财务战略管理培训
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财务战略管理培训范文第1篇
为提高各级经营管理人员的专业技能，培养其创新经营和现代管理意识，使其在工作中进一步更新观念、理清思路，公司举办了为期33天的工商管理培训班。我有幸参加了培训，学习了现代企业制度、企业战略管理、管理经济学、市场营销、电子商务、财务报表分析、公司理财、国际商务与wto基本规则、人力资源开发、组织行为学、企业经济法律制度十门课程和余弦管理、高绩效的中层管理两个专题讲座，初步了解了工商管理的主要知识。
一个月的培训，课程多、时间紧，研讨和交流的机会很少，但是通过培训，拓宽了知识面，提高了认识。认识的提高主要表现在两方面：一方面是对自我的认识，认识到自身的不足，需要不断提高自己的专业知识、管理知识和职业素养；另一方面是对企业管理的认识，以前主要停留在本职工作和本部门管理的认识。通过学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，还有更新的提法知本经济时代，因此学习无论对于个人还是企业都至关重要，而且非常迫切，企业和个人必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，对企业所有员工进行管理培训，全面普及管理知识，一部分人通过培训掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应这个“唯一不变的是变化”的社会，抓住机遇，迎接挑战。下面结合公司实际简单谈谈自己对企业管理的一些认识：
企业要持续稳定的发展，必须提高自己的核心竞争能力，核心竞争能力是企业独特的竞争优势。我个人认为目前执行能力是我们企业的核心竞争能力。企业的活动大致可分为经营与管理两大部分，经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，以战略为主，我们的企业战略核心内容是“巩固天然碱，发展天然气，进入高科技。”
战略制定好后，主要是在管理上贯彻执行，当然也受到外部环境的影响和制约。管理活动支持经营的决定，因而战术性的意味较大，企业的管理有执行和决策两部分，工作不外乎就是想和做，想是决策，而做就是执行。象客户订单的承接、采购、验收、付款、出货、收款、记帐等一系列活动都是执行过程，“执行管理”就是我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，执行的对象也就是一般所说的企业职能。我们现在不是没有决策，没有制度，而是决策、制度不能很好的贯彻执行，各企业、企业各职能部门没有充分发挥其应有职能，而且制度在落实过程中随着层面的增加偏离程度越远。制度不能很好贯彻，管理有很多不规范行为，考核制度滞后，不能完全监控企业的行为，更不能达到事前稽核的功能是影响企业发展的重要原因。
财务战略管理培训范文第2篇
关键词:管理培训效果评估关键指标
在人力资源开发领域,最热门的话题,也是最难解决的问题就是培训效果评估。关于“培训效果评估”的概念,雷蒙德·A·诺伊教授认为,就是指“收集培训成果以衡量培训是否有效的过程”;而英国的管理服务委员会(MSC)将其定义为“用来判断培训是否达到既定目标的过程”。培训是一个由培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果评估组成的系统,如果说前三个环节的开展越来越受到企业重视的话,培训效果评估却远远落后于培训的脚步。长期以来,企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估,大大降低了培训效果,进而影响了企业的发展。而企业不重视效果评估的一个重要原因是缺乏一套科学的管理培训效果评估指标体系。
效果评估是对各评估指标的信息综合,评估结果是否客观、准确,首先依赖于被综合的对象——各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性,评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适,直接影响到综合评估的结论。因而,选取什么指标来刻画管理培训的效果,是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。
一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建
(一)关于管理培训效果评估指标的研究
目前,我国管理培训效果评估指标的研究相对较少,多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面:培训力度,技术适用度,效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类,硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系,包括成本—效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据Kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为:反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。
但管理培训,由于其培训的特点,效果评估都有不同于一般员工之处,因此,效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少,但还是为我们提供了指标设计的依据。
1.WilliamH.Clegg的观点?譹?訛。美国学者WilliamH.Clegg(1987)对639位企业管理人员进行了调查研究,结果显示,被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是:工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。
2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的HRD规划包括:确定HRD需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括:师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括:成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括:被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括:被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。
陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下,提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此,开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素,共25个项目的适应性绩效问卷。
曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。
(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建
在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上,以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据,从管理培训的目的、需要出发,结合管理培训的特点,本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标,其指标定义、来源和理论基础如表1所示。
二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善
结合研究内容,本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求,管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标,并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订,使得评估指标更加具有针对性、操作性。
专家访谈的对象共7人,由三部分组成:(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者;(2)管理培训领域的培训师和组织者;(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多,但要求有较强的理解能力,并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。
专家访谈主要问题:
(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来,企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述),您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?
访谈结束后,对访谈内容进行整理和评估指标提炼。
最后,汇总访谈结果,结合评估指标筛选原则,对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是:增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”;将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项;增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。
三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述
总结上述文献研究和专家访谈的研究结果,本文得出管理培训效果评估的指标体系,包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标,18个四级指标。如表2所示。
(一)培训准备类评估指标——培训需求与战略
在企业实践中,每个企业的情况是不同的,必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持,制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以,本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括:培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。
(二)培训过程类评估指标
1.课程内容。管理人员培训课程涉及的内容非常广,因此,课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要,在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中,课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估,主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。
2.手段和方法。该类评估指标设计为:培训方法的多样性、培训手段的先进性,主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时,可采用讲授法、专题讲座、研讨法;对提高和开发综合性能力的培训时,可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练;对行为调整和心理训练时,可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时,还要重视手段的现代化。
3.师资的选择.教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合,既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员,也应有长期从事企业管理工作,具有丰富工作经验的领导者,甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。
4.培训的保障。这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况,其中,教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响;而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位,则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。
5.管理人员的特点.本文提出的培训效果综合评估体系,是基于战略绩效和学的,因此在评估指标设计别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标,目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点,充分调动成人学习的积极性。
(三)培训结果类评估指标
1.个人学习效果。在效果评估系统中,个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步;技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中,通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求,对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。
2.组织绩效效果。组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标,也是企业主最关心的目标,但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升,进而提升企业的管理能力,以实现组织的战略目标。所以,本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具,设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标:学习与成长类,内部流程类,客户指标类,财务指标类。
参考文献:
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财务战略管理培训范文第3篇
一、指导思想和目标
1、指导思想。以科学发展观为指导，以企业为主体，以市场为导向，以提升职业岗位能力为重点。
2、培训目标。通过培训，不断提升经营管理人员的战略规划能力、经营决策能力、风险管理能力、资本运作和投融资管理能力、安全生产和现场管理能力。
二、培训内容
对企业经营者开展战略规划、风险控制、资本运作和投融资管理等内容的培训；对中、高层经营管理人员重点开展质量管理、安全管理、财务管理、人力资源管理、营销管理、供应管理等内容的培训；对基层管理人员主要开展现场管理、安全管理、清洁生产等内容的培训。
三、培训重点与要求
1、战略管理。着眼企业长期健康可持续发展，围绕企业中长期战略目标制定，加强企业战略规划设计与实施、商业模式设计与创新、领导能力与团队建设、博弈论与决策、组织架构变革等培训。开发和利用信息支持系统，科学制定企业总体发展规划。
2、风险控制。围绕建立和加强企业风险管理的意识，加强宏观经济政策、市场变化、风险评估与衡量、风险规避与补偿、危机应对与处理等培训，建立健全企业风险内控体系，以有效降低企业经营风险，提高企业应对系统和突发风险的能力，有效规避风险和降低风险损失。
3、资本运作。围绕高效利用资金、降低成本、增加效益，加强全面预算管理、财务分析、成本控制与利润管理、投融资决策、企业现金流管理、境内外企业上市决策与运作等培训，促进企业合理运用资本运作规律，实现企业跨越式发展的能力。
4、质量管理。围绕建立标准化管理体系，深入开展以产品标准、技术标准、管理标准和工作标准为主要内容的质量管理培训，促进企业的标准化生产，努力提高产品质量水平，增强企业市场竞争能力。
5、市场营销。围绕扩大需求、开拓市场，开展市场规划、营销战略、品牌建设、品牌管理、品牌营销、消费者心理及行为分析、市场渠道管理、营销队伍建设与管理、商务谈判与沟通、现代物流等培训。推动企业建立健全服务质量体系，塑造良好的产品形象，增强企业开拓市场的能力。
6、安全生产。围绕企业安全生产需要，积极开展安全意识、劳动纪律、工艺流程和操作规范等内容的培训。特殊行业、特种作业人员要按有关规定接受专门的培训，持证上岗。要经常性地开展安全生产教育宣传和事故预防模拟演练，使全体职工牢固树立安全生产第一的意识，严格遵守生产管理制度、安全操作规程和纪律。
四、培训措施
1、为增强培训的针对性、时效性和实用性，保证培训效果、训以致用，切实减轻企业负担，提高培训资源利用率，企业管理人员培训工作以市场为导向，以企业为主体，根据企业需要自主培训。各企业结合生产经营需要，制定培训计划，确定培训目标，有针对性地开展职工培训。
财务战略管理培训范文第4篇
中小企业战略管理信息化以人为本
一、前言
在时代的发展推动下，我国市场经济的大环境不断变化，不少中小企业无法适应日新月异的市场环境，也无法在困境中成功找到发展的有效途径而倒闭，造成这一现象的主要原因是不稳定的市场环境令中小企业的运营成本不断增加。我国大部分中小企业的经营规模较小，生产技术水平较低，对于企业产品的定价能力有限，久而久之令中小企业的利润出现持续下降的现象，令中小企业的运营情况入不敷出，降低中小企业的市场竞争力和综合实力，令中小企业无法长期健康、稳步成长和发展。中小企业采取战略管理方式能够帮助企业对多变的市场迅速做出有效的应对策略，避免经营风险的出现所造成的危机。
二、中小企业加强战略管理的重要意义
尽管中小企业的经营规模较小，但换个角度来看，也就意味着中小企业的管理灵活性也比大型企业的管理灵活性更强。当中小企业遇到发展机会的时候，也能够迅速抓紧机会，让企业能够在机会和挑战中不断成长。但任何事情都是一把双刃刀，对于中小企业而言，机会同时也是一个挑战，中小企业在面对这一挑战的过程中，难免会有一定的风险。中小企业的根基不稳，没有足够的资金和生产技术水平抵抗风险，中小企业很容易面临极大的运营危机。为了令中小企业更好地规避风险，中小企业应积极采取战略管理的理念和方式，把自身所拥有的资源进行有效的集中和整合，综合我国市场经济的发展前景，规划企业未来的发展计划。
此外，中小企业的经营和管理工作仍处于起步阶段，管理水平、管理经验的累积、管理方式的选取等各方面都存在着多种不足，而且管理人员对战略管理的概念的认识不深，企业内部的结构设置不合理，在安排业务的时候容易会发现缺陷的存在。实行并加强战略管理，不仅能够帮助中小企业认清自身未来的发展方向，同时还可以重新整合中小企业的内部资源，有效利用，从而完成中小企业的发展目标，足以可见，中小企业加强战略管理的意义是十分重要的。
三、我国中小企业加强战略管理的必要性
（一）满足中小企业自身发展的需求
中小企业在发展和成长的过程中，往往会面临着很多问题和困难，加强战略管理能够有效满足中小企业在发展过程中的需求，帮助中小企业顺利度过遇到的问题和困难。加强战略管理，从根本上是要改变中小企业的经营模式和发展理念。不少中小企业由于自身发展李楠和经营模式过于传统，无法跟上我国市场变化的脚步，从而令中小企业的成长受到极大的限制，没有足够的空间发展。所以，加强战略管理能有效帮助企业转变自身传统的经营模式和发展理念，满足自身发展的需求。
（二）有效提高中小企业品牌影响力
中小企业在建设自身品牌的难度极高，主要是因为中小企业的生产技术水平较低，产品的质量、成本、定价等多方面都未能够获得市场的关注，所以要提高中小企业品牌影响力还需要通过加强战略管理的方式完成。加强中小企业的战略管理，可以帮助中小企业建设和创新自身的品牌产品，对于中小企业的未来发展十分重要。
（三）吸引先进人才的必然要求
由于中小企业的经营规模小、资金链较短，难以吸引先进人才，对于企业自身优秀的人才也比较难留下。加强战略管理，能够帮助中小企业完善自身的人力资源管理工作，提高人力资源管理水平，帮助中小企业吸引更多先进、优秀人才，从而组织成一支具有中小企业特色的优秀人才队伍，实现自身的发展需求。
（四）实现现代化管理模式的必然要求
陈旧的管理意识和理念已经无法推动中小企业的发展和成长，唯有加强战略管理，优化管理层的管理意识和手法，才能够帮助中小企业积极发展。经过实践经验所得，加强战略管理是转变中小企业传统管理手段的有效方式，所以必须加强战略管理才能够不断推动中小企业实现自身的发展。
（五）有效提升中小企业的市场竞争力
我国中小企业的数量正不断增加，但是不少中小企业的规模和影响力还有待改进。随着我国消费市场形势不断变化，中小企业可以利用多元化的经营模式代替单一的经营模式，从而提高自身的市场竞争力。除此之外，加强战略管理还可以帮助中小企业扩大生产经营规模。当中小企业能够抓紧自己的发展节奏后，可以开始扩大自身的生产规模，实现规模经济的目标，加强战略管理能够帮助中小企业在发展过程中，不断扩大市场规模，增强市场竞争力。提高中小企业的市场占有率。
（六）促进我国经济社会不断发展
无可否认，我国经济社会的发展是离不开中小企业的，中小企业的运行有效提高我国的就业水平。目前我国待业人数不断增加，毕业生数量也逐年增加，中小企业在促进就业方面有着十分重要的作用和贡献，有助于提升我国的就业水平。其次，我国GDP增速不断放缓，这主要是因为我国受到国际经济的影响，整个经济社会陷入低迷期。激发我国市场经济的复苏，对各产业部门的要求越来越高、越来越严格。基于我国目前的中小企业发展现状，唯有不断徐进中小企业的发展，才能有效推动我国GDP不断发展。
（七）实现社会财富公平分配的目标
中小企业的发展能够促进我国社会财富公平分配的目标，稳定社会的发展状态，对建设社会主义和谐社会等都具有十分重要的作用，所以中小企业加强有效的战略管理是我国整个社会对中小企业的重要要求。中小企业遍布各产业部门和生产领域，因此完善中小企业的发展有助于优化各项资源的配置，同时能够满足目前市场多样化的需求。
四、我国中小企业采取战略管理过程中存在的问题
（一）管理层缺乏对战略管理的认识
我国的市场竞争日益加剧，中小企业在日常的发展过程中，一般会把主要的精力集中于产品的生产和销售方面，所以不少管理层对战略管理的认识不足，在实行战略管理的时候，相关的管理措施过于形式化，对于中小企业的各项生产经营活动没有太大的帮助和作用。此外，我国中小企业的管理人员整体管理知识水平和综合素质较低，对战略管理的重视程度较低，对战略管理的意义和重要性缺乏一定的认识，所以在制定和实施战略管理制度和相关策略时，难免会存在一定的问题和漏洞。中小企业的战略管理定位是公司管理和经营工作中及其重要的部分之一，完善的战略管理措施能够帮助中小企业不断完善自身，稳步成长。
但是由于我国大部分中小企业管理人员对战略管理的认识不足，所以很多中小企业根本没有真实进行战略定位。在进行战略定位的时候，一般需要按照市场的短期需求进行研究，并综合中小企业自身的特征和企业文化进行战略定位，所以中小企业的战略定位是具有一定的市场应变性。但严格来说，这种战略定位的方式并不称得上是“战略”，而是“策略”的一种。在进行战略定位的时候，不仅需要对市场的短期需求有足够的了解，还需要对市场紧急规律熟练掌握，才能够在市场竞争日益激烈的状况下完成战略定位。企业战略定位不仅要对市场环境进行深入的调查和分析，还需要综合中小企业自身的内部条件进行研究。进行战略定位和加强战略管理方式不仅能够帮助中小企业制定科学、合理的管理方式，防止管理者的主观思想在制定经营策略的过程中造成影响太多。如果在制定战略管理方针的时候，根据管理者的思路完成计划的设定，那么管理计划的主观性就会变得太强，计划内容与中小企业的实际经营情况不相符，无法充分发挥战略管理工作的作用。
（二）制定的战略管理缺乏针对性
一直以来，不少人都认为战略管理工作只与企业的高层管理者相关，但实际上这一理论只适用于大型企业，对于中小企业而言是不合适的。因此，中小企业在开展战略管理的时候，不能够把大企业战略管理的成功例子作为参考，否则会令其实行效果不理想。其次，我国中小企业缺少专业的战略管理理论总结及相关指导，导致中小企业所制定的战略管理制度和策略缺乏针对性。不少中小企业的管理人员在制定战略管理制度和相关策略的时候，容易被眼前的利益所吸引，不能从长远的角度对企业自身的实际情况进行分析和研究，从根本上来说，是中小企业的管理人员缺乏战略思想导致的。高效的战略管理规划是需要中小企业管理层针对企业自身发展状况和未来市场变化等多种因素进行分析和研究得出的，对于中小企业未来的发展具有十分重要的意义。大部分中小企业内部各部门的工作流程、管理制度等都存在着或大或小的问题，令中小企业的战略管理计划制定和实行的过程中都存在着一定的漏洞和缺陷，令制定所得的战略管理计划过于形式化，但在实际的实施过程中没有体现出应有的作用和意义。
（三）战略管理各环节不协调
和大型企业相比较，因为中小企业的资源较少，企业内部的管理制度结构尚未完善健全，管理方面的优秀先进人才较为缺乏，所以很多中小企业的管理层对于战略管理的真正意义没有足够的认识。其次，不少中小企业都把“获得短期利益”作为资深的发展目标，那么中小企业所选择的经营模式决定了企业的主要精力只能放在企业产品的生产、营销等方面，对于我国市场条件的研究，以及中小企业内部环境的分析等多项工作都无暇顾及，无法严格按照指定的计划实行中小企业的战略管理。有某些中小企业采取某些措施积累经验，从而完成企业自身战略管理的制定，例如向其他有成功经验的企业进行交流、学习等方式。中小企业的战略管理具有一定的综合性，其内容涉及到中小企业未来发展的各个方面，所以必须确保战略管理在实施过程中各环节工作都能够协调开展。我国中小企业在实施战略管理工作的过程中都难以协调开展管理工作的各环节，这主要是因为不少中小企业把工作人员的主要精力集中到企业产品生产和营销这两方面，但对于人力资源管理、财务管理等方面的战略管理工作都难以协调开展，导致战略管理失去了应有的作用和意义，令中小企业在实施战略管理的过程中出现更多问题。另外，很多中小企业在实施战略管理后急于见到实施成果，出现“欲求则不达”的效果，难以实现中小企业的发展目标。
（四）缺乏优秀的管理专业人才
优秀的人才是帮助企业提高市场竞争力的重要保障之一，但同时也是中小企业在发展过程中最急需、最难得的资源之一。优秀的管理专业人才不仅能够帮助中小企业提高市场竞争力，还可以帮助中小企业顺利实施战略管理。中小企业在实施战略管理的过程中遇到多种问题和困难的重要原因是企业缺少优秀的管理专业人才。中小企业经营规模较小，企业内部员工的薪酬也相对偏低，而且对于人才管理的模式和相关制度也没有制定完整、统一的计划，对于人才的培养计划也没有详细的计划，人才在工作中无法得到培养和提升，其工作能力也无法得到提高，甚至会出现倒退的情况，对于中小企业未来的发展十分不利，其市场竞争能力也无法得到提高。
五、加强我国中小企业战略管理的有效途径
随着我国市场经济的不断提高，中小企业在竞争日益激烈的经济市场中变得越来越难以生存，加强中小企业战略管理不仅能够帮助中小企业在市场中稳步成长，同时还可以长期发展，逐渐发展成为大型企业。所以加强中小企业的战略管理对中小企业未来的发展有重要的意义和作用，以下列举的是加强中小企业战略管理的有效途径：
（一）提升中小企业管理层对战略管理的重视程度
针对目前我国大部分中小企业管理层对战略管理的认识程度，如果要加强中小企业的战略管理，首先要提升中小企业管理层对战略管理的重视程度，才能够加强中小企业战略管理的应用效果。提升中小企业管理层对战略管理的重视程度，首先要增强中小企业领导层和管理层的意识，对相关的人员进行培训，增强对战略管理理念的掌握，认清战略管理对中小企业的重要性，并与其他有成功案例的公司进行交流，相互学习，积累成功的战略管理经验。其次，就是对中小企业内部的基层工作人员进行专业的战略管理培训，增强他们对战略管理的认识，当开展战略管理工作的时候，能够积极响应和支持，令战略管理工作能够顺利开展，才能够帮助中小企业满足现代市场经济发展的要求。管理层在制定战略管理计划的时候，应该适当借鉴国内具有成功战略管理企业的经验，并结合中小企业自身的实际发展情况，对其中存在的问题进行改进。战略管理是中小企业管理的核心内容之一，更是是中小企业和企业内部员工的主要行动纲领。中小企业市场竞争力的提升程度与中小企业的战略管理水平的提升有着莫大的关系，所以中小企业在经营过程中必须要认清对战略管理的重要性，做好战略管理上的抉择，提高中小企业的核心竞争力。
（二）制定符合中小企业发展情况的战略管理计划
要制定符合中小企业发展情况的战略管理计划，首先要从自身的实际发展情况、中小企业所属的行业、整个市场竞争状况以及未来发展前景等出发，对这些外在条件和内在条件进行深入的分析和研究，明确中小企业战略管理的目标。另一方面，中小企业必须要制定在未来五年或十年内战略管理计划，在发展的过程中还需要根据当时的实际情况及时进行调整，才能够令战略管理计划内容充分适应中小企业的发展需要。中小企业的领导层可以安排或聘请专业的管理人员，成立专门的战略管理策划部门，确保该部门或小组的独立性，给予足够的空间令其能够根据中小企业的发展情况及时制定出差异化的战略管理计划。除此以外，中小企业针对不同的发展阶段必须要制定并开展不同的战略管理计划，才能够帮助中小企业的经营模式充分迎合市场的发展需求，提高中小企业的市场竞争力。
（三）加强战略管理计划的执行力度
当中小企业管理人员完成战略管理计划的制定工作后，相关的执行人员应该把战略管理计划落实到位，才能够确保制定的计划发挥其应有的作用，所以战略管理计划的执行是否到位，在某程度上与中小企业战略管理的成败有着直接的关系。但根据相关的调查结果显示，我国大部分中小企业的战略管理制定能力还需要进一步提高，即便中小企业管理层已经具有战略管理的意识，但没有安排专业的管理人员组成战略管理小组或者部门，专门负责战略管理计划的制定和实施，避免企业内部的大部分精力都集中于生产、营销及扩大经营规模等其他工作。除此之外，有部分中小企业管理人员在实施战略管理的时候没有足够的投入力度，导致中小企业的战略管理没有充分体现出其应有的作用和意义，难以提高中小企业的市场竞争力，也无法帮助中小企业稳步成长、发展。
（四）加强对战略管理实施工作的监督
上文提高，我国大部分中小企业在实施战略管理计划的力度尚有欠缺，导致中小企业所实施的战略管理计划未能够获得应有的成效。所以，要加强中小企业战略管理计划的实施力度必须要加强对战略实施实施过程中的监管力度。例如，可以成立专门的战略管理监管部门，对中小企业的战略管理实施全过程进行严谨的监管，避免某些员工在实施过程中出现懈怠的负面情绪。同时，还可以制定具有中小企业特点的战略管理实施考核计划和奖惩机制，定期对各部门的战略管理计划实施情况进行全面、深入的考核，积极鼓励有效实施战略管理的部门，对某些消极对待战略管理计划的部门进行惩罚，确保战略管理可以有效贯彻执行。中小企业的领导层可以适当在内部工作环境加强战略管理的宣传力度，把企业内部员工的团结思想激发起来，让中小企业战略管理部署更容易开展。严格实行与企业战略管理计划，有效提升中小企业资源分配和资源整合的能力。在宣传中小企业战略管理的方式可以采用网站宣传、集中培训、知识竞答比赛等多形式，全面开展企业战略宣贯工作，努力营造推行战略实施的氛围，加强对战略管理实施工作的监督力度，推动战略管理在中小企业的应用效果。
（五）提高中小企业整合资源的能力
加强中小企业的战略管理工作应用力度，能够有效提高中小企业整合资源的能力，而中小企业内部各部门的有效协调是加强实施战略管理的必要前提。中小企业管理层对企业内部现有的资源进行重新整合，提升中小企业战略管理实施过程中各部门工作人员的协调性，帮助中小企业提升自身的市场竞争力。除了需要对中小企业的资源进行整合，同时还需要对各个部门进行重新整合，严格、全面监管和完善实施战略管理的各环节，必要时，还可以制定详细、全面、完善的实施细则、监督规范，督促监督部门或小组严格按照流程实施所在部门的战略管理。
（六）培养优秀的战略管理专业人才
为了培养具有中小企业自身特设的优秀人才队伍，中小企业要对内部各岗位人员进行相关专业的培训和教育，帮助中小企业内部的人才充分掌握与战略管理相关的的知识和技能，为战略管理的实施提供优秀的人才储备，确保中小企业制定战略管理计划能够顺利实施。其次，中小企业还可以与专业相关的科研院所和高校合作，形成“学研一体化”的优秀人才培养和引进机制，为中小企业实施战略管理工作提供优秀的战略管理专业人才队伍理论。同时，还可以向科研院所和高校的学者或者外聘专家请教中小企业现行的战略管理计划，针对其中存在的计划进行修正和完善，确保中小企业战略管理在优秀专业人才的帮助下顺利实施。
（七）建立居安思危的优秀企业文化
在日益变幻的市场大环境中，大部分的中小企业都会遇到困难和问题，只有极少中小企业能够顺利发展。困难和问题已经成为中小企业生存和发展中的一种普遍现象，如果中小企业领导者在企业安稳发展的时候，未能够建立“居安思危”的企业文化，提高自身及企业内部员工的忧患意识，提高对危机管理工作的水平，并积极提前准备应对多种危机的有效措施，例如做好危机组织、应对人员、有效的应对方案以及经费的准备等。
六、结言
综上所述，随着我国市场经济不断发展，各行各业的企业所面临的挑战和机会也越来越多，尤其是中小企业，要学会抓紧机会，在困难和问题中稳步成长，才能促进自身成长速度的提高。加强中小企业的战略管理工作变得越来越重要。中小企业应该充分了解自己的企业文化以及特色，对企业内部和外部条件进行深入地调查和分析，通海还需要对中小企业的管理人员进行培训和考核，从而提高他们的管理能力，健全中小企业自身的人力资源管理体制，吸引更多优秀的先进人才，同时还可以制定出和中小企业未来发展方向、发展目标相对应的企业战略。参考文献：
[1]陈蕾.中小企业发展战略制定问题探讨：一个基于Sagittarius公司的案例分析[D].厦门大学，2007.
财务战略管理培训范文第5篇
2011年工作总结：
1、生产运营现状调研
2011年元月份还在安全监控部工作，跟着刘部长作了将近半年的安全管理工作，在这段时间里经常跟随刘部长到现场进行安全检查，对卫华集团也有了充分的了解。元月份下半月调到运营分析部，开始跟随席部长做运营分析。刚进入运营分析部就跟着席部长和华丽对集团总部以及河南卫华、纽科伦、中杰公司、郑州卫华的生产运营现状进行调研，并协助起草卫华集团生产运营分析诊断报告。通过此次调研对生产、采购、技术等部门的运作有了进一步的了解。
2、大方公司管控草案
和部门人员共同讨论大方公司管控方式草案，制作大方公司运营管控体系权责汇总表草案，以前对公司的管控是没有了解的，通过此次讨论和参与对公司管控有了初步的了解。
3、集团表彰大会工作总结
2月上旬一直在配合席部长修改完善集团表彰大会的工作总结，对报告中涉及到的部分数据到相关部门进行确认和核实，部门人员并多次和柯总、王部长、谢部长、刘部长等进行讨论修改，部门人员连着三天都工作到夜里三点，总之在大家的共同努力下集团总结报告得到了大家的认可，这是感到很欣慰的，我们的努力得到了认可和肯定；
2月中旬春节假期，在家休息了十天，在假期内和很多朋友和同学相聚，过了一个轻松的假期。
4、“十二五”发展规划报告
春节过后，和本部门人员以及技术中心、投资中心人员共同修改重机协会要求的关于卫华集团的“十二五”发展规划报告。
5、河南卫华生产流程审计
3月份配合审计中心对河南卫华的生产流程进行审计，到设计、采购、生产、质检等相关部门以及生产现场并和班组长沟通进行了解和资料的收集，协助完成审计报告，此次调研虽然只有短短的几天，但还是收获不少的，对河南卫华的生产、设计、采购、质检、财务、仓储等部门的工作流程有了进一步的了解，也发现了生产现场的一些问题，感觉一个公司的生产流程要真正的流畅，保证生产的顺利进行确实也不是件容易的事情，这是以前没有接触到的，所以也没有体会到这一点，感觉作为一个公司的领导确实不容易。
6、军训和考察
4月份参加了卫华集团为期一周的全员军训，以前虽然在高中、大学也进行军训，但与工作后的军训的感觉还是不同的，时间虽然不长但还是收获不少，这也表现出公司对员工发展的重视，也充分证明了卫华人雷厉风行、跑步前进的工作作风。 4月份还有幸和部门人员共同对新乡116厂、和协集团进行了考察，这也是我第一次考察其它公司，也开阔了自己的眼界。
7、指标监控
对企管中心负责监控的156项指标（kpi）全年进行了四次季度的跟踪，并联合部门其他人员对各中心及各子公司以及集团高层指标全年的完成情况进行了年终的考核，经过半个月的努力，将最终考核结果报送集团人力中心。由于是第一次做，也走了些弯路，感觉第一次做一个工作首先要向同事或以前做过此项工作的人请教，这样可以对此项工作有一个充分的了解，也可以集思广益找到更好地开展工作的方法。
8、制作实施计划监控模板
5月份又跟随席部长做战略工作，由于刚接触战略，所以很多工作还要重新规划，在席部长的指导下给大家进行了分工，使每个人明确了方向和各自的任务，部门人员共同完成了8个职能战略和5个子公司战略报告的实施计划监控模板； 学习企业成长诊断5+2模型这本书，并制作企业诊断培训课件，由于部门人员较忙还有自己准备不充分，培训一直推到6月3号才培训，以后要加强时间管理，确保能按时完成各项工作；
9、预算编制
5月份还编制了企管中心的预算，在和中心各部门负责人沟通的基础上，根据各部门工作安排确定预算草案，在多次和财务中心沟通基础上确定预算经柯总审阅后报财务中心，并每月对预算的实际发生额和预算额出现的偏差原因进行说明，逐步提高预算的准确性。不过由于参加预算管理培训时没有听清楚导致预算工作出现了失误，此次工作让我有了很大的启发，做工作一定要认真仔细，并多和组织者进行沟通，确保信息的准确，不要盲目自信自己的理解。
10、战略实施计划模板及战略宣贯的跟踪
6月份对战略实施监控模板经过讨论和完善之后发给各战略小组负责人，并和部门人员到纽科伦公司、中杰公司、郑州卫华就战略实施监控模板的填写和战略宣贯进行沟通和指导；
从六月份开始负责战略宣贯工作的跟踪，和人力中心以及各位讲师进行沟通推动战略宣贯，到目前为止战略宣贯还剩下三项，不过企业文化战略宣贯和总体战略宣贯（三）放在本月底的29、30号，这使战略宣贯工作有点被动；更意外的是席部长突然调出企管中心，这对于战略管理部的工作开展带来了不小的障碍，但在柯总的带领下各项工作还是照常进行，这也要求每个人要尽快成长提高来承担更多的任务。
还收集关于红海战略、蓝海战略、长尾理论的相关知识制作培训课件并做一次关于战略的培训，这也是和大家共同学习的过程，因为这对我也不是很熟悉的，需要认真的看书和资料，尽量使大家在培训中能有所收获。在柯总指导下对战略实施监控模板的填写内容进打分，并配合起草战略监控报告。
学习成长方面：
加强学习，多看书，不断提高自己的知识储备，每月制作一个培训课件为部门人员做培训，和大家在一起讨论，共同进步提高；
继续做好每天、每周、每月、每季度的工作总结和计划，在总结中发现自己的不足；
参加了很多的培训，像优秀员工训练营等的培训，从中有不少的收获。
收获：
1、在这半年里，也是有不少收获的，尤其是柯总提倡的让大家做工作总结和计划的做法，通过总结可以查找到工作的不足以及还需要努力的方向，通过计划可以明确今天、明天以及未来几天甚至更长时间要做的工作，现在看看这半年时间以来的工作总结和计划，看着自己在过去每天做的工作确实有一种自豪感；
2、柯总和席部长鼓励大家多学习、多做培训，在这种多学习的氛围下看了企业成长诊断、平衡计分卡、战略管理工具等书籍，也提高了自己的知识储备；
3、在这半年的工作中，锻炼了自己的耐心。
不足：
1、还有很多需要继续提高的方面，自己的专业知识还需要继续的提高，要多看书，不断丰富自己的知识储备；
2、工作的方法和技巧还有很多改进的地方，要真正做到工作认真细致，并多和同事沟通以便找到更好地方法，要充分发挥团队的力量；
3、与人沟通的能力还需继续提高；
4、对时间管理和统筹安排时间的能力还需进一步加强。
2011年个人计划
1、坚持读五本书籍，多读与工作有关的书籍，提高自己的知识储备；
2、感觉现在和上大学时的身体状况有了很大的差距，要加强身体的锻炼；
3、计划工作之余学习并通过中级经济师的考试；
财务战略管理培训范文第6篇
一、独立学院财务管理专业建设问题分析
（一）财务管理专业定位明确，但专业课程体系缺乏层次性，不利于学生的分级分类管理，不能满足社会对财务管理专业方向性人才培养的需求。财务管理专业课程体系的建立应提升层次、拓宽专业、提高素质、注重实践、面向市场，体现层次性、系统性和结构性，实现财务管理课程体系的最佳组合。目前我国高校财务管理核心专业课程设置模式主要有：按财务管理的层次来设置、按资金运动的阶段来设置、按财务管理的主体来设置以及按财务管理的环节来设置几种模式。具体如表1所示：（1）课程设置与会计专业课程设置相似度高，没有体现出财务管理专业培养方向的定位，课程设置缺乏方向性。（2）专业课和专业特色课程缺乏深度和广度，个人理财规划课程、公司理财规划课程以及企业风险管理等相关专业特色课程缺乏。（二）双师型师资队伍资源丰富但后续师资实践培训平台缺乏。（三）实践教学意识明确，但缺乏有效的实践教学评估体系，实践教学环节落实以及效果落实监控手段匮乏。（四）校外实训基地数量稀少，建设效果不明显。（五）学生能力目标体系仅限于对专业实践能力的培养。（六）实践教学以课程实践教学为主，手工实训、电算化实验和实验室实践比重较轻，实践教学效果不明显。
二、独立学院财务管理专业建设优化路径分析
（一）建立以就业质量为导向的教学质量保障体系。1.独立学院教学质量保障体系实施的关键点就是将教学质量管理提升到学校战略管理的核心地位。以战略为导向，以质量求生存，以质量求发展，制定战略实施计划。战略规划中要谋全局，谋重点，谋长远。2.充分利用机制的灵活性和办学的自，突出优势把握社会需要的发展机会。以实践教学为主线创设特色专业奠定社会地位，扩大社会影响力，集中力量创特色专业。在理论研究型大学和实践应用型大专之间找准自己的定位3.教学科研人员、课程与学生的质量及基础设施和学术环境的质量对独立学院教学质量保障体系的建立有着举足轻重的作用。4.组建高效的教学管理团队，加强对教学秘书、教务干事的教学管理培训，在明晰的政策、制度指引下，使教学管理不断向制度化、规范化、信息化、研究化的方向发展。5.突出企业等用人单位在独立学院学生培养中的地位和作用，落实校企结合培养实践应用型人才战略。（二）积极合作开发校外实训基地，促进校企合作培养人才模式的构建，形成目标体系、内容体系和保障体系的三层次的产学研人才培养模式。产学研合作教育是一种以培养学生的全面素质、综合能力和就业竞争能力为重点，充分利用学校与企业、科研单位等多种不同的教育环境和教育资源以及在人才培养方面的各自优势，把以课堂传授知识为主的学校教育与直接获取实践经验、实践能力为主的生产、科研实践有机结合于学生的培养过程之中的教育形式。通过建立校内校外实训基地，对学生实践能力进行培养，实训基地的建设应遵循时效性、规范性和稳定性。1.校内实训基地建设成立大学生创业实践中心和财务管理咨询公司，组织学生进行创业规划和创业方案设计并提供财务管理相关内容的咨询。2.校外实训季度通过校企合作人才培养模式应该紧紧围绕“培养什么样的人”和“怎样培养人”这两个基本问题，通过政府、企业和高校的资源整合，结合市场机制的导向结果，构建高校毕业生就业机制，完善高校的培养技能和目标，提高高校毕业生的就业率和就业质量，充分发挥高等教育的作用，为社会主义市场经济的建设提供大量优秀的后备人才。图1-校企合作就业机制框架图（三）构建整体性、差异性、层次性、效率性为原则的实践教学体系。1.整体性原则。建立计划—实施—评价的循环式财务管理专业的实践教学体系，通过财务会计作业、财务报告评价、财务管理认识实习、财务管理模拟实习等专业实践教学课程总结来监控教师与学生的实践教学效果。监督学生对会计整个循环过程的认识程度以及独立完成会计数据生成的整个过程，培养学生的具体问题分析能力、组织和协调能力、决策方法运用能力等。2.层次性原则。层次性原则就是将实践教学目标分为整体目标和分级目标，整体目标则是通过实践教学培养学生的专业实践应用能力，分级目标则包括了基础目标、技能目标和方向目标。层次性目标的制定和执行要结合云南大学滇池学院两地办学的特点，对一二年级和三四年级的学生制定不同的实践教学目标和实践教学体系。3.差异性原则。差异性原则就是通过课程设置体系以及学生的考核评价结果，对学生的实践教学以学生的个体差异以及兴趣特点为出发点，因材施教，进行有针对性的实践教学。（1）构建财务管理专业学生培养质量评价体系，根据质量评价指标结果对学生进行分级管理。（2）利用课程体系专业课的方向性对学生进行分类分级培养。4.效率性原则。通过建立财务管理专业实践技能为本的考核评价指标体系，促进和完善实践教学体系。（1）优化实践教学考评维度。在课程实践、学年论文、毕业论文、案例教学、手工实训、电算化实验、实验室实验等多种实践环节中完善对学生和教师的考评维度，全面监控实践教学的实施过程和质量，确定合理的成绩结构，改革课程考试题型。（2）明确考核标准，细化和拓宽考核内容。对实践环节中的内容细化、量化，通过明确的指标体系展现教师的教学效果以及学生的学习效果。（四）加强双师型教师的选拔和培养，重视双师型教师的后续教育即业务提升。教育大计，教师为本。教育质量的高低在很大程度是取决于教师的素质与水平。鉴于财务管理专业实践应用型强的特点，建立一支理论水平高、实践能力强的专兼结合的双师型教师队伍，对财务管理实践教学体系的构建和完善起着重要保障作用。双师型教师强调学科知识体系的完整性和系统性，通过宣传教育、校企合作岗位培训、教学实践、社会实践见习、学历进修、技能培训与考核等手段，加强财务管理专业双师型教师的培养和培训，建立一支教学能力强、学识水平高、实践操作能力过硬的多用途教师队伍，有助于提高财务管理专业教育教学质量，促进财务管理的专业实践教学体系的建设。（五）改革人才培养模式———构建教师引导、学生自主学习、自主管理、自我发展的人才培养模式。云南大学滇池学院财务管理专业的课程设置体系以教师讲授为主导，缺少学生自主学习体系，应改革人才培养模式，增加学生自主学习模块，通过教师引导提高学生学习的自主性。（六）培育精品课程，持续抓好重点课程建设。（七）通过构建学生综合素质评价体系，对学生进行分向引导和培养。在财务管理专业学生大二结束后就可以根据学生综合素质评价体系，对学生进行学习能力、专业实践能力进行考评，根据学生个人意愿以及学生家长、指导老师的意见进行考研、考证、实践技能培训等方面的针对性培养。使学生能够心中有目标、实施有计划、行为有动力、结果有预期。（八）继续加强教改和科研建设，以改促学，以研促教。（九）通过组织各种竞赛、活动对财务管理专业学生的能力进行多方面培养。在财务工作实践中，财务应用能力包括两个阶段，第一阶段是初到工作岗位中能迅速接受单位财务工作基本工作流程和所在岗位任务的能力，即利用在校所学知识快速获取实践新知的能力。第二阶段是经过半年到一年的适应期后专业应用能力的灵活应用阶段。这一阶段的能力包括了敏锐地发现问题的能力、深入而全面地分析问题的能力、切实可行地解决问题的能力。通过开展财务管理专业知识竞赛、财务管理案例设计大赛、创业设计大赛、实践技能大比拼等活动，培养学生的组织协调能力、人际沟通表达能力、团队合作能力等。（十）完善学生参与职业资格认证考试的监督与激励机制。会计从业资格证书体现了专业对学生的认可，毕业证和学位证体现了学校对学生的认可，助理会计师、助理理财规划师等含金量颇高的资格证书则体现了社会对学生的认可。通过完善学生参与各种职业资格证书考试的监督和激励机制，提高证书通过率，提高专业、社会对毕业学生的认可程度，提高社会对云南大学滇池学院财务管理专业的认可程度。（十一）多途径增加手工模拟教学、电算化教学、实验室教学、校外实训等实践教学模式的比重。云南大学滇池学院财务管理专业每个年级学生人数众多，按照年级统一安排手工模拟教学、电算化教学、实验室教学等实践教学压力较大，实践教学效果不明显。应充分发挥多种途径实施上述教学模式：1.根据学生专业课成绩按照一定标准进入实验室教学。2.发展学生手工实训、电算化教学的教师群体。财务管理专业大三、大四学生中有部分同学具有较高的会计电算化实践操作水平和手工实训经验，可以通过电算化操作以及手工实训对大三、大四的学生进行考试筛选出水平较高的同学对大一、大二的同学进行小组式教学。3.充分利用财务管理专业教师和学生资源联系校外实训基地，群策群力，集思广益。综上所述，充分发挥独立学院财务管理专业现有的服务于实践应用型人才培养目标的专业定位的课程设置体系、学生能力目标体系、实践教学体系以及师资力量的作用，并通过对以上方面更深入、更专业、更精准的补充和强化，继续构建和完善实践应用型人才培养体系，形成独立学院特色财务管理专业。
作者：姚艳 单位：云南大学滇池学院会计学院
财务战略管理培训范文第7篇
[关键词]项目管理 PMO
一、公司背景
XY公司是一家从事芯片设计服务的高科技公司，成立于2001年，其技术中心设立在上海，同时在上海、北京、深圳，台湾，美国，日本，欧洲，韩国都设有销售办事处。其主要业务模式是：由客户提出芯片的设计要求和规格，公司利用自己的技术能力和设计平台，来帮助客户进行设计、生产、封装、测试的一条龙服务。XY进行项目的流程是：销售人员和技术支持人员和客户初步谈好设计要求，请RD部门评估。若该项目可行，则和客户进一步确定具体要求，签定合同。然后项目就到RD部门进行研发设计，设计好后到代工厂生产、封装、测试，最后交付客户使用。
二、设立PMO的必要性
众所周知，项目管理是一套以执行目标为导向的管理方法，自从20世纪60年代从美国兴起以来已经为世界各国组织所采用。根据美国权威机构CBP调查显示，76％的高级执行人打算在3年内建立项目管理办公室，目的是提高项目成功率，执行标准化实践方法，帮助组织实现财务和战略目标。
XY公司运行了2、3年之后，销售部门和技术部门的矛盾日益尖锐化。销售部门追求的是更多的项目签单、更快的设计周期、更多的销售额。而技术部门则注重于项目是否可行、项目设计成果是否完美。有时销售部门会为了更多的销售额而签定一些难于实现的项目，或者市场前景不好的项目，从而给技术部门增加工作量和项目难度；反之，技术部门也会为了设计的完善性，而拖延设计周期，使得销售部门难以按时向客户交付项目成果。XY公司所有的业务归根到底可以划归为各种大大小小的项目,如果公司有一套完善的项目管理体系,所有的项目放在公司层面进行比较，才可能从战略上对所有的项目进行有效管理，对公司资源进行合理分配，从而提高项目成功率，提高公司的运营效率。
三、设立PMO的相关分析
1.经济分析
(1)成本分析。项目管理办公室的主要成本是人员配备和培训、软件。典型的项目管理办公室的规模从5～20人不等，这些人的通常头衔是：PMO总监、项目经理、方法论专家、文档专员、软件专家等。其中PMO总监必须是公司内有足够声望的人物，甚至是副总裁，这样才能在各部门间出现争执时作出权威性决定。项目经理则必须是经过专业培训且具有相关技术管理经验的资深人士。方法论专家要有能力制订公司的项目管理流程和系统，制订数据库标准，善于分析。文档专员要求能够开发模板，管理并协调文档和报告，维护项目记录并定期归档。此外还需要有人能熟悉项目管理软件。目前XY公司可以考虑从经验丰富的部门经理中选定PMO成员，但是必须进行专业的项目管理培训。通常项目管理办公室的设立需要2～3年完善,下面是PMO达到成熟的成本分析：
PMO成员薪水总和：平均150万每年；培训费用：30万每年；软件费用：30万每年；合计PMO费用：200万每年；3年PMO费用： 600万每年。
（2）效益预估分析。项目管理办公室设立后，将从标准和方法论、培训、咨询与指导、文档管理、变更控制、项目存储库、跟踪与报告、公司资源存储库、项目成本跟踪和软件支持十个方面来支持其他部门的项目工作。下面是PMO成立后的经济效益分析：
每个项目成本：150万；每年项目数量：50个；每年项目成本总和：7500万；PMO提高的项目成功率：20％～30％ （权威统计数据）；PMO每年节省的项目成本：7500 X 20% = 1500万。
由此可以看出，每年PMO为公司节约的项目开支1500万，远远超出PMO的设立运行费用600万。所有无论从经济上，还是效率上，PMO的设计都是必要且可行的。
2.PMO项目风险分析
PMO的设立需要得到高级管理层、项目办公室总监、各部门经理、各项目经理四种人员的共同认识和接受,没有他们的支持和配合，项目办公室的文化很难在组织中全面推广应用。项目经理应该了解项目是如何适应于组织整体的、如何适应于项目组合的，如何与公司战略相辅相成的。部门经理和PMO总监需要制订一个计划，来逐步提高项目和项目经理的绩效，并领导项目知识在整个公司文化中传播。PMO的执行与音乐独奏不一样，需要整个公司全部参与其中，多方面配合。当在项目办公室范围内启动某种程序流程变更或者各部门间需要跨职能合作的时候，项目团队和部门都不具备领导这种变更合作所需要的权利级别。这就需要公司的高层管理人员出面(CEO OR COO)，只有他们才具有批准、监督这种变更、合作的权利和责任。部署PMO是公司层面的战略行为，高级管理层的支持和责任是PMO设立过程当中必不可少的,否则成功设立PMO的概率是非常小的。
3.PMO进度的初步安排
初步计划2年半左右时间来设立PMO并达到成熟阶段。
（1）第一阶段（半年）：聘请项目管理咨询公司；公司项目管理状况评估；根据评估结果，成立PMO，招募人员，宣传PMO文化和期望目标。
（2）第二阶段（1年）：PMO人员培训项目管理技能；建立项目管理的流程和文档，并在全公司范围内试运行。
（3）第三阶段（1年）：不断改进项目管理流程、方法、文档；建立项目管理数据库，编制项目管理手册；建立电子项目管理系统。
四、小结
项目管理办公室PMO的设立是一个逐步完善的过程，一般都需要2到3年的时间。从公司角度来看，PMO充当着准则、过程和方法论的智囊团。同时PMO还能化解资源竞争的冲突、并确定整个企业可使用的共同资源的范围。PMO使得公司能够统筹管理所有的项目，设立优先级，最终使公司效率最高化，利润最大化。
文献参考：
财务战略管理培训范文第8篇
陈国钢，男，1959年12月出生，福建人。博士，高级会计师，中国注册会计师。1986年7月－1987年7月，赴美国明尼苏达大学管理学院作访问学者；2000年7月，参加美国哈佛商学院财务管理培训；1991年7月－2000年12月，历任中化公司美国农化公司财务经理、中化国际石油有限公司财会部总经理、中化总公司财会本部副本部长、中国国际石油化工联合公司副总裁、中化总公司副总会计师、中化总公司财务部总经理；2000年12月至今，任中国中化集团公司总会计师。
获奖理由
陈国钢作为中国中化集团公司的财务主要负责人之一，具有丰富的财务管理理论素养和工作经验，在国际融资、资金运作、企业风险控制等领域具有独到的见解和实践。陈国钢参与策划了一场漂亮的翻身仗，使中化公司顺利地度过了1998年资金链断裂、支付危机频发的时期，采取了一系列卓有有效的措施，保证了中化公司的健康、快速、可持续发展。其中，陈国钢参与策划的中化公司化肥业务在香港的成功上市和中化国际公司治理结构的规范和股权分置改革的实施，实现了中化公司在国际资本市场上的重大突破，在推动中化公司实施战略转型，逐步迈向受人尊敬、具有全球地位伟大公司的过程中，陈国钢发挥了非常重要的作用。
中国中化集团公司（以下简称“中化公司”）是国务院国资委管理的53家大型骨干企业之一，前身为中国化工进出口总公司，成立于1950年。中化公司已先后16次入围《财富》全球500强企业排名，在2005年的排行榜中列第287位。中化公司在石油、化肥、化工领域实施全球化运作，是中国四大国家石油公司之一，也是目前中国化肥行业具有领导地位的化肥供应商和主要的磷肥生产商，旗下上市公司中化国际（控股）股份有限公司是上证50指数企业。
中化公司经历过计划经济时代的辉煌，也饱尝过中国外贸体制改革、亚洲金融危机和自身管理粗放所带来的无奈与阵痛。1998年，资金链断裂、支付危机频发，使公司险些栽倒在中国市场经济变革的征途上。
1998年的劫难，震碎了长期罩在中化人头上的光环，击碎了中化人抱残守缺的黄粱美梦。沧海横流，方显英雄本色。在劫难面前，中化人挺了过来，他们找出自身内部控制环节薄弱这一主因，进而励精图治，构建中化公司的内部控制体系，改革财务管理体制，迅速提高管理素质，追赶上中国经济前进的步伐，取得了事业的大发展。从1999年以来，中化公司销售收入年平均增长13％，净利润年平均增长23%，当年新增逾期应收账款逐年下降，2004年控制在当期利润的1％以内，经营质量和经营现金流明显改善。对此，2003年国资委给予了较高评价，充分肯定了中化公司内控体系建设取得的经验。
成绩的背后，总有辛劳。中化公司这些成就的取得，有一个不能不提到的人物――陈国钢。
陈国钢具有丰富的财务管理理论素养和工作经验，在国际融资、资金运作、企业风险控制等领域具有独到的见解和丰富的实践经验。自1991年起，他就进入到中化公司从事财务管理工作，摸爬滚打了十多年。在1998年的解难中，作为财务管理的主力之一，陈国钢和财务部门一起认真分析原因，共同策划了一场漂亮的翻身仗。特别是自2000年12月起，陈国钢作为中化公司的总会计师，分管风险管理和财务管理工作，兼任中化公司风险管理委员会、预算及评价委员会主任，全面参与中化公司战略制定和重大经济决策；推动和领导了“点、线、面”相结合的公司内部控制体系的构建；确立了中化公司“三统一、一体系”的财务集中管理体系；推动和领导中化公司的流程优化，促进集团公司经营管理信息化建设，领导打造中化公司旨在控制财务风险、兼顾成本与效率的国际融资与资本运作平台，实现了资金的集中管理，为公司获取和合理配置财务资源，控制经营风险，实现公司健康、快速、可持续发展做出了积极的贡献。2005年，陈国钢又主要参与策划了中化公司化肥业务在香港的成功上市和中化国际（沪市：600500）公司治理结构的规范和股权分置改革的实施，实现了中化公司在国际资本市场上的重大突破。在推动中化公司实施战略转型，逐步迈向受人尊敬、具有全球地位伟大公司的过程中，陈国钢发挥着非常重要的作用。
一、构建和不断完善企业内部控制体系
在研究和吸收国际先进企业管理经验的基础上，中化公司开始了推进内控体系建设的艰难起步。陈国钢领导财务部门通过不断摸索，目前中化公司已逐步建成一套基于价值创造、以全面预算管理为核心、“点、线、面”相结合的内部控制体系，从多方面、多角度对企业风险进行监控，从而有效保证了企业的经营安全和资产安全。他们彻底改变了公司管理失控、滥用财务资源、损失浪费惊人、资产效率低下的局面。所谓“点”，指风险控制对象，包括客户信用风险、市场风险和员工道德风险等风险点；所谓“线”，指风险控制流程，前（业务审查）中（风险管理）后台（财务监督）分立制衡，依托ERP系统，对包括事前、事中、事后的经营全流程进行风险控制；所谓“面”，指风险控制协同机制，建立包括财务管理、风险管理、内部审计、人力资源等多个职能参与、信息共享、综合治理的风险控制协同机制。在“点、线、面”相结合的内控体系中，全面预算管理是核心，体现为两方面：一方面是推行事前（预算制定：战略规划－经营计划－财务预算）、事中（预算监控：分析实施情况－查找存在问题－提出改进要求）、事后（绩效评价：平衡记分卡－落实绩效责任－奖励与处罚）的预算管理程序；另一方面实行涵盖多方面（战略管理、风险管理、资金管理、薪酬管理等）内容的全面预算指标体系，既包括供应商和客户结构优化等反映战略导向的指标，也包括销售收入、利润、资产回报率等反映经营成果的财务指标；不仅包括应收账款、存货、风险控制额度等反映经营质量和风险承受度的过程控制指标，还包括资金、薪酬等资源配置指标。整套体系强调价值创造、风险可控、资源优化配置、全方位内部控制。
在陈国钢的推动和领导下，中化公司内控体系的建设有效保证了企业经营安全和资产安全，促进了经营业绩不断提升，有力地支持了公司市场化战略的推进。
二、实施财务集中管理体制
在财务管理体制上，中化公司借鉴国际跨国公司（特别是美国GE公司）的先进经验，根据内部控制体系的需要，实施财务集中管理。从组织形式上将原来的集团总部财务部分拆为资金管理部（资金集中管理与财务风险控制）、会计管理部（会计政策与信息化）、分析评价部（预算管理与过程控制）、财务综合部（财务人员集中管理与财务战略规划），实行专业化管理；从管理职能上将过去集团总部财务部只单纯管理总部核算、资金事项以及简单汇总分析全系统经营成果的财务管理体制转变为“三统一、一体系”的财务管理模式，即实行资金管理统一、会计核算统一和财务人员管理统一，构建以价值创造为核心的预算管理与经营业绩分析评价体系，形成中化公司大财务管理体系，卓有成效地实施财务监督与服务，中化公司实现了健康、快速、可持续的发展。
三、创新资金集中管理模式
财务集中管理体制的确立与推进为中化公司资金集中管理的实现奠定了坚实的基础。中化公司已实现所有全资经营单位的统一融资和现金头寸集中管理；融资方式上直接融资和间接融资相结合，包括银行（团）借贷、资本市场融资、债券融资、票据融资、贸易融资等多种方式，并运用金融工具进行财务风险防范，保证了公司发展所需的低成本资金来源和财务安全。中化公司目前已形成了融资渠道多元、资源配置效率优先、资金管理刚性、财务风险可控的资金管理模式，实际效果显著。