酒店运营管理方法
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酒店运营管理方法范文第1篇
展览场馆运营管理的十种模式
如果我们把展览场馆运营管理做一个矩阵分析，就能够大致得出10种运营管理模式。
模式A为“民有民营的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆所有者经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展，从而为更多的会展企业提供公平竞争的机会。如法国的私人展览场馆就采取这种模式。
模式B为“民有民营的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆所有者不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展，这样就为展览场馆提供了更多盈利或减少亏损的机会。如德国的许多私人展览场馆就采取这种模式。
模式C为“民营公助的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆所有者经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。但这些私人展览场馆可以从民间和政府财政收入中获得相应的补助和津贴，这些补助和津贴虽然不多，但也能为展览场馆减少部分经营风险，从而为其盈利创造条件。如英国的展览场馆就采取这种模式。
模式D为“民营公助的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆所有者不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。不仅如此，展览场馆还可以从民间和政府财政收入中获得相应的补助和津贴，这些补助和津贴虽然不多，但也能为展览场馆减少部分经营风险，从而为其盈利创造条件。如意大利的展览场馆就采取这种模式。
模式E为“公有国营的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。在经营的过程中，展览场馆经营公司的盈利与亏损都由政府承担，当然，经营活动和定价也由政府相关管理部门说了算。
模式F为“公有国营的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。在经营的过程中，展览场馆经营公司的盈利与亏损都由政府承担。
模式G为“公有托管的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。在经营的过程中，政府并不直接经营和管理，而是委托一个专业委员会来从事管理和监督，这也被称为“委员会管理模式”。如美国麦考米克展览馆就采取委员会管理模式。
模式H为“公有托管的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。在经营的过程中，政府并不直接经营和管理，而是委托一个专业委员会来从事管理和监督，委员会对政府和议会负责。
模式I为“公有民营的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。在经营的过程中，政府以公开招投的方式选择民营企业对展览场馆进行经营，目标根据需要来确定，这些目标可以是减亏目标，也可以是政府委托的其他公益展览活动目标。这种经营管理模式目前应用的比较广泛，其好处是政府可以缩减大量隐性和不可预知成本开支。如美国有的展览场馆就是采取这种模式。
模式L为“公有民营的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。在经营的过程中，政府以公开招投的方式选择民营企业对展览场馆进行经营。目标根据需要来确定，这些目标可以是减亏目标，也可以是政府委托的其他公益展览活动目标。这种经营管理模式比模式I更为优越。德国大多数公有展览场馆都采取这种模式。
发达国家展览场馆运营管理模式的启示
（一）共性启示
1．为了发展会展经济，各国政府大力支持展览场馆的建设。展览场馆投资大，投资周期长，私人资本一般不愿承担如此大的投资风险，所以，世界上大多一流的展览中心都是由政府投资兴建的。比如说，德国汉诺威展览中心(Hannover Exhibition Center)这座世界上最大的展览设施就是由政府投资兴建的。政府除直接投资场馆建设以外，还投资改善场馆周边停车设施，建立发达的公路和轨道交通网，从而使汉诺威展览中心成为国际市场交流的最佳场所。再比如说，一些大型展馆设施像法国巴黎凡尔塞南北展场的改建和扩建就是由政府来出资完成的。从世界展览场馆的建设和维护过程来看，政府始终是唱主角的。因此，可以这么说，要想大力发展会展经济，政府就要兴建大型展览场馆，不管是在计划经济体制下，还是在市场经济体制下都是如此。所不同的只是经营方式，计划经济体制下展览场馆实行的国有国营，而市场经济体制下展览场馆实行的民营公助。
2．为了提高经济效益，展览场馆普遍实行“民营公助”的管理体制。目前，世界上展览场馆的利用率都不是很高，只有少数的展览场馆是饱和的，而大多数的展览场馆都处在30%利用率以下的“吃不饱”状态。因此，世界上大多数展览场馆是难以做到自负盈亏甚至盈利的，只有为数不多的展览场馆能够做到自负盈亏甚至盈利。为了改变这一状况进而节省开支，各国展览场馆普遍实行“民营公助”的管理体制。
民营的机制灵活，一些政府所有的展览场馆实行“民营公助”的管理体制之后，不仅节省了政府大量的财政补贴，还创造了大量新的就业机会，为整个社会的稳定与和谐贡献了力量。
当然，展览场馆实行民营之后并不是说政府就可以放手不管了，因为展览场馆自身的赢利能力毕竟有限，所以，采取适当的政府补贴手段和社会资助政策还是非常必要的。比如说，新加坡目前就制定了相应的法律法规，明确展览场馆周边的酒店和餐馆必须拿出收入的10%补贴场馆，另外，政府还从财政收入中拿出补助基金支持展览场馆，有的场馆每举行一次展览就能从政府手中获得2万新币的补助。
政府的财政补贴并不是没有条件的，英国政府在确定补贴项目和规模时，主要考虑的因素是就业，一个场馆或展览项目得到资助数额的多少往往取决于其解决就业的能力，并且资助款项一般不是一次发放，而是随着工程或项目进展的情况分期支付，这样就可以进一步达到监控的目的，从而保证工程或项目能够实现就业目标。
3．重视会展各专业行业协会的建设，发挥行业协会的管理和协调功能。在市场经济条件下，政府对会展行业的管理更多的是依靠行业协会来完成。政府通过授权使各专业行业协会在业界内具有绝对权威，而行业协会通过建立行业规章制度和自律机制来完成行业内的管理和协调职能。
这种依靠各专业行业协会进行管理和协调的机制在发达国家比较流行，德国就是依托行业协会对会展经济进行行业协调和管理的典型。AUMA是德国展览业的最高联合会，成立于1907年，总部设在科隆，它是由参展商、购买者和博览会组织者三方力量组合而成的联合体，是德国全国性的行业协会，也是代表德国政府进行宏观调控的惟一的会展管理机构。AUMA的主要职能是：审定年度展览计划；严格审查和评定展览会名称、内容；监督展览会服务；核查展览组织者的能力和信誉；统计调查展览后效果；支持中小企业到海外参展。AUMA在德国具有很高的权威性，政府将许多管理职能都授予给它，因此AUMA在业内的地位是不可动摇的。AUMA为确保德国博览会市场的透明度，制定了许多具体的规章制度和措施，对每年举行的国内外博览会和展览会进行协调，避免重复办展和恶性竞争，对会展名称给予类似商标的保护，以确保名牌展会不受侵害。AUMA还根据章程要求，在会议、展览的类别、展出地点、日期、展期、周期等方面进行协调，从而保护了参展商、组织者、参观者多方面的利益。另外，AUMA还聘请专家和学者对展会进行考察，并对会展经济进行深入研究，定期发表最新研究报告和成果，为德国政府管理会展经济提供了重要的参考依据。此外，它每年还与经济部、农林部、能源部等政府部门进行协调，拟订下一步的会展经济发展计划，该计划一旦获得批准，AUMA便会同有关部门及专业展览公司具体运作和执行这一计划。
（二）个性启示
1．德国的场馆经营与自办展结合的模式打开了展览场馆经营的空间。德国展览场馆设施是世界一流水平的。德国展览场馆经营管理模式更是代表了世界先进水平。德国的展馆经营模式为：展览场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。展览馆既是主办者，也是展览场地的经营者。这种制度安排使德国的展览业起点高，展览会场成为名副其实的展览“百货公司”，陈列和出售各种最新、最专业的“商品”，如，各种展览商品、展览信息、展览评估、展览策划，等等。在德国，展览会场提供全方位服务，包括银行、邮局、海关、航空、翻译、日用品、商店、餐馆，整个服务体系成为一座城中城。这些先进的经营管理方法和管理理念也使德国成为世界第一会展强国。德国的场馆经营与自办展结合的模式打开了展览场馆经营的空间，给予我们很多启示，目前，国内一些学者和专家已经认识到了这一点，要想让我国大量的展览场馆提高利用率，进而提高效率，就必须允许和提倡展览场馆从事自办展，在制度上要给予保障。这样才能够解决展览场馆利用率不高、经济效益低下的“老大难”问题。
酒店运营管理方法范文第2篇
1工程概况
某星级酒店项目，总建筑面积142488 m2，其中地上112551m2，地下29937m2;建筑密度51.5%，绿化率35%，容积率2.53。项目共有7栋16～24层主楼建筑。地下1层为停车场与设备用房等;地面1层为半室外空间、酒店大堂及辅助空间等;2层与室外景观绿化环境相通，主楼2层为会议室、休闲廊;3层及以上为客房。
2 项目特点
2.1 设计内容较复杂
本项目是集休闲、会议、办公及商住于一体的综合性中高档公寓式酒店，有独立的配套服务设施，在为外来人员提供住宿。随着设计工作深入及施工进度跟进并考虑资产后续管理，对项目资产功能定位进行了一定程度调整，室内设计采取差异化设计原则，即大堂及行政酒廊等区域参考四星级标准，1～5号楼客房参考三星级标准，6～7号楼客房参考四星级标准设计。
2.2 项目可变因素多
在室内设计阶段，对项目前期定位的功能需求、平面布局需要最终明确、细化;此时，项目实际使用者(管理者)的需求也需落实。因此，项目设计过程中的可变因素很多。
2.3 协调工作量大而复杂
本项目室内设计涉及不同设计标准的协调、控制，牵涉到与施工、采购、造价、合约、酒店管理等多部门协调、沟通。同时项目工期要求紧张，设计过程中调整变化因素多。
3 项目管理的定位
3.1 项目管理
项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。项目管理包含对项目各阶段工作的计划、组织、领导、控制等具体管理过程。
3.2 传统的设计项目管理
传统的设计项目管理是指设计院内部对设计项目的管理。项目设计团队根据签订的设计服务合同和业主的需求，采用各种管理方法、技术和知识，运用科学的管理手段，制订可行的设计工作计划，采取切实的措施对项目设计工作全过程进行有效的管控。包括设计内部质量管理和对外业主需求的沟通和协调。
3.3 业主方的设计项目管理
业主方的设计项目管理主要包括两部分内容。首先是根据签订的设计服务合同，采用现代管理技术手段，以项目利益为出发点，运用科学的管理方法和理念，对设计工作过程、成果进行管理和控制。其次是从项目整体利益考虑，综合协调设计与施工、采购、造价、合约等方面的工作。这两方面内容有机地联系在一起，互相影响，互为补充。
4 项目管理要点分析
根据本项目特点及组织结构，项目管理工作重点主要集中在对设计工作的管控以及与项目关联方进行协调、沟通。对项目实行目标管理，追求项目整体利益最大化;加强计划性，合理安排管理工作计划，适时调整或变更工作计划;增强过程控制，对项目实行“动态化”管理，主动纠偏，适应项目变化或调整;主动征询相关部门意见，合理协调项目关联方，争取关联方满意;对项目信息整合并处理及时。
4.1质量管理
室内设计是项目设计的最后一环，设计质量的好坏直接影响到项目功能和运营管理，是项目能否成功按计划运营的关键。质量管理目标是完成符合国家相关规范、标准和项目功能要求的室内设计施工图。
(1)明确项目功能定位。根据项目前期定位主动征询资产管理、酒店管理等对项目功能需求，同时组织方案设计以供决策。当项目标准功能出现变化时，及时组织符合新标准的设计方案。在本项目室内设计过程中，随着标准的变化采取差异化设计的原则引导设计理解项目内涵。
(2)尊重设计的技术独立性。一旦确定符合项目要求的设计技术方案，应给予设计团队充分的信任与支持，对设计工作不加以多余干涉，由设计团队对最终设计质量负责，并通过合同条款明确设计的质量责任。既保证了设计人员的独立性，又增强了设计团队的责任意识。
(3)通过第三方对设计质量进行控制。虽然尊重设计独立性，但仍要避免设计质量隐患。可以采取邀请公正、独立的第三方专家对设计质量进行评审，这样既可以对设计质量起到控制，又可以督促设计。但有一点需要指出，室内设计有其特殊性，设计质量、效果与项目功能、设计师创意、个性等有较大关系;而专家对项目内涵及设计师理念的理解具有一定
的不确定性。故设计团队仍是设计质量控制的重点。
4.2 进度管理
进度管理目标是确保设计进度符合招标与施工进度要求。
根据招标与施工进度要求编制设计管理工作计划，与设计沟通理解并严格按计划执行，在本项目室内设计过程中进行了两次较大的进度计划调整。第一次调整是在方案设计约一个月后，项目指挥部逐渐明确要求大堂等公共区域按照四星级标准设计，客房部分按照三星级标准设计。设计管理组立即调整了工作计划，并通过方案比选择优选定大堂室内设计团队，并要求设计院也调整了相应的设计范围及节点安排。第二次调整是在完成酒店客房样板房后，项目指挥部明确1～5号楼客房按原标准在样板房基础上完善，6～7号楼客房按照四星级标准重新设计。此时调整工作计划将涉及到项目招标、采购、施工等进度计划的相应调整，从项目整体利益出发并报指挥部同意，设计管理组经过与相关部门协调后对本项目室内设计进度也进行了灵活调整。对大堂和1～5号楼客房按原进度要求完成施工图并招标;对 6～7号楼客房在一周之内完成设计团队选择并拿出设计方案汇报，在两个月之内完成室内招标图以供招标，正式施工前完成施工图设计。
在本项目室内设计进度管理过程中，重点是不断调整工作计划以适应项目标准定位的调整，加强对计划执行情况的检查、控制，主动纠偏，确保设计质量和符合施工进度。在计划执行过程中，设计时间很紧迫，且可变因素多，因此，设计管理组本着服务、协调的精神对设计院进行管理。对一般性事务由主体设计院对各设计团队进行协调并控制进度;对需业主明确或说明的事宜应提前主动给出设计依据，减少不必要的会议安排，尽量给设计师创造条件和时间。对设计进度执行情况采取日报制度，特别是重大里程碑事件，一旦发现进度偏差要立即查明原因并及时纠偏。从项目工作计划执行反馈情况来看，设计工作进度基本满足两次调整计划要求，与招标、施工等形成较好的衔接。
4.3 成本管理
成本管理目标是推行限额设计，合理控制项目造价。
成本管理是工程项目三大控制目标中最为困难的，涉及到项目众多复杂因素，在室内设计中如业主的喜好、政策体制、设计师个性等都会影响项目成本控制。但设计阶段是项目成本控制的关键，有关的研究结果表明，设计阶段对投资的影响程度高达95%，施工阶段对投资的影响程度不超过10%。因此，加强设计阶段成本管理重要性显而易见。
在本项目中，由于设计标准不断调整，导致相应的成本目标也不断调整，大堂为 1500元/m2，1～5号楼客房为 600元/m2，6～7号楼客房为1200元/m2。采取以下措施进行控制管理：(1)与设计沟通推行限额设计;(2)引导设计选择最合适、高性价比材料;(3)控制设计图纸深度;(4)控制设计变更，特别是室内材质、效果的变更。
在对室内平面和功能进行优化后，取消了各套客房间连通门，节约成本100多万元;而在组织设计、计财对预埋管道材质进行性价比分析后，按不同使用部位和功能要求管道进行细分，节约成本500多万元。通过推行限额设计对成本控制的反馈，大堂和6～7号楼客房在目标范围内，1～5号楼客房稍微超出目标。经过分析，1～5号楼客房的成本目标是按照概算批复，已经很低，而标准定位为三星级，相应的人工、材料成本均已上涨，且实际成本与市场成本基本一致。
5 结束语
综上所述，本文结合项目的特点，提出了项目管理的定位问题，并从质量、进度和成本等三大方面探讨了室内设计项目管理相关要点，旨在有效地保证工程的整体质量，提升室内项目的整体利益，同时为室内设计人员提供参考。
酒店运营管理方法范文第3篇
四大国际快递公司业务及盈利之所以能够持续增长，一方面受惠于核心产品及创新服务的稳健提升；另一方面，也得益于不断完善的财务管理制度和手段。总结国际四大快递公司的成功财务实践，对于欲在本土快递业的未来放量增长中谋得一席稳定之位，并摆脱目前种种问题的中国国营及民营快递公司们，当是恰逢其时的。
高效精简的财务系统
国际快递公司大都通过构筑一个高效精简的财务系统，缩减低效的操作环节，提高财务数据统计效率和财务报告质量，为全球各个国家和地区的分子公司提供财务支持。
一方面，国际快递公司需要广泛的服务网络，才能实现快递服务的联结；另一方面，服务网点的分散必然导致数据统计和分析的困难，没有真实、及时而且口径一致的基础数据，管理层是无法制定正确的管理决策的。所以，国际快递巨头纷纷开发适合自己业务特色的财务系统，其中既包括基础账务处理系统，也包括管理分析系统。
于是，通过创建基于WEB技术的账务处理系统，能够在减少交易处理时间、提高数据质量与报告质量的同时，也让财务人员有更多的时间从事分析和决策等方面工作；并且，基于数据库技术的“管理分析平台”，能够实时、准确地追踪和分析各种数据，预警突出问题，提供质量更高、内容更加个性化的分析数据。就全公司来讲，使用统一的数据平台，不但可以扩大数据共享的范围和提高分析人员的技能，使各级管理者拥有同一口径的数据源，而且可以将公司的战略管理项目、年度重点工作和绩效考核等内容纳入平台，为管理层的决策提供更加有效的支持。
保持超低成本
国际快递公司凭借自身的发展战略与竞争实力，在中国市场上长期维持低价水平。据统计，外资公司的国际速递价格普遍低于EMS价格的10％－15％左右。只有保持超低的成本，才能为降低价格提供足够的空间，进而带来利润的增长。其超低成本是通过以下几种方式来实现的。
首先，建立系统高效的预算编制流程，提高预算和预测能力，有效应对业务和市场变化，为制定公司发展战略提供支持。
良好的预算是指引公司资源流向和战略发展的灯塔。然而，在典型的“预算探戈”中往往出现这种场景：高管们大力鼓吹收入和利润目标，理论上是为了迎接新的挑战，实际上是为了取悦股东；下面的业务经理们极力压低预算目标，名义上是为了反映市场现实，实际上却是因为他们的奖金同预算目标挂钩，只有压低目标，才容易获得奖金。于是，从上至下，再由下而上，往复讨价还价，直到卷入制定预算过程的所有人都互怀猜忌而又疲惫不堪时，预算方能告一段落。但这是双方妥协的结果，完全与预算的初衷相违背。
为了摆脱这种困局，很多国际快递公司重新安排了预算流程，以使其对业务经理来说更为直观，同时也为管理部门提供所需的全局性数据。预算按参与人的不同分为两种，一是高层概要预算，其目的主要是为高层管理人掌握近期市场变化和长期目标做准备；二是细化滚动预测，它由公司一线经理人从下至上，层层提供信息，再经过由上至下的总体目标分解，最终形成对公司业务的明细预测。实时滚动的预测和定期更新的计划，可让经理们更为灵活地应对出现的机遇和问题。每年一次的年初大预算，必然与实际的环境变化有很多出入，这对于指导一线经理工作并没有及时性。而更大胆的尝试是，将激励性薪酬同预算目标脱钩，让经理们真正去开拓业务，发掘潜力，再从实际出发，不断修正预算偏差，为公司以后年度的长期战略积累经验。
为了更好地跟踪战略目标实现情况和分析目标偏差，国际快递公司均拥有适合自己的分析工具。中外运敦豪公司采用自动“战略汇报工具（SRT）”，通过财务部门与业务部门深度融合互动，将预算编制、关键指标KPI、经营分析等纳入汇报体系，实时分析反馈，从而极大改善了企业的经营绩效，有效地衡量和监测部门运营情况。SRT的关键指标是众多利益相关者共同商讨确定的，均是作为业绩的相关数据点，由各职能部门筛选出来，其中不仅包括财务指标，还包括很多作业质量和效率等指标；同时这些指标必须和公司长期计划保持一致，并能反映客户的需要和市场变化。
其次，是引入合理的成本管理理念，以增强公司竞争力为主要目标，站在公司整体运营的角度，而不仅是财务的角度，提供决策支持，提升公司价值。
传统意义上，成本管理的目的归结为降低成本，节约成了降低成本的重要手段。不可否认，降低成本的确为企业利润带来了明显的贡献，但从企业实际运营来看，降低成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。所以，现代成本管理的目标是以尽可能少的支出获取尽可能多的使用价值，从而在市场上取得竞争优势。该优势表现为“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”，也即我们通常所说的战略成本管理理念。
国际快递公司广泛采用战略成本管理方法，具体内容有四。一是管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，对公司价值链、运营流程进行全面分解，将前线业务操作分为取件、派送、运输、分拣、地面作业等环节；二是后线支持部门的业务分为IT系统支持、人力资源、财务和运营管理等环节；三是财务人员通过与业务人员配合，确定各环节的关键步骤及产生的动因，如件量、时间、经营决策和战略决策等；四是针对不同的驱动因素，借助ABC成本原理和价值链管理方法，不断发掘企业增值的潜力和提高价值增值的行为操作，实施切实有效的战略成本管理方案，形成企业的竞争优势。
收益管理通常广泛应用于航空和酒店行业，因为这两个行业有着共同的特点：固定数量的服务或产品，追求利润最大化。收益管理往往涉及到诸如线性规划、模拟技术等许多运营分析工具，从微观层面确定最优的产品或服务定价模型，从而确保利润的最大化。随着快递业务竞争的加剧和股东回报要求的提高，国际快递公司竞相开展不同形式的收益管理项目，旨在获得相对竞争优势的同时，满足股东对盈利的要求。
收益管理涉及到公司运营的各个层面，包括前线业务操作和后线管理支持，所以全体员工都是收益管理的参与人，而财务管理人员则是最佳的协调人。财务部门通过与各职能部门及负责业务的一线区域公司沟通，共同评估收入质量和成本控制现状，对诸如收入记录、航线规划、库存管理和人员、设备效率等领域进行分析，找出可以改进的空间，提出改善方案。同时，为每个项目设定指标，提出可执行的行动计划，明确项目相关人员的责任，并时时跟进项目的完成情况和整改措施，切实帮助公司提高收益质量。
如UPS在承运方式上，能用卡车运送的情况下，绝不用飞机来运输。UPS在全世界很多地区拥有完善的地面网络，卡车运输系统相当发达，在保证时间的前提下，能够利用卡车运输就不用飞机运输，这样可以有效节省航油成本。同时，UPS还通过征收燃油附加费来转嫁部分航油成本。据了解，UPS每个月都会根据上个月的国际原油价格来制定相应的燃油附加费征收标准，从而将航油上涨的部分成本转由客户分担。UPS在混合动力车与其他替代能源方面做了大量投资，希望以此减少油价高涨带来的成本上升风险。
绩效考核提升服务质量
国际快递公司的一个重要优势是它的服务观念、服务方式和服务手段，如提供门到门服务、精确运送时间表以及多种付费方式（预付、到付、第三方付款）等。而有效的绩效管理和激励考核机制，对提高快递服务质量提供了重要保证。
国际快递公司在绩效管理方面自有一套成熟的体制，如TNT的标杆管理法和DHL的平衡积分卡。实施更加平衡的绩效管理体系时，财务指标将不是唯一的考核标准。
快递公司绩效测量的影响因素比较多，涉及到财务指标、顾客满意度指标、递送的准时性指标、递送误差率指标等，这些指标有的可以通过量化的方式表示出来，有的则只能从定性的方面去分析。这时，从战略角度上确定企业未来的目标，注重对业务操作流程的分析，能够满足快递行业的需要。
TNT快递在绩效管理上采用的是标杆法，先审视自身的情况，确定需要改进的流程、服务内容、快递指标等，再参考同行业中领先者的指标，制定适合TNT自身绩效管理的指标和流程，最后在实际执行过程中进行不断的修正和改进，最终提高绩效考核的质量和参与人员的积极性。
而中外运敦豪公司则成功实施了平衡积分卡。敦豪公司的BSC指标分为四个维度：财务、内部流程、客户和员工发展。公司前线部门和重要支持部门依据自己部门运营特点，从这四个维度中分别设定相关指标，进而形成公司整体考核指标；这些指标既涵盖业务操作标准和要求，满足客户需要，又注重员工长远发展和公司整体利益。
除了确定公司整体考核指标外，敦豪公司还将整体指标分解到部门，形成部门关键绩效指标和个人考核指标。部门关键绩效指标的设定需职能部门及相关总经理共同参与，指标应符合公司整体业务战略和年度职能部门目标，且指标本身必须具有挑战性，不是容易实现什么定什么；而用于管理和评估任职人个人绩效的指标，也应具备满足部门整体目标和个人能力提升的要求，通过指标的层层分解，最终实现公司的整体战略目标。
中国快递业：四足鼎立中的市场困局
快递业是现代物流业的一个子行业，它通过广泛的服务网络、大量的派送员工、合理的运送价格和准确快捷的派送时间等，实现在不同国家和地区间安全高效的货物传递服务。
目前快递业已成为世界经济中增长最快的产业，而中国经济规模总量增长和物流政策放开，给中国快递业带来前所未有的发展时机。据专家预测，未来10-20年，快递业的增长达12%，而中国则会在此基础上再翻一番，成为全球增长最快的地区。
如此迅猛的增长势头、庞大的市场潜力和丰厚的利润回报，吸引了各种类型的快递公司逐鹿中国市场：国际四大快递巨头、中国邮政下属的EMS、国营快递公司和民营快递公司。然而，虽然市场上四足鼎立，但国际四大快递巨头――美国FedEx与UPS、德国DHL、荷兰TNT已经控制了中国国际快递市场80%的份额。
国际四大快递巨头均有几十年的快递行业管理经验，凭借庞大的资产规模、服务网络和先进的管理制度，在中国市场上创下了连续几年两位数的业务增长和盈利增长态势，其中，DHL、FedEx的平均增长率甚至保持在40％以上。
酒店运营管理方法范文第4篇
一、概述
狭义上的移动互联网是指单纯使用手机作为移动终端，通过移动网络浏览互联网站和手机网站，获取多媒体、定制信息等其他数据服务和信息服务，本文的移动互联网仅指手机作为移动终端。
旅游业是一个服务行业，信息密集程度较高，而移动互联网刚好是信息传播的一个媒介，并且这个媒介迅速发展，成为人们生活中重要组成部分，因此为移动互联网在旅游业中的发展带来了重要契机。
二、“移动互联网+旅行社”的重要性
（一）构建校园“移动互联网+旅行社”的新模式
目前我国关于移动互联网服务的研究集中于对其概念、技术和应用前景等方面的阐释，对于“移动互联网+旅行社”的研究还是空白，依据新常态下互联网快速发展现状及高等学校学生的特点，在旅行社产品在线营销的理论基础上，构建校园“移动互联网+旅行社”的新模式，探索网上线下相结合的营销方式，为互联网+旅游的深入研究打下基础。
（二）为大学生旅游提供服务平台
大学生是整个旅游市场中的一个细分市场。校园中年青人集中，年龄差距小，思想活跃，爱玩好动。人手一部智能手机，每天通过手机寻找信息时间长。针对大学生的消费水平、心理特点、消费习惯等设计出符合大学生特点和需求的旅游产品，通过移动互联网推送，为大学生出游提供一个完整的服务平台。
（三）为旅游管理专业学生提供实践能力训练平台
通过“移动互联网+旅行社”从组建到管理经营的完整过程，锻炼学生理论联系实践的能力，掌握旅行社运营管理及业务操作的基本技能、掌握旅行社的基本管理方法、学会运用现代调研与分析方法，掌握旅游业所要求的基本技术与能力，熟练使用现代办公设备与技术。
在经营过程中通过对具体业务问题的处理，使学生增强团队协作精神，并提高发现问题、分析问题、解决问题的能力。帮助学生树立明确的职业意识，有效地培养学生的创业、创新能力；大大提高学生的公关能力和社交能力，为学生最后进入社会工作岗位奠定基础。
（四）取得一定的经济效益和社会效益
2016年2、3月曾经针对滁州学院大学生做过一项调查，旅游意向上，有接近96%的大学生表示非常喜欢旅游，另外4%的大学生表示一般喜欢。滁州学院有1.7万名在校学生，如果有20%学生能出游，就达3400人次，如果能招徕其中四分之一的学生，其经济效益也不错。加上滁州职业技术学院1.3万名、滁州城市职业学院8000名，共有近4万名学生，市场潜力还是很大。
读万卷书，行万里路，此项目协助大学生走出校门，增长见识，扩大视野，提高知识，取得更好的社会效益。
三、校园“移动互联网+旅行社”的设立与运营
大学生旅游市场和学生旅游产业已成为当前社会的热点之一。开发大学生旅游市场，振兴大学生旅游产业，成为促进经济持续增长和社会可持续发展不可缺少的内容。日益增长的大学生人数及其不断增强的旅游消费能力和需求决定了大学生旅游市场开发的巨大潜力，同时产生着不可估量的影响。
（一）校园“移动互联网+旅行社”的设立
校园“移动互联网+旅行社”是采取与微商、微店相类似的形式，成立一个网上的旅行社，即“宝中旅游滁州学院网上营业部”，简称“滁州学院宝中旅游”，与宝中旅游各营业部实体店享有同样待遇，具渫样功能。宝中旅游按国家行业主管部门以及总部统一制定的“统一采购、统一产品、统一广告、统一财务、统一人事、统一选址、统一形象、统一组团”八统一管理。
（二）“滁州学院宝中旅游”产品与开发
“宝中旅游滁州学院网上营业部”除了承接宝中旅游总部的境内外所有产品之外，还要开发针对滁州市大学生特点的特殊旅游产品，如以1、2日游为主的短线产品，以滁州周边旅游为主，以省内著名景点为主的原则开发适销对路的产品，服务于大学生。此外，还提供车船机票，酒店预定，包车，代办国旅游签证，提供优秀导游服务。
（三）“滁州学院宝中旅游”的管理与营销
新媒体不论是网络还是移动终端，都具有实时传播功能，信息准确而同时扩展至全球范围。移动互联网对信息的复制和繁殖，是一种双向或多方的传播模式。传输者与接受方可以随时实现交流互动、反馈意见、提出定制要求，随时改变与调整传输内容，也使信息传播的针对性和有效性增强。
建立“滁州学院宝中旅游”微信公众号，建立滁州学院学生旅游微信群、滁州学院学生旅游QQ群；各学院选择吸收1至2名
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旅游宣传员，给予一定的物质奖励；密切联系学校各类学会、协会等平台，加强与学生的联系与宣传。
通过对学校学生旅游舆情监控和大数据分析，挖掘旅游热点和学生关注度，策划适销的主题品牌营销，吸引游客主动参与旅游的传播和营销，通过积累大学生游客数据和旅游产品消费数据，逐步形成自身的移动媒体营销平台，借用新媒体进行“微营销”， 整合成滁州周边旅游资源，有效疏通由于旅游信息不对称而带来的游客进入障碍。
（四）滁州学院宝中旅游的接待管理
旅游接待直接承担着对旅游团（者）的各项具体接待任务，是旅行社的基本业务之一。旅游接待过程也是旅行社的直接生产过程，接待服务质量的高低关系到旅行社的效益与声誉。因此，旅行社接待工作的管理是提高旅行社效益的重要保证，加强旅行社售后服务管理是旅行社接待管理中的重要组成部分。
接待部计调操作流程管理，负责团队、散客的所有接待工作安排与调度，包括行程编排、导游安排、用车安排、安排用房、用餐安排、财务审核等及注意事项。行程编排中在接到各同行及社内办事处报单后按照节约成本的原则将相近，日期内日程不一的团队计划行程，合理编排成能够相对统一调度的行程进行拼团、发车及派任导游的计划。提前通知客人征求客人同意后确定计划以免出现临时更改计划的情况出现。
（五）滁州学院宝中旅游安全管理
在市场化运行过程中，旅行社不可避免地遇到各种各样的危机。不仅旅行社组织系统中存在危机，其他行业的潜在要挟因素或突发事件的要挟，都会对旅行社的正常运作、总体发展目标、企业名誉、获利能力甚至生存产生较大的负面影响。
“滁州学院宝中旅游”的完全按照旅游法、旅行社管理条例等国家相关规定运行，在总公司内部面对可能的危机，旅行社建立危机处理预案，构建旅游安全预警机制，成立危机处理组织。面对学生游客，滁州学院宝中旅游一切按照规范化运行，与学生签定国家旅游局的制式合同，每位学生外出旅游均购买人身意外保险与旅行社责任险，用车一定有旅游资质交通工具，有资质的导游带团，以最大限度地保证旅游安全。
四、结语
以手机为主渠道的移动互联网已经浸入到大学生生活的各方面，对移动互联网的使用最熟悉和最便利。滁州学院的大学生市场属于细分市场，要充分了解此目标市场的影响因素，掌握旅行社产品的价格组成、定价目标、定价方法、定价流程，做出符合滁州学院市场的定价策略。“滁州学院宝中旅游”从设立、运营、宣传营销、交费均以移动互联网为主渠道，所有程序均在网上办理，采取微信、QQ、公众号、APP等适当的移动互联网方式对学生进行宣传促销，极大地方便了酷爱旅游的学生。
酒店运营管理方法范文第5篇
随后这位消费者在线购买了团购券，用“支付宝”完成了移动支付，并使用“订餐小秘书”的在线订餐功能完成了预订。晚餐时，他向餐馆展示了预订和团购信息，获得了相应的服务和优惠。用餐结束后，他在“大众点评”平台上对此次消费体验进行了评价，供其他消费者参考。
这样的消费方式并不算稀奇，不少人都体验过。此类消费流程是一种典型的O2O模式，即线上到线下（Online to Offline， O2O）模式，指的是互联网平台引导消费者在线上平台（Online）完成消费决策、甚至预订和支付后，再到线下（Offline）实体店进行消费的过程。
2008年，团购业鼻祖Groupon的出现，让互联网行业的创业者和投资人看到了一种全新的商业模式，即互联网与本地商业相结合的模式。
Groupon的快速扩张，以及2011年成功登陆纳斯达克，令中国团购网站与投资人陷入了疯狂。2010年?2011年间，大批团购网站获得巨额融资后，竞争空前激烈，团购行业进入“千团大战”时代。
对于线上互联网用户和线下商家，团购的火爆都是一次相当深刻的教育。因此，从2012年起，线上到线下（O2O）概念兴起，包括餐饮、美容、电影、酒店等在内的本地服务领域，被认为是电商之后的又一个“万亿”级别的市场。
而智能手机和移动互联网的发展，为O2O模式插上了翅膀。再加上位置服务（LBS）、客户关系管理系统（CRM）、移动支付等技术和服务的成熟，O2O模式正进入一个黄金发展时期。
大众点评、美团、嘀嘀打车等O2O公司迅速崛起，阿里巴巴、腾讯、百度等互联网巨头也相继在O2O领域加速布局。O2O平台，作为一种风起云涌的新兴商业模式，我们应该如何去理解它、驾驭它，并获得成功？就本地生活O2O平台而言，需要回答三个层面的重要问题。
布局：互联网企业如何构建完整、系统的本地生活O2O平台，使其形成正向循环，快速增长？
竞争：互联网企业应该采取什么样的策略与对手展开竞争，才能取胜，甚至实现赢家通吃的局面？
重构：本地生活服务行业重构的过程中，互联网企业与传统企业如何才能获得各自的成功？
本地生活O2O平台的布局：创造正向循环
O2O平台布局的“五阶段模型”
与传统的消费者在商家直接消费的模式不同，在O2O平台商业模式中，整个消费过程由线上和线下两部分构成。线上平台为消费者提供消费指南、优惠信息、便利服务（预订、在线支付、地图等）和分享平台，而线下商户则专注于提供服务。在O2O模式中，消费者的消费流程可以分解为五个阶段：
第一阶段：引流
线上平台作为线下消费决策的入口，可以汇聚大量有消费需求的消费者，或者引发消费者的线下消费需求。常见的O2O平台引流入口包括：消费点评类网站，如大众点评；电子地图，如百度地图、高德地图；社交类网站或应用，如微信、人人网。
第二阶段：转化
线上平台向消费者提供商铺的详细信息、优惠（如团购、优惠券）、便利服务，方便消费者搜索、对比商铺，并最终帮助消费者选择线下商户、完成消费决策。
第三阶段：消费
消费者利用线上获得的信息到线下商户接受服务、完成消费。
第四阶段：反馈
消费者将自己的消费体验反馈到线上平台，有助于其他消费者做出消费决策。线上平台通过梳理和分析消费者的反馈，形成更加完整的本地商铺信息库，可以吸引更多的消费者使用在线平台。
第五阶段：存留
线上平台为消费者和本地商户建立沟通渠道，可以帮助本地商户维护消费者关系，使消费者重复消费，成为商家的回头客。
从五阶段模型中可以看出，只有在全部的五个链条上布局和完善，O2O平台才能最有效地形成正向循环，实现平台的快速滚动增长。借助五阶段模型，我们可以理解各互联网公司纷杂的业务与本地生活O2O布局思路，也可以发现它们各自的优劣势和未来继续布局的方向。
互联网公司的本地生活O2O布局思路
大众点评网是最早定位于本地生活服务O2O的互联网公司，在O2O领域的积累超过10年，被视为目前本地生活服务类O2O的领先平台企业。但万亿级别的O2O市场吸引了阿里巴巴、腾讯、百度三大互联网巨头的目光。三巨头通过各自的方式快速布局O2O领域，与大众点评形成激烈竞争。
大众点评：围绕商户信息与消费反馈收集
通过用户收集本地商户信息，比如店名、地址、电话、营业时间等，通过鼓励用户将消费体验以点评的形式反馈到平台上，大众点评成为最重要的线上消费指南平台。目前大众点评拥有2600万用户点评和7500万的月活跃用户。
大众点评网在本地生活领域深耕了十年，打通了从引流到反馈和存留的O2O五大环节，形成了信息的正向循环。在此基础上，大众点评提供了团购、优惠券、会员卡、预约预定等O2O服务。在这些业务领域，大众点评目前都处于行业前两名的领先位置。
阿里巴巴：围绕交易闭环的形成
三大互联网巨头中，阿里巴巴是最早开始布局O2O领域的一家。2006年阿里巴巴收购了点评网站口碑网，并将其转型为淘宝本地生活；2011年起，阿里巴巴以战略投资者（一般情况持股比例小于30%）身份相继投资了团购网站美团、基于位置服务的社交软件陌陌、生活信息平台丁丁网、打车软件快的打车；2013年5月，更是以2.94亿美元收购了数字地图提供商高德的28%股份，成为其第一大股东。加上已有的支付宝、聚划算和淘宝点点等业务，阿里巴巴围绕交易闭环进行了快速、广泛、系统的布局。
腾讯：以微信为核心
腾讯对O2O的前期投入主要包括：QQ电影票、QQ美食，及对高朋、F团等团购网站的投资。但是这些均未获得理想的效果。
在微信崛起之后，腾讯的O2O布局逐渐转向以微信为核心的模式。2012年起QQ美食转型为微生活，并与微信结合推出了微生活电子会员卡；高朋则与微信合作推出了微团购。
微信5.0版整合了腾讯的支付工具“财付通”，推出了微支付功能。此外，在2012年，腾讯还收购了餐饮CRM领域的领先企业之一通卡，希望将微生活与通卡CRM相连，再以QQ和微信为入口，结合微支付，来实现本地生活O2O的完整闭环。
百度：紧扣搜索和地图的优势
作为联网时代最重要的入口之一，百度搜索的市场份额遥遥领先于竞争对手，百度地图则是用户最多的数字地图服务之一。在2013年，百度成立了独立的LBS（基于位置服务）事业群，专注于本地生活O2O业务的发展。
百度地图的发展策略是与大众点评、团购、打车软件合作，将商户信息、用户点评、团购、优惠、预订、打车等服务集合展示在百度地图上，使百度地图成为最全面的本地生活类服务入口。
此外，2013年8月，百度以1.6亿美元收购国内排名前五的团购网站糯米网59%的股份后，业务已经能够拓展到O2O的其他环节。再加上2013年6月获得支付牌照的“百付宝”，百度也有机会独自打通本地生活O2O闭环。
如表1，在本地生活O2O领域的布局上，各大互联网公司各自采取了不同的思路，但都是基于自身已经积累形成的核心能力。其中阿里巴巴以交易闭环为核心，腾讯以微信为核心，百度以搜索和地图为核心。而以大众点评和美团为代表的中型O2O企业，通过线上与线下齐头并进的发展模式，也形成了一定的竞争力。
未来本地生活服务O2O领域的布局仍将继续，竞争将更加激烈。那么，O2O平台商业模式的本质是什么？O2O平台竞争的有效策略是什么？
本地生活O2O平台的竞争：制胜的策略
以平台战略角度来看，O2O平台是双边平台商业模式，其组成结构如图2。若要理解O2O平台竞争的本质，采取有效的竞争策略，需要把握住依次递进的三项内容：第一，O2O平台何以成立？第二，O2O平台何以生存？第三，O2O平台何以制胜？
成立的基础：连接各边需求
本地生活O2O平台的一边为消费者，另一边为线下的本地商家。平台双边具有强大的跨边网络效应，即更多的商家将会吸引更多的消费者，反之亦然。平台的重要功能在于连接各边需求。能否有效地兼顾消费者和线下商家的需求，能否同时有助于双方实现增值，是O2O平台能否扩大的关键。
具体地说，消费者希望在平台上获得消费建议、优惠信息、消费便利，并评价或分享消费经验。商家则希望借助O2O平台提高销售收入、降低运营成本、形成品牌和口碑、了解市场趋势和消费者偏好。
在本地生活O2O平台上，消费者和商家的需求是什么？表2进行了归纳。
生存的前提：构建信息闭环
连接并满足各边需求，只是O2O平台商业模式成立的基础，能不能获得持续的发展，还要看其能否建立有效的盈利模式。
目前，O2O平台的收入主要来自向商家收取的营销费用（如团购、优惠券、广告等）和服务费用（如预订服务、在线支付等）。线下商家往往需要O2O平台量化对其销售额的影响，才支付相应的费用。但是，大部分交易过程和最终的服务是在线下完成的，这就意味着大部分的交易信息和消费结果无法反馈到O2O平台上。那么，这个消费过程是无法形成有效的信息闭环的。
假如一消费者根据大众点评网的商户信息进行消费决策，并到店里消费。这是事实，但是他的决策结果和消费情况，大众点评是难以跟踪的，这样就难以与线下商户分享收益。因此，当商户与消费者发生交易时，O2O平台能否从中受益，关键是看其能否构建出有效的信息闭环。
O2O平台可以从两种渠道获得最终的消费信息：线下商户和消费者。对于线下商户，形成信息闭环的形式有两种，即线上支付、与商户CRM相连；对于消费者这条渠道，可以通过对消费者进行奖励，来鼓励消费者主动上传消费信息，然后再与商家确认以形成信息闭环。
团购服务要求在线支付，天然地使交易信息形成闭环，因而成为现阶段本地生活O2O平台主要的销售额来源。预约预订、会员卡、在线点餐和结账等形式也逐渐形成了一定程度上的信息闭环。在未来O2O平台的竞争中，还需要探索更有效的闭环形式与盈利模式。
除此之外，值得指出的是，O2O平台的商业模式是基于线上与线下的结合，这就意味着，O2O平台企业难以像电商等互联网平台企业一样，完全依赖于线上平台。同时，本地生活类线下商户的需求是多样而复杂的，如果O2O平台仅仅提供标准化的线上服务，是难以满足大部分线下商户的需求的。
一方面，O2O平台需要在线下与商户进行沟通、合作，为他们提供一定的定制服务；另一方面，对于O2O模式的认识，大部分线下商户仍停留在比较初级的阶段，需要进一步教育的过程。
因此，O2O平台普遍需要大量的线下推广，以及庞大的商户咨询团队支撑，这就使得O2O平台模式变“重”了。线下成本随之增加，导致现阶段大部分本地生活服务类O2O平台都难以实现盈利。这也是O2O平台在盈利上需要解决的问题。
制胜的关键：赢家通吃的条件
虽然大众点评作为O2O的先行者，具有一定的先发优势，已经构建了比较成熟的O2O平台。但三大互联网巨头凭借流量优势，携巨资来势汹汹。O2O领域风起云涌，激烈的平台之争已经一触即发。本地生活O2O平台如何制胜，乃至实现赢家通吃？
赢家通吃的条件是什么？
平台能够形成赢家通吃的格局，通常需要具备以下三个条件：
拥有强大的正向跨边网络效应；
在平台重要的“边”中形成正向同边网络效应；
平台重要的“边”具有较高的转换成本。
下面以电商、团购、打车软件和购物中心为例，分析形成赢家通吃的三个条件。
在表3，所有的平台都具备了一定的跨边网络效应。但只有C2C电商同时具备了较强的正向同边网络效应和较高的转换成本，最终实现了赢家通吃。
相比于B2C电商平台，C2C电商平台的同边网络效应更强，这是因为：当消费者购买知名度较低的小商家的商品时，需要参照大量以往消费者的点评。只有更多的交易数量和消费点评，才会吸引更多的消费。
同时，C2C电商平台的转换成本更高，这是因为：个人卖家C的知名度低于具有一定规模或品牌的大型商家B，当转换平台时，需要重新积累信用。另外，个人卖家C还需要熟悉平台的运营管理方法。
因此，淘宝在C2C领域实现了赢家通吃（>90%份额），而天猫在B2C领域却难以实现赢家通吃（约50%份额）。
显然，要实现赢家通吃的市场格局，不仅仅取决于是否具备跨边网络效应，还要取决于平台双边是否具有较高的转换成本，以及平台是否拥有正向的同边网络效应。上表中，与O2O相关的中国团购平台、打车软件，缺乏同边效应，转换成本也较低。甚至因为在高峰时段打车者，互相竞争有限的计程车，导致负向的同边网络效应。它们都无法形成赢家通吃的局面。
那么，未来互联网公司的O2O平台应该如何激发同边网络效应？如何提高双边使用者的转换成本？
如何激发同边网络效应？
同边网络效应的激发，包括两种：一个是消费者同边网络效应的激发；另一个是商家同边网络效应的激发。
首先是同边网络效应的激发。激发消费者中的同边网络效应，是O2O平台能否冲破引爆点，实现赢家通吃的关键。能够在平台上产生同边网络效应的常见环节包括：社交和用户生成内容（User Generated Content， UGC）。O2O交易过程本身并不具备同边网络效应，若要激发消费者之间互动，并产生同边网络效应，必须引入O2O交易以外的活动。
例如，可以将“线上+线下社交”概念引入O2O消费过程中，使用户之间相互创造交易以外的额外价值。微信作为移动互联网上统治性的社交工具，掌握了消费者的真实社交关系，有潜力在O2O消费过程中激发较强的同边网络效应。阿里巴巴战略投资的新浪微博和陌陌，也拥有利用社交关系激发O2O平台同边网络效应的可能。
大众点评网的商户点评（五阶段模型中的“反馈”平台）是典型的UGC平台，具备一定的正向同边网络效应。具体地说，更多消费者会产生更多的消费点评，而这些点评会帮助其他消费者获得更加准确的消费指南。同时，消费者在使用点评平台服务后，也可能贡献自己的消费体验评价。这样，每位消费者从平台中获得的价值都会得到提升。2600万消费点评产生的同边网络效应，是大众点评在O2O平台竞争中处于领先地位的重要原因。
其次是商家同边网络效应的激发。商家之间一般产生负向的同边网络效应，即当更多的商户加入同一个O2O平台时，可能产生过度竞争，使得平台上的商户获得的收益降低。为了减少负向的同边网络效应，需要采取的重要手段包括：维护公平的竞争环境；流量不过度集中于少数有影响力的商户；有意识地保证新商铺和一些非热门商铺的曝光率。
如何提高使用者的转换成本？
类似地，提高转换成本也分成两种：一个是提高消费者的转换成本；一个是提高线下商家的转换成本。
先看一下消费者转换成本的提高。那些已经在平台上贡献内容，或进行消费的用户，如果更换平台，是具有一定转换成本的。但是，如果其他平台的质量超过了该平台后，这部分转换成本并不能有效地阻止用户流出。
加强用户之间以及用户和商家之间的联系与互动，将这些社交关系沉淀在平台上，是提高消费者转换成本的一种手段。在这方面，微信、微博等社交工具拥有较大的潜力。
另外，O2O平台需要设置有效的激励机制，以提高消费者的转换成本。例如，对于高等级会员，需要提供更多有吸引力的奖励和特权服务。为了增加消费者对于平台的粘性，提高消费者转换成本，大众点评就为高星级会员提供了一些福利，比如免费试吃、核心会员活动等。
接下来是线下商家转换成本的提高。一般平台为商家提供的工具有两类：一类是营销工具，比如团购、优惠券；另一类是运营软件和工具。相比较而言，后者的转换成本更高，更容易令线上商家产生依赖。例如，如果商家使用了平台提供的客户关系管理系统（CRM），那么当转而使用其他CRM系统时，就会面临原有数据对接等问题。也因此，商家CRM成为了整个O2O平台之中转换成本最高的环节之一。
正是出于对这个关键点的卡位，腾讯收购了CRM行业领先企业之一的通卡。阿里巴巴订餐软件淘宝点点的设计出发点，也是通过与商户CRM系统互联，占领商户资源。大众点评则为商家提供订餐工具以及电子会员卡等服务。
变革与重构：通向成功之路
由于互联网，尤其是移动互联网的发展，本地生活服务行业正在经历一场巨大变革。随着这场变革的展开，O2O平台不断地演化，商家的商业模式与经营管理行为会发生重构，消费者的消费方式和生活方式也会发生重构。这无论是对于互联网企业，还是传统企业，都是不可错失的机会，也是必须面对的挑战。
互联网企业如何拓展O2O平台？
就目前的市场格局来说，作为行业先行者和当前领先者，大众点评网通过10年努力，构建了比较完整的本地生活O2O链条，而且激发了一定的正向同边网络效应，具有较大的先发优势。但在点评以外的环节，大众点评尚未形成正向同边网络效应，也没有较高的消费者与商家转换成本。因而，还无法形成赢家通吃的格局。
腾讯拥有微信这一强大的社交武器，在激发同边网络效应方面，具备先天优势。而且为商户提供了一种高转换成本O2O解决方案，即“微信+微生活+微支付+通卡CRM”。阿里巴巴在社交领域同样拥有激发同边网络效应的潜力，而且通过推出淘宝点点与商家CRM互联，抢占线下商户资源。
O2O平台有潜力在未来形成赢家通吃的局面，但目前平台竞争才刚刚开始，大众点评网的领先地位并不稳固，几家O2O平台企业都有机会成为最后的赢家。关键是，谁能在以下平台之争的核心点上做得更好。这些核心点包括：第一，打通线上和线下的五个环节，形成正向循环；第二，有效满足消费者与商家的需求；第三，构建有效的信息闭环形式以优化盈利模式；第四，提高消费者、商户的转换成本；第五，激发消费者间的同边网络效应。
另外，值得注意的是：由于本地生活服务领域涵盖行业广泛，行业间差异较大，在不同的细分领域中，有机会形成领先的本地生活O2O平台。由于地域间差异较大，地域间协同效应有限，不同地域内也有可能出现领先的本地生活O2O平台。
对于大型O2O平台，可以利用其在产品设计、运营管理、品牌、流量、资金等方面的优势，通过与全国性的大型连锁商户合作，提升O2O平台在行业间和地域间的协同效应，从而在全国范围内建立跨行业的领先地位。
传统企业如何抓住O2O的机会？
在电商时代，传统制造业向线上转型时遭遇到了众多的挑战，比如跨渠道的冲突之类。与之不同的是，在本地生活O2O时代，传统的本地生活服务类企业与商户，面临的机遇远大于挑战。那么，在O2O平台形成过程中，怎样才能抓住机会，成功快速卡位，借助O2O平台实现高速发展？需要关注以下问题。
积极融入借力
传统本地服务业企业应该以积极的态度面对从线下到线上的变化，密切关注O2O平台的竞争与发展，借助有影响力的O2O平台扩大知名度和影响力。而且要特别重视O2O平台的引流作用，在目标消费者常用的决策平台上进行营销推广，增加曝光率。
拿海底捞来说。海底捞进入北京和上海餐饮市场之初，就曾经与大众点评的资深会员进行互动，在大众点评上建立了非常高的知名度，快速推广了品牌。截止到2013年6月，在大众点评网上，海底捞北京的牡丹园店、上海的吴中路店分别积累了20004和12272份点评，累积被浏览的人次都超过了110万。
此外，海底捞还派员工在微博上及时回复消费者反馈，还组建了海底捞粉丝QQ群，与消费者频繁沟通交流。这些都帮助海底捞营造了良好的品牌形象。
关注口碑传播
O2O平台使得本地生活类商户的信息和评价变得更加透明，商户之间的对比变得更为容易。对于商家，会因为正面的口碑在互联网上快速且大范围的传播，赢得更多人认同和喜欢；也会因为负面口碑的传播，在一定时间内严重影响声誉和客源。所以，提高服务质量、加强与消费者的互动、快速响应消费者投诉、反馈和在消费者中维护良好的口碑，将变得比以往更加重要。
Michael Anderson和Jeremy Magruder是UC Berkeley的两位经济学教授，他们针对美国著名点评网站Yelp上商户星级对餐馆预订率的影响，进行了一项研究。研究表明，如果一家餐厅的Yelp评分从3星（5星制）上升至3.5星，那么在黄金就餐时段，这家餐厅客满的可能性就会从13%上升至34%；如果是从3.5星上升至4星，那么这一可能性就会上升19%。
提升运营效率
传统企业可以利用互联技术和工具优化服务流程，增加运营效率，降低成本。除去房租等固定成本、本地商户的大量可变成本（例如人力成本等），其他成本都可以利用新出现的互联网工具有效降低。
比如，消费者在传统的点餐和结账的环节，需要一些服务员的处理和服务，这会产生一定的运营成本。而且即便是这样，也往往导致高峰时段服务等待时间过长，影响消费者满意度。如果可以将点餐分散到其他时间和地点，并由用户自己完成，将会提高餐馆的运营效率。
淘宝点点是淘宝推出的在线点餐平台，使用淘宝点点的App，用户可以在任意时间、任意地点点餐。淘宝点点与商家的CRM相连，信息可以直接送至厨房。用户还可以完成线上支付。商家通过简化点餐、结账等环节，达到了提升效率，降低运营成本的目的。
发挥数据价值
在O2O时代，大数据是一笔异常珍贵的隐形财富。传统本地服务类企业应该与拥有大量消费者数据的平台进行深入合作，以加强自己对市场变化、消费者喜好的敏感度，先人一步做出反应。
遗憾的是，目前国内的本地生活O2O平台还没有推出有吸引力的大数据服务，大众点评曾在2013年推出“中国城市生活消费十年变迁”的报告，通过对大众点评2003至2013年大数据的挖掘分析，揭示了这十年间城市消费者消费习惯所发生的显著变化。但是，大数据在电商和金融行业的成功应用，已经显示出其在本地生活服务类O2O平台中的巨大潜力。
会员管理与精准营销
具备一定规模的连锁企业，在与大型O2O平台合作的同时，也可以创建自己的在线工具，进行会员管理和精准营销。
麦当劳在日本建立的庞大的CRM系统，取得了成功。目前日本麦当劳的注册会员数已经超过了3，000万人，覆盖了大部分年轻人。日本麦当劳通过线上、线下大量收集用户信息，包括用户的消费频次、经常光顾的店面、单次消费的金额、购买的食物品种等。
日本麦当劳耗资数百亿日元，建设了一套顾客信息挖掘系统，能够对用户交易数据进行非常精准的挖掘分析，然后个性化地向他们推送不同的优惠券。这些个性化的优惠券有效提高了消费者的到店频率，提升了门店销售额。
总之，传统服务类企业应该主动地去适应O2O带来的变化，快速地在O2O平台上找到自己的定位，利用O2O平台提升销售、降低成本、扩大规模。