履约与行政干预适当搭配，双轮驱动。以合同履约管理为主，必要的行政管理为辅，以企业集团的统一国际战略和党政组织、文化制度建设为主要内容的柔性管理推进合同履约切实可行。二是坚持一切工作以项目为出发点和落脚点，强化项目服务意识。设计方和管理方为业主投资及收益服务，为施工建设服务；施工方为业主产品服务，为工程质量进度和成本服务；业主方为施工融资服务，为整个项目外部环境服务。在日常操作中，项目健全管理制度，理顺和规范办事程序，兼顾必要的适度原则。根据项目实际，建立健全必要的规章制度和考核审批程序以防范管理风险，同时也充分考虑项目进度安排，必要时在不违背原则的前提下简化程序，特事特办。三是充分发挥管理部对现场进度控制、质量安全、统筹协调的管理职能，调动激发项目参建各方合力，不断促进设计和资源配置工作深度优化，让“小业主、大服务”的管理目标落到实处。四是放大施工力量(“大施工”)，将传统承包优势发挥极致，继承发扬施工承包企业优秀的施工经验，成熟的专业技术和先进的管理经验。

(二)“小业主、大服务”管理模式的优势及可推广性

1　优势分析

中国工程承包类企业“小业主、大服务”的管理模式有两点明显的优势：一是在项目的谈判及建设阶段具有较明显的成本优势和风险控制优势，为项目顺利的实现资本回收和盈利创造了良好的基础；二是在发挥企业资源优势的同时，进一步积累了可贵的国际经营及管理的经验与水平，为企业可持续的在国际工程市场上稳步前进，提高核心竞争力打下了坚实的基础。

2　可借鉴性

“小业主、大服务”的管理模式是在国际先进的BOT项目管理模式的基础上，结合中国工程承包企业自身情况而提出的适用于处在海外特许经营初期发展阶段的，探索性的项目管理模式。而积极响应国家“走出去”战略的中国工程承包企业，具备相类似的属性和特点，以及进入国际高端市场的基本诉求。因此，这使得“小业主、大服务”的管理模式在中国企业中具有很好的可借鉴性。同时，随着中国政府逐步加大对发展中国家的资金支持，逐步加大对中国企业在海外投资和海外业务的资金支持，中国企业海外特许经营的融资问题更得到了很好的政策支持。在这样的情势下，中国企业更可以积极抓住机遇，在运用“小业主、大服务”的管理模式控制项目成本和风险的同时，利用来自中国的融资项目资金，获得更有利的融资条件和合同条件，取得更多保障。实现向国际工程市场产业链上中下游的延伸。

三、实施效果

以国内工程承包类行业某知名企业(以下简称：A企业)集团为例对中国企业海外BOT项目“小业主、大服务”进行案例分析。

(一)项目组织机构及职能定位

该企业以BOT形式投资了东南亚某工程项目(以下简称：B项目)。B项目主要组织构架由业主方(B项目公司)、管理方(工程管理部)、EPC总承包方(A企业)、设计方(国内某设计院)和委托施工方(A企业下属全资子公司)组成。EPC供货商由A企业委托实施。项目参建各方以合同关系为纽带，以投资保值增值为职责。职能分工如下：

B项目公司作为业主方，是整个项目实施全面全过程管理、重大决策和对外沟通协调、重大事项披露的核心机构，主要负责项目融资及保险、投资管理和财务税务处理、工程征地、合同风险管理、参建各方的协调管理等工作。项目公司于2006年4月注册成立并相继完成了机构设置和定编定员。公司设有综合事务部、商务合同部、财务部、工程部和国内保障部五个部门。公司决策机构主要有董事会、总经理办公会、项目常设组织(安全和防汛领导小组、工程质量管理小组和工程验收小组)，公司管理层设总经理、副总经理、总工程师和总会计师等职务。

管理方(工程管理部)经业主方授权，担当项目工程管理，技术咨询和施工监理任务，具体管控进度计划、质量安全监督以及设计单位同施工单位的日常沟通协调工作，对业主方负责。管理方配有专家咨询组和信息管理、合同管理、测量、试验、金属结构、机电设备等二十余名专业工程师。

EPC总承包方(A企业)是集设计承包、供货承包和委托施工承包统筹管理的综合机构，对管理方和业主方负责。鉴于实际商业需求和企业利益需要，B项目EPC总承包方同业主方项目公司执行“两块牌子、一套人马”管理体制，双方经济关系以EPC合同得以明确界定。

设计方国内某设计院具体负责设计供图、设计变更的处理等设计服务工作。

委托施工方(A企业下属全资子公司组建项目部)是负责项目施工的主体，是工程进度、质量安全、资源优化、成本控制等项目保证履约的中心机构，与EPC承包商完成合同周期结算。项目部设有综合办公室、商务部、施工部、技术部、机电安装部等部门，内部管理模式为直线职能式。

(二)“小业主、大服务”管理模式的运作情况

1，角色分工

小业主：精干高效管宏观。为更好发挥项目责任主体和实施主体的作用，避免机构膨胀导致管理成本水涨船高的影响，本着精

干高效原则，B项目公司与EPC承包商(A企业)实施资源整合、合署办公。B项目公司集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓重要节点工期控制、合同履约、投资和风险管控，一手抓商务攻关和组织协调服务，从总体上把握项目工作方向。

大监理：充分授权抓现场。根据B项目公司对管理方的授权文件，管理部在授权的14项工作范围内行使现场管理指令权。具体地讲，就是“四控制二管理一协调”：四控制即全面参与工程质量、安全、进度、投资的控制；二管理即参与合同管理与信息管理；一协调，即协调工程业主与各承包商之间的关系。要求管理方不局限于国内监理管理模式，不仅代表业主行使现场监督职权，还应该时时处处为业主利益着想，真诚为业主提供超前服务和超值服务，使业主对项目工程管理由“现场事务型”转化为“宏观控制型”，把主要精力用于项目大局管控和服务协调。

大施工：成本控制增效益。项目部作为EPC施工委托方，是B项目建设人力物力中心、施工管理中心、成本管理中心。要求施工项目部大处着眼，小处着手，健全完善承包机制，推进项目的科学化、规范化和精细化管理。要合理调整和盘活工程资金，加大财务监管力度，在市场细分上精确制导，对市场价格水平和本土生产要素统筹兼顾，优化配置，力创节约型项目部。在施工生产上大力引进新技术，采用新材料、实施新工艺，降低生产消耗，增加利润含量。

2　“小业主”宏观管理意识

虽然，在“小业主、大服务”的管理模式下，业主应尽可能地发挥项目责任主体及实施主体的作用；但是，为项目提供最大化的服务，是业主必须树立的意识，也是整个项目能够顺畅运作的根本保证。

首先，为保证生产经营工作顺利开展，B项目公司通过创新工作思路，建立和完善日常工作机制，为生产经营提供了重要支持。

在施工征地工作中，通过与当地政府职能部门沟通协商，项目公司成功解决了私有制国家施工用地征地难的问题；在财务审计工作中，通过改善资金调控能力，规范账务管理，聘用当地会计事务部门直接参与或解答税务交纳和财务审计问题，取得了较好成效；三是在重大技术方案决策上，建立专家咨询会议制度，依靠专家智慧为项目技术服务提供支持；四是在工作沟通上，贯彻经营工作月例会、周例会和现场例会制度，让业主、设计、管理方、施工方面对面将问题解决；五是在暂定项招标管理中，对当地分包商坚持“有序、受控、规范”的要求。建立合格方资源库和长期合作关系，提高队伍素质，降低工程风险。

其次，在财务工作上，B项目公司兼顾总部化和属地化要求，确保项目建设的资金支持，规避各项财务风险。

在对外财务管理工作中，项目公司进一步与放款行和委托代管行增强相互信任机制，加强沟通协调，保证融资渠道畅通；全力做好当地审计报告，满足当地财务监管部门工作要求；合理策划和规避税务开支，保证投资人利益。

在对内财务管理工作中，B项目公司强化监督项目资金预算和资金管理工作，保证资金安全；规范正常结算程序，保证合同履约。

B项目公司内部，还出台了多项固定资产登记领用办法，在车辆和其它工作生活物资保管使用上进一步明确程序、落实责任，保证公司资产管理制度落到实处。

第三，管理模式推陈出新，现场运作日趋完善。

合同履约与行政干预适量匹配，有效实施“小业主、大服务”管理模式，将施工建设力量加倍放大，将项目建设管理优势发挥极致，是B项目管理的重要内容。