待岗员工培训方案

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待岗员工培训方案范文第1篇

【关键词】 煤矿 企业 员工 培训

纵观现代企业的发展，不难看出，企业的发展归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的结果；未来煤矿企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把煤矿建成学习型组织，通过提高煤矿核心竞争力，从而最终实现煤矿与员工“双赢”，是煤矿获得发展的最根本手段。

培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和安全培训、素质培训等。要切实搞好煤矿员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：

1. 建立科学的培训系统和有效的培训计划

培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。

2. 企业培训要取得成效，重点要把握以下要点：

2.1要切实把握好“三性”。

2.1.1系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。煤矿企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。

2.1.2前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。

2.1.3针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。

2.2要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。煤矿应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是煤矿的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。

2.3要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。

3. 搞好企业员工培训应处理好两个关系

3.1近期效益和长远效益的关系

一个煤矿企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现、组织和运用好煤矿企业的人力资源，要求员工通过学习、创造、挖掘、发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本、德国等一些比较重视企业员工团队精神、敬业精神的国家，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一流飞机、提供一流服务，作了人才、智力准备。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。

3.2在岗员工的职业教育与员工的职务、职称升迁的联系

企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据煤矿的发展目标，提高员工整体素质，挖掘、培养人才、调动、激励矿工的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务、职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习——提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接爱教育中得到激励，明确自己的发展定位。

4. 制定适合煤矿的培训方法与技术

人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在煤矿实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，煤矿培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据煤矿发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。

4.1在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。

4.2脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。

4.3部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。

4.4岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。

4.5导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。

4.6专题案例讨论：针对某一特定现象和案例，进行专题分析、讨论，主要用于分析问题、寻找差距、避免失误。

煤矿企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在煤矿企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。

参考文献：

[1] 《人力资源开发与管理哈尔滨》哈尔滨工程大学出版社，2003.

[2] 《人力资源开发与管理北京》科学出版社，2004.

[3] 《人力资源与企业招聘》学术论坛，

待岗员工培训方案范文第2篇

一.建立了法人治理结构，员工结构日趋合理

公司自2月份成立了人力资源中心以来，打破了全民工、集体工、劳务工、临时工的用工概念，建立了内部人才市场竞争机制，对各单位所需人员，实行竞聘上岗，双向选择。

1、建立了公司法人治理结构。相继设立了董事会、监事会，聘任了公司总经理。又通过在建设工程总公司范围内竞聘，聘任了公司副总经理、四部一室主任、分公司经理15人。通过在公司内外部参与竞聘，使工作能力强，业务水平高的管理人才脱颖而出。

2、打破员工身份界线，优化配置了人员。公司成立人力资源中心后，逐步实现一个以长期劳务合同为主，短期劳务合同为辅，临时合同为补充的劳动用工体系。除管理人员外，对剩余的全体员工全部进入人力资源中心管理，按照不同单位和部门的人员需求与之签订上岗合同。

3.公司人员结构日趋合理。公司现有员工558人，其中：全民职工261人，代培工1人，集体工88人，劳务工128人，临时工80人。其中：机关63人，安装分公司136人，路桥分公司39人，防腐分公司32人，恒达分公司88人，运输分公司98人，建筑分公司8人，嘉胜分公司6人，租赁分公司37人，人力资源中心51人(其中：借调和单干23人)，通过双向选择，已有507人分别走上不同的工作岗位。目前公司人力结构日趋合理，大专以上文化程度有65人，中级职称15人，技师5人，电焊工、管工、驾驶员、机械手、修理工等主要工种241人。公司员工日趋年青化，充满了活力，年龄在21-40之间的有488人，占总人数的84%。

二.推陈出新，认真搞好人事劳资工作

1. 对公司人事劳资业务流程进行再造

根据公司原人事劳资业务流程，结合有限公司实际，对我公司人事劳资业务流程进行了再造。包括人事劳资部岗位职责、人力资源中心的岗位职责、人员调动手续、员工考勤制度、员工工资奖金发放、公司绩效考核等规章制度。并编制了工作制度6个，下发文件4个、公务通知6个，使公司人事劳资管理工作相互协调、密切配合、精干高效。

2.认真做好员工工资和奖金的发放工作

面对公司生产人员分散，工资发放有一定困难，我们针对不同情况采取不同的办法，保证将工资和奖金及时发放到每一位员工的手中。

2019年共发放工资442.3万元,其中:机关59.8万元, 安装分公司122.8万元，路桥分公司34.5万元，防腐分公司32.6万元，恒达分公司70.6万元，运输分公司45.1万元，建筑分公司8.6万元，嘉胜分公司8.3万元，租赁分公司35.4万元，人力资源中心24.6万元。

2019年共发放奖金588万元,其中:机关62.4万元, 安装分公司195万元，路桥分公司60万元，防腐分公司48万元，恒达分公司115.7万元，运输分公司34.1万元，建筑分公司13.2万元，嘉胜分公司6.6万元，租赁分公司49.4万元，人力资源中心3.6万元。

3.认真做好员工工资的套改工作

根据总公司的要求,2019年我们对员工工资进行了两次套改。由于公司重组整合, 历史原因多，工资套改难度大,问题多,我们在尊重历史的情况下，尽量做到公平合理，使员工得到最多的实惠。第一次补发工资7.1万元,第二次补发工资39.5万元。

三.加强绩效考核，制定了合理的办法

为了充分发挥**有限公司整合重组的优势，公司以搞活内部分配机制为突破口，以提高经济效益为目的，突出对各责任单位和部门进行考核与奖惩，并加大对第一责任人的考核与奖惩力度，从而充分调动全体员工的生产与工作的积极性，不断提高公司的市场竞争能力和盈利能力，全面实现公司的生产经营目标。主要办法是经营放开搞活，绩效考核挂钩。

考核时以各责任单位和部门的工资(费用)总额为主要依据。工资总额是基础工资、技能工资(操作层)、岗位工资(管理层)和效益工资以及各种福利性补贴之和(部门为管理费用)，工资总额都将与所取得的绩效完全挂钩，硬性兑现。公司全年核定完成产值1.5亿元,实现利润2550万元,工资总额842万元，费用总额714.6万元。考核分有经营指标单位的考核、各部门的考核、公司承包单位的考核和对领导班子的考核，对公司领导班子实行风险抵押金政策,共收风险抵押金116万元。

四.认真处理好人事关系,解除领导的后顾之忧

为了正确处理好人事关系，解除领导的后顾之忧，我们积极加强与各部门、各分公司的联系和沟通，及时掌握员工的新情况、新动态，保持员工队伍在有竞争的情况下保持稳定，有什么重要事情及时向领导进行汇报, 使人力资源为公司的生产经营起到最好的保障作用。

1.加强人力资源中心人员的管理。对公司人力资源中心的人员进行“双向选择，择忧录用”，并认真作好员工的思想工作，让广大员工自觉改变从业观念，自觉提高技术业务水平，通过达到一定技能而选择不同的岗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作单位，剩余的人员也分别从事单干或到派出所、焊考办等单位从事短期性工作。

2、做好集体工的稳定工作。集体工是我公司的主要力量之一，对88名集体工有偿解除劳动合同的工作出现多次反复，为此我们进行了深入的调查、了解和咨询，细致耐心地做好解释工作。虽然最后没有人有偿解除劳动合同，但通过做工作，沟通了大家的思想，稳定了大家的情绪，缓解了员工的矛盾。

3、做好劳务合同工的续聘和新聘工作。对公司符合条件的128名劳务合同工进行了续聘，并解聘了7名长期不在岗且又未报过到的人员;对符合转劳务合同工条件的50多名临时工进行了摸底，并完成了向总公司、勘探局申报、审查工作，一方面解决了建工总公司职工子女的就业问题和后顾之忧，另一方面也为我公司下一步的工作储备了人员力量。

4、对长期不在岗员工进行了清理。通过清理共有37人长期不在岗。经过耐心细致的做工作，现办理内部待岗9人，协议离岗5人，还有一部分人员正在寻找新的出路。

总的来讲，通过以上的工作使公司员工从思想观念上、工作作风上有了很大的改变，自觉形成了一种自我约束、自我竞争的良好局面。

五.认真抓好员工培训，提高了员工整体素质

为了提高公司员工的整体素质，我们给员工创造了继续培训、转岗培训等多种培训的机会。公司自成立人力资源中心以来，一方面全体员工的思想观念都有了很大的改变，感觉到压力大了，学技术重要了，使工作积极性有了极大的提高。同时，员工对自身业务水平、技术操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人员提出了培训和转岗的要求。公司根据工作实际，分别针对不同情况进行了培训，通过培训使一些员工的素质得到了提高，一些员工重新走向了新的工作岗位。

为了抓好培训，公司专门成立了培训领导小组，并结合实际,制定了2019年度员工教育培训计划，以文件形式下发到各单位。今年共完成的主要培训项目有：管理人员培训、科级干部项目经理培训、转岗焊工培训、预算人员培训、财务人员培训、技术人员培训、文秘宣传培训、人事劳资培训、焊工培训、管工培训、煨弯工培训、职工技能鉴定培训等，培训主要以脱产和半脱产的形式进行，培训人员达216人，员工培训率达到38.7%。

六.建立了新的薪酬与绩效考核体系

公司原薪酬多年来一直执行原长庆石油勘探局劳动工资管理办法和标准，已经不适应市场经济和有限责任公司体制的要求。根据公司目前的发展趋势和生产经营工作实际，同时为了充分发挥薪酬与绩效考核体系激励员工，挖掘员工的潜力和创造力，提高企业竞争力，尽快实现公司中长期战略目标,公司自整合重组开始，就对薪酬改革进行了大量的宣传和引导。公司专门成立了薪酬改革领导小组，对薪酬体系和绩效考评进行改革。经过和西安交通大学管理学院合作，对整个体系进行了科学合理的设计，设计时坚持了按劳分配，定岗定薪;坚持了公平性，激励性;坚持了全面改革、兼顾历史;坚持了科学性与灵活性相结合的原则。目前整体设计方案初稿已经拿出来，有望经过董事会审批后，明年贯彻实施。

七.存在的问题和明年的工作思路

当然，我们的工作还有很多不足之处，还要请上级领导给予批评和指正。目前存在的主要问题有：

1.在工作思路上需要进行改进，正确领会领导的意图,并加以贯彻实施。特别是在处理人事关系上工作方法还需要灵活多样，避免各类矛盾的产生。

2.需要建立人力资源储备库，为公司储备各类人才。同时加大员工的培训力度，全面提高员工整体素质。

3.爱岗竟业的精神还不够，需要对本部门工作人员在这方面进行灌输和引导。

面对明年的工作，我们深感责任重大，要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：

1.加强人事劳资工作的日常管理，特别是抓好基础工作的管理。

2.随着新的薪酬和绩效体系的出台，宣传贯彻实施是明年的工作重点。主要内容包括：一是薪酬和绩效体系的宣传贯彻工作，二是员工定岗定员工作，三是员工级别认定工作，四是工资套改工作，五是绩效考核工作。

3.对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;对外积极和外部单位合作，建立适合我公司需要的人力资源储备库，为公司生产经营储备各类人才力量。

待岗员工培训方案范文第3篇

模型主要内容

人力资源总量需求预测模型

以严格控制省公司未来年度内用工总量为目标，以企业投入产出效能为衡量标准，围绕公司业务快速发展和人均效率持续提升两个基本要求，设计兼顾业务发展和生产效率提升的人力资源总量需求预测模型，深入分析影响公司用工总量的关键驱动因素，研究用工总量与关键驱动因素之间的内在联系，建立总量需求预测模型，实现“用工总量需求”的预测目的。

人员结构需求预测模型

以优化职工配置结构为目标，结合企业发展规划中现有业务类型及其核心业务领域布局，深入研究各业务、专业用工数量与业务发展之间的内在联系，明确各专业用工需求。结合各机构的人员配置率，将各专业的预测增量进行合理分配，建立结构需求预测模型，实现“分专业分机构需求”的预测目的。

素质结构需求预测模型

以优化用工策略、提升职工素质为目标，在实现人力资源总量预测和人员结构预测的基础上，根据专业业务的核心程度确定对应的用工方式，分析不同用工方式在人员结构中的分布特征，并进一步明确预测期内补员方式和素质要求，建立素质结构需求预测模型，实现“人员素质需求”的预测目的。

综合人力资源总量需求预测模型、人员结构需求预测模型和素质结构需求预测模型，建立能够控制用工总量、平衡人员配置、优化职工队伍、规范用工策略的人力资源需求模型。

模型改进思考

坚持科学的发展观和人才观，以“三集五大”体系建设为导向，紧紧围绕“六个维度”，注重“六个适应”，强化“六个保障”，创新实践人力资源需求预测模型，全面构建人力资源集约化管理新模式，造就一支规模适当、高端引领、结构优化、竞争力强的员工队伍，为公司实现科学发展、和谐发展、幸福发展提供坚强的人才保障和智力支持。

“六个维度”：在控制员工总量的前提下，以提高员工素质为主导，优化人力资源配置，激活现有人力资源，实现人力资源“结构合理、规模适当、素质优良、机制创新、激励有效、管理提升”。即组织机构科学合理，满足公司发展要求；人力资源规模适当，用人机制科学灵活；培训开发效能实用，员工整体素质明显提高；创新全员绩效管理，薪酬分配更具导向；员工激励充分有效，职业生涯发展通道更加畅通；人力资源基础管理得到加强，管理水平和效率全面提升。

“六个适应”：人力资源预测与劳动组织方式变革相适应，与员工素质整体提升相适应，与电网发展实际需求相适应，与劳动定员成果测算相适应，与电网装备运行状况相适应，与内部人力资源市场建设相适应。

“六个保障”：定员贯标为基础保障、市场配置为活力保障、教育培训为提升保障、信息平台为科技保障、绩效考核为实施保障、多元激励为动力保障，贯穿人力资源需求预测模型实践各环节，实现市场与选拔、绩效与考评、培训与激励的一体化整合，最大程度激活人力资源。

模型支撑体系

定员贯标铸基础

按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求，我们主动探索实践人力资源管理新模式，认真组建专业团队，组织内外部调研，在充分掌握现状的基础上，拟定劳动定员贯标工作方案。积极引导专业部门参与方案的讨论，吸收大家的意见和智慧，将集体的智慧转变成企业内在发展的动力。为了保证整个工作的顺利实施，在建设过程中，公司组织专业团队进行及时评估，发现问题，准确纠偏，不断总结和检查人力资源管理中的不足，引入标杆体系，通过内部对标与外部对标相结合，实现定员贯标工作的创新提升，为建立人力资源需求预测模型奠定坚实基础。

市场配置添活力

积极探索建立内部用人市场（图1），逐步形成员工交流、转岗、退出常态机制。制定实施《国网山西省电力公司人力资源内部市场建设实施方案》，如有岗位空缺，用人单位可提出岗位需求申请，人资部门汇总并报公司领导审批后，在公司网页公告，并组织报名和资格审查，将初选意见提交该岗位的直接管理者，由其最终确定人选后，人资部门在内部网站公布配置结果。借助市场化配置的“杆杠”作用，公司员工结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使得员工倍加珍惜现有岗位和工作条件。在太原公司试点工作中，除特殊群体外，人员流动全部通过内部人力资源市场，按照“公开招聘、双向选择”方式进行配置。使人员更合理地向需要的岗位正向流动，保证了人力资源配置的活力，使人力资源需求模型有了更科学真实的数据来源。

教育培训促提升

出台《国网山西省电力公司教育培训管理办法》，将员工培训分成三类，即岗位适应性培训、岗位提高性培训和岗位拓展性培训，把员工的职业生涯发展纳入公司发展之需。岗位适应性培训是针对新录用员工、新调整岗位员工、待岗员工以及年度绩效考核成绩进入D档的员工开展的，以岗位基本知识、基本技能和基本素质为主要培训内容，以入职培训、岗位资格培训、职业资格培训为主要形式的综合性培训。岗位提高性培训是针对上年度绩效考核成绩进入B档或C档的员工开展的，以提高员工履职能力和综合素质为主要目标，以岗位培训、在岗学习、离岗轮训、员工继续教育为主要形式的综合性培训。岗位拓展性培训是以培养“专一学二眼观三”的复合型人才为目标，针对公司年度优秀中层干部、公司级及以上标兵级综合激励获得者、年度绩效考核成绩进入A档的员工开展的，以岗位交叉培训、外派高端培训为主要形式的综合性培训。建立“以赛代训、以比促训”的机制，开展了“技术比武年”活动，组织“职工技能竞赛运动会”。分类开展的针对性教育培训，对提升员工综合素质起到了很好的促进作用，为企业又好又快发展提供了坚强支撑，使人力资源需求预测模型参数不断更新修正。

信息平台提档次

一是完善人力资源需求预测模型。建模时首先划分用工类型，预测“十二五”期间全民用工、劳务派遣用工和业务委托用工的数量；然后通过分析学历结构现状，建立各学历结构预测模型，以明确对新进人员的素质要求。通过形成新进人员补员优先级，明确新进人员的紧急程度，从而构建并甄选符合各素质层级人员发展规律的需求预测模型。二是研发薪酬福利数据分析系统。实现省公司和地市公司两级薪酬数据多维度分析，实时监控和预警工资计划执行情况。结合关键岗位、人员属性等综合分析各单位薪酬结构分析、薪酬水平分析。研发省公司和地市公司两级福利费用发放概览分析系统，通过薪酬福利差异化发放，引导员工合理流动。三是搭建供电单位劳产率分析平台。实现纵向同比分析4年内供电单位劳产率的完成情况，横向比较各供电单位本年度劳产率的计划完成情况。实时监控各单位员工增减情况，分析各类型员工结构，分析员工年龄、职称、学历等结构分布情况、人事费用率情况、人才密度情况，作为需求模型的有益补充。

绩效考核为推手

在认真学习现代企业绩效管理先进理念方法、外出调研借鉴兄弟单位经验做法的基础上，紧密联系自身实际并进行了创新探索，形成了以“自评为主、考评为准、讲评改进”的自上而下绩效计划体系和绩效考评体系。绩效计划考评以自评为主，变“罚分”为“奖分”。考评基础分从零分计起，每项绩效计划对应一个分值，完成得满分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成质量不达要求不得分。实行“月度预兑现、年度总追溯”，过程控制与结果评价相结合，增强了绩效管理的激励和约束作用。在部室（单位）内部绩效评价上，首先对内部所有工作进行梳理，按项赋予相应分值，员工完成工作后对应加分，完成工作越多加分就越多，工作质量越好、效率越高加分就越多，奖分上不封顶。在评价方式上以自评为主，部室（单位）、班组、员工各层面在评价自己和下级工作绩效时都要实事求是、客观准确，否则将针对不当得分予以加倍扣除。实施新的绩效考核体系后，人岗匹配度持续向好，公司绩效全面提升，净资产收益率保持省公司排名第一，劳动生产率排名不断进位，安全调度突破10000天。