企业文化调研方案
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企业文化调研方案范文第1篇
论文摘要：近年来，企业并购重组已经成为企业向外扩张和提高自身竞争能力的重要手段之一，然而在企业并购的过程中，必然面临企业文化的重新整合问题，企业文化的整合在企业并购重组中起着非常重要的作用。本文从企业文化整合的重要性及并购企业如何顺利无缝整合双方的文化角度出发，对企业并购中文化冲突产生的原因和内容进行了分析，并对企业并购中文化整合的重要性及具体操作方法进行了相应阐述。
近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。自上个世纪以来，世界上许多企业实行并购，但都有很大比例企业未能实现期望值。全球并购整合业务合伙人iack prouty先生在总结当今并购的7O／7O现象时指出：当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，70％失败源于并购后的整合过程。而那些失败的重组案件中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。
许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。然而，一些专家学者在对企业并购和重组的过程进行研究后发现，企业在并购重组之前，都已形成各自的文化，这些文化已深深植根于企业中，各企业的文化尽管可能存在着一些共同点，但其实质决不相同甚至存在冲突。由于企业文化冲突的存在，文化整合便应运而生，成为企业并购重组的关键。
一、文化整合的重要性
企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。毕竟，企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应，这是企业文化碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。
2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。．但在同年发生的惠普合并康柏案中，其结果迥然不同。为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢?其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普是一个拥有六十多年历史的老企业，它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。惠普在对康柏进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。由此可见企业文化整合的重要性，它已经成为能够确保并购重组成功的关键之一。
二、如何实现合理有效的文化整合
企业文化作为影响企业永续经营和长期发展的深层次因素，是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性。企业并购重组的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。要想提出一个合理有效的文化整合方案，首先要了解企业文化冲突产生的原因以及具体表现形式，才能够做到有的放矢。
(一)文化冲突产生原因及具体表现
在企业并购重组过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变企业原有的文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发挥作用，并购企业与目标企业的文化发生种种冲突和摩擦。企业文化冲突产生的原因多种多样，但经过广大专家学者的归纳总结后发现，常见的引起企业文化冲突原因主要包括：文化特征及文化距离差异、企业经营模式差异、员工个体文化差异、强势文化的不突出等。
1．文化特征及文化距离差异。文化特征及文化距离差异是区分不同民族、不同国家、不同企业的重要标志，它客观存在，并直接导致企业并购双方对并购后企业文化的整合存在不同的理解方式，尤其是跨国并购过程中，中西方文化特征差异及文化距离差异的突出性，直接影响并购双方在并购后无法统一企业经济目标、经营目标、领导风格等企业发展的关键性内容。
2．企业经营模式差异。不同的企业在经营发展过程中都会形成自己独特的经营方式和管理模式，由于其被广泛传播和反复实践会在员工思想中强化起来。当企业发生并购行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，目标企业很难把原企业的经营方式和管理模式统一于并购企业的价值体系中。此时，目标企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。
3．员工个体文化差异。在企业采取企业并购行为后，由于不同企业员工的修养、素质、办事风格等不同，会互相产生影响，从而影响到并购企业的文化建设。垄断性企业一般会滋生惰性文化，而竞争性企业通常有积极的竞争文化，两种企业并购后，员工个体文化差异将直接影响到并购后企业的工作效率。
4．强势文化的不突出。两个或多个企业并购，并购企业的强势文化没有形成，被并购企业反而形成了强势文化，虽然对企业文化的发展、建设未必是一件坏事，但是，在企业并购中，由于人们的思维定势的影响，认为并购企业的强势文化没有形成，是弱势文化，并购企业的全体员工会认为自己并购了其它企业，现在反而不能以他们认为成功的方式来处理问题，这对并购企业的全体员工来讲，是一件难以让他们接受的事实，文化冲突就产生了。
(二)文化整合的模式初探
文化冲突的存在给企业的并购重组带来多方负面的影响。一方面，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性，这将导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率。另一方面，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，员工的合作程度也会大大降低。针对以上多种文化冲突的具体表现，不同的企业并购重组过程中必须高度重视文化冲突的存在，并在不同阶段采取不同的整合方法，才能够收到事半功倍的效果。
华东师范大学的俞文钊、严文华两位著名学者提出文化整合同化过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期以及创新期。针对不同阶段，应当有针对性地采取不同的文化整合方法。就目前我国各大企业并购案而言，首都机场集团公司的并购案例初步看是比较成功的，下面笔者主要针对首都机场集团公司在文化整合的各个阶段采取的整合方法进行阐述，从而为其他将要并购或正在并购的企业集团提供相应的参考。
1．探索期整合方法。在文化整合的探索期，并购双方应努力缓解文化冲突，全面考察并购企业与目的企业双方原有文化的状况、原有文化之间的差异、冲突的可能性以及根据考察的结果作出初步的文化整合方案。以我国首都机场集团公司为例，在该企业并购整合的探索期，企业通过企业战略、管理模式与制度和组织分为三个纬度进行了充分调研。战略研究是关于企业文化所服务的目标对象研究；管理模式与制度分析是关于企业文化需要配合发挥管理作用的基本架构研究；组织氛围分析是关于企业文化有机体的表现形式的研究。其具体调研方法主要采用了四个步骤实现：第一阶段是调研记录阶段，主要分为资料调研、访谈调研、问卷调研。资料调研是对于集团公司现有书面资料进行收集整理，包括公司、公司管理制度、集团公司以及下属成员企业文化建设的各种书面成果等；访谈调研是对于员工的访谈；问卷调研是用调查问卷的形式对员工的观点进行摸底。第二阶段为调研报告讨论稿形成阶段，在第一阶段的总结、归纳、分析等形成基本认知的基础上，应用专门的分析工具，形成调研报告。第三阶段为内部讨论、二次访谈阶段，针对调研报告讨论稿进行充分的内部讨论、论证，并进行必要的二次访谈，使调研报告方案结论基本成型。第四阶段为正式提交调研报告阶段，在经过科学分析和论证后，最后修订讨论稿，并最终形成提交报告稿，调研诊断阶段圆满结束。这种文化的评估考察，深入细致地对双方企业文化进行要素分析，通过相应要素之间的一一比较，得出系统而全面的评价。在分析文化整合的障碍焦点后针对并购双方企业文化的类型和现状确定了文化整合的总体思路。事实证明，这样有准备、有针对性地对文化进行分析整合，对企业并购成功与否有着积极的影响，这样的整合方法在企业并购文化整合的探索期过程中是一种较易操作的有效手段。
2．碰撞期整合方法。在文化整合的碰撞期往往伴随着较大的改革举措，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在这个过程中十分重要的是对于“障碍焦点”的监控。所谓“障碍焦点”是文化整合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益集团、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，“障碍焦点”将是一个十分活跃的因素。碰撞期由于新旧文化的直接接触或碰撞，发生文化冲突在所难免。再加上不可预见的或隐性的冲突因素的存在，使得对于障碍焦点的监控将不仅仅专注于它本身的状态，还要综合考虑其它因素，巧妙地把握文化整合的速度与可能发生文化冲突的强调的关系，避免文化冲突的激化，从而顺利推进文化整合。同样以我国首都机场集团公司为例，该企业在文化碰撞期间同样存在集团内亚文化现象比较突出的情况，集团未形成统一的较为系统的文化体系。由于并购方管理制度比较严格，文化理念比较先进，而被并购方原有管理制度比较宽松，文化理念比较混乱，客观上形成了文化冲突，这两种文化的碰撞形成了一个最大的“障碍焦点”。对此，首都机场集团公司采取的是一种平衡的管理方式，首都机场集团公司并未将北京、天津、重庆、湖北、贵州、江西、吉林、内蒙古、黑龙江、沈阳、大连机场完全拆解开来，而是针对文化冲突的大小，分别采用全资控股、托管和参股等多种方式分别管理，没有将自己的规章制度和文化强加给各并购方，从而有效地对冲突期的激烈的文化冲突提供了一个缓冲的过程。在缓冲过程中，首都机场集团公司从细节做起，对各并购方的管理制度、管理人员仅进行了小规模调整，并潜移默化地逐步完善原并购方的企业文化制度，提炼并明确提出全集团共享的核心价值观，提出集团公司及各成员机场清晰的远景目标为“世界领先的机场运营商和投资商，具有全球竞争力的空港产业集团”。从而形成统一的集团企业文化管理体系，完善统一文化框架下的集团制度体系，规范了集团的行为体系。因此，各个并购方没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。这种平衡管理方式成功的关键：一是在于如何有效地为文化冲突提供缓冲；第二是如何统一并购后企业的核心价值观。这就要求管理者首先分析出企业并购重组过程中最为激烈的文化冲突现象涵盖范围，然后有针对性地逐一化解，在文化整合碰撞期，采取这样的平衡管理方式往往能收到良好的效果。
3．整合期及其整合方法。在文化整合期，主要的问题就在于维护和调整企业合并后的制度，使之能够顺利而有效地贯彻，试图寻找双方的“中立点”或许是一个有效的跨文化磨合的方法。所谓“中立点”指的是与双方文化都不矛盾的第三点。除此之外，在磨合期过程中，还需要从文化整合重点实施的情况以及文化的各个要素的内容分别来评判文化整合的进程；通过座谈、调研等方法来了解企业的思想动态；跟踪文化融合动态，预防文化冲突的升级；继续调整文化整合策略等。首都机场集团公司在企业并购整合期间，对并购方与被并购方的原有企业文化进行了分析，并针对双方企业文化的优点进行总结出如下结论：集团公司企业文化自我认知表现为责任意识、安全意识较强，团队精神、凝聚力强，务实细致，严守纪律。成员机场历史文化积淀为艰苦创业、坚韧不拔、强调安全和责任，强调服务理念和提升社会形象。员工共同认可的集团关键成功要素是：拼搏奉献的员工队伍、良好的经济环境和政策支持、领导班子团结、中层团队训练有素。于是，首都机场集团公司从并购一开始就摆出了很诚恳的姿态，以一种“没有赢家和输家”的思维模式，逐步针对员工共同认可的集团关键成功要素建立了“3—5—3”管理模式，即3项权力：集团公司对成员企业行使重大经营决策权、经营者选择权、收益分配权等三项权力；5项管理：集团公司对成员企业主要实施战略管理、财务管理、投资管理、绩效管理、信息管理等5项管理；3种关系：集团公司与成员企业之间存在股权关系、行政管理和党群关系等_三种关系。最终实现了资源共享、优势互补、能够促成各自客户的分享和员工的互动。在文化整合的整合期过程中，寻找双方的“中立点”至关重要，它甚至直接影响到企业并购重组后企业文化整合能否顺利进入开拓期，并且直接影响到企业是否能向外扩张并提高自身竞争能力。
企业文化调研方案范文第2篇
一：市场调研
1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点;
调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。
2、了解竞争对手的操作模式
调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节
3、了解竞争对手目前营业状况;
调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。
二：企划定位
1、市场定位
对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。
2、广告投资力度定位
根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。
3、文案写作和广告后期制作定位
根据企业定位，确定文案写作的方向(包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等)和各种媒体广告后期制作档次与质量。
4、媒体组合营销定位
1)各种媒体“多元化投放”的侧重点定位;
2)各种媒体“立体化投放”的侧重点定位;
3)各种媒体“时段组合”定位;
管理方面：
一、了解新医疗集团公司的企业文化：
1、下属医院管理文化;包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。
2、下属医院品牌文化;包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。
3、下属医院经营文化;包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。
4、下属医院财务管理文化;包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。
5、下属医院后勤保障文化;包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。
二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：
1：拟订下属医院组织结构一般框架;
1)医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。
2)根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。
3)按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。
2：拟订下属医院的企业诊疗框架;(通过定位来完成)
1)医院的级别定位
根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的
医院按：星级医院、常规医院和社区医院(门诊)等进行科学定位。
2)诊疗布局定位
对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。
3)诊疗人群定位
根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。
4)诊疗项目定位
根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。
5)诊疗价格定位
根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。
6)医疗服务定位
根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。
所有岗位的人员进行战略性配备
1)下属医院设立总经理负责制;
2)对整合后的职能部门分别设立主管和配备专业人员。
企业文化调研方案范文第3篇
常贺① CHANG He；刘维才② LIU Wei-cai；李怀校② LI Huai-xiao
（①大庆师范学院，大庆 163712；②呼伦贝尔东北阜丰生物科技有限公司，扎兰屯 162650）
摘要： 订单班是校企合作联合培养适应社会需要和企业需求的具有扎实专业知识技能和较高职业素养的应用技术型人才的培养模式，是校企合作共赢的纽带和结晶，是应用技术型人才培养的关键环节。建立行之有效的订单班管理体系，对于培养应用技术型人才，满足企业发展需要、满足学生成才预期，顺应地方高校转型发展是至关重要的。
关键词 ： 订单班；管理体系；应用技术型人才；校企合作；大学生就业
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）03-0228-02
基金项目：大庆师范学院教育教学改革项目（项目编号：JY1320）。
作者简介：徐长君（1962-），男，黑龙江哈尔滨人，毕业于哈尔滨师范大学生物系，现工作于大庆师范学院，硕士，教授，主要从事生物学教学与就业指导工作。
0 引言
订单班人才培养模式是高校与企业在充分进行市场调研的基础上，签订人才培养合作协议，高校针对用人企业需求，以就业为导向，与用人企业共同制定（或修订）人才培养方案，签订学生就业订单，并在师资、技术、设备等方面相互合作，利用校企的资源优势，采取多种形式组织教学，在学生毕业后直接到用人企业就业的一种工学结合人才培养模式[1]。订单班培养方式既解决了高校缺少学生实习实践场所和设备的困难，也解决了毕业生不能很快适应企业生产需要的问题，达到了校企合作双赢的目标。
大庆师范学院于2011年开始与呼伦贝尔东北阜丰生物科技有限公司合作成立订单班，经过三年多的联合探索，积累了较为丰富的经验，为后续订单班的办学提供了借鉴，为深化订单班人才培养奠定了基础。
通过校企联合培养学生，实践证明订单班培养模式是校企合作的最佳途径。订单班人才培养是校企合作实施人才培养的有效方式之一，订单班管理体系的构建是人才培养的关键环节，关系到整个订单班人才培养的质量。
1 订单班组建管理
订单班组建是完成订单班人才培养目标的前提。我们采取的是“双方合作，三方选择”的方式来组建订单班。就是高校选择优质企业；企业选择高校、选择学生；学生选择企业，自愿参加订单班的组建方式。高校所选择的合作企业，必须是生产规模大、技术含量高、科研能力强和合作愿望强的企业。特别是新建的成长性企业，具有持续提学研合作教学，具有较高的合作诚信度，对学生今后的发展空间较大的企业。高校组织宣讲会，介绍企业，学生根据企业宣传和网络信息查询，自愿申请参加订单班。企业对申请参加订单班的学生进行面试考核，符合企业人才需求，面试合格的学生组成虚拟订单班开展相关活动。
2 订单班目标管理
订单班确定的目标是以教育方针为基础，以企业需求为导向，以校企合作为机制，以培养应用技术型人才为目的，以服务社会为宗旨。实现学业与就业融通、专业与产业贴合、教研与科研共促、育人与用人双赢的人才培养指导思想，达到“进得来、用得好、留得住、发展强”的企业要求。订单班的总体目标是培养具有良好职业道德和敬业精神，熟练掌握生物技术专业基础理论知识，熟练运用岗位操作技能、具有较强的实际工作能力和创新精神的应用技术型人才。
3 订单班师资队伍管理
订单班师资队伍构建应以高校师资为主体，以企业高中级技术人员为辅助。校企合作共同培养专兼职教师队伍是校企合作、工学合作的要求，也是校企双赢的体现[3-4]。采取“引、转、请、送、合”方式是构建订单班教师队伍的有效途径。
“引”即引进人才，将具有企业工作实践经验的的高级技术人员引进高校，充实教师队伍，改善教师队伍结构。“转”即将高校现有在编教师，转换专业，派出学习提高，以适应应用技术型人才培养的需要。
“请”即请进来。邀请企业高级技术人员进行企业生产技术讲座，使专业教师对企业发酵技术工艺业的发展脉络和现状有清晰的理解，应用能力得以加强。
“送”即选送专业教师利用课余时间到企业去挂职锻炼，丰富经验，使专业教师对发酵工艺、发酵设备、检测技术等实践方面得到全面提高。使培养的订单班学生不论在知识水平还是在技能水平方面都能符合订单企业的用人需求。
“合”即校企联合。邀请企业专家与高校专业教师联合研讨人才培养方案、共同制订教学计划，了解企业应用的生物发酵技术对专业理论课程的要求和本专业实践操作过程必须具备的基本技能，达到教师学到只有在实践生产过程中才能掌握的实践要领的目的。
这样建立起来的专兼职教学团队，是能胜任订单班应用技术型人才培养需要的教师队伍。
4 订单班的教学管理
教学管理是指教育管理者通过一定的措施，使教学活动达到既定的人才培养目标的过程。教学管理是围绕教学活动展开的管理和服务工作，是教学秩序和教学质量的保证。
4.1 人才培养方案的制定
人才培养方案关系到人才培养的规格和质量。订单班人才培养方案的制订，更要充分考虑订单企业的需求。通过调研——协商—确定—执行的方式制定人才培养方案，才能保证其可行性[5]。
调研是指进行就业市场调研、毕业生跟踪调查、企业调研。协商就是组织教育管理者、专业教师、企业高中级技术人员共同探讨订单学员的岗位技术标准和培养措施。确定就是依据培养目标和企业及学生的需求，共同制定适合学生、高校、企业三方满意的人才培养方案。校企合作制定人才培养方案有利于紧密结合企业实际需求培养人才，以学生能胜任企业岗位为目标，协同一致开展相关教学活动，有效避免了虽有“定单”、却培养不出符合企业需求的合格人才的尴尬。所培养的毕业生做到了企业引得进、留得住、用得上、挣得多、发展好。
4.2 课程设置管理
订单班课程要校企联合设置、合作开发，要在合作企业中进行深入的调研，分析操作技术标准、岗位技能要求，归纳出岗位技能点和知识点，开发出课程的内容、考核的标准、实验实训的方法。只有这样开发出的课程和课程体系，才能真正培养出企业需要的应用技术型人才。课程设置要考虑就业市场的需求，直接与就业目标挂钩，要瞄准生物技术职业并落实到具体岗位，就业方向要在课程方案中清晰体现。要考虑学生可持续发展与即时就业的需要，以专业技术学习为基础，兼顾就业需要的灵活性和学生的选择性来设置课程[6]。建立“平台+模块+企业文化传承”课程体系，将实践教学环节和素质拓展环节贯穿于教学全过程，能够满足订单班应用技术型人才培养的人需要。平台课程包括公共基础课程和专业基础课程。公共基础课程为学生大学阶段的学习乃至终身学习与发展奠定基础。专业基础课是夯实专业基础理论知识的课程。模块课程包括专业必修课程、专业选修课程。专业必修课程是奠定专业基础，适应未来发展需要的课程。专业选修课程是拓宽学生知识视野，适应就业岗位需要的课程。
企业文化传承课程是实现校企结合、工学结合的课程。企业文化是企业员工在长期创业和发展过程中培育形成并共同遵守，用来教育新成员的一套价值体系。企业文化的授课内容包括企业共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化传承的最佳途径就是企业员工亲身给学生上课。
4.3 订单班实践教学管理
订单班的实践教学管理由高校和订单企业、学生三方共同参与完成。高校是实践教学工作的组织者和主要管理者。企业提供符合培养目标的实践教学环境场地、仪器设备、操作工艺、观摩对象、实践岗位和参与实践学生的管理等。学生结合课堂和校内的学习，将理论知识与企业生产实际相结合，在实践中运用、检验所学的各种相关知识，培养并形成实际岗位工作能力。校企合作建立顶岗实习管理组织，明确职责分工。实践岗位的安排由校企协商，根据企业生产运行状况提供符合安全要求的实习场所、实践岗位。实践指导教师由专业教师和企业技术人员承担。由企业技术人员有针对性地对订单班学员进行岗位培训和技能指导，学习岗位操作和技术标准及注意事项，意外突发事件的处理知识。校企双方协商，按照《劳动法》有关规定，给予顶岗实习学生相应的待遇。
5 订单班考核管理
订单班的考核工作由高校和企业合作进行，共同协商制定出合理的实践教学质量评价体系并参照执行。校内实践教学考核以课程为单位，将考核标准与职业标准相融合，按照工作质量、工作态度、操作规范、掌握相关理论知识的程度综合评定学习成绩。采取学生互评，指导教师评价，项目考核，理论测试等评价方式。校外实习的考核由校企双方共同完成，校企共同制定考核制度和考核细则，共同实施考核与评价。订单班考核除专业技能和岗位技术考核外，还包括职业道德、纪律规范、日常行为、团队精神等方面。考核结果作为订单班学员最终能否被企业录用的重要参考。
6 结论
订单班人才培养模式就业导向明确，企业参与程度深，能极大地调动了高校、企业和学生的积极性，提高了人才培养的针对性和实效性，是应用技术型人才培养的有效形式。实施订单班人才培养模式使高校课程体系与职业标准对接、实训基地与工作环境对接、专业教学与岗位标准对接、校园文化与企业文化对接，深化了教学和人才培养模式改革，有效地提高了人才培养质量，为高校转型发转开拓了途径。完善校企合作订单班的管理体系，培养出高素质的应用技术型人才，满足社会进步和企业发展需要，是地方高校转型发展的必由之路。
参考文献：
[1]杨惠贞.高职订单教育人才培养模式的研究与实践[J].中国高教研究，2005（1）：70-71.
[2]顾京.论产学研的深刻背景和重要支撑[J].中国职业技术教育，2004（21）.
[3]陈传端，谢英星，周静.高职院校“订单班”人才培养模式尝试与实践[J].职业教育研究，2011（3）：34-35.
[4]余少英.订单模式下高职教学管理存在的问题与对策[J].宁德师范学院学报（自然科学版），2011（4）：425-428.
企业文化调研方案范文第4篇
1、精神文明建设长效机制建设。今年，以文明和谐单位创建为载体，寻求文明创建和供水工作实践的结合点，积极探索实践文明创建的长效机制，细化企业内部创建标准、考核办法和激励手段，将文明创建与日常工作紧密结合，使创建工作走向规范化、制度化、长期化的轨道。按照《公司精神文明建设长效工作机制实施方案》，从4月至11月，精神文明建设长效工作机制工作组每月下基层各单位随机检查，并将精神文明考核办法纳入公司部门岗位责任制考核体系，在检查中出现问题立即给予该部门扣分处罚。截至目前，从检查情况看，多数单位领导重视精神文明创建工作，能够按照公司《精神文明建设长效工作机制实施方案》的工作标准及具体要求进行落实，整体情况良好，与过去情况相比，有明显的改观和进步，各单位的厂容厂貌有了较大的提高，工作环境较以往进一步整洁美观。员工着装、举止以及风貌都有了较大的提高。公司精神文明建设长效工作机制的稳步推进，激发了全体员工创建文明单位的热情和动力，本年度继续保持了“山西省文明和谐单位标兵”称号。
2、进行“忠诚企业，责任至上，共创和谐”宣讲和大讨论活动。为进一步巩固教育成果，不断提升职工队伍整体素质，加强爱岗敬业意识和忧患意识，党委组织了一支宣讲队伍，深入基层与大家分享心得，营造了积极向上的工作氛围。同时，为进一步深化宣讲主题，将忠诚、责任和感恩的理念深植于员工心中，开展了“忠诚企业，责任至上，共创和谐”大讨论活动，以营造“人水和谐，人企和谐”的企业发展环境为主题，达到了统一思想，鼓舞干劲的目的。
3、加强公司网站建设。下发了《关于加强公司网站建设的通知》，进一步加强了公司网站的建设与管理，规范了网络信息的，完善了网络宣传工作体系，对网站的管理机构与职责进行了划分，对信息审核与报送工作进行了细化和规范，使公司网站建设步入规范化轨道。
4、初步建立公司理念识别系统，形成突出体现供水行业特性与企业特色的企业使命、企业愿景、企业精神、企业价值观以及经营理念等等。为了归纳总结出有针对性、有代表性的企业理念，我们于XX年元月下发了企业文化调查问卷，对不同年龄、不同岗位、不同文化程度的干部职工做了详细调研。此次问卷调查，共下发问卷260份，收回有效问卷215份。通过此次调查问卷，我们对公司员工思想状态有了一个相对准确的梳理。随后，我们结合两次企业文化调研的结果，于今年4月攥写了《公司企业文化诊断报告》，归纳总结了公司六大文化优势、六大文化短板和双十文化要素，为企业文化理念识别系统的建立做出了方向性的指导。10月，公司下发《关于征集公司“理念识别系统”词条的通知》的文件，要求各党支部自行组织开展“理念征集”的活动，经党支部提炼精华后上报公司企业文化部，由企业文化建设工作领导组汇总、归纳，最终提炼出公司的企业使命、企业愿景、企业精神、企业价值观以及经营理念等。目前此项工作正在进行中。
5、继续办好《xx》。切实发挥《xx》报的舆论导向作用，紧紧围绕公司中心工作，在内容上贴近生产经营管理实际，在形式上强化主题策划。全年出版12期，为宣传工作进一步提升做出了积极作用。
企业文化调研方案范文第5篇
一、运营转型实施背景
近几年来，全球性的金融危机给中铝公司生产经营带来了前所未有的巨大压力，铝冶炼行业进入了打拼成本的“微利”时代，“优胜劣汰”的市场法则对企业生产经营管理提出了更高的要求，为了确保企业生存、实现企业可持续健康发展，企业必须立足目前市场环境，苦练内功，开展运营转型，实现精益生产，最大限度地减少浪费，提高企业的核心竞争力。
面对复杂的经济形势，中铝公司为了实现“建成最具成长性的世界一流矿业公司”战略转型目标和进一步加强企业基础管理工作，提高企业运营管理水平，在全公司范围推行运营转型工作。各分子公司积极响应总部号召，为了摆脱当前的困境，迅速融入到中铝公司运营转型活动中去，按照总部的统一安排部署，分阶段分批次开展运营转型工作。
二、运营转型简介
运营转型也叫精益转型，是由企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标而有意识开展的彻底地、持久地运营变革。它通过科学的方法对支撑业绩的员工能力、工作观念、管理制度和流程进行持续改善来全面、全方位地提升企业的基础管理水平和生产经营效益。运营转型从理念能力、管理架构、运营系统开展工作，其核心是追求完美、创造价值、减少浪费、持续改进。
三、企业文化的功能
企业文化的功能主要表现在六个方面：
一是凝聚功能。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。
二是导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。
三是激励功能。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥。
四是约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束。
五是塑造形象的作用。提升整体企业的精神面貌和企业形象。企业展示管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌。从而为企业塑造良好的整体形象。
六是推动企业经营业绩。优秀的企业文化，可以使企业员工形成正确的价值观和鲜明的个性特征，有利于企业适时地制定出符合本企业实际、与众不同、克敌制胜的发展战略。同时企业文化能够使企业战略目标和战略方案得到全体员工的正确认识、理解和支持，激发员工的热情，为实现企业战略目标而奋斗。
四、企业文化的导向功能和运营转型的关系
运营转型从运营体系、管理架构、理念和行为三管齐下，通过科学的方法对支撑业绩的员工能力、工作观念、管理制度和流程进行持续改善来全面、全方位地提升企业的基础管理水平和生产经营效益。转型转什么？归根结底是观念的转变。在运营转型三个核心内容当中，理念和行为的转变是基础，是重中之重，是运营转型工作在企业能否实现远大的目标根本所在。企业高层对此有着清醒和深刻的认识，明确提出要坚持让运营转型的理念成为公司核心价值观的重要内容。让“消除浪费、创造价值、持续改进、追求卓越”，“系统诊断、重点突破”，“用数据说话”，“发现问题就是发现潜力、解决问题就是创造价值”等理念贯穿公司经营发展的始终，增强全员的创新意识、竞争意识和责任意识。
在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础。因此，如何发挥好企业文化的导向功能，切实促进员工理念和行为的转变，形成统一的、符合企业发展的价值观念，为深入开展运营转型，实现企业的宏伟目标打下坚实的基础，是当前和今后运营转型工作的重点内容。
五、发挥企业文化引导功能，推进运营转型深入开展的主要途径
第一，加强宣贯，提高员工对运营转型的认识，营造多样化渗透、紧跟时代潮流、员工喜闻乐见的良好氛围，逐步在员工间养成“要我转型”到“我要转型”的良好观念。
理念行为的改变及改善是一个长期持续的过程，因此，必须重视持续开展各种形式的宣贯教育，坚持把运营转型工作的宣传、培训工作贯穿始终，按照横向到边，竖向到角、全员、全方位、全过程、分层次的立体式地对全员开展多种形式的运营转型宣贯工作。在实践中，应该充分利用传媒、网络、主体文体活动等多种形式和载体，把运营转型理念和知识进行多样化渗透、营造浓厚的氛围，使广大员工在潜移默化中接纳运营转型理念和知识，接受教育，得到启迪。一是利用传统的宣传载体，如报纸、广播、电视、黑板报、宣传栏、班组园地等方式进行宣贯和学习；二是开展形式多样的文体活动，充分发挥各级群团组织的优势，开展诸如报告会、演讲会、知识竞赛、文艺演出等，让员工在喜闻乐见的活动中得到运营转型相关知识的教育。三是可以利用现代网络媒介，在网络上开辟运营转型论坛、利用企业办公自动化网络等传播运营转型知识，还可以设立微博、微信等平台，用紧跟潮流的先进的网络交流和沟通方式，向员工传播运营转型理念和知识。此外，可通过积极组织对外宣传工作，在相关报纸、网站、内部信息上刊登信息等，营造良好的内外部氛围。
第二，强化培训、培养骨干，用典型引路的示范作用，引导员工深化对运营转型工作的基本理念和概念，运营转型工作的重要性和必要性的认识，坚定决心。
运营转型不仅仅是一系列改进方案或是一套工具和方法，也不是阶段性的风暴行动，而是一项具有复杂性、艰巨性、持久性的系统工程，是“管根本、管基础、管长远”的大事，是一场脱胎换骨的革命。因此建设一支训练有素、富有使命感和团队精神及人人竭力追求持续改进的骨干队伍就显得尤为重要。一是制定长期的、系统的运营转型培训规划，组织实施对运营转型骨干的深化培训。二是在培训内容上，应分阶段、分层次、有所侧重，如启动阶段以运营转型基础管理知识、转型工具和方法的培训为主，提升转型骨干的专业知识，随着转型工作的逐步推进，培训内容应逐步转变为以成功转型案例分析为主，从案例中提炼出运营转型的工具和方法。通过对成功案例剖析加深对运营转型理念工具的直观印象，提升培训效果。三是组织运营转型骨干亲自参与实践，全过程参与项目的诊断分析、设计计划、实施与固化。以此来确保了转型工具和方法运用到位，提高了工作效率，提升骨干的自身技能，更好地推进运营转型工作深入开展。
此外，充分发挥典型示范的引领作用，弘扬精益生产的精神和运营转型理念，产生辐射作用，树立正确的理念，进而内化为员工的价值观和行为准则。在典型模范的选取上，一是可以充分引入兄弟企业的优秀案例进行宣传学习；二是发掘本单位突出的案例和人物，运用最佳案例分享会、成果会等方式、演讲会、论坛等方式，进行进行对比，让大家从中看到差距的同时增强开展好运营转型工作的信心。
第三，调研诊断，有的放矢。由于各企业所处地域、所生产的主要产品等的差别，各企业在企业文化理念方面也有所差别。
在运营转型精益改善的统一理念引导下，各企业还要通过对价值观和理念等方面对照运营转型的整体要求，进行系统的诊断和问题辨识，逐步聚焦，找到真正制约企业高效运行的瓶颈问题，并确定优先改善领域，重点进行深入分析和研究，以期有针对性进行改善，形成适合公司的理念和行为模式。在具体的操作过程中，可通过不同层次的访谈、填写调研问卷、无记名征求意见和建议的方式，根据企业的实际情况，确定访谈和调查问卷内容，包括基本要素、控制与协调、奖励与表扬等相关内容，力求从企业现况、与同行的比较、改善的优先级三个角度了解员工思想，取得详实的分析数据，真正查找到员工在理念行为方面的差距，找准改善方向，做到有的放矢。
第四，设计规划，着力实施。
首先，根据调研诊断所了解到的问题，在充分与企业最高管理者进行沟通确认的基础上，设计企业理念和能力未来的改善方向，并制定具体的改善举措，最终形成明确的实施计划并贯彻落实。在具体操作过程中，首先要确定优先解决的问题清单，对调研诊断过程中了解到的各种问题，分门别类，应用优先排序矩阵，召集相关成员展开头脑风暴，按照解决问题的可行性和积极影响进行优先排序。企业最高管理者确认问题清单。针对确定的优先改进的问题，向最高管理者进行专项汇报，听取最高管理者的意见和看法，及时修正形成最终的问题改进清单。
其次，制定具体的工作实施计划。结合诊断阶段的数据采集，召集相关成员内部进行充分讨论，群策群力，考虑资源配置、团队特点、成本约束、技术影响等客观因素，提出解决问题的改善举措，运用甘特图形成具体的实施工作计划。问题诊断明确后，确定改善方向，根据改善方向制订改善举措，再分解为可具体操作的实施计划，这一解决问题的方法可以充分应用到日常工作中，尤其是执行一个比较大的项目，工作难度较大、工作任务交叉较频繁时，这种方法可以快速梳理工作思路，确定具体行动，提高项目预测度和团队执行力。
企业文化调研方案范文第6篇
一、 结合企业的实际需求确定人才培养方案
高职院校的人才培养方案不仅要考虑专业技能的因素，更应将企业文化的渗透纳入其中， 这是校企文化对接融合十分有效的路径。人才方案的制定以真实工作任务为依据，考查与课程相关的各项工作过程和内容，整合教学内容来进行课程开发。采用以工作任务引领的项目课程教学法，把实际工作过程和内容转化成若干相对独立的工作项目，再根据每个项目的具体工作任务和能力要求，研究归纳相应的实训目标、 实训内容和相关的理论知识点，使教、学、做结合，达到理论与实践一体化。 从项目内容设计、安全规范操作到有关应用案例的选择， 都要按企业的实际工作情境来要求，营造实训环境。 同时积极与企业联系，深入开展校企合作，安排学生到企业中与课程相关的工作岗位顶岗实习，将模拟与观摩转变为生产实际，为学生提供实境教学的环境。 将企业文化融入项目教学过程之中，使项目课程成为企业文化传播的手段与方法，教学以项目为中心来展开， 使项目成为传播企业文化的载体，从而培养学生的职业能力，实现与学生将来的就业岗位无缝对接。
二、校园环境职场化，构建新型的校园物质文化
校园物质文化主要指师生生活和工作学习的环境，属于校园文化建设的基础层面。 主要包括学校的整体布局、 形象标志、 艺术景观、文化走廊等。 在准企业化管理环境下，学校可以将高职院校职业化的办学理念与特色融入校园布局和设计中， 创建浓厚的企业氛围，培养学生的职业素养。 在楼道和教室等位置张贴有关企业的警句或标语， 以及本地本行业知名企业家的寄语等; 在院报和校园网上设立校企结合或企业文化专栏，为高职校园文化融入职业特色。 同时，高职院校要彻底打破传统教育中的学科教学模式， 为学生提供真实或模拟的职场环境。 实训室按企业工作环境布置，具体设施按工作要求摆放，并悬挂或张贴企业的职业要求等， 把企业的工作环境复制到课堂教学中， 切切实实为师生创造职场化的生活和教学环境， 增强学生的职业感。
三、建设企业仿真的实训基地实训基地的建设
基本原则是企业仿真性， 高职院校实训基地的文化特色表现也是企业仿真性。 这就需要高职院校与企业建立一种长期稳定的对接关系，共同探讨、相互渗透， 让学生的技术或技能的训练在真实或仿真的环境中进行，以提高学生实际操作能力。高职院校学生的实践水平和动手能力体现了高职学生的核心竞争力， 要想培养学生的实践水平和动手能力， 必须加强实训基地的建设。 为了适应企业的用人要求，实训基地的建设要以能力本位的企业文化来引领， 为了让高职校园文化与企业文化对接， 实训基地由学校师生和企业员工共同参与， 生产环境尽力模拟企业的真实环境来设计， 管理模式尽力仿照企业的管理模式， 尽最大可能缩小学生实践环境与将来工作环境的差别。
四、开展有职业特色的活动，使高职校园文化活动职业化
高职院校和一般院校一样， 都会组织球赛、运动会、文艺晚会等活动，在企业化管理环境下， 高职院校可以多开展有职业特色的活动，如电子商务实战技能大赛、电子信息职业技能大赛等，使活动文化更加职业化。学校要在政策上支持和鼓励学生参加国家、省、市等各级各类技能比赛， 依据学生的兴趣及特长，以大赛为突破口，有计划、有步骤地分组进行强化训练。 这样不仅能提高学生的技能水平， 而且能培养他们吃苦耐劳的品质和勇于探索的精神， 同时还能培养学生的竞争意识和团队精神， 这是企业文化的重要组成部分。 为了更好地将高职文化与企业文化对接，需定期邀请校企合作单位相关人员做专题报告，到学校开展企业文化活动，将校园文化活动与企业文化活动相融合。 这样能使学生深切感受企业的管理理念和文化内涵， 开阔学生的视野。 因此，应让企业文化走入校园，使高职院校的文化活动更加职业化。
五、完善双师型教师队伍建设
企业文化调研方案范文第7篇
关键词：民营中小企业 内部治理 XD能源公司
注：本文是高等学校人文社会科学重点研究基地内蒙古中小企业发展研究基地资助课题。（课题编号：ZA11017）
包头市XD能源有限责任公司（以下称XD公司），成立于2005年，运营时间2008年。位于中国内蒙古包头市昆都仑区包头市稀土高新区创业园区。公司主营煤炭、铁矿粉、焦炭等产品的采购、运输。随着公司业务范围和服务地区的扩展，人员增加到50人。是稀土高新区的纳税大户。XD公司随着规模不断扩大，企业面临的风险更加严峻，管理的难度日益增大，盈利下降难以持续高速成长等问题时时困扰着企业管理者。究其原因，内部沟通，效率低下，内部管理无章法等等问题成为企业发展壮大的瓶颈。所以在内外部的双重压力下，完善治理、强化内控成为企业发展的最终诉求。
XD公司的问题提出是与领导交谈过程中，XD公司领导期望解决在采购原材料过程中与甲方的差价问题。甲方在收购XD公司提供的原材料时有严格的要求，诸如：水分、灰分、Fe含量、SiO2含量、目数等等，但是XD公司的采购人员对这些要求分析不够、或者不重视，从而导致企业获利低甚至亏损。基于上述情况，XD公司领导期望通过制作软件解决购买原材料时与标准要求之间的问题，在问题的初始段遏制问题的发生。
但是在我们初期调研企业的过程中，发现对于软件的问题是这个中小企业的一个小问题，大问题是在企业发展壮大过程中，由作坊式的企业发展为一定规模的公司时内部管理、内部治理出现了大问题，企业成立之初没有企业内部规范，所谓无规矩不成方圆。所以只解决软件问题如隔靴搔痒，根本问题得不到解决。于是课题组决定为企业认真制定了规范的企业制度，并通过培训让企业员工了解制度，学习制度，尊重制度。真正将企业推向正规、正轨。
一、民营中小企业发展过程中存在的问题
（一）缺乏制度，员工基本素质不高
制度不完善或者根本没有制度。这是类似于XD公司这样的企业具有的通病。因为在企业成立之初，是关系较好的几个朋友，加之各自家中赋闲的亲属。他们之间的管理往往是伙伴式的，以血缘、亲缘和地缘关系为联结点，没有制度约束，是松散型的通过互相介绍形成的工作关系，约束员工行为的大多是非正式制度的口头约束或者是以亲属关系、朋友关系维系的工作关系，缺乏良好的行为标准及行为准则。企业的管理者通常也没有营造企业文化的氛围。
在调查中我们发现，在XD这样的中小民营企业中存在家族式经营管理方式和创始人独断专行的作风，对员工的要求主要是注重在原始劳动力的使用上，对知识和技术要求不高 ，员工受教育程度普遍较低，对质量管理的要求其胜任能力有限。管理者缺乏培训员工、提高员工素质的长远考虑，员工也多着眼于短期利益。
（二）组织机构不合理，岗位职责混乱
类似XD这样的民营中小企业普遍存在一个严重问题是：组织结构不合理，岗位职责不明确。从而导致权责不清，管理混乱，内部治理机制不健全。在管理中人情味太浓，往往是人情大于制度，制度形同虚设等问题。组织结构不合理，部门之间不通气、上下级之间缺少协调、缺乏有效的沟通渠道，信息反馈滞后，信息不对称问题严重。导致业务部门之间相互扯皮，办事拖拉，出了问题相互推卸责任，处理事情没有全局观。对于员工而言没有明确的岗位职责，做什么工作取决于领导心情，临时派遣的工作居多。一人多用现象严重。
（三）信息技术运用差，沟通不畅
在信息技术迅猛发展的今天，信息技术结合先进科学的管理理念和方法已被广泛运用于企业管理中。可靠的产品信息成为企业决策的重要资源。但是很多中小企业受制于资金、技术、人员素质等原因难以进行大规模的信息化建设，这也在一定程度上束缚了企业内部治理的建立和完善。对于XD公司这样的企业，原材料购买和产品销售分别处于不通地域，且价格参数变动较大，具体的原材料购买人员完全可以借助于手机3G网络及时通过图片反馈信息，但是在我们调研时发现，虽然很多年轻业务员使用智能手机，但是并不使用此功能于工作中，负责销售的领导更是对智能手机闻所未闻。甚至很多领导不会用电子邮件。QQ只会聊天、打游戏，不知道可以用于工作。
（四）缺乏规范的激励和约束机制
对于民营中小企业而言另一个比较严重的问题就是缺乏规范的激励和约束机制。规范的管理，必须有规范的激励和约束，即奖惩分明而且有度。我们在调研时发现，在XD公司奖惩的随意性较强，出现工作失误导致企业损失这样的情况出现后时罚时不罚。有突出表现时也是时奖时不奖。所以很多员工说，干好干坏没什么标准。
（五）企业文化建设不够重视
XD公司的创始人在课题组首次调研时就一再强调，员工和他的思想不统一。经过调研我们发现是企业文化没有建设。企业文化往往是现存的一种无形的力量，影响中小企业成员的思维方法和行为方式。在企业成长过程中，文化对企业产生的许多影响都被埋入企业行为的原始部位，处于行为动机的意识之下，以至于文化的作用往往被人所忽视，中小企业重视企业文化的少之又少。由于文化本身所具有的特征，使企业文化始终以一种不可抵抗的方式影响着企业。它具有一种很强的凝聚力，不仅可以促进企业的发展，阻止企业的衰败，同时还可以推进企业陷入困境。企业文化在中小企业经营管理中的重要性，使其不可避免地影响着企业的内部治理。
企业文化调研方案范文第8篇
第一章总则
第一条为增强全体员工对XX公司（以下简称公司）的认同感，发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用、融合作用和辐射作用，培育积极向上的企业文化氛围，不断提高公司竞争力，根据《企业内部控制应用指引第5号—企业文化》的规定，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称的企业文化，是指公司在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。
本制度所称的企业文化培育，是指通过培训、宣传、活动、考核、评估等方式，在公司全体员工中形成积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任的企业精神，平等对待被并购方的员工，促进与被并购方的文化融合，以及开拓创新、团队协作和风险意识。
本制度所称的企业文化管理，是指对企业文化的梳理、凝炼、深植、提升，以及对企业文化的落实与执行。
第三条本制度适用于公司本部各部门、分公司、全资子公司、控股子公司（以下简称各单位）的企业文化培育和企业文化管理行为。
第二章组织管理体系与职责分工
第四条公司建立党委会把方向、董事会和总经理办公会主决策、党群工作部归口管、相关单位抓落实、全体员工共参与的企业文化组织管理体系。
第五条党委会研究决定公司所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神等企业文化建设的重大问题。
第六条董事会制定企业文化基本管理制度，审批企业文化建设规划。
总经理办公会制定企业文化具体规章、行为守则（即行为规范），审批企业文化年度工作计划和建设方案。
第七条党群工作部作为企业文化的归口管理职能部门，履行下列职责：
（一）拟订企业文化管理规章制度和行为守则。
（二）拟订公司企业文化建设规划和年度工作计划。
（三）拟订企业文化建设方案。
（四）拟订为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神。
（五）对公司企业文化标识及其规范使用进行管理。
（六）对公司员工行为和礼仪行为进行管理。
（七）制订公司对内、对外宣传规范，并监督执行。
（八）组织开展公司对内、对外企业文化宣传，组织企业文化活动。
（九）组织公司企业文化培训、考核、管理、效果评估。
（十）其他企业文化培育与管理工作。
第八条公司各单位作为企业文化落实的责任单位，履行下列职责：
（一）广泛宣传、切实践行，推进企业文化理念在本单位的具体落实工作。
（二）合理安排工作，保证本单位员工积极参加公司组织的各项企业文化活动。
（三）积极提供企业文化建设方面的意见和建议。
（四）其他企业文化培育与管理的落实工作。
第九条公司员工作为企业文化建设与管理的参与者，履行下列职责：
（一）认真执行公司企业文化管理制度，遵守相关企业文化行为守则。
（二）积极支持和密切配合公司企业文化培育和管理工作。
（三）积极参加公司组织的各项企业文化活动。
第三章企业文化的培育
第十条公司企业文化建设的目标，是采取切实有效的措施，积极培育具有绿色节能环保行业特色（作者注：此处为举例）的企业文化，引导和规范员工行为，打造以市政污水处理、市政污泥处置、市政供水投融资为主业的涉水业务品牌（作者注：此处为举例），形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。
第十一条公司企业文化建设的内容包括：制定企业文化管理规章制度和员工行为规范；根据发展战略和实际情况，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼有自身特色的核心价值观、经营理念、企业精神；制定企业文化建设规划和年度作计划；制定企业文化活动方案；开展企业文化培训、宣传、考核、评估等。
第十二条公司企业文化规范包括企业文化管理规章制度和员工行为规范，使之成为员工行为守则的重要组成部分。
第十三条公司的价值观是：
公司的经营理念是：
公司的企业精神是：
第十四条公司董事、监事、经理和其他高级管理人员以及中层管理人员应当在文化建设中发挥主导作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整体团队，共同营造积极向上的文化环境。
第十五条公司应当通过领导班子成员下基层调研、新员工入职培训、文艺汇演和拓展训练等企业文化活动、座谈会、互联网站、公众微信号、员工论坛或意见箱等多种方式，促进文化建设在内部各层级的有效沟通，使其成为全体员工共同遵守的行为守则。
第十六条公司通过在工作场所张贴体现企业文化特色的标语、标牌、标识，组织开展技能竞赛、知识竞赛，宣传劳动模范、优秀生产者的先进事迹，将企业文化建设融入生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，促使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。
第十七条公司应当通过继续教育、学历提升、内部培训、外送委培等方式，加强对员工的文化教育和熏陶，全面提升员工的文化修养和内在素质。
第四章企业文化标识管理
第十八条公司企业文化标识包括如下内容:
（一）公司名称（全称、简称，下同）、品牌标志图案；
（二）公司名称、品牌标志图案的标准字体、标准色及组合规范；
（三）公司象征图案。
第十九条公司企业文化标识的应用范围包括:
（一）办公用品、办公场所；
（二）工作证件、文件类（包括传真件、工作联系函、名片、PPT讲稿等）；
（三）交通运输工具类；
（四）席卡、接待手册等；
（五）广告、展示陈列类；
（六）产品、服务及包装类；
（七）服饰类；
（八）公司出版物（包括公司画册、工作报告、员工手册、员工故事集、企业文化纲要等）；
（九）公司网页（包括内部局域网与外部互联网）及微信公众号；
（十）其他。
第二十条公司领导班子成员、本部中层管理人员的名片格式由党群工作部按照规定格式统一规范。各单位参照公司本部中层管理人员名片格式印制。所有不符合规范的工作名片一律停用。
第二十一条党群工作部统一规定信封、信纸、传真纸具体式样，由公司各单位自行印制使用。所有不符合规范的工作信封、信纸、传真纸对外一律停用。
第二十二条党群工作部定期组织对公司企业文化标识(印刷品)使用情况进行监督、检查。
第五章企业文化实施与评估管理
第二十三条各单位在开展对内对外宣传工作时，应当充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定，并接受党群工作部对的监督和指导。
第二十四条各单位在开展对内对外宣传时，应当将宣传内容报送党群工作部进行审核。
第二十五条党群工作部应协助和指导各单位做好企业形象推广工作，并对公司标识、品牌标志使用的情况进行监督和检查。
第二十六条党群工作部每年组织各单位对企业文化培育情况进行一次评估，其中：
（一）评估的内容，包括：
1.本单位自我评估情况：
（1）员工参与公司集体企业文化活动（包括培训）情况及参与率；
（2）本单位员工个人违反企业文化规章制度和行为规范情况；
（3）本单位集体违反企业文化规章制度和行为规范情况；
（4）本单位参与企业文化宣传工作情况；
（5）本单位管理人员在企业文化建设中的责任履行情况；
（6）其他应当进行评估的事项。
2.本单位对公司企业文化建设评估情况：
（1）本单位员工对企业核心价值的认同感；
（2）本单位员工对企业经营管理行为与企业文化的一致性的认可情况；
（3）本单位员工对企业品牌的社会影响力的评价；
（4）本单位员工对并购重组企业各方文化的融合的认可度（如果有）；
（5）本单位员工对企业未来发展的信心；
（6）公司董事、监事、高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况。
（二）评估的程序和方法，按照下列规定执行：
1.党群工作部印发开展企业文化评估工作的通知；
2.各单位开展自评与对公司的评估；
3.党群工作部召集各职能部门负责人组成企业文化评估工作组，在公司分管领导主持下，对各单位及公司董事、监事、高级管理人员履行企业文化的情况进行综合评估；
4.党群工作部按照三七开的权重比例，对各单位自评和职能部门评估情况耦合形成各单位综合得分；按照五五开的权重比例，以各单位平均得分及公司董事、监事、高级管理人员履行企业文化的情况平均得分耦合形成公司企业文化评估得分。
第二十七条公司应当重视企业文化的评估结果，巩固和发扬文化建设成果，针对评估过程中发现的问题，研究不利于企业发展的文化因素，分析深层次的原因，及时采取措施加以改进。
第六章违规责任