销售经营分析
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销售经营分析范文第1篇
[关键词] 企业 经营杠杆 探讨
一、经营杠杆的含义
成本总额与业务量（既产量或销量）总数之间的依存关系叫成本习性。按照成本习性可将企业的全部成本分为“变动成本”与“固定成本”两大类。其中固定成本是指在一定业务量范围内，不受业务量变化影响的成本。但此处的固定成本是指总额而言，就单位产品的固定成本而言是变化的。当业务量增加时，单位产品分摊的固定成本就降低，在售价不变的前提下，单位产品利润增加了，此时利润增长率就会大于业务量增长率。反之，当业务量减少时，单位产品分摊的固定成本就增加，同样在售价不变的情况下，单位产品利润就降低了，此时利润下降率就会大于业务量下降率。以上这两种变动规律可以总结为一句话：利润变动率大于业务量变动率。出现这种规律的根本原因是由于企业存在固定成本，只要企业存在固定成本，就会存在以上的变动规律。相反，假设企业不存在固定成本，即企业的所有成本都是变动的，此时的利润也就是企业的贡献毛益总额，此时的利润变动率必然与业务量的变动率同步增减，这种由于企业存在固定成本而使利润变动率大于业务量变动率的现象，就称为经营杠杆。之所以定名为经营杠杆是因为，这一规律在企业经营过程中可以起到杠杆作用，可以帮助企业管理者进行正确的预测与决策。
二、经营杠杆率
经营杠杆只是个定性的概念，为便于计算和应用，就引出了经营杠杆率。经营杠杆率是利润变动率与业务量变动率的比值，或者说利润变动率相当于业务量变动率的倍数。
其中P为基期利润；P为计划期与基期的利润变动额；X为基期的销售量；X为计划期的销售变动量。
例：某企业基期销售甲产品1000件，销售单价50元，单位变动成本为30元，固定成本总额为10000元。计划期准备销售甲产品1100件，销售单价与成本水平不变，要求计算该企业销售该产品的经营杠杆率。计算如下表：
经营杠杆率=
经营杠杆率为2，说明该企业销售甲产品的利润变动率是销售变动率的2倍。
三、经营杠杆的作用
1.解释一些经济现象。基期业务量越大，固定成本总额越多，经营杠杆越大。因此,一些大企业固定成本很高，决定了其利润变动率远远大于销售变动率。企业要想多获利，只要不断增加销售，就可以成倍获取利润。单位变动成本较高，销售单价较低，经营杠杆同样会偏大，在这种情况下，利润变动幅度仍然大于销售变动幅度，因此可以解释薄利多销现象。就是说，虽然单位产品获利可能很少，但不是说没有盈利的机会或利润增长十分缓慢，只要扩大销售，同样可以获利，利润同样会成倍增长。
2.反映企业经营风险。经营杠杆率高意味着什么呢？在较高经营杠杆率的情况下，当业务量增加时，利润将以经营杠杆率的倍数成倍增长；但当业务量减少时，利润将以经营杠杆率的倍数成倍减少。这说明经营杠杆率越高，利润变动越剧烈，企业的经营风险越大。反之，经营杠杆率越低，利润变动越平稳，企业的经营风险越小。那么企业的经营杠杆是越高越好呢？还是越低越好呢？不一定，经营杠杆高低只反映企业的经营风险大小，不能直接代表其经营成果的好坏。无论经营杠杆高低，企业获利的关键均是增加业务量。只是在业务量增长同样幅度的前提下，企业的获利水平不同；但在业务量减少同样幅度的情况下，企业利润的下降水平也不同。
3.可以帮助企业较快地预测。
(1)预测计划期利润:①计划期利润=基期利润×（1+利润变动率）;②预测计划期利润=基期利润×（1+计划期销售变动率×经营杠杆率）。
其中基期利润、经营杠杆率均涉及基期内容，是现成资料，能在预测时确定出来。另外，计划期销售变动率通过销售预测或经过调整后的目标销售也可以确定。所以说计划期利润能够预测出来。采用此种方法可以较快地进行预测。同时可以针对不同的销售变动率分别进行测算，这样便于比较分析。
(2)预测保证目标利润实现的预期销售变动率。将上边“①”中的公式略加变化，即得出如下计算公式：
保证目标利润实现的预算销售变动率=
由于基期利润与经营杠杆率均属已知资料，所以只要计划期目标利润确定了，即可计算出保证目标利润实现的预算销售变动率。
4.可用于决策。进行决策必然要考虑备选方案的风险大小的问题。由于经营杠杆率高低能体现企业所冒风险的大小。所以在经营决策时可以通过经营杠杆来进行方案的风险分析，分析结果可以作为方案决策的参考。另外，如果备选方案是在基期业务量基础上加以变化，而其他条件均未变化，则可直接用经营杠杆率及业务量变化率相乘来计算利润变动率，然后在基期利润基础上计算备选方案的预期利润。最后确定方案是否可行以及从多个备选方案中选优进行决策。
销售经营分析范文第2篇
企业为什么要开经营分析会?经营分析会为什么那么重要?当一家企业采用专业的人员、推行专业化的经营时，就需要推行以数据管理为基础的精细化管理，这时经营分析会就是专业化经营和精细化管理之间的桥梁。通过经营分析会，使得精细化的管理活动能够支持企业专业化经营的需要。
当前国内的诸多制造企业正在转型，有的由成本导向逐渐的转向营销导向或者技术导向，有的由家族化经营逐渐的转向职业团队的经营，有的由粗放式的管理逐渐转向精细化的管理，经营分析会正是规模制造企业转型的监控和决策平台，是企业PDCA循环的指挥窗，这也正是决战经营分析会的原因所在。
发现问题
中升(化名)公司是珠三角某地的知名制造企业，在行业中处于前五名地位，但最近几年来，增长陷入了停滞。该企业老板于是找到了咨询机构，当时的情况：企业每年旺季都会有资金的缺口，新建生产基地需要大批投资使得资金更是处于紧张的状态；经营上客户经常投诉公司货物不及时，而销售部门常反映是工厂生产跟不上，工厂常反映自己的问题是采购跟不上，采购常反映自己的问题是财务的资金保障跟不上，财务常反映自己的问题是销售部门的回款跟不上。
咨询公司进场诊断时发现，该企业的财务很不规范，财务负责人、采购负责人均由老板娘负责，老板娘没有受过系统的教育，也没有规范化操作的经验，结果企业的财务一团糟。一方面，企业的ERP系统存有问题，花10多万的ERP系统仅有数据查询的功能，但查一个数据要等上10多分钟；另一方面，企业财务部门每个月仅提供损益表，告诉老板赚了多少钱，并没有对经营数据进行分析。咨询机构建议：企业要先引入专业的ERP软件系统和职业化的财务总监与成本经理；然后人员和软件系统到位后，再引入经营分析会，用经营分析会来指导带动企业的管理。
其实，对于国内的规划制造企业来讲，在注重经营的同时，更要注重经营分析，唯有做好经营分析，企业的管理活动才能服务好企业的经营。
中升公司在引入职业化的财务总监以及具有专业水平的成本经理后，经过选型，花了100多万元，引入了国内某知名软件公司的ERP系统。ERP系统上线稳定后，立即进行了第一次经营分析会。
第一次经营分析会，中升公司财务总监演示了月度经营分析结果，发现：
(1)中升公司的滞期库存达2000多万元，基本上都是客户由于种种原因取消订单的，但公司领导、销售部、工厂计划管理部之前都没有采取行动；
(2)公司的逾期应收款有5000多万元，其中有1000多万元时间较长，有坏账的风险，公司对销售团队并没有严格的传递回款的压力，销售团队也没有制定有针对性的回款计划；
(3)公司对客户的管理比较薄弱，客户总数有几千个，但几十个大客户却占了80％以上的销售份额，而这个几十个大客户，在每一家的份额并不高，都还有较大的提升空间，针对此种情况，公司以前并没有在销售政策上对大客户做出倾斜；
(4)公司在供应链的管理上较不规范，月度的采购计划比较随意，和月度的销售计划不匹配；大宗原材料的采购上并没有进行战略采购，经常由于材料市场的波动而吃亏；
供应商的管理上比较薄弱，供货份额的分配没有标准，甚至某些经常发生退货的供应商仍占有不低的份额现象；
(5)公司制造工厂的部分车间能耗处于较不正常的水平，部分车间的人均效益低于正常水平，部分车间的质量损失超过了规定标准等，但制造厂长在月度总结中并没有做出合理解释；
(6)公司的产品结构不合理，某主要产品由于材料价格变动影响出现了亏损(边际收益低于边际成本)，但销售部门仍在大力倾销此产品；中升公司的主要产品销售毛利率低于行业领头羊，高销售毛利率的产品却并没有受到销售部门的重视，部分高毛利产品更是有退货发生，但研发研究院一直没有拿出合理的解决方案。
第一次经营分析会，由于财务部门做了大量的准备，中升公司存在的主要问题都得到了暴露。但在这次经营分析会上，由于其他相关部门都是第一次参加经营分析会，所以并没有针对问题的质询有深入的答复。会后管理顾问建议，继续完善经营分析会的形式和内涵。
明确计划
在管理顾问的建议下，第二次经营分析会前，财务部同相关业务部门进行了问题的沟通，业务部门自身进行了问题的深入调查和分析，并在会议上向公司老板进行解释和答复。根据解释和答复，企业老板明确了下个月的计划。
以下是中升公司第二次会议后的决议：
(1)营销部门要在一个月内出台《客户管理办法》，深入解决客户分类管理问题；
(2)财务部门会同销售部门，尽快处理滞期应收款问题，要求在会后五天内拿出具体的行动计划，在三个月内完成清理；
(3)企业的产品结构问题，会后另选时间召开专题会议，讨论解决；
(4)供应链管理部要在两周内修订《采购管理办法》，并重点解决采购计划的管理问题；供应链管理部统筹、会同财务部、制造工厂，要在一个月内出台《供应商管理办法》，重点解决供应商评审、战略采购等问题；
(5)仓库、财务部，需检讨滞期库存问题，并要求会同计划管理部、销售部、制造工厂、采购部在一周内拿出解决办法；
(6)研发研究院会同制造工厂，尽快完善某产品的工艺问题，要求在两个月内完成整改；
(7)制造工厂针对某设备的能耗问题，建议考虑更换设备，要求工厂厂长尽快拿出设备的更换方案；
(8)企业的资金紧张问题，考虑到国内的收缩银根，决定向香港某银行贷款，由财务负责人尽快接洽和处理。
经营分析会使得企业能够及时识别企业的经营风险，并做出决策避免风险的发生。企业经营者能够客观的评判职业经理人的工作，形成以结果说话的习惯和导向。同时经营分析会也是企业的一次微型的环境扫描，便于企业应对外部激烈变化的环境。对于规模企业来讲，除了做出未来三或五年的战略规划、年度的经营企划外，最需要做的就是月度的经营分析。月度经营分析会议的水平，往往决定了企业战略执行的水平。
成功经验
中升公司能够顺利的实施经营分析会，主要有以下经验：
(1)，企业老板的决心，敢于用专业的人做规范的事。经营分析，要求企业的财务总监承担起监督企业经营活动的作用，没有专业的知识和技能是办不到的；
(2)，用能承担起企业规模运作的信息处理系统。先进的信息处理系统是企业搞精细化管理的硬件；
(3)，成本管理人才的引进。国内制造企业成本管理人才缺乏，企业唯有把成本管理人才视为关键人才，并进行薪酬待遇上的倾斜，方能够吸引到人才并保留人才；
(4)，企业严谨的数据统计工作。企业采用ERP系统，要求统计人员和数据录入人员必须遵守实事求是的态度按照企业
的规范运作要求进行数据的处理；
(5)，业务部门的配合和支持。经营分析，反映的是各业务部门的工作情况，财务部门没有时间也没有能力作深入的调研，需要业务部门自身进行深入的自查，找出问题和解决建议；
(6)，建立经营分析的价值。经营分析，可以起到企业进行自我诊断的作用，方便企业领导者把握全局，也利于企业业务部门的提高。但唯有采取务实的态度，以结果为导向，才不会流于形式；
(7)，循序渐进的实行。企业搞经营分析，需要数据的积累，需要相关人员的适应，需要逐步到位。建议企业可以规定三个月的试行期，某些管理基础薄弱的部门可以后上；
(8)，与企业的其他管理活动连接一体。企业通过经营分析会，下达了决策，需要将决策付诸实施，需要企业的重点工作计划管理、会议管理、奖惩制度等相关管理办法的支持。
把握重点
资金管理
多数规模制造企业对销售的回款都比较重视，但不少企业对采购的付款问题、存货的周转问题以及投资资金的使用问题不够重视。企业采购的付款，可以争取到一定的账期，其实也相当于银行贷款。企业的投资，如果不注意投资节奏，占用大量的资金，会带来极大的资金风险。企业的存货周转问题，多数企业会计算周转率，部分会作标杆比较，但对内部管理问题的深入分析比较缺乏，跟进解决问题也往往缺乏。
库存管理
对于制造型企业的经营者来说，企业的仓库往往是企业经营问题的结果反映。原材料滞期库存，往往是企业的采购、计划管理等环节存在了问题；成品滞期库存，往往是销售环节，计划管理等环节存在问题。这两项滞期库存长期存在，企业的仓库管理也一定会有问题。企业定期盘点仓库，对库存问题进行分析解决，是提升企业价值链运作效率的重点工作。
采购管理
对于制造企业来讲，企业的材料成本往往是产品的主要成本。企业供应链管理部门，由于地位重要，工作敏感往往由企业经营者的亲信人员管理。人员上的非职业化，往往带来具体工作上的不科学，不规范。因此采购环节也是企业经营分析会的关键重点。企业主耍的采购决策可以通过采购、销售协调会，采购、生产协调会，战略采购专题会议等下达，供应商的管理可以通过建立《供应商管理办法》以制度管理的形式进行，而采购管理在经营分析会上的审视就是对这些工作的检查和改善。
营销管理
销售收入、销售毛利、销售费用、市场分析、客户回款等营销管理问题，是企业经营结果的显示。营销管理环节的经营分析，必须深入到客户、深入到市场，深入到产品才能够揭示整体价值链上存在的问题。
销售经营分析范文第3篇
关键词 首开股份 财务报表分析 盈利因素驱动模型
一、首开股份简介
首开股份，即北京首都开发股份有限公司，2001年3月12日在上海证交所挂牌上市，公司以房地产开发与销售为主营业务，经营模式以自主开发和销售为主。目前，业务已覆盖北京、天津、辽宁、山西、山东、江苏、浙江、湖北、福建、四川、贵州、海南等地区，并在业界享有很高的声誉。
二、盈利因素驱动模型分析
净经营资产报酬率不高，说明其企业经营活动投资的获利能力很弱。2015年，首开股份有限公司主营业务收入235.91亿元，同比增长13.33%，虽然营业收入在增加，但是营业成本也增加得很快，如2014年营业成本占营业总成本的比重高达65%，即使2015年稍有下降，但仍然有59%之多。由此可知，营业成本的增加导致营业利润下降是首开股份净经营资产报酬率低的一个重要原因。
首开股份的财务杠杆较大，2015年仍然高达251%。其财务杠杆不断增加，利用金融负债的程度也越来越高，但是净金融成本率很低，经营活动产生的报酬率大于融资活动的成本率，经营差异率为正。在这种情况下，财务杠杆越大越能够提高股东权益。
首_股份的净经营资产报酬率保持稳定，但是数值不高，说明首开股份经营活动的盈利性不好，在行业中缺乏竞争力，不能创造丰厚的利润回报股东。
另外，较低的修正销售净利率再加上较低的净经营资产周转率，导致了较低的净经营资产报酬率。
经过分析可知，首开股份的净金融收益为负值，亏损比较多，而且这种亏损有扩大的趋势，因此剥离了金融业务的影响，修正的销售净利率大于销售净利率。首开股份的平均净经营资产和营业收入一直在增加，净经营资产每年增加20%左右，快速增加的经营资产是压制周转率提高的主要原因。
首开股份的经营活动集中在核心业务，且比较稳定。销售毛利率不算太高，反映了首开股份的竞争优势不太强；经营费用率远超销售毛利率的50%，严重拉低了首开股份的核心业务销售净利率。2012年，首开股份的销售费用率及管理费用率与2011年相比下降了4.83%，说明公司对于销售费用及管理费用的控制已初见成效，反映出企业内部的经营管理越来越有效率。
三、结语
综合来看，首开股份的净经营资产报酬不太高，但是其很好地利用了金融负债，在财务杠杆的正向作用之下，股东权益报酬率有了提升。
较多的经营资产和较低的经营利润导致净经营资产报酬率低。首开股份可以采取一些措施来减少存货，增加周转率，也可以通过占用供应商和客户的资金来增加经营负债。通过对经营负债的利用可以减少净经营资产，增加净经营资产周转率，从而达到提高净经营资产报酬率的目的。公司最近3年的合并资产负债率在80%以上，财务风险很大，必须要在这其中寻找一个平衡，使其既能发挥负债的财务杠杆作用，又能控制财务风险。
（作者单位为郑州大学）
参考文献
销售经营分析范文第4篇
关键词：价值链分析；中小企业；库存与销售成本管理
中小企业在社会主义市场经济发展中扮演者重要的角色，改革开放以来，我国各地中小企业异军突起，并逐渐成长壮大。目前，我国中小企业涉及的行业领域极其广泛，且多数发展迅速，充满活力，不断优化中小企业经营成效，对于促进我国经济水平的提升有着重要的意义。但全球化背景下，面临激烈的国际市场竞争，中小企业在市场占有率、资金、技术、人才等方面往往处于劣势，在此情形下，只有充分做好成本管理，才能保障其經营利润，实现可持续发展。但由于中小企业经营规模较小，成本管理理念、方法相对滞后，因此往往难以实现科学、高效的成本管理，积极引进科学的成本管理理念和手段，对于突破这一现状，实现中小企业经营成本的有效控制极其重要。
一、价值链理论概述
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。简言之，企业为了生产有价值的产品而开展的一系列活动就是价值链，价值链理论讲企业的生产活动进行了细分，将企业的生产、销售、管理等每个环节都视为影响企业效益和竞争力的重要因素，在这种理念下，企业之间的竞争，不再是经济实力和效益水平的对抗，而是生产经营中每一个细节的竞争。通过价值链理论指导企业的经营和生产，要求将企业的每个生产经营环节至于价值链上，以价值链分析的视角分析每个环节如何节约成本、扩大收益，进而提升企业的整体经营效益和市场竞争力。
价值链理论应用于中小企业成本管理的可行性
日趋激烈的国际市场竞争下，传统的成本控制理念已经与当今企业的成本管理需求不相适应，在此条件下，中小企业必须尽快改变成本管理理念，创新成本管理手段，以实现对生产经营成本的有效控制，并实现自身竞争实力的不断提升。而价值链理论作为一种全面化的成本管理思路，能够将中小企业生产经营中各个环节的成本进行科学分析和有效控制，这对提升中小企业成本控制成效有着重要的意义。而目前，库存和销售是中小企业经营中的成本消耗“大户”，从这两点入手进行成本管理的创新无疑是十分必要和可行的。
二、中小企业成本管理中存在的问题
目前，中小企业成本管理理念和方法相对滞后，这具体体现在以下几个方面：
1.成本控制主动性差
中小企业多数采用家族式经营模式，对先进管理理念、管理手段的应用普遍不足，在生产经营中往往只能被动接受供应商和下游企业的报价，这导致许多中小企业只能忍受较高的经营成本，难以摆脱微利经营的情形。中小企业经营规模较小，生产能力和经营水平有限，职能将生产经营范围限定在某个产业的少数环节中，而在现代化社会生产中，一个行业就属于一个完整的价值链，每个企业都是价值链上的一换，若中小企业仅仅能够参与到这一价值链的少数环节中，那么它对该价值链上的上游企业和下游企业的成本变动缺乏抵抗力，只能对自身成本进行被动的改变，在丧失主动权的情况下，势必会发生利润的减少和成本的增加。
2.成本管理方法落后
基于价值链分析的中小企业成本控制，是一项系统而细致的科学化管理流程，需要以优秀的人才队伍和现代化的管理工具做支撑，但目前许多中小企业上尚不具备这一条件。目前我国中小企业普遍面临资金匮乏，融资难的问题，导致不少中小企业不得不压缩管理成本而不愿意为构架成本控制制度和聘请成本控制人才而增加资金投入。而是依然依赖传统的、低效的成本控制策略，采用以财务报表为导向的，笼统而不具备全面性的手段进行成本管理，最终导致成本失控，企业效益不佳。
3.库存和销售额外成本居高不下
不少中小企业在市场营销和库存管理方面手段相对落后，管理成效不高，因此造成了产品滞销、废品损失的等情形，这使得中小企业库存和销售成本居高不下，同时，如果这一问题得不到及时解决，也将增加中小企业后续库存管理与销售管理的费用，造成成本浪费的恶性循环。除此之外，出于库存与销售成本管理的不足，其相应的作业也将成为无效作业，这些无效作业又在一定程度上浪费了企业的人力资源、材料成本等等，在生产经营中属于应该被剔除的价值链环节。如此看来，积极改善库存和销售成本管理理念和方法，提升库存和销售成本管理成效，对于提升中小企业经营利润至关重要。
三、中小企业成本管理改进对策
结合中小企业库存与销售成本管理现状，认为基于价值链分析的中小企业库存与销售成本管理应从以下几个方面做起：
1.提升成本管理主动性
在社会化生产背景下，任何企业的价值链都不再仅仅局限于企业内部，而是纵深到整个行业中去，建立内部生产经营与外部交易相贯通的，覆盖从原材料提供到用户使用产品全过程的价值链，在此价值链中，中小企业只有不断提升自身地位和讨价还价能力，才能提升自身成本管理的主动性，自由而灵活地采取适应自己需要的成本控制策略。同时，中小企业应通过与同价值链上的企业的积极沟通和友好合作获得更为准确、有效的财务信息，进而为自身成本控制工作提供可靠的依据，并获取成本管理和调控的主动性。首先，要明确自身在行业价值链中所处的环节，就要明确上游企业和下游企业，并在此基础上确定每个环节的价值增加量，对上、下游企业和自身的经营成本进行合理计算与分摊，对产品价值的总增加量和每个环节应分摊的成本进行测算，并对照自身实际经营成本，判断自身经营成本是否过高。当自身实际经营成本过高时，应通过合理生产成本、库存成本和销售成本的方式，来调节原材料和半成品采购价格和售价，进而与上、下游企业实现更合理的价值交换。如此一来，将成本控制从企业内部延伸到企业外部，将企业的库存管理和销售管理视为整个行业价值链循环的一部分，这对反思成本控制有效性和提升自身成本控制主动性有着重要的意义。
2.建立先进的成本管理体系
基于价值链分析的中小企业库存和成本管理，应首先建立科学的成本分析和管理体系，结合中小企业的经营和生产情况，可将其价值链流动分为横向和纵向两种情况，横向的价值流动可分为采购、生产、销售大环节；纵向的价值流动可分为生产、后勤、管理三大环节。在纵向价值流动中，每个环节独自与财务部门进行财务信息交流，由财务部门对各个环节作单独核算分析。找出每个环节的价值增加点，并通过财务核算手段确定每个环节的实际价值增加情况，判断价值增加是否符合要求，并针对每个价值增加环节采取针对性的成本控制策略和价值增加对策，针对目前中小企业库存和銷售成本控制不力的现状，应采用这一分析流程对库存与销售成本的管理情况进行分析，并以此为依据制定相应的改进策略；其次，在横向价值流动中，对后勤、生产、管理这三大模块采用相同标准但互不混淆的核算方法，各个模块向财务部门提供各自的财务信息，由财务部门单独核算出各个模块的成本，并针对各个模块的问题采取相应的成本控制方法。从作业内容来看，库存与销售分别属于后勤和管理模块，而针对这两个环节成本控制不力的现状，在横向价值流动的每个模块的分析中应重点剖析库存和销售成本的增加动因，并在此基础上制定控制手段。
3.减少库存和销售额外成本
通过对中小企业的观察不难发现，库存和销售额外成本的增加，是许多中小企业所共同面临的问题，减少额外成本的发生，对于中小企业库存与销售成本的控制有着重要的意义，因此应将其视为价值链流程中十分重要的环节来进行管理。目前，很多中小企业将价值链管理的中心放在生产环节，不顾一切地压缩生产成本，却忽略了销售换环节和库存管理环节中的成本消耗，进而导致企业整体经营成本居高不下。价值链分析下的中小企业成本管理，应将经营过程中的每个环节考虑在内，将每个环节都当做影响着企业的效益和竞争力的重要环节来看，因此应将库存和销售环节的成本控制与其他环节的成本控制联系起来，并着重对其采取有效的优化措施。
针对额外成本居高不下的现状，中小企业应通过强化市场需求调研、优化促销策略等手段扩大产品的市场占有率，进而有效减少滞销所造成的库存和销售成本，此外，应将信息化手段引入库存管理，对库存数量、种类、日期等进行量化、细化的管理，进而降低产品过期、变质、长期存放而带来的额外库存管理成本。
四、总结
综上所述，在日趋激烈的市场竞争下，传统的成本管理理念与方法已经不再满足当今的中小企业库存与销售成本管理需要，只有积极创新管理思路、管理手段，才能提升成本管理效率，促进中小企业库存、销售成本的压缩，以及维持中小企业的可持续发展。价值链分析作为一种科学的成本分析和管理方法，在中小企业库存和销售成本管理中有着极高的应用价值。针对目前中小企业库存、销售成本管理理念、方法落后的情况，应及时引入价值链分析法，提升中小企业库存、销售成本管理的主动性，重构科学、高效的成本管理体系，进而有效控制中小企业库存、销售成本，实现企业经营效益的进一步改善。
参考文献：
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销售经营分析范文第5篇
Abstract: Financial analysis is the effective method of inferring and grasping enterprises' business prospects and development trends, avoiding blind investment, improving and guarding against the risk. The correct financial analysis needs to start from the analysis of financial statements, comprehensively use and improve various types of financial analysis to establish a complete set of financial warning analysis index system, effectively strengthen enterprises' risk management.
关键词：财务分析；杜邦分析；财务预警；风险管理
Key words: financial analysis；DuPont Analysis；financial warning；risk management
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）24-0117-02
0引言
财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动的偿债能力、盈利能力和营运能力等进行分析与评价，为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，做出正确决策提供准确的信息或依据的经济应用学科①。财务分析是有效推断和把握企业的经营前景和发展趋势、避免盲目投资、改善和防范风险的有效方法。
1财务报表是综合反映企业经营状况和盈利能力的“晴雨表”
从微观企业的损益表来看，企业的收益情况主要通过三个层次来反映：第一，经营收入扣除经营成本、管理费用、销售费用、销售税金及附加等经营费用后的经营收益；第二，经营收益扣除财务费用后的经常收益；第三，在经常收益基础上与营业外收支净额的合计也就是期间收益。如果从经营收益开始就已经亏损，说明企业已近破产。即使期间收益为盈利，但可能是由于非主营业务或偶发事件所形成净资产增加，如出售手中持有的有价证券及土地。但如果经营收益为盈利，而经常收益为亏损，可以说已经出现危机信号。这是因为企业的资本结构不合理，举债规模大，利息负担重。若经营收益经常收益均为盈利，而期间损益为亏损，可能出现了灾害及出售资产损失等，问题不太严重的话，是可以正常经营。如三个层次收益均为盈利，则是正常经营状况②。
从微观企业的资产负债表来看，企业的财务状况可以分为三种类型：第一，流动资产的购置大部分由流动负债筹集，小部分由长期负债筹集，固定资产由长期自有资金和大部分长期负债筹集，也就是流动负债全部用来筹集流动资产，自由资本全部用来筹集固定资产，这是正常的资本结构型；第二，资产负债表中累计结余是红字，表明一部分自有资本被亏损吃掉，从而总资本中自有资本比重下降，说明出现财务危机；第三，亏损侵蚀了全部自有资本，而且也吃掉了负债的一部分，这种情况属于资不抵债，必须采取措施。
2各种类型的财务分析为管理者决策与控制提供有用信息
基于管理者决策与控制的财务分析体系由资本经营财务分析、资产经营财务分析、商品经营财务分析和产品经营财务分析四部分组成。管理者决策与控制的关键是经营效率、效果与相应的风险控制，从总体看，各种类型财务分析都可从效率分析、状况分析和风险分析三个方面进行，为管理者决策与控制提供有用信息。
2.1 资本经营财务分析
2.1.1 资本经营效率分析，主要围绕反映资本经营盈利能力的净资产收益率进行分析，包括行业对比分析、公司间对比分析、不同时期对比分析及因素分析等。与资本经营相关的效率分析指标还有资本经营贡献率、资本收益率、资本成本率、每股收益及市盈率等。资本经营效率分析是企业进行资本经营决策的重要依据。
2.1.2 资本经营状况分析，主要对资本结构状况和资本规模状况进行分析，包括对资本构成表、所有者权益变动表、负债报表等的水平分析和垂直分析等。
2.1.3 资本经营风险分析，主要对财务风险进行分析。由于企业经营风险的客观存在，在资本经营中由于负债规模与结构等变化引起的财务风险是资本经营风险控制的核心。
2.2 资产经营财务分析
2.2.1 资产经营效率分析，主要是围绕反映资产经营盈利能力的总资产报酬率和资产经营营运能力的总资产周转率进行分析，涉及的效率指标还有流动资产周转率、存货周转率、固定资产产值率等。资产经营效率是资产经营与管理的目标所在，资产使用效率分析是进行资产经营决策包括资产存量经营、资产增量经营和资产配置经营的依据与基础；资产使用效率分析也是进行资产管理控制标准制定、业绩评价等的重要依据。
2.2.2 资产经营状况分析，主要包括资产规模分析、资产结构分析和资产项目分析。资产规模分析通常可采用会计分析方法中的水平分析法。通过对各类资产报表进行不同时期的对比，揭示资产规模变动程度。对资产规模变动的分析，可结合企业的发展战略、企业的收入规模、企业资产价值变动等进行，以保证企业资产规模的经济性与合理性。资产结构分析通常可采用会计分析中的垂直分析法进行了分析。资产结构分析通过对不同类别资产占总资产的结构及变化来反映资产配置的状况。企业应根据资产经营管理的战略与重点，利用对资产项目分析的方法，加强资产项目的管理。
2.2.3 资产经营风险分析，主要分析在企业资产经营中由于不确定因素可能对企业经营带来的不利影响。资产经营中的风险包括两个部分：一是由于企业经营中不确定因素可能带来的效率损失，即属于经营方面的风险；二是由于企业负债经营中偿债因素可能对资产营运带来的停产损失等，即属于财务方面的风险。资产负债率分析、流动比率分析、速动比率分析等主要属于后者。
2.3 商品经营财务分析
2.3.1 商品经营效率分析。主要指围绕反映商品经营效率的营业收入利润率和营业成本利润率进行的分析，还包括成本费用利润率、营业收入净利润率、营业收入息税前利润率、百元收入成本率等。
2.3.2 商品经营状况分析，主要包括对营业收入规模与结构的分析、产品销售价格分析、市场占有率分析、产销平衡分析等等。
2.3.3 商品经营风险分析，包括应收账款周转率分析、应收账款账龄分析、市场风险分析等。
2.4 生产经营财务分析
2.4.1 产品经营效率分析，主要对企业生产过程的投入与产出效率进行分析，包括对反映生产效率、成本效率、技术效率等的指标进行分析。
2.4.2 产品经营状况分析，主要通过水平分析和垂直分析对生产规模、产品结构、生产成本、生产质量等进行分析。
2.4.3 产品经营风险分析，主要通过对产品积压率、生产停工损失率、废品损失率等的分析，判断企业在产品生产经营中的风险。
3杜邦财务分析体系提供了财务指标关系的综合信息
3.1 杜邦财务分析体系的基本原理杜邦财务分析体系（The Du Pont system） ③是一种比较实用的财务比率分析体系。这种方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标――权益报酬率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用、成本与费用的构成和企业风险，从而满足经营者通过财务分析进行绩效评价需要，在经营目标发生异动时能及时查明原因并加以修正，为改善企业内部经营管理提供有益的分析框架。
杜邦分析图提供了下列主要的财务指标关系的信息：
3.1.1 权益净利率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析系统的核心权益净利率反映所有者投入资本的获利能力，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，它的高低取决于总资产利润率和权益总资产率的水平.决定权益净利率高低的因素有三个方面――权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。
3.1.2 权益乘数主要受资产负债率影响负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。资产净利率是一个综合性的指标，同时受到销售净利率和资产周转率的影响。
3.1.3 资产净利率也是一个重要的财务比率，综合性也较强资产净利率是销售净利率和总资产周转率的乘积，因此，要进一步从销售成果和资产营运两方面来分析。
销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率，一是要扩大销售收入；二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示，有利于企业进行成本费用的结构分析，加强成本控制，以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。
企业资产的营运能力，既关系到企业的获利能力，又关系到企业的偿债能力。一般而言，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力；非流动资产体现企业的经营规模和发展潜力。两者之间应有一个合理的结构比率，如果企业持有的现金超过业务需要，就可能影响企业的获利能力；如果企业占用过多的存货和应收账款，则既要影响获利能力，又要影响偿债能力。为此，就要进一步分析各项资产的占用数额和周转速度。对流动资产应重点分析存货是否有积压现象、货币资金是否闲置、应收账款中分析客户的付款能力和有无坏账的可能；对非流动资产应重点分析企业固定资产是否得到充分的利用。
从杜邦财务分析体系示意图可以看出，权益净利率和企业销售规模、成本水平、资产营运、资木结构有着密切的联系，这些因素构成一个相互依存的系统，只有把系统内这些因素的关系协调好，才能使权益净利率达到最大值。但是，它只分别观察各指标的变动情况，不能将各指标联系起来分析对总指标的影响程度，不能将影响权益净利率发生升降的原因具体化，且只是事后反映，不能做到事前、事中控制，这并不能满足企业加强内部管理的需要。例如，要加强成本控制就需要知道各成木形态对总指标的影响程度。在动态分析时，仅仅是各指标数值的简单比较，虽然能够反映各指标木身的变化情况，却很难准确说明各指标对总指标的影响程度，不利于洞察关键因素。
3.2 杜邦财务分析体系的改进为了弥补以上不足，我们从管理角度对传统杜邦财务分析体系进行改进④，运用统计学因素分析法对权益净利率的影响因素进行深层次量化分析。对杜邦分析体系的改进主要从三方面入手，一是将以“权益净利率”为中心改为以“每股收益”为中心；二是在杜邦图中引入现金流量指标；三是将该种方法外延成六项目分析，利用杜邦图了解企业的多方面。下面列示改进后的杜邦分析图。
在第三层中，对应要素分别为：税务负担、财务成本、管理成本、主营业务利润率、总资产周转率和债务倍数。前一项的分母和后一项的分子都可以约去，以次类推，经过一系列的约分，剩下只有净利润和股东权益两项，得出净资产收益率。由于各个要素每年的变化幅度不同，因此可用因素分析法来考察利润的结构性变化。在众多的要素变化形态中，可能会有此消彼长的关系，即一些要素的效应会被另一些要素的效应所抵消。利用因素分析法可找出弱项，确定改进目标。由于这种分析法所涵盖的要素包括成本控制、资产管理和融资策略等诸多方面，所以能简便易行地对企业的税务状况、财务状况、管理状况、经营成效、资金的周转，债务的负担等环节作进一步的了解，为企业的经营决策提供客观依据。
4建立财务预警分析指标体系，加强企业风险管理
4.1 建立短期财务预警系统编制现金流量预算就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用于各种支出。企业现金流量预算的编制是财务管理工作别重要一环，准确的现金流量预算可以为企业提供预警信号使经营者能够及早采取措施。
4.2 用财务分析的指标体系来建立长期财务预警系统在建立短期财务预警系统的同时，还要建立长期财务预警系统其中可以从偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力指标分析来加强风险的防范。
①偿债能力。偿债能力包含流动比率和资产负债率等指标。流动比率过高会使流动资金丧失再投资机会，一般生产性企业最佳为20%左右，资产负债率般为40%-60%在投资报酬率大干借款利率时，借款越多，利越多，同时财务风险越大。除了偿债，还要看分红能力纳税能力、付薪能力等支付能力。②盈利能力。营动能力高低又直接体现企业经营管理水平。其中，反映资产运营指标有应收账款周转率、存货周转率等。对于生产性企业最应该引起警觉的是没有销售增长的存货和应收账款的增多。③获利能力。获利是企业经营最终目标，也是企业生存与发展的前提。有总资产报酬率、成本费用利润率、净资产收益率等指标。其中净资产收益率=净利润/平均净资产。该指标是整个财务指标体系的核心。在一般情况下，该比率越高，表明自有资金获取收益的能力越强对企业投资人、债权人的利益保障越高。④发展能力。对企业发展能力方面选择销售增长率和表明企业抗风险、持续发展能力的3年资本平均增长率。
通过以上分析可以发现，企业在经营管理中，要借助财务分析，不断加强企业的风险识别与防范，为管理者决策与控制提供有用信息，从而有效实现企业效益最大化。
注释：
①谢志华.《会计报表结构分析》.北京：经济管理出版社，1994.
②张先治等.高级财务管理.大连：东北财经大学出版社，2007.
③Robert Kolb. Financial Management. Scott，1987.
④杨宗昌，赵红.浅议杜邦财务分析体系的改进.云南财贸学院学报，2003，4.
参考文献：
[1]王又庄.上市公司财务会计报告分析与评价.立信会计出版社，2002.
[2]葛家澎，陈少华.改进企业财务报告问题研究.中国财政经济出版社，2002.
[3]董明志.企业财务分析评价初探.会计研究，2005，（5）.
销售经营分析范文第6篇
大家好！首先，我要借此机会，向在工作中支持我，鼓励我，关心我各位领导以及各位同事们表示由衷的感谢。光阴似箭，时光荏苒，不经意间，工作已经接近尾声。自20XX年，我辞去机械公司经理职位毅然来到贸易部门至今，已有将近两年时间。在这两年中，我切身的了解到了贸易部门的工作实际，掌握了贸易部的发展进程。
在年度的贸易部工作中，我脚踏实地，开拓创新，积极主动地做好各项工作任务，并且结合2015年的工作不足，吸取上一年度的经验教训，不断在工作中得以成长。为能够更好地完成我贸易部门的各项工作任务，实际掌握自身的能力与不足，为我未来的贸易部工作打下坚实基础，我特对自身在年度的工作经验进行了如下，并对自身存在的问题进行深刻的反思与分析，以鞭策自己不断进步与努力。
一、深入探索，发展经营
在当今的经济型社会发展背景下，随着市场经济和企业的迅速发展，企业市场经营模式不断变换，产品销售种类不断增多，导致了市场销售矛盾日益激化，因此，我意识到开创出一种适合企业的销售模式是十分必要的。为此，我将市场经营调研工作作为工作的龙头项目，我积极带领员工开展各类市场调研活动，实际分析我公司所购各种产品的市场销售情况，以及市场营销方式，及时统计出相应的比例数据、赛选确立出销售市场较好的焦炭、再生胶、下脚钢材、胚芽粕、酸化油、蛋白fen、玉米皮等典型产品，在年初实施采购共同再销经营市场。在经营过程中，我积极带领部员进行深入的市场跟踪调查，并观察其他企业同产品的经营方式，分析各产品的经营效益，摸索探究出相对较为稳定的产品销售模式，成功的卖出了创新市场经营模式的第一个步伐。
二、继续深入，落实创新
在经过对多种产品共同经营的测试后，我发现単种采购再销产品销售经营，是在同行业的经营企业中较为缺乏而一种经营方式。在现阶段的大多数企业都是采用多种产品同时销售的经营方式，这种经营方式过于普遍，导致市场产品的差异性较小，同种产品质量平均，价格差异明显，产品销售难以突出。我紧抓这一市场缺陷，结合当下市场经营形势，带领部门员工转变经营理念，由年初的多种产品同时购销经营转变为单种购销经营，经营主要针对于在市场中销量较好的玉米副产品。我紧抓玉米副产品市场，要求员工加强对玉米副产品的了解，以实现在玉米副产品经营上实现做精做专。
三、坚持探索，实现新效
为进一步落实我公司的市场效益，实现市场专效高效性发展。我积极带领员工，不断的深入与跟进对新型营销模式的开发进程。实际研究新购产品再销经营模式的实施情况，并从销量，收益，成本，销售效率等诸多方面进行研究、探讨。力求探索出一条最适合我XX公司的销售经营方式，实现我XX公司的利益提升，促进我XX公司的经营发展。在研究与探索过程中，我发现我公司采购再销的玉米副产品的生产厂家产品是直销模式，并且各厂家质量不一致、不稳定，极易影响我公司的副产品专项销售趋势。为此，我特展开进一步的研究与探讨，决定在6月份在经营玉米副产品的同时再加进口DDGS业务;虽然在新增业务之后，我XX公司的销售情况有了明显的好转，但仍存在有一定的不足，在销售实际中也存在有一定的缺陷，经研究发现，DDGS虽然质量较稳定、一致性好，但受进口数量影响，因此，我公司的整体销售效果还是不尽理想。为此，我坚定开创新型销售的理念，立志要提高我公司的销售业绩，坚持不懈的继续带领我贸易部员开展各项市场调研工作，最终为我公司确定以经营豆粕为主，兼营DDGS、喷浆玉米纤维的全新经营方式。
四、自身问题与不足
虽然在年度的工作中，我虽积极带领我贸易部的各个部员，坚持地未完成我公司的制定目标项目而不懈努力，为我公司经营确立了适合的全新型经营模式，使得我公司的销售业绩有了较为明显的提高。但是在实际的整体经营上来说，我公司的经营效益却并不理想，并且在创新模式的过程中，我们也经历了许多坎坷与阻碍，耽误了我公司的利益发展。对此，我深刻的意识到，我的工作还不够努力，我部门的工作效益还具有很大的差异和不足。
1、未能了解各个公司的相关产品的报价、销售流程及与销售有关的部分数据情况，导致市场研究存在差异性。
2、未能深入产品实际，分析预测产品成本损失，实际结合产品特色制定销售方案计划，影响产品销售业绩。
3、市场调研不够深入，经营理念意识陈旧。对各级企业的市场调研力度不足，没有实际了解市场的需求与供应总量，探寻新兴业务的开发销售方式，并且在进行创新营销测试时，不愿承担风险，存有保守经营思想，导致在探究新型销售模式时，较为坎坷，时间较长。
销售经营分析范文第7篇
一、2007年CPA《财务成本管理》教材变化情况及教材基本内容分析
（一）2007年教材变化点
相对于2006年的教材，2007年的变化主要在以下章节之中：
1.2007年教材增加了一章内容，即第十一章“期权估价”，使教材增至十五章。
2.第二章内容2007年版教材有较大的变动，主要包括：将举例的报表与数据按新会计准则进行重新编写；增加营运资本、现金比率、现金流量比率、长期资本负债率、现金流量利息保障倍数等项财务比率以及现金流量表；重新编写财务分析体系一节，将财务分析体系分为传统的财务分析体系和改进的财务分析体系。
3.第三章内容作了部分调整，对销售百分比法进行修改，并将2006年第十三章“弹性预算”内容调至本章，列为第四节。
4.对第七章内容作了一定的调整，将2006年版教材“长期负债筹资”中“租赁筹资”的内容调整为一节内容，列为第三节。
5.第十二章的内容是2006年版第十一章的内容，将2006年版教材第三节的内容拆分为三节内容，即第三节“产品成本计算的品种法”、第四节“产品成本计算的分批法”、第五节“产品成本计算的分步法”等三节。
6.第十三章即为2006年版教材第十二章，增加了第一节成本性态分析和变动成本计算等内容。
7.第十四章成本控制，增加了作业成本法的内容。
（二）教材基本框架
全书分为四部分内容，每部分内容包含了不同的章节：
二、考试趋势预测
（一）题型、题量与分值分析
财务成本管理的考试题共分客观题和主观题两部分，客观题一般包括单项选择、多项选择和判断题三种类型；主观题包括计算题和综合题两部分类型。客观题部分的分数约占卷面分数40分左右，一般有30题；主观题部分的分数约占卷面分数60分左右。
近三年财务管理考试的题型与分值分布情况如表1所示。
（二）命题规律总结
从以上分析表中可以看出，财务管理试题具有以下特点：
第一，考题覆盖面较广
财务成本管理考试是考生普遍认为较难通过的一门课程，也是历年来通过率较低的一门课程。财务成本管理试题涉及的内容多，且考题内容具有较强的专业性和系统性，考生只有对教材有较好的掌握，才能顺利完成考试内容。尤其是近三年的试题总量均在37题左右，且计算题的计算量相当大，考生要在三小时内完成全部考题，这就要求考生不仅要牢固掌握专业知识，而且要对教材内容相当熟悉。
第二，计算题、综合题题量较大
近三年财务成本管理试题的计算量分值比较稳定，一般均在60分左右，预计这种趋势会保持下去。因此，考生在牢固、熟练掌握教材内容的同时，要善于归纳和总结做题的技巧与方法，对各种题型加强练习，尤其是对计算题和综合题，要着重准备。
计算题主要考查考生对各知识点的应用能力，这类考题会涉及教材中相关公式与概念的灵活运用，主要是针对某一考点具体内容应用的考核，也有将相关内容综合出题的情况出现。因此，这类题要求考生在平时复习时，要熟悉公式和例题，教材中的每一道例题都要掌握，真正理解并能熟练灵活运用。
综合题主要考核考生对知识全面综合的理解和熟练运用能力。这类试题一般不是考核某个单一的考点，往往要把几个知识考核点联系起来考查，通常涉及几章的内容，所以，思路要开阔，将各知识点联系起来归纳和分析，要注意答题的系统性。主观题中的综合题历来是考试的难点，较多考生在对综合题的解题中存在困难，主要是考生不能将与考题相关的多章内容统一考虑。该种题型一般会分成若干个步骤解题，必须认真审题，仔细阅读题目中给出的资料、数据和具体要求，通过分析找出解题的思路。综合题一般有多个答题要求，这往往是一种提示，一定要按照题目提问的顺序答题。
第三，客观题具有一定的难度
近三年来客观题题量也比较稳定，客观题分值一般占全部分值的40%左右。客观题是对整本教材知识点进行全面考核的具体体现，主要考核考生对知识的全面理解及分析判断能力。
客观题中各类试题的内容各有其特点。单选题侧重于对各种概念广泛的把握，这一部分难度较低，在四个备选答案中，一般有两个以上答案具有相似性，使得考生较难选择，这主要是考核考生对概念是否理解，正确的选择主要依靠考生对考点概念的理解与把握；多选题是客观题中较难得分的部分，考生极易漏选或多选，在以往的考试中，考生在这一部分的得分都不高，有时甚至得零分。由于这一部分不存在倒扣分的问题，故考生不应放弃这部分考题的回答；判断题是仅次于多选题考核的又一难点，难点不在于考试题的内容，而是如果判断错误将会倒扣分。这类试题内容看起来与书上内容接近，但往往会在一些细微之处设陷阱，导致考生功亏一篑。
第二部分：各章节内容的具体分析
第一章：财务管理总论
财务管理总论主要阐述财务管理基础理论，它是财务管理学的基础知识。题型只有单项选择、多项选择和判断题等客观题，考试的分数占总分数的比重较低，一般在3―4分左右。这一章在2007年教材中基本没有变化。
一、财务管理总论的重要考点
【考点一】企业财务目标三种主要观点的内容与缺陷
【考点二】理解影响财务管理目标实现因素的内涵
【考点三】股东、经营者和债权人利益冲突产生的原因及协调方式
【考点四】理解影响企业现金流转的内部及外部原因
【考点五】了解财务决策系统五个要素的相互联系与相互作用
【考点六】理解各项财务管理原则的内涵及意义
【考点七】了解金融市场和金融机构的相关概念
二、难点分析
【难点一】掌握投资报酬率、风险、投资项目、资本结构和股利政策对财务管理目标的作用
投资项目、资本结构和股利政策是通过影响投资收益率和风险来影响公司股票价格的高低，财务管理是通过投资项目、资本结构和股利政策来提高报酬率、降低风险，实现财务管理目标的。因此，投资报酬率和风险是公司股票价格高低的决定因素。
【难点二】掌握防止经营者背离股东目标的方法
股东一般会采用监督和激励两种方式来协调与经营者的矛盾，监督和激励均会产生成本，偏离股东利益的决策也会产生损失。但是，股东与经营者的矛盾往往不能消除，使得监督成本、激励成本和便利股东目标的损失三方面此消彼长，相互影响，股东就是要力求找出能使三方面之和最小的办法，求得收益最大。
【难点三】传统决策理论与现代决策理论的不同点
传统决策理论要求的是优化；现代决策理论是建立在决策者不能考虑一切可能的基础上，只考虑与问题有关的特定情况，达到一种“足够好”的水平。
第二章：财务报表分析
本章内容2007年版教材有较大的变动，这一章也是财务成本管理考试的核心内容，分数一般在10分左右。这一章的考试既有客观题，也有主观题，主观题型往往是综合题。
一、重要考点
【考点一】了解财务报表分析的局限性、可靠性和比较基础
【考点二】掌握各种财务比率概念、计算、相互关系和分析
【考点三】掌握传统财务分析体系的基本框架、指标分解和分析体系的局限性
【考点四】掌握改进的财务分析体系的概念、特点、核心公式和杠杆贡献率的分析
二、难点分析
【难点一】各财务比率的概念、计算（如图1）
理解本年和上年各项指标计算所使用的数据。一般而言，计算上年指标时，利用的是年初的数据；计算本年指标时，利用的是年末的数据。
【难点二】传统财务分析体系和改进的财务分析体系的比较与分析
传统财务分析核心公式＝销售净利率×总资产周转率×权益乘数
改进的财务分析核心公式＝净经营资产利润率+（净经营资产利润率-净利息率）×净财务杠杆＝净经营资产利润率+经营差异率×净财务杠杆
第三章：财务预测与计划
本章内容2007年版教材有一定的变动，这一章也是财务成本管理考试的核心内容，分数一般在10分左右。这一章的考试侧重销售百分比、内含增长率和可持续增长率的计算，现金预算的编制也是考试的重点。
一、重要考点
【考点一】销售百分比法的计算与外部融资
【考点二】销售增长率与可持续增长率的概念、计算与应用
【考点三】财务预算的内容及现金预算的编制
二、难点分析
【难点一】销售百分比法与外部融资的联系
销售百分比法是利用一定的公式计算的：因增加销售而导致的资金运用（经营资产）与资金来源（经营负债）出现资金的差额，这一差额需要用可动用的金融资产、增加的留存收益、增加的金融负债和增加股本来解决。
资金总需求＝预计净经营资产合计-基期净经营资产合计
净经营资产合计＝经营资产合计-经营负债合计
【难点二】销售增长与外部融资
利用公式：
外部融资额＝经营资产增加额－经营负债增加额－计划增加的留存收益＝（经营资产销售百分比×新增销售额）－（经营负债销售百分比×新增销售额）－［计划销售净利率×计划销售额×（1-股利支付率）］
新增销售额＝基期销售额×增长率，在等式两端同除“基期销售额×增长率”，得到下式：
外部融资销售增长比＝经营资产销售百分比－经营负债销售百分比－计划销售净利率×［（1+增长率）／增长率］×（1-股利支付率）]
外部融资额＝外部融资销售增长比×销售增长
【难点三】内含增长率与可持续增长率
内含增长率：
当外部融资（外部融资销售增长比）为零时的增长率，即：
经营资产销售百分比－经营负债销售百分比－计划销售净利率×［（1+增长率）／增长率］×（1-股利支付率）＝0
即算出增长率――即为内含增长率。
可持续增长率：
按期初股东权益计算
可持续增长率＝销售净利率×总资产周转率×收益留存率
×权益乘数
此时的权益乘数的计算分子是期末总资产，分母是期初的股东权益。
按期末股东权益计算
注意：实际增长率与可持续增长率的关系
第四章：财务估价
本章主要是财务成本管理的计算基础，是后面许多章节的计算依据，很多综合题都包含了这一章所讲的内容，是财务成本考试的重点章节，但所占分数并不是很高，一般在5分左右。题型包括主观题和客观题两种类型。
一、重要考点
【考点一】货币时间价值及其应用
【考点二】风险的概念
【考点三】单项资产与资产组合的风险和报酬
二、难点分析
【难点一】货币的时间价值
系列收付的款项
（1）等额定期系列收付的款项――年金
年金的含义要注意两个要点：
1）年金并不表明收付款项的间隔为一年，也可以是半年、一个月，只要是间隔相等，金额相同的系列收付款项都可以称之为年金，通常记作A。
2）年金按其每次收付款项的时点不同，可分为普通年金、即付年金、递延年金和永续年金等几种。
销售经营分析范文第8篇
关键词：欧债危机；企业销售；统计管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.04.30 文章编号：1672-3309（2012）04-65-02
随着我国企业改革不断深化，企业的管理模式日趋完善，但欧债危机对我国企业销售管理产生了重大冲击，在此背景下企业对销售统计的要求越来越高。只有进行科学合理的销售统计，企业才能更好的全面把握发展情况，制定科学合理销售战略。当前需要对销售统计产生的问题行全面分析，从而能够在欧债危机背景下得到充分的利用，对企业的全面协调发展具有十分重要的意义。
一、 企业销售统计基本问题分析
1、销售统计管理对企业发展的影响
在欧债危机背景下，企业需要不断调整销售统计方法，提升销售统计的水平，才能更好地促使企业各项事业得到健康稳定的发展，更好地摆脱欧债危机的困扰。欧债危机对企业的销售统计要求越来越高，完全的事后统计无法满足企业发展的需要，需要进行事前计划、事中监控、事后总结等策略，才能更好的提升企业的整体发展水平[1]。企业的销售统计管理工作需要和企业改革发展的方向结合在一起，形成有效的机制，提升企业的综合决策水平，为企业可持续发展提供重要的决策支持。统计工作实施过程中需要与企业的改革制度完美结合，需要从单存的销售型统计向生产销售型统计方向转变，从而能够提升企业的销售管理水平。
2、欧债危机下企业销售统计模式转变
欧债危机下企业的流动、生产、销售、服务活动都发生了变化，需要按照盈利的具体方案开展工作，才能维持企业效益增长。从当前情况看，很多大部分的企业销售统计采取单存的上报为主的报表型统计，只能够满足我国报表统一制度的要求，但是对企业的销售经营成果和经济效益没有进行全面的考核，企业的战略发展计划很难得到执行，对企业销售业绩提升会产生一定的影响[2]。随着社会主义市场经济体制的逐步完善，企业需要适应不同的市场环境才能提升销售业绩，当企业在欧洲市场份额已经很大时，需要企业适应欧洲当前的经济环境，进行科学准确的销售统计，才能更好的提升企业的销售业绩，为企业可持续发展创造良好的条件。把各项销售业绩统计出来，从而进行有效的分析，提升欧债危机下企业销售水平。
二、 欧债危机下销售统计管理在企业经营管理中的作用分析
企业在欧债危机下需要围绕销售统计的各个环节开展工作，为企业制定销售战略奠定重要的决策基础，当前需要从企业的销售数量方面进行资料收集、分析、整理、预测，从强化企业经营管理角度出发，对企业的销售和生产经营状况进行综合性统计，为企业销售经营奠定重要的基础，实现企业销售额的提升。
1、充分发挥企业销售统计优质服务的作用
欧债危机下企业需要加强销售管理，以便更好地优化企业的产业结构。销售统计资料直接反映出企业销售业绩，同时也对销售中的缺点进行分析，销售统计管理水平的高低与企业的经济效益有着紧密的关系。企业只有及时发现销售过程中产生的问题，才能更好的分析出销售中的变化规律，为企业制定科学合理的销售措施奠定良好的基础。如果企业生产经营过程中不能及时的发现销售环节的问题，不能及时有效的进行跟踪，整个企业的发展就将产生危机[3]。销售统计管理可以帮助企业及时发现经营中的问题，采取有效的方法，对企业生产经营中问题进行综合分析，建立完善的考核体系，提升企业综合竞争力。
2、发挥统计参谋和监督的作用
欧债危机背景下需要加强销售统计分析，对企业生产经营过程中产生的新情况、新问题进行综合分析，对影响销售业绩的问题进行全面研究，提升销售统计管理水平，为企业可持续发展，应对欧债危机的影响创造积极的条件。销售统计管理方面需要坚持多样性的原则，不拘一格的分析销售统计管理过程中产生的问题，为抓住发展机遇赢取欧洲市场具有十分重要的意义，欧洲危机下企业生产经营过程中出现的新重点、难点、新情况、新问题进行全面分析，从而能够提升企业的综合竞争力，为企业实现经济效益提升创造良好的条件[4]。欧洲危机下需要对企业销售统计管理问题进行动态跟踪，善于发现销售管理中产生的问题，采取新的企业管理知识对销售过程中产生的问题进行科学管理和综合预测，提升企业应对复杂环境的能力，企业在欧债危机下需要掌握经济发展趋势，全面分析企业生产经营过程中的销售统计资料进行综合分析，对销售运营过程中的形势进行科学统计，从而能够对各项战略进行综合研究。欧债危机下企业销售统计工作需要变被动为主动，需要运用新的统计方法对企业经营过程中产生的问题进行全面分析，建立一套行之有效的统计方法，为企业更好进行销售活动创造有利的条件。欧债危机下企业销售统计管理工作中需要对统计数据、统计资料、统计分析报告进行专门分析，激发统计人员的工作积极性和热情，提高企业销售统计人员的业务水平。欧债危机下企业销售统计管理人员需要不断提高自身的业务水平和工作能力，强化统计人员的生产经营管理意识，进行有条件、系统化的培训，可以更好的提升企业的综合管理水平，为企业建立完善的销售激励机制奠定重要基础，最终能够实现企业的跨越式发展。
三、企业销售统计管理策略
管理本身就是决策，欧债危机下企业需要对销售状况进行统计，只有拥有准确科学的销售统计数据，才能对企业进行有效的管理，从而保证其应对欧债危机的冲击，降低企业的生产经营风险，为企业可持续发展奠定重要的基础。
1、企业销售统计数据分析
欧债危机下企业销售数据需要准确的统计，为企业进行科学制定政策，最终能够把此类数据运用到企业生产经营过程中，促使企业能够更好的制定销售政策。一是对决策数据信息进行全过程分析，统计过程中需要对数据结构进行分析，还要对影响数据的因素进行全面研究，提升数据信息的真实性、可靠性，以便为企业生产经营提供重要的帮助。二是需要对企业销售数据进行综合性分析，对数据信息使用过程中的程序和方法进行总体评价，通过对平均指标、总量指标、相对指标、指数、动态数列方面的使用，以便更好对企业销售成果进行评测，为企业实现销售业绩奠定重要的基础，促使企业能够实现科学管理，为应对欧债危机的冲击创造良好的条件。
2、企业销售统计管理过程需要建立完善的法律约束机制
欧债危机下企业的外部销售环境和内部经营环境都发生了根本性的变化，因此需要强化统计建设。按照市场经济和欧债危机的具体环境要求，企业销售统计工作健康稳定发展需要法律武器的保障，制定科学合理的销售法律约束机制。销售统计工作的成败需要从统计数据真伪识别出发，需要运用正确真实的销售数据，才能对企业生产经营过程中各项战略进行综合性分析，杜绝销售数据造假行为产生，为企业销售统计管理建立完善的法律统计约束机制，提高企业的综合发展水平。企业销售统计管理过程中需要统计人员进行自身努力，同时需要分析各种主观和客观制约因素，欧债危机下企业生产经营面对各种不确定因素的考验，需要从统计管理角度出发，建立完善统计管理机制，对企业健康稳定发展提供重要的数据信息支持，从根本上实现企业的协调可持续发展[5]。
参考文献
[1] 张洪彬.对政府知识管理的认识和思考[J].成都行政学院学报,2004,(06):12-13.
[2] 纪利群、王恒山.中国知识管理现状分析[J].科学学研究.2004,(S1):19-20.
[3] 闫慧.从文献调研看我国近十年来的信息管理理论研究[J].情报资料工作,2005,(01):29-30.