采购部问题及解决方案
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇采购部问题及解决方案范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
采购部问题及解决方案范文第1篇
面对日益严苛的喷涂行业环保法规要求，如何主动提升、从容面对？涂装供应商怎样提升核心竞争力，与客户保持紧密联动？未来汽车颜色的发展趋势如何，怎样掌握行业先机？先驱供应商做了哪些尝试，有何收获及教训？
带着上述问题，采购部供应商质量与开发科举办了2020年外饰喷涂供应商研讨会。会议通过线上与线下共同举办的形式，XX采购部供应商质量与开发科、XX团队、XX车身外饰部材料工程组和XXXX主要喷漆件供应商及涂料设备供应商共计80多人参加。
涂料供应商代表介绍了目前喷涂行业环保法规方面的最新要求及趋势，与会喷涂供应商就可持续解决方案展开了分享与讨论；XX团队为我们带来了塑料件油漆工艺审核流程的介绍，结合搭建的整车外观匹配系统平台，为后续油漆工艺管理提升指明了方向；水性涂料作为喷涂行业近几年的重点话题，会议不仅着重展示了目前的开发及应用情况，也由先驱供应商代表分享了水性涂料应用的经验教训，反响热烈。
面对今年市场环境与疫情带来的巨大挑战，从“新”出发，努力实现整零全业务链协同，从安全环保、降本增效、提质保产等方面提出新的供应链管理要求，共同塑造美好的明天！
采购部问题及解决方案范文第2篇
EPC模式即“交钥匙工程”，是指总承包方按照合同要求承担项目的设计、设备物资采购、施工、试运行等服务内容，对项目质量、安全、工期、成本等负责的合同模式。EPC模式区别于传统意义上的施工项目，总承包方以项目执行方的角度，充分集结设计、采购、施工力量于一体完成项目建设，同时业主在项目实施中的参与方式和程度对项目的影响也不容忽视。
2项目机电特点和管理理念
2.1项目机电特点概述
加蓬大布巴哈项目位于非洲加蓬境内的Ogooué河流，属于引水地面式电站，一期装设4台单机容量为45.76MW的立式混流式水轮发电机组，输出电压为225kV和63kV，分别向莫安达冶金企业和弗朗斯维尔变电站供电。项目官方语言为法语，合同为1999年出版的国际工程师联合会（FIDIC）首版（并在2006年翻译成法语）的格式，要求项目执行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等国际通用标准，并在机电设计和采购部分详细规定执行的标准条款。机电采购专项条款中规定，业主和业主咨询全程参与采购过程，总承包方只能根据业主批准的供货商短名单进行邀请招标或指定招标，且与设备采购制造有关的设计文件（设计方案、计算书、图纸等）、采购文件（招标文件、材料证明、设备制造图纸、试验检验文件等），必须事先得到业主批准，才能开展相关工作。
2.2机电采购管理理念
水电站项目的机电设备采购管理是整个项目的中间环节，一般采购金额占合同总额的比重有10%—20%，采购管理的环节容易被忽略。然而，设计的意图最终能否实现，设备运行效果是否良好，与设备的质量有密切关系。尤其在水电站项目中，水轮发电机以及电气系统等大型、系统性设备的设计、生产制造的质量，各性能参数和试验检验结果，对主合同要求的效率保证、试运行发电和在电网中运行效果都有着重大影响。EPC项目管理的龙头在设计，优势在设计、采购和施工力量的整合，而采购工作大部分在国内进行，因此项目部不仅要对外协调业主和业主咨询，对内协调采购部门、设计院、供货商、安装施工单位等，也需要将设计的专业的技术力量融入采购工作，协调工作量极大，且对项目各部门的执行能力要求较高。
2.3机电采购流程
根据项目总进度计划编制设计图纸提交计划和永久机电设备采购计划，在项目实施过程中用PDCA方式及时检查更新。根据主合同要求和项目特点拟写设备采购流程，将项目部、设计院、业主咨询、采购部门、供货商等相关单位的职责和工作程序明确界定。通常项目部将供货商资质材料、招标文件送业主咨询审批，采购部门按批复的合格供货商短名单和招标文件进行招标。设备招标图纸和招标文件技术部分由设计院负责编制，并在采购过程中参加设备招标的技术合同谈判，对采购合同的技术条款提出意见。采购部门结合技术条款的评审意见进行商务谈判并签订设备采购合同，此后进入设备生产和监造、催交、验收和发货的环节。
3设备采购的风险控制
3.1供货商管理
供货商管理是业主对项目管控的重点之一，主合同规定只有通过业主审核的供货商能作为项目的潜在供货商。业主不仅对供货商的资质等级、技术能力、生产设备、人员配置、业绩和市场都有严格的筛选要求，也对语言能力和海外项目服务经验有要求。机电设备种类繁多，国内的设备生产制造厂家也多，若通过业主审查的某项设备采购短名单少于三家则无法按时开展邀请招标，必须再次搜集供货商资质给业主审核，如此造成采购周期的延长对项目工期的影响难以估计。因此采购部先结合主合同要求对供货商采取资格预审的方式进行审查和筛选，尤其注意主合同对不同的设备、材料的生产制造标准的要求，检验试验的要求等，选择满足主合同要求又具有丰富的海外项目经验，熟悉欧美标准，业绩良好且语言能力良好的供货商报项目部供业主审核。在主机及附属设备采购前，业主对供货商资质文件审批时间过长，且设计图纸和招标文件尚未完全得到业主批复。采购部根据设备招标采购周期、生产制造周期、出厂和运输的周期、现场安装周期等综合分析，该项目当时已错过最佳采购时机，无法满足原进度计划中设备进场安装的时间节点。因此采购部门向项目部申请，邀请了业主代表到国内几大水轮机和协作生产厂考察，参观厂家生产车间、工作区，了解厂家质量管理体系、工作流程、人员配置情况等。通过现场考察现场进行深度资质审核，很快业主批复了满足要求的供货商短名单，同时此期间也得到业主对设计方案和招标文件的批复，主机设备的招标采购工作顺利开展。
3.2采购与设计的接口
从项目总进度计划细化为设计进度计划和采购进度计划过程就能看出，采购工作的前一步往往是设计的审批，设计图纸和招标文件得到业主咨询的批复是开展设备采购的基础。因此国内采购部门需与项目部和设计院保持良好的沟通，经常跟进设计审批过程，尤其是业主对招标文件技术条款的审批意见，很可能对设备采购有重大影响。本项目的设计合同为“咨询服务”合同，合同范围包括勘测和设计、招标文件技术部分的编制，但不包括永久设备的合同谈判和签订。在机电设备招标采购时，设计院仅以咨询的方式参与合同谈判，而无需对采购承担更多的责任，因此设备采购的风险控制更多地依赖于项目部和国内采购部的管控。为了保证设计和招标的专业性和规范性，项目部引进了具有丰富设计经验的专家咨询组，由水电十四局勘测设计研究院和昆明勘测设计研究院的技术专家组成，作为对永久设备招标文件评审和合同谈判的专业技术力量，对设计图纸和招标技术文件提供专业的评审意见。就设备采购来说，设计院提交招标文件后，项目部转交国内专家咨询组对招标文件技术条款和图纸进行评审，并将评审意见反馈设计院，最终设计院完成修改的版本由项目部报送业主咨询。对于水轮发电机组和励磁调速器等重大机电设备的招标采购，在招标文件的评审和修订阶段，由国内采购部门负责协调设计院、专家咨询组、项目部相关人员召开评审会议，形成会议纪要并跟踪落实。采购部门根据采购计划制定招标文件报批跟踪计划，若招标文件审批时间过长而推迟采购时间时，分析延误原因、采购风险，结合项目部、设计院的意见提出解决方案的建议并及时上报公司高层，将采购的周期风险降低。采购合同签订后，根据设计进度和设备生产进度的需求，采购部适时组织设计院、厂家、专家咨询组等召开设计联络会，就设计详图和生产详图的细节问题进行沟通和明确，厂家生产详图也按照主合同要求的格式与设计院的图纸一同报批，设计院作为图纸报批的专业人员负责向业主咨询进行解释。在水轮发电机组的图纸报批期间，业主咨询多次反复提出修改意见，意见多数集中在材料适用性、机组制造依据的GB标准的适用性上。虽然主合同写明GB标准也是项目的执行标准，与IEC、ASTM一样有效，但业主要求提供可靠的试验参数和标准对比报告作为支撑材料。由于地域的语言、专业知识和补充资料不足的限制，现场缺乏足够的设计、制造专业的技术人员向业主进行图纸说明。于是项目部将图纸和修改意见反馈回国内设计院修改，同时将专家咨询组分析业主咨询的意见也反馈给设计院。经过多次反复修改，仍有部分图纸未得到业主咨询最终批准，而此时已到了必须投料生产的阶段。为顺利解决图纸报批的问题，项目部邀请业主咨询、设计院、专家咨询组、厂家等共同到国内召开图纸审批会，厂家技术人员在设备制造方面的专业知识辅助设计院一同就图纸修改意见与业主咨询沟通，按业主要求提供补充资料，大力推进了图纸报批进程。
3.3设备监造和出厂验收
采购合同签订后进入生产制造、催交发运的阶段。对于生产质量要求高的大型机电设备如水轮发电机组采取了驻厂监造的方式进行管控，监造每半个月提交一次周报。业主要求水轮发电机组需将主材质量证明文件和合格证报送业主审批后才能开展生产，并在下料前检查关键组配件的ITP检验计划（Inspection&TestPlan），以此作为主机采购合同款项支付的前提。因此监理周报中除了常规的设计生产进度、主材采购进度、包装出厂进度、检验试验报告以及下周工作计划、需协调解决的问题以外，还有主材质量文件、ITP检验计划的检查情况等。出厂验收也是设备采购的重要环节。按照采购合同技术条款对设备外观、尺寸、颜色进行检查，并详细检查出厂资料、试验报告和数据等。水轮发电机组是整个水电站项目最重要的设备，业主对水机出厂验收非常重视，因此项目部邀请业主、业主咨询、专家咨询组、设计院、采购部一同参加，同时还邀请了具有国际ISO认证的第三方检验机构，确保设备的出厂检验工作公正合理，验收完达成一致意见形成会议纪要，由采购部跟踪落实。出厂资料包含图纸、计算书、试验报告、GB标准规范（英文版）等，采购合同要求资料全部提供中/法版本，而部分资料尚未完成翻译工作仅有英语版本，此时安装单位正在等待水机一期埋件到达现场，为保证现场安装工期，业主同意先将中/英文版出厂资料随设备发往现场，最终提交的所有的资料都为中/法版。
4设备采购的后续缺陷处理
大布巴哈项目位于非洲加蓬，本项目永久设备都在国内采购，再通过海运、陆运等方式发往现场，运输期间设备出现受潮、破损以致无法使用的情况时有发生。设备采购合同均为FOB（FreeOnBoard）合同，厂家将设备送往指定的港口装船之后的运输风险由项目部承担，设备从国内港口抵达大布巴哈电站现场的海运、陆运过程发生的损毁可能是多方面的原因所导致。设备抵达后，项目部检查设备的外观、出厂资料等，并将损坏的设备拍片发回国内采购部，采购部根据现场照片、数据和报告等联系厂家协调解决。2011年11月，项目采购的户外电压互感器、SF6断路器按期抵达加蓬利伯维尔港口后，发现部分互感器和断路器出现几处破损，经查询是由于海上运输期间遇上较大风浪产生颠簸撞击产生。采购部立即将现场发回的照片和报告反馈给厂家，厂家提出较为详细的修复方案，但现场缺乏修复的专业人员和设备。缺陷处理往往在发生现场安装高峰期，也是影响机电设备安装进度的主要因素，因此采购部协调厂家人员携带必要的工具、备品备件和详细的修复方案赶往现场协助修复设备。对于无法修复只能更换的零配件，采购部及时补充采购。对于需要尽快发往现场的更换的小型零部件，采取先由厂家携带入场更换，随后再签订补充采购合同的方式。电缆是采购过程中最难准确估计工程量的机电物质之一，最初采购部按设计院核实的工程量清单进行了采购，后现场安装时发现电缆不足而引起设计变更。设计院重新核对了需补充采购的电缆清单，经项目部审核后采购部立即开展电缆补充采购。由于现场安装高峰期急需补充电缆，采购部向项目部申请，将紧急需求的部分电缆采用空运方式发往现场，确保安装工期。
5总结
采购部问题及解决方案范文第3篇
新浪微博：拆书帮
帮助客户达到不仅仅是当初设想的结果，而是远超客户所求，也就是“缺之无损，加之有益”。如何找出客户的核心能力？如何为客户提供出人意料的解决方案？本期拆书帮教你学会创造价值！
拆书帮系列之
你就是价值
——拆《SPIN销售高价成交》（下）
作者： 汤姆·辛德（Tom Snyder）、凯文·科恩（Kevin Keams）
译者： 张科丽、赵周
出版社： 中国人民大学出版社
出版时间： 2009年9月
页数： 155
定价： 32元
【拆书简介】
如果说1925年斯特朗（E.K.Srong， Jr.）的《销售理论》首次提出“FAB”（特征加利益销售法）而引领了销售理论的第一次革命，1988年雷克汉姆（Neil Rackham）的《SPIN销售巨人》明确了顾问式销售的方法论和工具而引领了销售理论的第，那么这本英文原版于2008年的《SPIN销售高价成交》，无疑是销售理论的又一里程碑。
《SPIN销售高价成交》的主题是：在产品同质化时代，你必须真正成为客户的顾问，让客户尊重你，让客户因为你带来的价值而买你的产品。
想成为客户的顾问谈何容易！我怎么可能做到在他的专业领域、在他的工作事项、在他的公司经营上给他建议呢？还要让他听到我的建议后如梦初醒、如获至宝。《SPIN销售高价成交》讲的就是：你应该做到，你必须做到，你可以做到！
我们把这本书分成上下两期来拆解，并且尝试一种新的拆解方式：我把书中的重要内容都改编成测试题，在文后提供参考答案和原文页码。测试不是为了考试，不是为了选拔，不是为了评级，而是为了帮助和促进你学习。测试题的形式可以有效帮助你把图书知识与自己的经验关联起来，或者与未来的应用关联起来，从而帮助你把这本当代销售经典图书的知识拆为己用，这是拆解的下篇。
测试10
从客户的角度来说，采购可以分主动与被动两种。被动采购是，客户本来没打算买东西，有销售来拜访，告诉他哪里有问题最好解决，或者告诉他有更好的产品能帮助他，客户被说服，然后发起采购流程；主动采购是，客户自己发起了采购，他来见销售之前，已经有了明确的方案和清晰的需求。
在你遇到的销售情况中，哪一类居多？
测试10改编自原文第三章《出人意料的方案》。
各行各业的销售人员都有感触：如今的主动采购越来越多，我们见到客户的时候，往往他们比我们还门清。他们很清楚自己想要什么，希望达到什么，这时我们若想多说一些来改变他，他就会不耐烦。
可惜很多销售类的图书和培训，仍旧在讲那些只对被动采购有效的方法。不可不知，被动采购和主动采购的背后，客户的心路完全不同，销售的策略也不能照搬。用比喻来说，前者好比敲开一个十几岁情窦初开女生的心扉，后者更像响应一个三十多岁事业有成女强人的征婚。若拿对取悦前者有效的法子去说服后者，就难免遭受白眼和嘲笑。
对于客户主动采购的情况，销售顾问的第一反应应该是澄清客户的需求和目的，而不是试图影响和引导客户。让客户感受到被尊重，感受到主动权在握，而不是担心要被忽悠了。主动采购的客户，绝对不会只找你一家，而是把自己的需求告诉若干供应商，然后在满足条件的供应商中比较价格。如果你过早尝试改变客户，那么轻则让客户不耐烦，重则被早早赶出候选供应商名单。
《SPIN销售高价成交》阐释了有效的方法，对已经有明确方案的采购，销售可以如何应对，就能避免掉入纯粹价格比拼的陷阱。
前提是，你先了解清楚了客户的方案到底是什么，他的需求和目的到底是什么。
拆解作业：请列出一个自己遇到过的客户主动采购的案例，他想解决什么问题，达到什么目的？
测试11
客户不仅设想了结果，而且还设定了通往这个结果的路线。这种做法非常普遍，特别在大公司。经理们界定问题，详细说明解决方案，然后交给采购部门去寻找相关供应商。采购部门排除掉各家供应商之间的差异，在同一标准上做比较，然后挑一个最低价。很多销售人员是在跟这样的客户打交道，他很清楚自己的采购是为了解决某个问题，或者有明确需求，因此会直接告诉销售人员他要些什么……有价值意识的销售顾问会提供更好的方法或者更好的结果。也就是说，问题是同样的问题，但是销售顾问提供更好的方案，得到更好的结果。（原文34页）
认真理解上面这一段，然后考虑这样一个情境：若你的朋友问你：“我父母的电脑老是中毒，我决定给他们买个好用的杀毒软件。听说卡巴斯基不错，你知道在哪里买最划算吗？”那么下列哪种反应更像是“有价值意识的销售顾问”的思维方式？
A.在淘宝买最便宜，只是要小心盗版。很多网上商城如易迅网、京东网和天猫网就不用担心盗版问题，大概一年的授权费是一百多元。
B.为什么要用收费的卡巴斯基？有一些免费的杀毒软件，如MSE、小红伞、Avast，都很好用的，个人电脑使用足够了。
C.想要电脑不中毒，并不是只有装杀软一个法子，比如良好的使用习惯就比用杀毒软件更重要，还有些软件可以完全锁定对系统盘的修改。你父母使用电脑主要是做什么用？需要经常装软件吗……我帮你想想有没有装杀软之外的方案，不仅能不再中毒，而且能避免产生垃圾文件，让电脑的稳定性和速度更有保证。
测试11的答案是B和C，这两项都是“出人意料的方案”。朋友来找你的时候，早已界定了问题（父母电脑总是中毒），设想了结果（电脑不再中毒），想好了达到这个结果的方案（部署卡巴斯基杀毒软件）。A的回应过程，并没有创造多少价值，但B和C，都是在理解朋友的问题之后，告诉朋友有更好的方案来达到你期望的结果，或者能够得到更好的结果。
这个方法论非常深刻也非常有用，不仅是销售顾问，而且是任何“顾问”的角色都在乎这个。一年多之前，我曾经在拆书帮专栏中讲过一个案例，可以帮助我们理解销售顾问是如何通过出人意料的方案来创造价值的。
美的生产一种电压力锅，在中国卖得很好，但美国的经销商卖得不行。原来，美国在七十年代曾经流行过一段时间压力锅，但连续出了几期事故，导致美国人一直对压力锅这种产品心有余悸。美国经销商的思路是，要加大宣传，让大家知道现在的压力锅已经很安全了，不仅安全，而且方便、时尚、省电、低碳……
美的生活电器的海外营销部研究了美国经销商的问题，理解他们试图达到的结果，然后给美国经销商提了一个全新的方案：不要试图改变大众对压力锅的认识，而是改名字，不叫压力锅。那么叫什么呢？美国很多族群的人都爱吃豆子，但烹饪豆子是比较麻烦的事情，要泡很久，煮很久……所以，改名叫“Easy Bean Cooker”。结果，效果非常好，远超出美国经销商的预想。这就是“出人意料的方案”。
拆解作业：能否想出一个实例来，符合“出人意料的方案”的方法论？即符合这样的套路：客户向你提出某个要求，你问他为什么要这样，是为了达到什么结果。了解之后，你想到还有更好的方案可以达到他期望的结果。
测试12
人们更在乎：
A.别人主动提供的东西。
B.自己索要得来的东西。
测试12改编自原文39页，答案是B。
能超越客户的方案并不容易，需要能力也需要积累，有时候还需要一点运气。当你能想到一个出人意料的方案，比客户自己原来设想的方案更能达到他的目的，这时千万要沉住气，不要过于轻松地给出自己的方案。因为，人们不在乎别人主动提供的建议。要设计你的提问，环环相扣，逐层推演，巧妙地引导客户，让客户主动邀请你提供自己的方案。
我们把这个要求推而广之：任何时候，你有一个好点子，都别急着自己说出来。想办法引导别人，向他们提问，直到他们问你有什么方案能解决，让他们主动邀请你说出你的点子。
拆解作业：你和几位老友约饭局，时间和地点已经敲定。后来你想到，吃饭后如果直接散了也挺无趣的，再转战去卡拉OK更好。刚好你这几位朋友都喜欢K歌，而且你知道有个KTV离吃饭地点很近、价格比较合适。请你设计一系列提问，能够引导你的朋友主动询问你“那你说咱们吃饭后怎么安排”。
测试13
当你介绍完自己的方案，并得到了客户的初步认可，你最好用下面哪句话来收尾？
A.您觉得这个方案会让贵公司得到哪些好处呢？
B.所以，这个方案比贵公司最开始设想的方案能更好地达到您期望的效果。
测试13改编自原文48页，答案是A。
重要的是，确保客户完全明白你的解决方案将带来的利益。所以，尽量促使客户做总结，而不是你自己抛出结论。
测试14
以下关于销售建议书的说法，哪些是正确的？（多选）
A.客户通常会要求先得到建议书，他有兴趣之后才与销售人员约谈。那么，销售人员应该配合，先拟一份专业的建议书发给客户审阅，然后再想办法见面详谈。
B.在客户认同我的方案之后，再给出建议书。如果这时候客户没有要求，那就征求他的允许是否可以整理一份建议书给他。
C.建议书仅仅是为了帮助客户对已经达成一致的事项强化印象。
D.建议书中应该包括一些面谈中没有说到的利益，这样客户才会重视这份建议书。
E.建议书应该围绕客户自己说的东西展开，或者围绕面谈时曾让客户恍然大悟的东西展开。
F.既然客户已经认同，建议书就是走个过场，所以不妨用标准模板的格式，内容则围绕产品特征来展开。
G.客户从来不会从头到尾通读整份建议书，他们会翻阅浏览，挑自己在意的内容。
H.建议书中有特定的一页，是每个人都会认真看的。
测试14的答案是B、C、E、G、H。记住这5条，会大大帮助你用好销售建议书。
哦，H中说的那一页，你知道是哪一页吗？是报价那一页。报价那一页不要用那些常用的套话，也不要只是简单给报价，而是要再次突出客户在意的东西。
拆解作业：请用上述5条标准来衡量自己的销售建议书，总结自己需要改进的地方。
测试15
从自己的经验中披沙拣金，总结记录，这是极好的训练，也是成功销售的不二法门。分析每次与客户的交流（只要不是交易型客户），无论成败，无论是否使用了客户洞见孵化器，说不定就有一条新的有用信息纳入到你的经验中。除了个别情况，绝大部分时候，经验对客户洞见孵化器来说都至关重要。所以，最好要养成周期性反思、分析并记录自己经验的习惯。加工过的经验是宝石。（原文52页）（“客户洞见孵化器”指的是销售顾问创造价值的方法论，包括上期专栏拆解的“发现被忽视的问题”和本期拆解的“出人意料的方案”）
不妨测试一下你的“顾问商”。下面7个问题，你知道答案的请打勾。注意，仅仅你认为自己的答案“应该正确”是不算数的，你得确定你知道的是标准答案或确切答案。
马克杯，马克是什么意思？
“鱼香肉丝”本来没有鱼啊，为什么呢？
飞机起飞前，会要求“拉起遮阳板”，为什么？
手机辐射到底有没有危害？
通货膨胀下较好的保值方式是什么？
用什么方法除甲醛最有效？
最好的杀毒软件是哪个？
你现在应该认可，产品同质化时代的销售出路在于为客户创造价值。你希望自己具备这样的能力，能够发现客户忽视的问题，能够超越客户设想的方案。那么，如何做到？这个问题其实是，如何培养自己的顾问能力。作者的建议是：反思、分析并记录自己的经验。
这7个问题，应该是每个人都见过的事情。但很有可能，你从来没有对此有过疑问，或者有过一点疑问后满足于一知半解、再没有深究，于是习焉不察。
如果这7道题你大多都不知道标准答案，那么就要提醒自己了：习焉不察，是从经验中学习的大敌。因为你根本不看重，你的经验在你眼里不过是普通的石头，而不可能加工成为宝石。
小心呵护自己的好奇心，养成对别人习焉不察的事情提问并探索答案的习惯。对工作上的经验，勤于记录，善于分析，常常反思。这样，你就能锻炼出强大的顾问力，不仅能够为客户创造价值，摆脱价格竞争的困境，而且你会赢得身边人的尊重。
顺便说一下这些题，有些你可以在维基百科、百度知道等地方搜索到答案。比如，马克杯的原文是mug，意思是有柄的杯子。“鱼香”是一种做法，就像“红烧”、“清蒸”，也可以理解成，用特定的烧鱼做法来烧肉丝。有些则要综合多方的信息来加工出一个答案。总之，如果你养成了留意细节、反思经验的习惯，你就会有更多机会发现他人没能发现的问题，想到他们没能想到的方案，从而得到他人的认可和尊重。
测试16
你可以把这个作为思考的出发点，以客户现在拥有的能力和资产，投入到他尚未进入的领域。通过调节，他还能解决什么问题？他可以为现有客户做哪些全新的事情？以及在一个全新的市场里，他能达成什么结果？
还记得前面为掌握被忽视的问题和出人意料的方案而做的练习吗？你从客户的行业里寻找他没发现的问题，而且你能帮他解决，你为客户正在头疼的问题设计更好的解决方案。现在，基本上我让你做的事情是一样的，不过，要站在客户的客户的位置上去做——你的客户能为他的客户解决哪些被后者忽视的问题？你的客户能给他的客户设计什么出乎后者意料的方案？（原文76页）
我们用这个测试作为拆解这本书的收尾，这个测试把之前的方法论拉升到更深刻的境界。绝大部分人都做不到，甚至理解起来都要花点力气。但是它指出了一个方向，沿着这个方向望过去，我们能看到一流销售顾问有什么特征：他站在客户的客户的角度去思考问题，他为客户指明新的商机，他能赢得客户高层的认同，他是商业社会重要的推进力量。
也许你现在还无法到达这个境界，那么不妨先试着理解。检验你有没有理解一个概念，最好的方法是用自己的语言重述这段内容。所以，我们最后一道测试题是问答题：请用自己的语言重述上面一段话，然后尝试对同事或朋友解释这个概念，看能否解释清楚。
注：参与拆书帮及提交作业，请到 http：///t-chaishubang找到对应阅读片段，根据拆解指要写出你自己的拆解案例，发表为本片段的评论。参与拆解即可得到赵周老师的点评，以及更多拆书帮互动，请关注拆书帮新浪微博 （/chaishubang）。
关于本专栏想给赵周老师任何建议，请发邮件至 ，有信必复。
采购部问题及解决方案范文第4篇
随着军品采购体制由计划经济转变为市场经济，军品市场营销正在发生深刻变化。军品采购逐步由过去的国家调配分割向激烈的市场竞争演变。国内军工企业与政府军品采购部门的关系已经从生产单位与计划部门的关系变成供应商与顾客的关系。因此，军工企业的运营者面临着越来越大的市场压力，也越来越注重营销观念和理论在企业中的运用。为了更高效地开展营销工作，我们首先需要弄清楚军品营销与一般大众消费品营销的异同。军工企业所销售的产品生产周期比较长，技术含量高且存在很多不确定的因素，为了减少合同执行过程中的风险，顾客采取的是全过程参与的合同跟踪管理方式。在这一过程中，企业军品市场的营销不仅仅是产品销售，更多的时候是推销一种技术。但从顾客的角度，他们更关心的是使用这种技术能为他们解决什么问题。企业要动用一系列自身的能力和外部能力，设计出旨在帮助客户解决特定问题的综合解决方案，以卖解决方案取代卖产品或服务。企业还必须识别出最具战略价值的客户，并重点为这些客户提供综合解决方案。军品营销是以项目为牵引，与顾客保持非常紧密的联系，建立高层领导关系，了解顾客购买需求和计划的。国防武器装备的发展及装备采购计划都是涉及国家安全的事情。在公开的媒体上，很难获得市场信息，只有依靠销售人员逐渐建立起来的客户渠道，才能了解到顾客需求和动态，及时捕获市场信息。同样，要掌握客户内部的决策程序、了解不同部门的人在决策中起什么样的作用和明确关键决策人，人员沟通也是主要的渠道。然而国内军工营销还存在着一系列亟需改进的地方。
（1）流程隐性化且不够清晰，尤其是营销相关的流程，往往缺乏严格的制度规定。
（2）考核形式单一，考核与激励机制不完善。
（3）有企业战略和企业计划，但市场战略和市场计划没有单独凸显出来，更别提产品开发、市场推广、销售渠道安排、售后服务等一系列策略问题。
（4）由于采用成本加成定价法，从某种意义上说成本就代表了产品价格。所以企业希望在顾客可能承受的范围内尽可能扩大产品的计算成本以提高产品的价格。
（5）企业较少应用数学模型或公式对营销费效、需求走势等重要信息进行统计。
二、国内军工企业市场营销管理体系构建
中航光电干的是类似于居家过日子中针头线脑的活，却开拓了国际大市场，……”随着军工经济的飞速发展，市场营销已成为军工企业实现价值提升的关键环节。在军工企业改革发展的新阶段，大力加强市场营销工作显得尤为迫切。世界营销学大师菲利普•科特勒在研究了GE、霍尼韦尔、波音、UTC、微软、IBM，罗罗、EADS、飞利浦等世界著名企业之后，提出了全球一流企业市场营销管理应具备的三个特征：系统模式；科学量化；动态创新。下文从系统性、科学性和创新性三个方面分别来阐述国内军工企业市场营销管理体系的构建方向。
1.系统性。所谓系统性，就是营销体系应具有内在逻辑，避免零散和割裂，要体现出市场的变化和客户的需求在各部门的通畅传递，要明确清晰的开发、维护、提升的策略和流程。具体到国内军品营销管理来讲，就是要转变营销理念，建立以顾客为导向、以市场为中心的管理体制。建立以顾客至上，以满足顾客需求为根本出发点，提高服务意识的产品开发、物资、科研、生产、质量、服务等多项管理制度。加强业务定位分析、内外部环境分析、目标制定和项目策划等营销策划。建立、健全决策层、管理层和实施层多层级营销组织模式，协调统一地完成每项营销任务。
2.科学性。所谓科学性，就是要市场管理职责明确，管理制度行之有效，工作图表化和信息化，营销活动的效果可量化测量。具体到国内军工行业，就是要建立切实可行的工作规范和市场营销管理机制。内部规章制度完善。与市场营销相关的业务工作流程应涵盖市场调研与分析、市场策划、信息处理、材料上报、顾客拜访、接待、投标报价、合同签订、合同执行、产品或项目立项管理等各项工作流程。要明确划分各部门职责和人员的岗位职责，做到权责清晰。建立市场营销评价和激励机制，科学评价市场人员在营销过程中的工作，充分调动营销人员的积极性。以项目为工作单元，每个工作单元分为若干能够独立表达、独立测量、独立评价的基本单元，对应不同级别的市场就绪水平，用于评价项目的市场成熟程度。
采购部问题及解决方案范文第5篇
周年活动策划是提高市场占有率的有效行为，一份可执行、可操作、创意突出的活动策划案，可有效提升企业的知名度及品牌美誉度。以下是小编为大家精心准备的企业周年庆典活动方案3篇，欢迎阅读!
企业周年庆典活动方案1
总则
第一部分周年庆活动主题
第二部分周年庆典筹备方案
1、成立周年庆典活动组委会;
2、关于店庆系列活动工作的安排;
3、年庆活动全体员工动员会。
第三部分周年庆店庆活动安排
1、周年庆大典;
2、十佳供应商评选活动;
3、十佳会员评选活动;
4、十佳员工评选活动;
5、十佳促销员评选活动;
6、周年庆答谢酒会;
7、“欢天喜地庆周岁”员工联欢晚会;
8、“我与--同成长”员工有奖征文;
第四部分周年庆销售促销活动安排
1、拥有全套快讯奖活动;
2、“--庆典一周年，层层惊喜送大礼”活动;
3、“集标花、拿好礼”;
4、双周购物大抽奖;
5、“今天是我的生日”------同贺生日送蛋糕活动;
6、“献给最亲爱的人”------八一建军节活动;
7、《我心中的--》在奖征文活动;
8、--、中保携手铸就美好生活;
9、百家厂家大酬宾;
10、周年庆--电影节;
第五部分周年媒体宣传方案
第六部分周年庆卖场气氛布置方案
第七部分附件部分
企业周年庆典活动方案2
为了庆祝-----有限公司顺利投产一周年，增强全体员工的凝聚力、向心力，提升--文化，展示员工风采，彰显企业品牌，特策划此次“--周年庆典”。具体方案如下：
一、活动主题：风雨中，我与--一并前行——--周年庆典
二、活动时间：20--年3月17日—22日
三、活动地点：园区及预订酒店
四、活动总体安排：
1、3月10至15日由各部门进行内部宣传及外部宣传，3月18日举行周年庆典仪式;
2、3月10日至16日由各部门进行内部宣传发动，并确认参加文艺晚会的节目;
3、3月17日至18日17：30分由各部门报送参加文艺晚会的节目名单至前台文员处;
4、3月20日16：00由人力资源部组织参加演出人员在办公楼大厅现场抽签，产生彩排序列;
5、3月20日18：00由各部门负责人及评委对晚会彩排节目进行评选，确定入围节目;
6、3月21日18：00由人力资源部组织晚会预演;
4、3月22日晚18：30在预订酒店正式举行“--周年庆典文艺晚会”。
【--周年庆典仪式】
一、活动主题：--周年庆典仪式
二、活动时间：20--年3月18日10时
三、活动地点：园区
四、活动对象：公司全体职员
五、活动程序：
1、09：50周年庆典仪式各项工作准备完毕;
2、09：55公司全体职员进入指定区域，按照组织序列列队;
3、10：00主持人登场，宣布仪式相关注意事项;
4、10：05各位嘉宾及公司领导入场并鸣炮;
5、10：08主持人宣布仪式开始并介绍嘉宾、领导及开场白;
6、10：15董事长/总经理致辞;
7、10：30嘉宾致辞;
8、10：45嘉宾致辞;
7、11：00仪式结束，嘉宾、领导退场;
8、11：05按照组织序列退场;
9、11：15清理场地
六、园区氛围布置
1、由生产部于15日17：30前将印有“热烈庆祝-----有限公司顺利投产一周年”的条幅(8米)，悬挂在综合办公楼楼顶及检测车间办公室窗户外;
2、由人力资源部于15日17：30前将灯笼悬挂在综合办公楼车道雨棚上;
3、由采购部于15日17：30前将所有供应商赠送的祝贺条幅并排悬挂在综合办公楼北侧;
4、由人力资源部于12日前设计“--周年庆典仪式”彩色喷绘样稿，报送采购部制作。由生产部于18日9时前悬挂在庆典仪式现场舞台后方;
5、由人力资源部在18日9时前联系租赁拱门一个放置在园区大门口，拱门字为“-----周年庆典仪式”;
6、由人力资源部在18日9时前联系租赁立柱二个放置在园区大门口，条幅字为“热烈庆祝湖南-----有限公司顺利投产一周年”、“有限公司祝贺湖南-----有限公司顺利投产一周年”;
7、由人力资源部在18日9时前联系租赁氢气球八个放置在园区闸栏外人行道处(园区东侧、西侧)，条幅字为“热烈庆祝湖南-----有限公司顺利投产一周年”、“有限公司祝贺湖南-----有限公司顺利投产一周年”等;
七、嘉宾邀请及外部宣传
1、3月10日12：00前各部门将邀请参加“--周年庆典仪式”的嘉宾姓名、工作单位及职务、联系方式以表格的形式报送至总经理助理处;
2、由总经理助理于3月12日17：30前再次确认各部门需要邀请的嘉宾，并于3月15日17：30之前制作邀请函并送到嘉宾手中;
3、由网络工程师于3月12日17：30之前在各大网站--周年庆典相关信息，利用网络资源宣传此次活动;
4、由人事主管于3月17日之前联系长沙区域相关报刊媒体，刊登庆典广告或邀请他们参加“--周年庆典仪式”，宣传企业品牌;
5、由采购部主管于3月12日之前联系公司各供应商，告之--周年庆典活动细则，并邀请现场参加，扩大行业知名度。
八、其他注意事项
1、由采购部于3月12日之前联系公司所有供应商，提出赞助方案，并拟订各供应商祝贺条幅内容;
2、由采购部于3月15日前将庆典仪式所需的物品采购到位;
3、由人力资源部于3月18日9：00之前联系租赁拱门、立柱、氢气球，并现场布置到位;
4、由设备部于3月15日前制作4M×6M的刚制架子一个(悬挂彩色喷绘用)，并于于3月18日9：00之前配合生产部将喷绘布置到位;
5、由人力资源部于3月18日9：00之前将现场音响设备调试完毕，并全程做好现场设备的支持工作及摄影;
6、由前台文员在仪式开始前引领到场嘉宾至三楼多功能会议室休息，并做好相应服务工作;
7、全体职员参加庆典仪式时，应全部着工装(全套)，对不符合着装要求的按照50元/人对部门负责人进行处罚(保安员可着保安制服);
8、全体职员参加庆典仪式时，应将所有通讯工具关机或调成震动，不得有窃窃私语等妨碍仪式进行的行为或举止;
9、具体现场氛围布置及安排见附件1;
【--周年庆典文艺晚会】
一、活动主题：风雨中，我与--一并前行——--周年庆典文艺晚会
二、活动时间：20--年3月22日
三、活动地点：预订酒店
四、活动对象：公司全体职员
五、晚会节目要求
内容健康向上、积极乐观。可演唱、团体合唱、小品、相声等，形式不限。
六、评委安排
公司领导
七、评分细则
1、领导评委：采用十分评分制，满分为10分，保留小数点后两位，现场统计核分。去掉一个分和一个最低分后，其平均分为该选手的最后得分(具体评分表见附件);
2、所有奖励项目按照选手分数高低进行排列。
八、现场保障
1、由总经理助理全程做好总协调工作;
2、由人事主管全程做好现场布置及后勤服务工作;
3、由人力资源部全程负责现场统分、报分工作;
4、由网络工程师全程做好现场设备的支持工作及摄影;
5、由总经理助理、前台文员负责现场主持;
6、由生产部经理全程负责往返员工的指挥安排。
九、晚会程序
1、18：00参加晚会的演职人员及现场后勤保障工作人员达到酒店，熟悉场地及音响设备;
2、18：20评委及观众入场完毕(建议租赁大巴接送员工);
3、18：30主持人登场，介绍到场领导及开场白;
4、18：35总经理致辞;
5、18：45晚会开始(每次参赛选手表演完毕后，由评委现场评分，主持人现场公布参赛选手的分数);
6、22：00主持人宣布获奖名单;
7、22：05颁奖典礼(一等奖、二等奖、三等奖)
8、22：30主持人邀请公司领导抽取12名幸运观众，并现场赠送幸运奖;
9、23：00全体合唱《明天会更好》
10、23：10全体返回
十、奖励设置
本次大赛设置一等奖1个、二等奖2个、三等奖3个、优秀组织奖2个、优秀班组奖2个;
奖金设置：一等奖300元/个、二等奖200元/个、三等奖100元/个，幸运观众12名;
奖品设置：一、二、三等奖荣誉证书各1本，优秀组织奖、优秀班组奖奖状各1个，幸运观众生活套装各1套(幸运观众建议购买含洗发水、香皂等的生活套装);
十一、颁奖嘉宾
一等奖：董事长
二等奖：总经理、行政副总
三等奖：财务总监、采购副总、生产副总
优秀组织奖：行政副总、财务总监
优秀班组奖：采购副总、生产副总
幸运观众：全体领导评委(每人两次)
十三、其他注意事项
1、各部门要做好此次活动的广泛宣传、深入发动，并要认真组织带头参加。如参加演出节目低于部门总人数的5%者，将按管理、组织不力对其部门负责人处以50元/欠缺1个的处罚，并作为主管人员组织、管理能力考评的重要标准，多者不限(人数较少的部门至少一个节目);
2、各部门应鼓励员工到晚会现场，座次不限，坐满为止，但绝对不能影响公司的正常生产运营;
3、所有人员应爱护场地卫生，不要有影响晚会进行的行为和举止;
4、由前台文员提前准备评分纸，供评委评分使用;
5、由网络工程师设计周年庆典彩色喷绘，并于8日17：30前将样稿报送采购部进行采购;
6、由人力资源部提前准备抽奖箱及小白纸，供公司领导抽取幸运观众;
7、由采购部于12日17：30之前将彩色喷绘采购到位;
8、由采购部于12日17：30之前将印有“热烈庆祝湖南-----有限公司顺利投产一周年”条幅采购到位(8米)。
9、公司所有职员进场时，请在活动前台领取小白纸，写上所在部门或车间及自己的姓名，并投入“抽奖箱”，以便“幸运观众”的产生。
十四、费用预算
--周年庆典仪式
企业周年庆典活动方案3
一、活动的前期准备：
1、要求员工了解公司成立的时间及几年来所取得的成绩，不仅知道，而且一定可以宣讲，要有自豪感的讲;可以通过早、午、晚三会进行练习。
2、本次活动在会务方面的要求，会场的档次一定要高，会场的布置要喜庆、热烈，(气球可以多打;挂灯笼;拉一些拉花;礼品展示区要多摆礼品，用拉花装饰起来，一定要很抢眼)会场整个布置要有一种强烈的视觉冲击力，会场的音乐以热烈为主。早会一定要做激励，调到员工的积极性。
3、邀约顾客的分类：铁杆顾客(来联谊会做工作的)、新顾客(老顾客的转介绍;科普收集等预热成熟的资源)停服顾客(服用效果好的)
二、活动目的：
1、通过本次活动，充分展示企业文化，加强顾客对企业、产品的信心，从而发掘转介绍。
2、借助隆重的场面，为老顾客转介绍提供更好的平台。
3、通过现场的氛围，加大买赠销售政策，达到高比例的销售。
三、活动主题：
热烈庆祝会销集团成立五周年大型庆典活动
四、活动流程：
1、会前多放一些企业的文化片如《俱乐部介绍》、《--回顾》等
2、暖场：大型的舞蹈表演，节目要有档次，调到整个会场的氛围;
3、开场白
4、介绍嘉宾
5、公司领导讲话
6、当地的领导讲话(可替换为典型顾客发言)
7、节日表演1-2个(顾客表演、员工表演、员工和顾客同台表演。现场演绎顾客和员工间的故事，以小品的形式呈现“敬天爱人”的企业宗旨。)
8、顾客赠送字画、牌匾等(评选出当地的荣誉顾客3-4名，领导上台发证书，合影，主持人采访，顾客感言，)
9、主题发言(专家讲座)
10、宣布优惠政策
五、奖品的设置：
1、凡是来到活动现场的顾客都赠送一份小礼品(礼品根据当地的人的喜好而定)
2、现场购买产品的奖品设置，加大买赠政策，加大购买产品顾客的抽奖力度，用抽大奖来吸引顾客。
六、本场联谊会的亮点：(邀约话术)
1、本次活动是会销集团成立五周年的特别庆典活动。现场不仅展示会销集团五年来取得的一系列成绩，更会为大学带来了最新的国际前沿的保健养生知识，而且您将有机会参与到生命质量控制工程当中，体会由国家中医药管理局中卫中医药发展研究中心牵头总结出的十大慢病解决方案的系统性和性，相信使您受益菲浅、不虚此行。
2、本次活动，规格之高，是本年度长沙老年保健养生的一场重头戏。
3、现场将邀请企业会员团体为大家带来精彩的老年才艺展示，诠释当代老年健康美，树立老年生活全新典范。
4、生命质量控制工程组委会领导亲临现场，参与活动、答疑解惑。
5、专家将专程前来为大家带来最新养生保健知识的主题发言。
6、凡是参加本次活动的老年朋友，都将得到一份“纪念品”。
7、活动现场好戏连台、精彩不断，礼品奖品丰富多样。
8、会销集团系列产品前所未有优惠酬宾，大奖连连，幸运不断，购买顾客可参与多种抽奖方式，千元大奖倾情奉献、激动人心。
七、会前宣讲内容
主办单位：----
承办单位：--x。
特邀嘉宾：
主讲专家：
活动时间：--年5月全月
活动地点：
活动规模：300人左右目的：通过大场面、大规模展示企业综合实力，树立企业公益形象，巩固老顾客服用信心，挖掘顾客购买潜力，拉动市场销售。强化顾客对公司的认同;加强老顾客对员工的理解及支持;提升顾客宣传转介绍的积极性与行动力;
八、会 前 工 作
(一)、参会资源来源要求：会前预热成熟，承接4-26大会资源。特别要求：重点顾客至少做一次深入沟通的家访。会形成会下定单，会场提货，营造抢购氛围。
(二)、活动亮点包装：
1、本次活动是由中卫中医药发展研究中心、生命质量控制工程组委会、中国老年保健协会、《长寿》杂志社长沙工作站等多家单位联合举办的大型夏季养生保健暨会销集团成立五周年特别答谢活动。
2、现场内容精彩大气，科学，惊喜连连。
3、保健营养专家为您带来人性化专业的个性化的健康指导。
4、幸运抽奖刺激新颖，神秘大礼从天而降。
5、专家团队一对一见面咨询，让您掌握详细、准确的身体健康状况。
6、前所未有的健康产品特大优惠赠送为您的健康保驾护航。
7、所有到会嘉宾均有机会获得精美礼物一份。
(三)、其他要求
1、经理与员工要对会议理解到位，销售为目的，会议内容是形式。以销售为中心是原则，会中注意做好顾客观察及服务工作。对全员进行宣讲积极开展顾客筛选及邀约工作的重要意义。
2、 员工统一邀约话术，注意预热步骤，学会把握顾客的心理，以此来作为资源准备都要到位的先决条件。
3、经理和员工都应搜索顾客典型病例，挑选金牌发言顾客，力求现场顾客发言的冲击力，为会议制造亮点做准备。发掘经典事例，顾客与员工的感人故事，为小品的准备提供素材依据。
4、 参会人员的选择：忠诚铁杆顾客，老顾客及其转介新顾客，预热成熟的顾客。
5、 会前预热主要解决信任度问题，要讲企业、讲文化。
6、 邀约时要强调：因座位紧张，能否确定来，时间上准时开始，别迟到。
九、会 中 板 块
本次会议的特点：是在现场营造温暖大气，令人心潮起伏的感觉，整个流程中要环环相扣，跌宕起伏，要让顾客有感触，感动顾客，从各种方面来刺激顾客的定货欲望，因而要让顾客一进会场就要感觉到重视，中程要让顾客情感起伏，先快乐，让他快乐起来，感受到乐趣，感受到会销集团的每一份成绩的取得都跟他本人有关系，让顾客有自豪感，暗示给顾客其实健康幸福是一种自由，再感动，最后落脚点在健康上。主题发言要以情动人，重点讲为什么要下大力气抓产品质量，为什么要启动全国性的生命质量控制工程。随后，用小品这一新颖的形式，引出顾客分享，发言过程要短小精悍，以情动人，这样会后顾客才会有自动自发交流的氛围。谈到企业、员工给他带来的快乐，谈到产品给他带来了健康和快乐，最后，以感谢大家长期的支持为由头顺其自然的推出优惠政策，主持人讲解时要突出慢病解决方案。
整个会议流程上要一气呵成，这样才能保证给顾客留出足够的时间进行交流，故各个环节的设置操作在时间安排上要精确到位，不要拖泥带水，否则就是在在“害人害己”。
十、会 后 板 块
送货收款，及时录档，适时家访稳单。经理一定要监督员工回访，话术上要演练熟练，要求必须讲出效果来。随后再在开一次会后跟进会，目的：巩固其服用信心，提出转介绍。
十一、关键控制
全体同仁充分认识5-29会议的重要性，明确公司的优惠政策，提前熟悉宣讲内容。再次强调会前的邀约一定要精准到位，预热的质量直接决定会议的销量及成败。
要将会场上那种团结一致，真情流露的感觉做出来，需要大家共同努力，要有主人翁的精神。
每一个流程细节要做到位，细节决定成败。会务要每一个环节逐一精心准备并演练过关，及时沟通。
十二、重点注意事项：
1 节目挑选责任到人
2 主持必须对串词背熟与理解;每一个上台讲话的人都要脱稿，非常熟练(顾客除外)
3 音乐准备一些经典大气能焕发老年人激情的歌曲或音乐
4 场地的沟通，场地布置安排，需要购买的物料提前确定申请购买，音响的调试到位(声、光、电全方位高度统一)，接车站点细致安排(确保会议准时准点开始)。
采购部问题及解决方案范文第6篇
关键词：协同商务协同营销
协同理论强调协同，强调系统功能和整体协同效应。从经济学的角度看，协同管理是一种非常重要的资源配置思想和战略方法，它强调把相关的业务集成到协同网络上，共同运行，共享资源，从而达到1+1>2的效应。
协同商务的基本概念
（一）协同商务定义
协同商务最初被GartnerGroup于1999年提出，其定义为：“一种激励具有共同商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略，其主要通过信息共享来实现。”因此，协同商务是两个或两个以上相互独立的企业为了增强市场开拓、渗透和竞争能力，在营销理念、营销目标、营销手段及营销资源等方面展开全方位的合作，以达到扩大销售、增加利润及扩展品牌知名度的共赢局面，从而实现协同效应。协同商务更是一种允许企业内部、企业与其业务伙伴之间或者贸易社区（TradingCommunity）的参与者之间协同交互的新型商务模式。
协同商务以竞争-协同为基本指导原则，从社会经营大环境的视角看待企业商务活动，认为企业商务是一个与消费者、竞争者、供应商、互补者、中间商、政府机构和其他社会组织进行有效资源整合并利益共享的过程。协同商务既突破了传统商务活动孤立化的桎梏，又符合现代市场竞争的特点，充分整合相关企业资源，达到“双赢”或“共赢”的效果，是对传统商务模式的革命。
（二）企业运用协同商务理论需具备的条件
1.相同的品牌核心价值和企业理念。品牌的核心价值，是品牌能给目标消费者带来的核心利益。企业在进行协同商务时，首先要考虑合作各方的品牌内涵是否具有相同性或关联性，只有具备这种相同性或关联性，合作各方才能在一个共同的平台上展开协同，才能展开紧密的营销合作。
合作各方在品牌内涵定位相同的前提下，要想展开有效的协同商务活动，还需要各方在营销理念上首先进行协同，即合作各方要在开展什么样的协同营销活动，如何开展，对活动如何进行有效的控制与提升等各方面形成共识。
2.共同的营销目标和目标市场。只有各方在营销目标上形成共同的意见，才会更加充分地利用营销资源，才不会出现“一方向东，另一方向西”的状况，从而保证协同营销活动在一个正确的轨道上运行。
企业开展协同营销活动的目的是借助“协同”更加有效地达到自身的营销目标。而这一“协同”充分发挥作用的一个关键因素就是合作各方的目标消费者是否具有相似性，只有面对相似的目标消费群体，各方进行协同的努力才能真正做到有的放矢。
3.相当的企业实力与企业形象。企业实力与形象的“门当户对”是开展协同营销的又一重要前提。一般来说，大企业一般不会跟小企业联袂，因为这样的合作伙伴可能会出现许多麻烦，强大的一方可能会对另一方指手划脚，而弱小的一方就会过分依赖强大的合作伙伴。如此，双方便不能在互惠互利的基础上制定决策，其稳定性和发展前景也会受到严重的威胁。在一般情况下，协同双方的实力与形象都应该相当。
4.成本分担与利益分享。协同商务是一种合作联盟，参与协同的各企业要想维持相对稳定的合作关系，必须确定一个透明合理的成本分担与利益分享模式，保证合作各方的合理投入与收益。即要在确定协同战略定位的基础上，搭建共赢的成本分担与利益共享的合作机制，使所有合作成员在共同付出的同时都能获取合理收益，发挥其积极性和创新能力，促进合作成员的持续发展与业务创新。
此外，协同商务需要从企业内部开始，把企业内部部门级协同管理整合于一体化的企业级协同，进而发展到整个商务链上相关企业的协同，从而解决原有企业信息化建设中常有的“孤岛效应”等问题。
基于协同商务思想的采购问题解决案例
笔者对国内知名家具制造企业穗宝集团河北公司进行过细致研究。穗宝是一个在中国家具业有较大影响的品牌，是中国生产软家具时间最长、规模最大、销售持久领先的企业。对于这个以生产家具原辅材料、弹簧床垫、椰棕床垫等产品为主的企业来说，产品的交货时间和补货速度是关键问题。不过，在实际工作中，由于物资供应不及时而导致的生产受到影响的现象时有发生。公司曾下大力气试图杜绝这类问题，并且采取过不少的办法，但总没有达到理想的程度。在协同理论指导下，对该问题进行了全面解决。
（一）背景
该公司非常重视对下游客户和经销商的交货承诺。不过，由于原材料断档而造成生产计划受到影响的现象时有发生。为此，公司做了严格的规定。当生产一旦停止或停顿就要处罚相关人员，并且连他的上司也要负连带责任，按说相关人员理应会很重视生产的正常运转，各相关部门、相关环节理应会竭力去避免因为自己的工作责任而导致生产受阻现象的发生。问题是，当无论是生产计划部门、采购部门还是生产部门都努力尽职尽责，但还是避免不了物资供应不能及时到位，进而影响生产，这里面肯定有其更深层的原因。
（二）分析
协同的思想就是系统的思想。系统的观点告诉人们，要了解问题的根本原因并从根本上解决它，首先要了解影响个别行动以及使得这些个别行动很相类似的背后“结构”。这里的系统结构所指的是随着时间的推移影响行为结果的一些关键性的相互关系。正常生产受到影响的主要原因有四个：仓库断货；思考度；程序执行；没有建立相应的机制。
1.缺货，是影响生产的直接原因。缺货可以分为四种情况：宏观市场出现了异常，物资供应短缺，造成价格上扬，供应难以到位。这种情况不是企业能左右的，出现这种情况以后，企业可以做的就是尽可能地缩短采购时间，尽量保证生产不受影响；生产计划突然增加。因为市场进入了旺季、或因为需求集中而至、或因为大客户突然进货、或因为集团批量进货、或因为其它什么原因，造成生产计划突然升高。面对这种情况，尽管立即采购是通行的解决办法，但延误生产是不可避免的；没有安全库存。日常必要的、关键性原辅材料要真正建立安全库存制度，否则，很容易影响生产；供应商的问题。有的经销商不能适应企业对产品质量、供货时间等方面的要求，造成供货不及时或因供应商的产品质量问题要求其退货、换货，从而造成生产受影响。
2.程序，是正常生产受到影响的重要原因。没有程序或没有执行程序都会影响到物资的正常供应。规范的程序可以确保“供应——生产”忙而不乱。建立健全每一个环节的程序是非常必要的。
3.机制，是影响生产的关键原因。请示机制、监督机制、纠正机制没有建立健全，使得问题发生失去机制保证。请示机制就是只要发生的情况非常规，跟平常的情况不一样，就要执行请示。监督机制就是通过岗位描述、绩效考核、监察检举等手段，促使各个岗位的工作严格按规定动作进行。
在企业，“局限思考”是普遍存在的习惯性错误，它使人们无法看到问题的解决是否还有其它变通的方法。在异常情况下，以往所习惯的思考方式依然具有惯性，大多数人在情况发生变化的时候还是做些习惯的被动的反应。
（三）解决方案
1.内部部门之间的协同解决。成立物资采购供应部，强化其协调职能。采购供应部负责人参与新产品生产计划的制定，根据库存物质状况和采购中期提出生产计划进程建议。
生产计划部门在接单时就要把最迟交货时间核定好，并且在下单时要尽可能地做到平衡制定生产计划。对各车间的生产能力负荷预先进行分析并建立产品资料、产品工程资料；生产前期做好完整的生产排程和生产计划，提高备料准确率,提供顺畅生产的计划保证；计划部门根据季节的变化、节假日、促销活动情况、历史销售记录，做出销售态势的变化预测，适时提醒库管做好备货工作。
仓库管理员配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，做好事前增购申请。首先明确怎么知道事前增购？什么时候才叫做事前增购？第一，根据历史生产情况，即历史资料。可以根据前一个月的、去年同期的、过去三个月平均的量等来制定。这里的量是相对量，是一种历史资料。细分一下历史资料，还有两种情况：一种是经历，作为一名老库管，应该曾经经历这样的事件，根据经验，应能判断出现在是几月份、是淡季还是旺季、该不该申请定货等；另一种是评估，也就是根据历史库存原始记录来预测本月的情况。如果仓库管理人员很好地利用了这两种资源，在生产大幅度增长之前就做好充分的准备，就会减少断档的机率。第二，根据存量。如果有安全库存量的话，当接近安全库存临界时即刻进行采购申请。如果仓管人员对以往经历、资料评估、安全库存采取积极的态度，断档就有可能被消灭。车间要对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调。
仓库库管建立原始资料记录制度并进行分析。库管根据月份建立原辅材料用料走势图；结合销售形式和生产记录，按月份做出需量测评。正常生产情况下每日所需要的原辅材料的数量乘以最小进货周期就是安全库存量。供应部门、生产部门、仓库管理一起挑选出必须建立安全库存机制的若干种材料，进行安全库存控制。总经理牵头，责成供应部、生产部、生产计划部、库管，结合采购周期、生产季节、库存容量，测评出安全库存水平。一旦进入安全库存临界点，就即刻启动采购程序。同时，供应部要用切实的措施提升准时交货的能力。
凡是造成或疑似造成生产受到影响的，都要应用思维树原理来做分析，查明原因。包括当事人在内的所有人都清楚为什么会出现这样的问题，怎样才能更好地避免类似问题的发生。更为重要的是，通过这种缜密分析，发现事件本身还隐藏着哪些不易被发觉的诱因，从而形成严谨的管理机制。通过剖析，可以找到造成生产受到影响的原因，通过分析每一个原因，就会找到解决的办法。从根本上来说，处罚可能不是最佳的选择。要建立一套缜密的思维模式，通过事情的表象看到问题的根源所在，只有这样才能从根本上解决问题。
对供应部、库管、计划部、车间主任、生产部长进行思维树理论的培训，建立系统思想，树立系统结构观念；同时，集中大家的意见，在上述思维树原理基础上，结合具体情况进一步细化、进一步完善，增加实操性。借助思维树这种科学的思维和心智模式，掌握分析、处理问题的科学态度和方法，发现问题背后的问题，找到问题的核心动因，建立有效的调控机制，形成无缝溶合、自我监督、反馈约束、自我愈合的活体系统。
建立工作流程制度。公司部门多，人多，效率是非常低的，必须通过工作流程机制来解决。内部工作协同主要是通过工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通过工作流程控制项目的进度。比如新产品上市，听起来好像挺简单，但实际上是一个很大的工程。从市场调研到策划、相应广告怎么投放、市场促销政策怎么制定、技术部门的生产工艺什么时候出来、生产什么时候可以准备好、物流能否及时配送到，涉及到各个部门的协同。
岗位职责与考核。对生产、采购等进行考核，用考核从导向上引导各个部门，争取大环节的控制。比如生产传统以产量、质量、品种来考核，我们觉得这样考核不能迎合现在市场的需要，现在市场需要把有效产出作为主要的考核对象，为此我们设计了一整套考核体系，力图用有效产出来考核其工作业绩。
2.建立与供应商圆心型协同采购平台。企业的生产计划通常是这样的：首先采购部门根据客户需要结合市场预测制定物料采购计划，与此同时，生产计划部门做出主生产排程，接着从中细分出2－3天的主生产排程和具体生产计划，生产部门依此计划进行生产。过程本身很简单，复杂的是如何处理其中出现的差异，包括预测与接单的差异和采购的误差。对外部协同来讲，就是当市场变化的时候，生产和采购是否随之变化；当采购变化的时候，生产如何回复到市场的水平。
家具生产需要一定的生产周期，依据家具类型不同而长短不一。如何在最短的时间内对市场做出反应？从根本上说，必须解决协同采购问题，为供应链提速。为此，笔者构建了圆心型协同采购平台。其实施要点包括：
采购中把货源管理与订货职能进行分离。建立企业内部的资讯整合，即做到生产、运营、销售、采购、财务等的内部协同。而这一点通过前面的解决方案的实施，是非常容易做到的。
所有供应商进行评估。从供应商的发展意识和经营理念、产品质量达标程度、与本公司的合作意愿、在同业中的信誉度、交货保证承诺、管理能力、物流管理水平、产品质量零缺陷状况、物资供应延迟与否等指标进行评估，建立供应商档案，那些信誉高质量好供货及时的供应商列为一级供应商。
选择三家以上的供应商作为供应同种产品的采购对象，并作为候补一级供应商。
与一级供应商之间建立相对稳定的战略联盟关系，联盟成员享受一级资讯。在这种情况下，首先就做到了资讯的相对透明化，每个供应商都可以看到需要多少订单，需要多少零部件之类的资讯。
将供应商拉到这个平台上，建立内外协同。在企业同供应商之间建立一个协同平台，当销售的情况有变化时，快速的通知生产管理和采购人员，让其能够迅速进行调整和备料，作到企业内部的快速协同；同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商也能够进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产导致的库存积压。
采购中心成为采购协调、资讯、信息反馈的圆点，变以往金字塔型的供应链管理机制转换为同心圆型的供应链协同机制。所有的原辅材料的供应商都围绕在这个供应链的周围形成一个圆。信息的传递不再是以往的垂直式的，而是变为放射状的沟通，从而消除了“长鞭效应”的影响。
建立定期与供应商的沟通协调机制，共同协商解决实践中的问题。该解决方案实施以来，库存降低40％，订单周期降低60％，采购时间减少25％。协同采购的效益是很明显的，不但大大缩短了采购周期、减少了采购成本、降低了库存量和库存的损失、提升了库存的回报率，更为重要的是加强了和供货商之间的合作关系，找到了解决方案。
参考文献：
采购部问题及解决方案范文第7篇
关键词：客车装配;生产管理;基础数据
某客车股份有限公司产品覆盖公务及商务用、公路、旅游、城市公交、专用车、校车等各个市场，产品以中、高端客车为主，制造能力达到国内领先水平。但该企业的生产管理缺乏对制造数据的管理，生产计划管理连续性差，生产订单无系统统一管理。这样的管理模式使生产各流程数据不完整，造成企业资源循环困难，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此将信息化技术引入企业的生产管理迫在眉睫[1-3]。本文以某汽车装配企业的生产管理为背景进行阐述，根据企业需求构建一个信息化生产管理系统，从而实现生产流程的动态管理。
一、需求和功能要求
本客车装配企业生产业务环节缺乏信息化管理控制，各流程数据不完整对管理造成极大困难。如何管理好企业的生产业务，使整个企业协调一致，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前生产业务的需求和功能要求如下。
（一）制造主数据维护
生产中物料编号由采购员根据需要编写，与技术部图纸编号不一致。研发中心数据不完整，无法看到一个完整的制造结构。产品加工过程无系统性文件，工位投料不明确，车间根据经验进行仓库领料生产，成本对料、工、费核算困难。工程变更管理缺乏有效的管理工具工艺变更较随意。
（二）生产计划管理
不同配置的销售订单生产时投料清单依现场生产需求领料，无准确用料清单指导。制造部计划科目前负责所有车间生产计划制定，前后车间之间计划联动性差。生产需求没有统一计划，各部门按照销售订单执行，无生产任务单，完全延用销售订单指导生产。材料需求与库存数据通过采购人员手工计算为采购依据。
（三）生产订单执行
目前没有系统的集中管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本归集。
二、系统解决方案
生产管理实际上是在对数据进行管理的基础上，实现数据的维护、生产计划的管理和生产订单的执行等工作。
（一）基础数据管理
基础数据的管理主要包括物料主数据、可配置物料清单、工作中心、工艺路线四部分数据的管理。其中，物料主数据包括控制者、批量策略、反冲、收货处理时间内容相关数据。控制者，生产管理系统中控制者是定义物料需求的负责人，后续工作中根据控制者查询物料需求，同时由控制者将计划订单转换成生产订单和采购申请，控制者是后续物料查询的关键条件。根据生产计划管理需要，设置成品、半成品控制者，分别用于成品、半成品虚拟件控制者。批量策略，定义了物料的生产批量和采购批量，在系统标准批量基础上增加批量设置。在周期批量过程中，将一个或几个周期的需求数量集中在一起形成一个批量。设置成品批量，按批定量，按订单生产及库存管理，半成品设置通用批量值。外购件的批量根据实际业务中的经济采购批量进行设置，可以根据实际业务需要设置类别。反冲，对于部分物料在发料时无法精确到订单进行发料，物料设置的冲。由车间直接按需求开具领料单据，库存转储到生产线上的仓库，按物料清单用量上报消耗。月底生产线对反冲物料进行实物盘点，账与实物差异按月进行处理。收货处理时间，给每个外购件和自制件设定收货处理时间，设定的原则为每批原材料的质检时间及成品交检完成后的收货时间，尽量保证物资需求计划运行所得到的需求的准确性。可配置物料管理清单数据的管理。生产管理系统用物料清单应用程序存储物料单或产品结构，物料清单用物料号作为所描述对象的参考代号，同时记录父子件之间的用量关系。系统物料清单采用可配置方式实现，在销售订单创建时选择配置，确定订单的物料清单结构。按车型创建可配置物料清单结构，将此车型所有配置用料都包括在物料清单内，通过车型特征、分类及相关性定义确定物料的选配情况。销售人员创建销售订单时输入车型物料号，对此车型的可选特征进行定义，并将车型的特殊改变信息以文本方式输入，系统为此订单映射出相应的订单物料清单。在销售订单创建后，映射物料清单中不包含特殊改变用料信息，研发中心需根据销售订单中的特殊改变文本描述进行订单物料清单的维护。工作中心是用于制造的基本组织单元，系统可以将工作中心分解为单个机器设备或单个工人，也可以粗略到一条流水线，或一个车间，工作中心必须指定到成本中心，而成本中心又制订标准的作业成本价格。如：人工作业成本价格、机器作业成本价格。工作中心规定了可以在该工作中心进行的生产作业活动，一个工作中心可以执行多种有不同费率的不同生产作业活动。系统自动将工作中心执行的确认生产工序记入相应的成本中心贷方，而后将工作中心数据整合到基本数据、能力数据、作业计划数据和成本数据四个功能范围。基本数据是对作业活动的描述及条件以及计量单位、工序的缺省值、分配到成本中心的标准值等。能力数据指可用能力、机器和工人数、每班时数、每日工作时数、人工或机器时间效率、能力计算公式等，可以对一个工作中心指定不同的能力。作业计划数据指工序间时间、操作时间、移动时间，按提前期编制作业计划的公式、工序时间和操作时间的公式。成本数据指成本中心、作业活动类型、成本计算公式、有效期等。工艺路线主要用来体现工序的物料分配、成本收集，以及人工成本、制造费用核算的基础。工艺路线是由系列工序组成，是说明生产产品或加工零件的工艺过程文件。工艺路线指定每个工序的工作中心，对作业计划、能力计划生成车间文件，为产品成本提供重要信息。
（二）生产计划管理
由于客车产品按订单配置生产业务，销售订单运行物资需求计划生成成品、半成品需求，需求材料清单来自于选配的订单物料清单，各生产订单带着销售订单号生产，成品库存作为特殊库存。按订单生产具有以销定产、以产订购、按生产订单核算的特点。生产根据销售的交货期进行，由销售订单安排生产。根据具体的订单要求，采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去向，需要满足该单产品的特定要求。订单信息需要贯穿从采购、领退料、车间生产、外协到完工入库、销售发货的全过程，每个环节的成本发生和分摊，都要以订单为线索。事前的销售订单估价和事后的生产订单核算，都以订单为单位。销售公司在系统中创建销售订单并传递订单需求，如有特殊改变信息，研发中心进行订单物料清单创建及修改，计划人员运行物资计划，生成自制件计划订单和外采购申请。成品计划订单形成的需求向半成品及原材料传递，根据计划订单的数量和需求时间创建生产订单。外购件采购申请直接转换为采购订单，采购部门按照采购订单进行采购。对于到货周期较长的采购件，采购部门设定安全库存或根据销售计划手工制定采购计划，在系统中手工创建采购订单进行采购。系统中物料需求计划的主要功能是监控库存，并自动建立相应的计划订单，以确定所需要的物料的数量及需用的时间。系统用在净需求计算中得出的采购或生产计划需求量，对比可用的仓库库存或计划接受量。如果出现短缺，即可用的库存量小于需要的数量，系统将提出订单建议。工厂根据销售订单来运行物料需求计划，设置每天后台自动运行，物料需求计划计算从产成品、半成品到原料，计算每个物料的供给平衡。如供给小于需求，那么就产生一个计划订单或采购申请来平衡。系统以销售订单作为需求的源头，运行物料需求计划后，根据工厂库存情况进行运算，得出外购件的采购申请和自制件的计划订单。
（三）生产控制
生产订单是车间控制和制造执行系统的核心数据对象，它是复杂的数据结构，包括有关生产工序、材料零部件、所需资源和成本的全部信息。生产订单将生产任务传递给生产车间时，需要将计划数据、生产数据、排程数据和核算数据信息传递给生产车间。计划数据，包括要生产的成品的物料与数量、所需材料的物料与数量和生产所需的生产能力值。生产数据，包括实际生产工序和经过确认的数量和日期。排程数据，包括订单起始、结束日期及各工序日期和时间。核算数据，包括生产成本信息。生产订单的处理过程，体现了制造执行的整体过程。根据销售订单创建的生产订单，每张生产订单对应一张销售订单。对正常选配外的订单需求，需对销售订单做特殊改变处理，研发部门根据描述进行订单物料清单处理。订单的物料清单处理完成，计划运行物料需求计划，将计划订单转换生产订单。完工确认管理。生产订单确认用于记录订单执行的内部作业。按照此信息，可以进行生产订单的后续程序，所有订单都必须在系统内进行完工确认。确认需收集工序的生产数量、完工时间和日期、作业时间：准备、折旧、人工的相应数据。同时需确认工序的生产数量、执行工序的工作中心、完工时间和日期、反冲物料的消耗、更新订单实际成本信息用于记录。每个订单完工后，由车间统计每日生产订单执行状况，填写报工单交由生产计划科调度员确认，调度确认完成后由车间统计员对该生产订单进行完工确认，确认工序完工数量和作业时间,系统根据确认数据更新生产订单实际成本。三、结论对本文所研究的客车装配企业生产管理系统而言，获取基础数据是系统管理活动的起点，本文提出了一种设计方案与实现方法，可解决该企业生产管理问题。一是通过系统实现产品制造流程的完整结构化管理。制造主数据统一窗口管理，将零件生产中的投料体现到工序上。二是数据信息通过研发部门创建和修改，从而实现需求计划的快速响应，提高生产计划协同能力，加强生产过程管理。三是通过系统中的生产订单管理功能，集成管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本信息。
参考文献：
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[2]郭继良.汽车制造企业存货成本控制[J].物流技术.2014(3)：35-39.
采购部问题及解决方案范文第8篇
关键词：战略采购；采购中心；供应链
中图分类号：F271文献标识码：A
采购作为一项传统的业务，其战略重要性在最近40年左右开始受到学者和实业者们的关注。20世纪70年代，学者提出日本汽车业运用战略采购获得飞速繁荣。至此，学者纷纷开始就战略采购的概念、运作机理及其如何影响企业供应链绩效及企业绩效开展了大量理论和实证研究（见Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我国学术界对战略采购的研究比较少，开展了一些相关领域如供应商评价与管理的研究（曲洁（2005）、浦杰（2000）、卢蓉（2006）），但没有从战略采购的视角切入。本文旨在针对A跨国企业，如何在多变的经济环境下通过战略采购响应市场，并对于采购中心业务进行分析。
1供应链全球化的背景
从中国经济格局的变化——发展中国家成为新的制造中心以及对外资企业的优惠政策，和A跨国企业所在IT行业的变化——边际利润下降以及越来越短的产品生产周期，A跨国企业传统的生产与经营模式对市场变化的响应越来越迟缓和被动。怎样匹配供需关系，怎样应对成本节约的压力，怎样增强自己的议价能力，怎样维护供应商的长期合作关系，都成为跨国企业采购主管面临的挑战。
中国在加入WTO以来，国际市场的大门已经开放，许多跨国企业全球采购网络正在向低成本的中国延伸。据有关部门统计，2001年跨国企业在我国的采购额占当年我国出口总额的12%，而且这个比例会越来越大。面对如此挑战与机遇，A跨国企业必须提高供应链管理的能力，以求迅速响应市场。具体表现在低成本的亚太地区建立采购中心，通过全球采购适时获得质优价廉的资源，达到全球范围内资源共享，并依托标准化的流程开始向敏捷高效的供应链转变。
2采购中心的建立
在全球采购的浪潮下，A跨国企业将原来散落各个国家的采购部门，先通过整改到11个地区性的采购中心，负责区域性的采购，再从低成本和丰富资源的角度整合到3个全球采购中心，分别支持北美、欧洲和亚太地区的采购。3个全球采购中心作为企业跨国运作的战略模式，独立于企业外部、服务企业及其全球范围内的子公司，是企业全球供应链的重要组成部分。另外，它还致力于以第三方采购的身份为企业的合作伙伴企业提供采购外包服务。
采购中心不仅为集团内部的子公司以及咨询团队的外部客户项目开发新供应商，同时对现有供应商进行资源整合优化，是集团内部资源能够充分共享，供需匹配，供应链的运作更加有效。通过跨国企业的采购中心，能对采购需求有充分和更有延伸性的理解，再对供应商进行详尽可观的综合评价，这样不仅能达到大幅度地降低采购成本直接提高企业利润，也能加强与供应商之间长期的良好合作伙伴关系。
3采购中心的业务模型
采购中心全球采购的本质是降低成本，获得全球范围内的最佳资源配置。对于A跨国企业来说，采购的业务主要分为3部分。
第一部分是满足企业内部其他部门的需求。这些采购需求的特点是比较稳定，同质性和标准化程度高，业务最优化的目标是降低成本。现行的经验表明，尽量与供应商通过大批量的长期采购来维护合作关系，以期获得最有竞争力的商品价格。这同时带给采购运作部门的挑战是，如何依托标准化的电子流程和目录管理来实现这些常规且大量的采购需求。
第二部分是对于企业内部咨询、销售团队与客户的项目，采购中心需要间接满足客户需求。这些采购需求的特点是采购需求只是咨询采购项目的一部分，不确定性大，业务最优化的目标是项目夺标。采购中心多年的经验表明，依托采购主管早期介入项目可行性分析和设计解决方案的全过程，并利用采购中心的资源整合出项目的最优资源配置，是最大的挑战。这一部分是采购中心的核心业务，能为整个企业创造显著的利润，这也是建立采购中心的初衷和战略意义所在。
第三部分，采购中心在业务水平达到一定程度之后，开始提供针对外部企业的采购外包服务业务。这部分业务属于外包服务，是采购人员通过自己对供应市场的资深分析和理解，来辅助客户进行采购决策，采购中心的最优化目标是与客户共同进步，利用采购中心专业和广泛的采购能力为客户节约采购成本，提升企业价值，在此基础上寻求采购中心自身价值和利润的提高。在采购外包市场不发达的中国，企业很少愿意将部分采购业务或所有采购业务都外包给专业的第三方采购中心，所以采购中心这方面的业务不多，如何打开采购外包市场是亟待解决的问题。
4采购中心待解决的问题
对于采购中心而言，如何有效匹配客户需求和选择合适供应商是最大的挑战。采购中心缺乏准确实时的客户消费模式以及供应商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的战略。因此产生了供应商数据库庞大，难以进行战略采购导致成本增加，另外采购流程与实际的采购行为不吻合，导致失去了大量整合和减少成本的机会。这些都进一步印证了A跨国企业建立采购中心的初衷没有实现，战略采购的实施不足。
通过具体的调研A企业采购中心的现行采购流程以及发展现状，我们总结出采购中心战略采购实施的问题，具体表现在以下4个方面：
（1）对于采购中心间接满足客户需求的咨询项目，专业的采购人员还不是项目的领导团队的重要一员，采购人员只是参与采购报价以及实施最终采购的环节，而不是全程参与咨询团队设计和实施解决方案的过程。因此我们需要提高专业采购人员在项目的决策团队中的地位，并用基于项目利润的奖励绩效来激励采购人员更好地实现采购人员价值，提高解决方案的全局价值，为整个企业创造潜在价值。
（2）对于采购中心为外部客户提供的采购外包服务，问题主要体现在无法及时满足客户的需求。由于采购外包服务中主要是储存费用很高的人才，如何增加人才储备以更好地应对客户的需求是最重要的问题。当面临无法预测的客户需求以及人才高额的储备成本时，需要我们更好地管理兼职和全职储备人员，以及通过待业阶段跨工作职责的训练储备人员以求增加人才的价值，更好地满足客户的需求。
（3）对于采购中心满足内部其他部门的需求，问题主要体现在标准化的采购流程以及采购中心灵活地支持客户需求之间的冲突。我们看到，对于采购中心而言，它的客户是企业位于全球不同地区的员工，它的供应商也座落于全球任何角落，而3个采购中心也是分散在三个地区，那么3个采购中心需要最优规划各采购中心如何支持那些地区的采购需求，使得匹配供需的同时，尽可能地达到战略采购的目标。因此，利用全球统一的标准化采购流程以及目录管理的方式是重要的手段。
（4）对于采购中心而言，其目标是降低企业的采购成本，当然也包括采购中心自己的成本。而采购中心自身成本中，最重要的就是采购人员成本。采购人员最优价值的是自身对供应市场自身的分析和理解。因此，如何将这种知识生产力和创造价值的能力传给其他采购人员是值得探讨的关键点。因此，通过将采购人员分级，我们将金额小于一定阈值的采购需求指派给初级采购人员，将金额高于阈值的采购需求指派给高级采购人员。高级采购人员会定期对初级采购人员进行辅导和培训，尽量将自己掌握的供应市场情况分享出来，以求采购中心的采购人员整体价值得到提升。
5采购中心建立战略采购的步骤
我们看到战略采购在供应链全球化的进程中，它的作用随着时间的延续显得越发重要。通过我们对采购中心现行业务详尽仔细的调研，针对采购中心面临的挑战，结合采购中心的战略采购目标，为持续提高全球供应链绩效，建议采购中心遵循以下5个步骤实施战略采购方针：
（1）开展支出分析：针对每一个项目或者商品类别，收集和分析历史支出数据，运用数据挖掘等方法，描绘历史采购数据规律，识别潜在采购需求，重新对项目资源进行整合；
（2）确定业务需求：详尽科学的评估当前和预期的采购需求，从全局和提前的视角下识别降低成本提高采购服务质量的机会；
（3）进行供应市场分析：所有采购人员需要持续不断地掌握供应市场的信息，以期以最低的总成本按各商品类别来匹配供应市场与客户需求；
（4）选择供应商和议价：建立公平、一致和结构化的认证、评估和维护供应商的流程规则，并坚决的严格执行标准化供应商管理流程，另外提高采购人员专业的技能来选择合适的供应商，认证每一笔公平的采购价格，同时优化现金流带来财务绩效；
（5）管理供应商关系和绩效：建立完善的评估供应商绩效的方法，以及建立科学合理计算采购人员为企业创造价值的人力资源绩效管理系统，包含每一笔支出的成本节约以及供应商关系的维护。
采购中心通过切实的建立战略采购的标准化流程，是走出实现有效管理供应链的重要一步。进一步分析以上5个步骤，我们发现核心就是匹配供需关系，即为每一个需求寻找最优的供应商。那么，如何选择合适的供应商呢？如何全面的评估供应商以更好地吸引和培养有潜力、有竞争力的供应商成为跨国企业的长期合作伙伴？
（1）明确市场定位：采购中心必须明确自己处于买方市场还是卖方市场。如果是买方市场，则不要过于激进的一味要求降低商品价格以求价格最小化，同时要考虑供应商供货的质量和服务水平，追求采购的利益最大化。如果是卖方市场，则可通过提高采购量来获得重新协商价格的机会以及寻求新的供应商，增加自己的议价能力。
（2）评估供应商的财务能力：采购中心必须评估和监督供应商的财务和运营状况。这些指标一般包含速动比率，负债比率、经营性现金流量、销售利润率以及信用等级等。至于财务指标合理，运营效率良好的供应商才能成为我们的供应商。
（3）供应商风险管理：识别不良供应商和保持供应的连续性是供应商风险管理的重要目标。虽然低价供应商是成本低，也会同时带来更长的提前期、供货能力不足以及资金周转等问题。采购中心应该建立及时识别供应商风险的系统，并整合在供应链的各个功能环节，使得出现类似供货不足等问题时，采购中心的采购人员、运营人员、财务人员等供应链相关部门都能识别出这一风险，并采取相应一致的应急措施重新供货，最小化损失。
（4）供应商关系管理：维护采购中心与供应商之间的长期合作伙伴关系。这不仅是通过与每个供应商建立服务水平合同，利用平衡打分卡以及记录交易日志来实现，更需要建立符合采购中心公司战略发展要求的供应商关系管理方案，对每一个商业交易识别成本节约机会，以及结合商业智能进行多维度的供应商管理。
供应商的评价和选择是跨国企业采购中心建立供应商数据库的基础，只有高效且有效地识别出合适的供应商，才是在当今市场竞争激烈、专业分工精细的经济环境下生存的企业的致胜法宝。
6总结
当前全球金融危机的笼罩下，市场变化迅速且难以预测，每一个行业都面临着挑战。适者生存，应变及时者才能获得发展机遇。企业必须进一步提高供应链管理的绩效，采购作为供应链的重要环节，可以通过减低成本，减少支出以及现金流管理来更好地创造企业利润。为了达到这一目标，核心是匹配供需。那么跨国企业通过建立全球采购中心这一战略举措，来实施战略采购匹配供需关系，更好地提高供应链管理。采购中心为更好地满足采购需求，需要依托建立标准的采购流程，完善的供应商管理系统来整合供应链资源。
通过对A跨国企业采购中心的调研，从采购中心的发展历程到详细分析采购中心现行采购流程的实施状况，不仅追求降低采购中心自身成本到降低整个企业的采购成本的目标，我们都从全局的战略角度来看待采购中心业务中存在的问题，并提出如何具体实施战略的5个步骤和选择供应商的基本准则作为提高采购中心业务能力的方向。这些方法也能一定程度上对其他公司的采购中心或者采购部门给予指导建议，同时还对供应商客观认识自身，进一步加强与跨国企业的合作提供指南。
参考文献：
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