年度新媒体运营方案
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇年度新媒体运营方案范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
年度新媒体运营方案范文第1篇
据了解，第五届年会将以“创新引领传媒”为主题，深入探讨新竞争环境下媒体的经营变革，年会将同时推选出“2009年度中国十大传媒创新案例”、“2009年度中国十大传媒创新人物”、“2009年度中国传媒产业发展创新案例”，表彰2009年度表现卓越的媒体和杰出传媒人等。目前已经开始接受自荐与提名申报。
2009年，是传媒发展极其特殊的一年，金融海啸导致实体经济的下滑进一步影响了传媒业的广告收入，常规广告的投放减少，要拉动经营创收，就必须另辟蹊径，扩展经营空间，通过创造性的举措弥补广告经营额的下滑，通过精细化的管理控制成本，创新比以往显得更为重要。与此同时，2009年4月，新闻出版总署出台了《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》，明确了新闻出版体制改革的目标任务，国家广电总局继续推进“制播分离”，传媒体制机制变革也向纵深发展。创新，成为传媒的主旋律。
第五届中国传媒创新年会将紧扣传媒生态环境变革的时代背景、传媒改革进程、传媒脉动，打造一场传媒行业高端、权威、实用的平台，搭建传媒思想交流和碰撞的盛会。传媒杂志社常务副社长周志懿介绍说：“今年的创新年会将重点关注媒体的实际运营现状，关注媒体的微观操作，努力发现、研究、推广在媒体战略规划、内部管理、营销、赢利模式、资本运营和媒体转制等热点有突出表现的媒体，推动中国媒体经营管理向更加专业化的方向发展。”
年度新媒体运营方案范文第2篇
一富翁对上门乞讨的乞丐说：如果我给你100块，你会吃什么？
乞丐说：找个饭馆，点上些有鱼有肉的菜，然后来一瓶烧酒，吃饱喝足。
富翁又说：如果给10块，你会吃什么呢？
乞丐说：买个盒饭，再买两瓶水。
富翁又问：如果只给1块，你会吃什么？
乞丐说：那我就买3个馒头，然后让卖馒头的小伙计送杯水我喝。
……
给广告业务员们公平交代
这个故事与媒介投放的道理有些相似。如果预算充足，傻子也会将自己的广告打到漫天飞——电视、报纸、电台、杂志、公交车身、户外大牌、地铁、商务楼宇、卖场等齐齐开花。所以可口可乐、百事可乐等广告大户并不是什么媒介创新潮流的领先者，他们财大气粗，年度广告预算动辄5亿10亿，然后雇佣一些专业媒介公司如实力、奥美、麦肯等帮他们设计花钱方案，他们的媒介总监只需要看看方案的预算、折扣、媒介组合、排期是否合适，然后在签名栏里大笔一挥，剩下的广告执行就是媒介公司的事情了。
他们表面洒脱的工作让许多捉襟见肘于广告预算的公司心生无限羡慕。可是，那些公司的媒介管理者却不知道，身为可口可乐、百事可乐的媒介总监，他们也为广告预算的拮据烦恼着，为预算而烦恼是媒介管理者的常态，不管是百亿级的大集团，还是百万级的小企业。
由于有预算约束，他们不能让自己的广告出现在所有媒介上，他们必须按照一定的原则和标准进行媒介组合，然后在单一媒介下进行具体的媒体组合。他们不得不一次次“狠心”地对频繁电话上门的各色媒介业务人员抱歉着说：“我们已有了既定的预算投放计划，您的媒介很好，但在我们的预算之外。”
可是，有些将“反复与客户沟通，以诚意打动客户”的教条发挥到极至的业务员并不甘心，他们仍会一遍遍的问：“我们的电梯广告位置这么好，价格这么便宜，为什么不投放我们？”，或者干脆直接说：“哥们，能不能给我们破例一次，事成之后，我们给你多少多少回扣”。对于一些没有年度媒介投放计划、对媒介与媒体的选择心中没谱的管理者，或一些刻意借工作之便谋个人私利的管理者而言，他们一遍遍的拜访会让管理者心动。
管理者心里会琢磨，这个媒介可以被我们的目标受众接触到，折扣也很低，千人成本似乎比电视、报纸更便宜，几万块钱便可以一个月，看起来似乎很不错，投了肯定有好处，但不投对品牌与市场的影响也不大，投不投呢？如果管理者不是心怀鬼胎，与媒介业务员合谋做企业“蛀虫”，那么他肯定会遇到困惑。
为了给“勤劳”拜访的广告业务员一个公平的交代，管理者必须明确，他们年度的预算内投放计划是如何制定的，他们为何要选择这些媒介，为何要选择这些媒体，而不是简单地敷衍一句“我们今年没有这个媒介的广告预算”，或“您的媒体不合适，不是我们想要的媒体”，甚或粗暴地对电话那头的业务员吼道“我们不投，我很忙，谢谢”，然后“啪”的一声挂断电话。
花钱也要花得有技巧
一般来说，企业年度的媒介广告预算是以年度营业额的3%-5%折算的，根据行业与企业品牌发展阶段的不同，管理者所取的百分比也会有所不同，同样是快速消费品，有的企业预算高达10%，有的企业则只有2%，这是无所谓对错的决策。管理者只需按公司的财务规则执行即可，给1000万就做1000万的事，给100万就做100万的事，管理者不要逞能，也不必与财务刻意去争。如果觉得钱少，管理者完全可以在年度广告预算表下面的备注里添上几句话：
1、上述预算是年度现金支出额度，不涉及与各媒体的置换费用
2、对于年度内推出的新品牌与新产品，需新增投放费用时，参考以往新品牌的广告投放额度，结合该品牌的预计营业额指标与预计投放计划，制定相应的预算额度
3、一切预算外投放，由建议投放部门负担费用，该部分支出不计入本预算
需要特别说明的是第三条。计划赶不上变化，很多时候，不管管理者预算计划做得多么详尽，在执行中仍然会遇到许多突如其来的事情。有些是计划的不足，需要在某个节点某个品牌上增减投放，有些纯粹是一些人情关系的照顾，比如哪个政府挂靠的媒体策划了个活动，需要企业赞助“支持”下，为了照顾人情，不得已进行投放。
预算额度好做，但面对自己辛苦向财务部争取到的巨额广告费，管理者如何去花这笔广告费，如何花得有水平有效率，却是一件技术性很强的事情。
管理者需要对品牌的受众进行分群，他对自己品牌正在消费与潜在消费的受众越了解，他的广告投放方案将越精准。理论上而言，他必须清晰的区分自己的目标受众，然后调查清楚各目标受众日常的媒介接触点，他们接触的行媒介、住媒介、闲媒介、生活圈媒介等分别是什么？
不过这些仅仅是理论上的设想，无论调研技术多么先进，管理者对目标受众永远存在着大量的不可知。一些显性的受众符号如年龄、地域、收入、学历、家庭规模等人口统计变量也许可以清晰的估算，隐性的购买行为与媒介接触偏好等，也可以估算出来，但对于受众的价值观、心理行为与态度等的判断与区分，尽管现在已有各种形形的调研工具，但事实上，那些调研工具充其量只是学院派的数字游戏而已，很难被管理者有效实施。
泛滥的分众媒介
未能实施的根本原因一方面是这些调研工具本身误差重重，另一方面则在于实际的管理决策中，管理者根本没有足够的时间去调查论证，耐心的等待一个尚存疑虑的调研结果出台。在决策数据缺失的情况下，管理者要进行受众区分与确定各受众媒介接触点，更多是依赖于管理者的市场经验判断与日常生活里对受众生活的洞察。
比如说目标受众区隔，管理者凭经验判断与行业惯例，大致可以区分出品牌的目标受众分别是些什么样的人，他们的地域分布、年龄结构、收入状况、文化程度等的比例，他们日常吃、穿、住、用、行、娱乐等行程中接触到的各类媒介分别是什么。
需要说明的是，人们日常的媒介接触点本质上都是由吃、穿、住、用、行、娱乐等例行消费行为中产生的。按照媒介行业类的默认分类，通常将“吃、穿、用”归为“生活圈媒介”，这类媒介包括小区类、校园类、写字楼类、商超卖场类等；将“行”归为“行媒介”，包括列车类、飞机类、汽车类、沿途户外类、出租车类、公交车类、地图指南类等；将“娱乐”归为“闲媒介”，包括娱乐场所类、旅游景点类、购物中心、商业街类等。
随着现在媒介的发展越来越分众，单一媒介类的媒体细分也越来越复杂。就说一个公交车类的“行媒介”，涵盖的媒体形式几乎就有上十种：公交车身广告、车内液晶电视、站台灯箱、候车亭广告、车窗挂板、车椅海报、车椅后背贴、吊环、车门、车窗贴、车内墙贴、车顶墙贴、车内彩旗等媒体。如果按照价格套餐与媒体组合继续细分下去，这些媒体之间的媒体组合可以多达上百种形式，供不同行业、不同品牌发展阶段的客户依照自身的媒介投放需求度身定制。
国内媒介市场已经走入了“分众为王”的极端细分时代，似乎将一些同类项以某种概念包装起来，就成为所谓的“分众媒介”，就抓住了某一类人的眼球，如美容连锁液晶屏广告与洗手间广告的诞生。过分的进行媒介细分，将分众进行到底，然后包装成时髦概念吸引风投的关注，是传媒业浮躁滋生的根源所在。
传媒业的浮躁，与因之而崛起的成千上万种分众媒体，让管理者进行媒介投放时有些方寸错乱了。他们不知道该如何进行分众媒介的组合，他们在面对各种看似美好的分众媒介诱惑时，显得茫然不知所措。
确立甄选媒介原则
媒介管理者亟需建立一套甄选媒介的标准，在有限预算的约束下，他必须在上万种媒体中挑选出最适合自身品牌当前发展所需的、性价比最好的媒体。这里可以共享我进行媒介投放时的一些经验原则：
1、立足大传播的角度来思考整体的媒介投放策略，在决定对某一受众群进行媒介投放时，先问问自己：针对该受众群最需要传递什么品牌信息？为了让信息有良好的接收效果，管理者对该受众群所进行的活动、公关与广告影响力度是怎样的？选择什么样的媒介组合能让信息充分到达这些受众群？如果将准备进行硬广投放的钱花在活动与公关新闻炒作上，效果是否更好？
2、集中受众接触的各类媒介交叉点进行投放。当预算不够时，将钱首先投放在集结各媒介分支最多的交叉点，如有多余，再依此类推，寻找次多的交叉点进行投放。用一个浅显的道理进行类比，如果A、B、C三条线路均会到达D点，那么首先必须集中D点进行投放，而不是将预算花在A、B、C三条线路上分个拦截。因为一般来说，集中于一点所获得性价比较分个拦截的性价比更高，如有特殊情况，则按特殊情况执行
3、对于已确定媒介内的具体媒体选择，如公交车类媒体，究竟是选择公交车身、还是车内液晶电视广告，具体的甄选评价指标是：品牌附加值（与我方品牌的匹配度）、内容质量（内容与表现形式是否为受众所喜欢）、信息干扰度（受众接触环境是否复杂，是否有严重信息干扰）、性价比（评估人均到达成本在同类媒介或媒体中是否最低）、是否易于监测与效果抽查等
第一个原则是问自己是否有必要进行媒介投放，第二个原则是如何来选择媒介，第三个原则是如何选择媒介内的具体媒体，管理者进行媒介投放时，三大原则要结合起来考虑，循序渐进，每个原则里的评价指标要同时满足，缺一不可。
如何拒绝媒介广告公司？
举例说，现在一些新型的分众媒介是没有监测报告的，甚至是无法抽查的。对于这类媒介，无论价格多么便宜，如果连人为抽查都无法进行，那么管理者要抵制诱惑，绝不进行投放。因为分众媒介鱼龙混杂，良莠不齐，很多媒介商喜欢钻客户投放后不进行抽查的制度漏洞，弄虚作假，以侥幸心理做业务，出事后便关门另立门户，让不少客户叫苦不迭。
这方面上当受骗的例子不少，碰到在执行时“短斤少两”动手脚的媒介商更多，管理者不得不提高警惕。对于分众媒介，如果不确定，没有把握取得较好的效果，就宁可不投，把钱花在交叉点最高、性价比相对较低的电视、报纸与电台广告上，不仅广告短期促销效果好，而且有监测保证，能确保每一分钱落到了实处。
我曾经这样拒绝过一个向我推荐列车电视视频广告的媒介商。经过仔细分析与评估，我对他说了四个拒绝理由：
1、该媒介覆盖人群为我方很小的一部分受众群体，我方媒体的选择会选择一些受众量足够大，并且相对价值足够低的媒介，以此来降低覆盖这少部分人群的成本
2、在所有同类拦截广告中，列车播音、出站口灯箱与列车移动电视等同类媒体相比，列车播音的覆盖效果是最好的，同样的提醒效果，提醒成本更低，因而我方倾向于列车播音，而非列车电视视频
3、将投放该媒体的钱转而投放在本地某少儿频道上，以每天2次的频率可以将广告延续一个月，广告效果要远胜于该媒体，因而此类媒体不属于我方的首要投放媒体
4、该媒介不利于我方监控，我方监控与抽查的成本较高，并且不利于实施
我不能保证他是否真的理解我对他所说的，但是我在进行具体的媒介投放评估时，确乎是按照这个原则在进行，而且根据不同的受众分群，我会在全年预算计划确定的同时，也制定一个年度媒介整合投放方案，这个方案与年度品牌发展计划、年度活动推广计划是互相配合的。
分众媒介运营商应反省自己
对于成千上万的分众媒介运营商，我希望他们能够理解企业媒介管理者的投放原则与评估标准，精准定位好自己的媒介，制定出切实有效的业务拓展模式。他们必须弄清楚，自己的这个媒介，适合于哪些行业——哪些企业——哪些品牌——哪个投放节点，不是所有的企业都是该媒介的消费客户，雇佣一大帮业务员成天电话营销，按着黄页目录挨个拜访，是一种简单粗放的业务拓展模式，也给企业媒介管理者的日常工作造成了很大困扰。
不管是大众还是分众媒介运营商，他们在拓展客户前，不妨首先问自己几个问题：
1、我所的媒介是否能较好的提升客户品牌附加值（如洗手间广告会让相当多重视品牌形象的企业望而退步）；内容表现上是否有吸引力（一些社区公益广告牌与消防广告牌广告显然比不上地铁灯箱的内容吸引力）；受众接受信息时是否存在干扰（在电梯里看液晶电视，与在美容院剪头发时看液晶电视完全是两码事，前者因为无聊，注意力集中，干扰性很弱，后者则由于注意力集中于理发与休息，对液晶电视只是偶尔关注）；是否易于监测与客户抽查（保证客户对自己执行的信任）
2、我的媒介适合哪些行业——哪些企业——哪些品牌——哪个投放节点（在正确的时机接触正确的客户，而不是漫天撒网）；我的媒介是哪些受众群体的一级媒介交叉点，是哪些受众群体的二级媒介交叉点（将80%的精力放在一级交叉点客户品牌上，将20%的精力放在二级交叉点客户品牌上，其他属于二级以下交叉的品牌，一概不投入精力开发）；如果我是客户，我会考虑投放这个媒介吗？（按行业、企业、品牌与自身品牌的受众群对应分析，看自身媒介的受众群在哪些行业、企业、品牌的人群重合度最密集，交叉点最多）
媒介运营商反省自问得越清楚，他在进行自身媒介定位与业务拓展时就越轻松。随着媒介竞争的日益激烈，媒介运营商应具备专业的媒介分析技能，对企业媒介管理者的心态与投放原则有着切实的体验与考虑，知己知彼，方能百战不殆。
分众传媒的潜在危机
以这个角度看如今市值如日中天的分众传媒（Focus Media），可以发现江南春领导的分众是存在很大泡沫的。他的媒介收购标准过于粗放，不够精细化，对自身媒介的定位与盈利模式也没有区分清楚，这给他们的业务人员带来了很大困扰。
自起家的商务楼宇视频开始，江南春一路收购，这几年将媒介的触角分别探到了卖场联播、电梯媒介、手机短信媒介、商务中心LED大牌媒介、网络广告等领域，可是这究竟是些什么样的媒介呢？他们给客户的广告价值在哪里？商务楼宇视频聚焦的是商务白领人士，但是对于这些受众的品牌管理者来说，商务楼宇并不是一级媒介接触交叉点，也非二级媒介接触交叉点，如果在电视、报纸、电台等常规广告之外，管理者想补充部分拦截性广告对这些受众进行提醒，他会选择二级接触点——“行媒介”（公交类、地铁类、出租车类、汽车类、户外大牌类等）进行拦截，而不是选择在商务写字楼。
年度新媒体运营方案范文第3篇
本报讯（记者 毛江华） 日前，微软公司任命Geoff Thomas为电信及媒体事业部亚太、大中华、印度及日本地区总经理。Thomas将负责向13个亚洲国家的电信、托管、媒体和娱乐公司推广微软的解决方案和服务，并拓展、加强与合作伙伴的关系。
在微软供职的17年间，Thomas曾在亚太地区和美国担任多个职务，积累了丰富的战略、营销团队管理和渠道开发经验。在此前的各个工作岗位上，Thomas率先为金融服务、分销和服务部门制订了销售、营销、渠道和技术战略。微软电信及媒体事业部公司副总裁Martha Béjar表示：“我很高兴Geoff将以他的才智、经验和活力帮助我们拓展亚洲地区的电信业务。在这个不断发展的互联通信时代，他组建强大销售团队和识别重要商机方面的能力将有效帮助我们巩固在亚洲地区与电信客户的关系和合作伙伴生态系统。”
又讯 2月10日，微软宣布，通过使用微软虚拟化软件，其部分用户平均每年节省47万美元。现在，通过数据中心电力消耗和冷却费用的减少、硬件购置成本的降低、桌面和服务器管理自动化的实现，以及应用虚拟化集中式的部署，微软虚拟化解决方案可以降低运维与成本支出。
受电力、冷却和物理空间所限，IT系统的运营成本正不断增加。2008年，劳伦斯伯克利国家实验室和斯坦福大学Jonathan Koomey博士指出，2005年美国各数据中心全年所用电量相当于美国当年全部电量的1.省略热捧云计算
本报讯 Salesforce.省略平台的Salesforce CRM，是市场上最快捷、最具弹性的客户关系管理方案， Salesforce CRM Spring’09为该系列第28代的产品，它将客户关系管理转化为智能型方案，协助企业掌握有关客户服务及销售的数据。
Salesforce.省略则无疑为业界的翘楚。透过Salesforce CRM Spring’09的客户服务及销售云计算方案，将协助企业在免却成本增加的情况下扩充业务。”
Nucleus Research研究部副总裁Rebecca Wettemann表示：“Salesforce云计算方案，让用户能够以低成本、低风险执行业务，无疑是目前不景气经济环境下的良方妙策。”
实达打印机业务稳步增长
本报讯金融危机使得一些IT企业的年度业绩大幅缩水，而在此严峻形势下，实达外设2008年度经营业绩逆势飘红，其打印机业务继续稳步增长，销售额和产品销量都超过了年初的市场预期。
在谈及2008年优异的市场表现时，实达外设打印机产品部相关负责人道出了公司的经验，“双轮驱动是关键”，一只“轮子”是技术创新，针对行业特点，以用户需求为导向，加强产品研发，推出更加符合市场需求的产品，让客户价值最大化；另一只“轮子”是市场开发，密切关注打印机市场发展的新趋势，采取直销与分销互补的销售模式，“深耕”二三级市场。
年度新媒体运营方案范文第4篇
【关键词】内部创业 广播节目 团队化
【中图分类号】G222 【文献标识码】A
大约从三年前起，多家传统媒体为应对缩版、停刊、离职潮等一系列危机推出了内部创业的机制，例如浙江日报报业集团的传媒梦工场、南都报系的ND蜂巢等，而为业内熟知的“澎湃”“界面”其实正是上海报业集团内部创业的新媒体项目。
传播格局迅速演变，2014年全国广播出现近10年来的首次负增长，广告经营额下降6%；2015年再次出现6.29%的下滑。为应对这一局面，北京人民广播电台从2014年7月起开始酝酿节目团队化运作模式的改革设计，将电台相关资源与市场创新环境进行对接，大力扶持各频率的节目制作人员进行内部创业，将举办活动、新媒体拓展、增加营收等目标进行有机结合，探索广播节目全新的运营模式和广播电台的转型发展之路。
从2015年2月签约第一批节目团队至今，北京电台的团队化运营模式已走过了两年时光，在品牌塑造、商业模式、新媒体发展、产业链延伸等方面收获了前所未有的经验，不仅提升了台的经济效益和社会影响力，在盘活存量资源、激发员工活力、重塑生产流程等多方面产生了积极的意义，在一定程度上推动了媒体机制体制的变革与创新。
一、团队化运营机制的建立与迭代
1.初创期：契约与激励并重
北京电台于2014年7月4日启动了节目团队的建设工作。成立团队的初衷，是在依托线上广播节目的资源和影响力的基础上，发展线下的多元化产业，力争通过市场化运作，使每一档节目背后都能衍生出一批成熟的产业项目。全台近30名员工报名参加了节目团队建设改革方案设计小组，积极为这项工作出谋划策。四个月后，《北京电台节目团队建设方案（试行）》向全台公布，同时启动了节目团队的报名工作。短短两周时间内，全台员工积极响应，共有21个小组报名申请成立节目团队。经过两轮评审和多轮商议、谈判后，第一批5个创收型节目团队在2015年2月签约，同年5月第一个品牌型团队签约（2016年转为创收型），2016年4月新签约两个创收型团队，同年朱红工作室获得北京合音投资中心的投资，转为公司化运作。
在第一批节目团队签约之初，北京电台即成立“节目团队协调办公室”，负责团队的管理、服务和监督等具体工作。两年来，节目团队协调办公室召集电台人事部、银龙公司计财部、广播公司、广告经营中心等多部门定期召开沟通会，在维护广告行业制、电台人事财务审批制度的前提下，积极寻找团队与各运营机构、职能部门之间的利益平衡点，充分协商、合力破解节目团队在运营发展中遇到的难点问题，在创新团队管理模式、人员聘任机制、人才培养模式、考核评价机制、广告经营机制等方面实现有效突破，给予团队负责人更多的人权与财权，极大地给予团队政策支持，允许团队与社会上的新媒体公司、品牌宣传公司、营销推广公司进行广泛合作，大大拓展节目在新媒体平台的影响力，推动节目与经营的深度融合。
除设立新的管理机构，北京电台还在制度上进行了创新设计，主要体现在契约关系和奖金激励两方面。每年年初，节目团队需制订年度预算，与台内签约并交纳预算的10%作为抵押金，其余项目资金由电台提供，节目团队可将资金用于人力劳务、活动营销、新媒体运营等方面的支出，同时接受电台的监督和考核。考核以年度为单位进行，考核指标包含收听率、存量创收（线上广告）、营业总收入、利润率（2016年新增）等，只有在完成收听率指标、创收实现增量的情况下，电台退还抵押金并发放增量创收的一定比例作为奖金，奖金的分配由各团队自行决定。这一机制的建立，是按照“分增量不分存量”的原则，鼓励节目团队在传统广播广告的大盘之外，开拓新的盈利点和增长点。契约关系的建立和奖金激励的实现，极大地激发了团队全体成员的热情和活力，在理顺生产流程、开拓新型业务、大力发展新媒体等多方面积攒了大量经验，团队化运作的潜能开始全面释放。
2.迭代期：看重可持续发展
如果将北京电台的节目团队模式比作创业，那么在以下两个层面都不断进行着优化和迭代，一是团队内部的运作模式，二是电台对团队的考核机制。2016年，针对上一年团队遇到的问题和困惑，电台在收听率和增量创收两个指标上进行了改革，一是将收听率不达标的一票否决制（扣除抵押金、取消奖金激励），改设为达标线和及格线两道关卡，不及达标线奖金“打折”发放，不满及格线才被一票否决，收听率的指标也从绝对值改为了频率排名，从而排除数据的不可控因素的影响；二是将奖金激励的考察指标从增量绝对值改为了纯利润，无论增量创收多少，奖金都不能超过纯利润的40%，这意味着考察创收的同时也考察成本，避免了高投入低产出的“增量假象”，从而真正实现广播产业的可持续发展。
二、团队化运营的创新与成绩
节目是团队化运作的依托，这些节目大多在某一垂直领域积累了丰富的社会资源，自带品牌和流量效应。成立团队后，从线上节目、线下活动、新媒体推广、整合营销等方面全方位强化媒体品牌，线上节目创新创优，线下活动顺势而为，经济效益大幅提升，社会影响力显著提高。2015年，北京电台首批6个节目团队共实现创收3257.77万元，线上增量收入超额完成，线下增量从无到有实现百万元收入，5个创收型团队共实现利润683.13万元，4个团队达到奖励标准；2016上半年，7个节目团队已完成线上存量考核指标的93%，4个团队已超额完成存量考核指标。
1.新媒体延伸传播平台
新媒体拓宽了广播媒介的属性，让广播不仅能听还能看、能读、能互动。7个节目团队的新媒体尝试早已不局限于“两微一端”的基本运营，而是延伸至更多更广的平台，变听众为用户。
多平台多媒介分发。“问医生”团队依托北京市医院管理局的政府资源和800多名北京三甲医院名医资源，不断扩大节目的影响力已实现跨媒介、跨平台的多层次分发。其中，在微信公众号、搜狐健康、网易新闻、今日头条、企鹅自媒体、一点资讯、健康界等平台分发图文内容，在蜻蜓.fm、听听FM、阿基米德FM等平台分发节目音频，在腾讯视频、网易视频、北京时间、新浪一直播、凤凰新闻等平台分发节目视频，并经常“生产”点击量上百万的“爆款”产品。例如：在搜狐健康的《当心，耳后胀痛可能是面瘫来了！》单篇点击量180万，在今日头条的《六爷，您的“不行”不是“分神”这么简单》推荐量170万，在腾讯视频的《“多囊”女性如何孕育新生命》直播观看量30多万人次，目前作为内容提供方已在腾讯和今日头条等平台实现了“创收”。“问医生”团队还发现，当内容足够优质时，媒体将拥有跨平台的议价权，可帮助广告客户打破平台之间的互斥竞争，实现多平台的大众化传播，是一条“名利”双收的可持续发展之路。
建立消费生态闭环。吃喝团队的新媒体拓展则深深植根于微信。在微信公众号上，不仅通过“摇一摇”“砸金蛋”“抢红包”等方式完成了节目互动，还通过图文提供了从信息内容到“解决方案”的媒体服务（如“吃货雷达”系列），创立了符合互联网文化的独立IP（网络之间互连的协议）《吃喝实验室》，还建立“微服务平台”打通了“OTOTO”（广播-线上-线下）的消费闭环，在微信后台收集听众数据、组织落地活动、开设微店，让线上的消费信息真正转化成线下的实体消费行为，充分利用新媒体手段嵌入用户的生活中，重构商业广告的投放模式。吃喝团队深入挖掘美食行业的“黄金”资源，与老字号餐饮品牌定制有文化、有故事、有温度的商品，如大董“五人”月饼、烹饪大师牛金生独家酱料等，在微店售卖多次出现“秒空”的盛况。截至目前，“吃喝玩乐大搜索”微信粉丝达已逾10万人，用户的忠诚度和转化率极高，具有较大的商业价值。
2.新活动拓宽盈利空间
节目团队在保证不影响其广播节目质量的大前提下，开展主题鲜明的特色活动，积极拓展线下渠道，探索行业发展方向，提升品牌影响力。
以《教育面对面》为例，节目从开办之初就确立了举办线下公益活动服务受众的理念，成立团队后更是将开展不同主题、不同规模的公益活动和商业项目作为延续节目品牌的有效手段。其中包括，每年10余场千人参与的中高招讲座、留学咨询会等大型公益活动，解答家长为孩子进行教育选择的基本困惑。每年10余场“名嘴带你探名校”活动，解决个性化咨询高校的需求；“全程高考一路有你”爱心送考的特别活动，解决上百个特殊家庭的送考难题；每年出版15万字的招生公益手册，依托物流营销模式送货到家，将节目的权威信息和深入解读转换为衍生品盈利。此外，《教育面对面》为满足中高端用户的需求，陆续推出了境外游学、小主持人培训等商业项目，引导用户进行线下场景消费，从此实现线上宣传推广、线下报名运营的“O2O闭环”，不断强化自身品牌的行业地位。以上每年近30场的地面活动，其创收在团队总收入的占比高达73.12%，“创”出了一条活动创收的发展新路。
和具有10年品牌积累的《教育面对面》不同，运动体验团队几乎是从零开始，逐步打造了“超级体验训练营”“超体真人秀”“带着跑鞋去旅行”“马拉松年鉴”等地面活动，扎根体育市场，探索品牌营销新方式。这其中，大型赛事媒体服务、企业小型赛事定制等产品颇受欢迎，例如：为壹基金策划了《为爱同行》公益徒步活动，独立完成活动执行和现场直播；为北京燃气集团策划执行了半程马拉松；为2016北京马拉松提供了从抽签直播、现场转播、视频制作等一系列媒w服务，其中为出发点天安门广场和终点鸟巢制作的VR（虚拟现实）视频反响巨大，实现发枪视频共播放339，314人次，回顾视频共播放442，090人次。作为地面活动，运动体育团队以内容服务方、活动执行方的身份顺利切入了体育市场这块大蛋糕，同时以“运动体验+”创新了节目播出形式，实现了一石二鸟的双重效益。
爱车团队的地面互动，则是打造了“你好”系列露营大会品牌，在国内开创了大规模汽车露营大会的先河，以“露营”为主题，附加自驾、烧烤、烟火、夜拍星空、帐篷露营、房车露营等多种休闲体验，每场活动的参与人数上万。露营大会的高人气也吸引到了奥迪、中国人保、因特尔、360、农夫山泉等20多家优质品牌积极洽谈合作，人民日报、新华社、中国日报网等多家权威媒体主动宣传，“你好”系列“露营大会”作为爱车团队重磅打造的全新概念，商业潜力与市场价值已逐渐显现。
3.新项目挖掘媒体潜力
“问医生”团队的《健康加油站》是北京媒体中唯一一档与医疗卫生主管部门合作的全年直播类健康科普节目，被纳入医院宣传工作考核体系，22家市属医院（三甲医院19家）院长常年做客，并与中华医学会、中国营养学会等多家协会合作。2016年，一方面“问医生”团队将宣传工作纳入各市属医院的考核指标，由团队对各院院长、专家名医来节目访谈的次数和质量进行打分，作为政府裁核各医院年终奖金的指标之一；另一方面各医院的宣传稿件还成为“我爱问医生”微信公众号的主打内容。这一合作的达成，大大提升了专家名医参与节目的积极性，同时也为各家医院的公益宣传开拓了新的渠道，实现了双赢的目的。2016年是“问医生”团队成立的第一年，年终共完成总体创收的113%，其中政府相关部门的直投项目就高达80多万，其余如收听率、利润率等指标均如期完成，可谓“叫好又叫座”。
2016年，《教育面对面》在中国足球改革发展总体方案的精神指引下，在北京市青少年足球领导小组办公室的支持下，联合北京校园足球运动协会共同承办“‘梦想杯’北京校园足球公开赛”，并通过政府招标的方式确定了协办方――星体文化发展（北京）有限公司。比赛采用“零门槛”模式，全体中小学生可自由组队并通过网络报名参赛。目前已有1200余名中小学生自愿组成236支球队参赛，在全市三个赛区先行试点，举办了275场次比赛。为探索校园足球可持续发展模式，该赛事将通过政府支持、社会参与、企业赞助的“合力”方式展开，《教育面对面》凭借在教育行业根植多年的资源积累，成为该活动的独家战略合作媒体，独家负责赛事活动的传播推广和赛事运作的赞助招商等工作，希望通过这一活动，整合原有的校园渠道资源、媒体宣传资源、教育客户资源等，开辟新的市场，创造新的经济增长点。
三、团队化运营的未来和启示
北京电台进行节目团队化运营的尝试，是为了在全新的媒体竞争中，探索一条符合媒介发展规律、适应社会经济变化、坚守时代领航责任的求新求变之路。在这一过程中，受众和市场的积极反馈促使团队和政策制定者不断思考媒体价值，调整发展方向，在成功与挫败中迂回前行。团队化运营的经验能在多大程度上反哺电台整体，取决于在何种层面上理解这些经验。短暂的两年时间中，7个节目团队进行了各种各样的尝试和突围，所释放出的潜能早已超越传统的媒体内容制作，而广播媒体能否打破思维惯性，不仅从机制体制的构建，更从媒体发展方向、媒介社会价值的角度看待这些可能性，进而实践这些可能性，才是此番以团队化推动改革的意义所在。
1.从“内容为王”到产品思维
目前的团队化运营以节目为依托，以频率为平台，面对特定市场，发挥内容制作优势，打造优质品牌，以此辐射新媒体、衍生品、地面活动等其他产业。但对于一家地方性广播媒体来说，难免存在“内容优势、平台弱势”的问题，而其他产业链条往往处于跨地域、跨媒介、跨人群的竞争环境中，拼的是产能、效率和投入产出比，媒体变得更像企业，节目变得更像产品，单纯的指望“内容为王”已经不符合时代的发展潮流。对目前的节目团队来说，也应尽快脱离原有平台的影响，既不以平台的资源优势沾沾自喜，也不因平台的局限性怨天尤人，毕竟竞争大环境都已发生改变，各个媒体的产品终将来到同一跑道赛跑，谁能在当下壮士断腕，就能在未来的比拼中拔得头筹。
2.从信息传递到综合服务
年度新媒体运营方案范文第5篇
为商业创新企业量身定制的“2012商用超极本助力黑马企业成长计划”将采用包括技术产品、解决方案及市场合作在内的三位一体的合作模式，让黑马企业通过切身的实践、成效和经验分享，带动更多初创企业体验前沿技术的推动力，共创全行业商业模式革新。
英特尔（中国）有限公司行业合作与解决方案部中国区总监凌琦表示：“英特尔始终坚持通过科技的支持将创新力量转变成真正的商业价值，带动全产业的进步与升级。为企业级用户打造的商用超极本可谓一匹创新黑马，它不仅开创了全新的移动设备使用模式，更将极易管理和极简随行的特性发挥极致，有效满足了企业IT设备管理模式和企业员工的多种需求。英特尔希望通过在计算创新领域的不断追求，帮助更多成长型企业打造理想的商务应用模式，让科技协助企业更多思考业务创新的可能。”
《创业家》杂志社社长牛文文对英特尔携手产业伙伴服务创新企业的精神高度赞扬。牛文文说：“创新成就跨界模式，没有创新的企业是不能长久的，而没有管理的企业是不值得信任的。这也是《创业家》和英特尔联手的最终目标——打造科技战略竞争力。”
首位成长计划的学员企业——VlVA无线新媒体创始人韩颖是中国互联网的早期推动者之一，源于对变化的深刻体会，韩颖对新技术，新趋势热切渴望。VlVA无线新媒体成立于2007年，是中国最有影响力和用户最多的手机杂志数字出版与发行服务平台。5年的辛苦创业，公司已与近400家国内知名媒体建立了合作关系，拥有千余种杂志组成的媒体库，并积累了超过6500万用户群。
成长计划启动仪式上，惠普打印与信息产品集团（PPS）中国区商用笔记本业务部总经理朱靖表示：“惠普为创业者提供的不仅是产品形态，我们更希望帮助企业形成创新的思维模式，并最终开创新的产业领域和更大的经济价值。”
年度新媒体运营方案范文第6篇
物流行业信息化
管理典范应用奖
上海山牡泽牡网络科技有限公司致力于提升客户的网络运营效率和服务质量，旗下产品融合“云”计算、“云”存储、物联网、计算机全息等技术，以统一规划、建设、管理的基础理念，构建“安全物流”、“信息物流”、“智能物流”为核心思想的全息智能化物流平台。
近年来，无论是应用类型、用户规模和网络流量均呈爆发式增长。从信息获取到资源共享，从电子商务到媒体娱乐，从在线办公到社交网络，互联网的各类应用已经渗透进人们生活的方方面面。上海山牡泽牡网络科技有限公司致力于提升客户的网络运营效率和服务质量，旗下产品融合“云”计算、“云”存储、物联网、计算机全息等技术，以统一规划、建设、管理的基础理念，构建“安全物流”、“信息物流”、“智能物流”为核心思想的全息智能化物流平台。
GreatStream XP4P Cache解决方案
定位于运营商级的内容分发与流量优化领域，为客户提供基于统一基础平台的缓存服务和流量优化融合解决方案，缓存加速服务范围覆盖占比60%～80%的热门的互联网应用流量。解决方案部署后，能够提升运营商的网络资源利用效率达30%以上，加快热门资源的动态引入和汇聚进程，提升用户端网络业务服务质量6～8倍。
同时不断完善GreatStream XP4P Cache产品的功能，通过市场细分开发，目前针对P2P、Web、WAP等类型的流量，流量均能提供专项产品及解决方案。
针对网络缓存的点对点加速产品以及客户端
产品本身依托于网络应用精细划分，结合网络精细化运营主导思想，根据客户实际使用习惯，进行针对性的即时应用业务优化，有效保障关键业务，实现客户体验提升，同时提升客户基于业务和应用的精细化运营能力。
点对点加速产品主要针对客户跨WAN的数据传输加速，实现文本的压缩传输，对文件的字节分析，实现快速同步文件的目标。该产品同时能为各种云服务、为企业办公系统、ERP系统、财务系统、为政府银行灾备中心 、为IDC中心提供基于“便捷、快速响应”产品理念的应用加速服务。
数据采集及分析系统
与电信级运营商合作通过数据采集系统获取用户基本信息（不含个人隐私信息）、上网位置、终端类型、操作系统类型等信息，结合用户上网浏览、观看视频、购物等个人习惯，为运营商提供用户行为习惯，为运营商调整资费政策、调整客户网络建设和覆盖计划、推荐新产品提供决策依据。运营商可以根据我们提供的数据，实现NAAS的模式。
年度新媒体运营方案范文第7篇
朱晓东在接受《融资中国》采访时表示，欧迅体育的工作重点是以体育咨询为基础的中介服务，主要为媒体提供版权获取服务、为企业提供赛事赞助服务、为赛事机构提供门票分销服务等。
在目前的收入来源上，“从企业、媒体和赛事运营收到的钱，基本已经是各占三分之一。”如此的收入比例已经较2013年“百分之七八十的收入来自于企业赞助”的情况大为改善，朱晓东表示。
欧迅体育2013年年报显示，公司主业之一的赞助咨询管理业务占全年度营业收入的68%，主要通过为东芝赞助足协杯、为柯尼卡美能达赞助CBA提供服务而取得。欧迅体育2014年半年报显示，“品牌公司是公司现阶段最重要的盈利源头，通过赞助咨询和赞助权益销售两类业务实现。”
赛事运营是体育产业的皇冠
“美国体育产业中5000亿美元的产值中，有500亿美元来自于体育表演业，也就是竞赛表演业。”对于竞赛表演业，朱晓东称之为体育产业的皇冠，“皇冠上的珍珠就是NBA、NFL这些大的比赛，为美国体育产业贡献了10%左右的产值。”
此外，赛事也“促进了其他行业的发展――赛事像海面上的冰山，体育场馆的运营、大众健身、手机应用，这些都在海面下。”但在这位体育行业的从业者看来，“尽管冰山下的市场更大，但如果没有掌握塔尖资源的话，下边的红海竞争非常激烈。”
如何把握“皇冠上珍珠”所带来的价值？朱晓东表示，中国赛事运营水平较弱，希望能够通过改革，引入足够的民营资本，完善对“塔尖资源”的运营。
自2013年开始，欧迅体育开始实践其赛事运营商的养成计划，斥资获得多项赛事开发权：广州国际女子网球公开赛与欧洲篮球冠军联赛中国巡回赛五年赛事开发权；除此之外，2015年是欧迅体育持有亚冠赛及亚洲杯中国版权的倒数第二年，“也在继续谈今后的合作。”
在足球方面，欧迅体育与三家中超俱乐部及两家中甲俱乐部签订合约，欧迅为足球俱乐部提供赛事咨询及球迷运营服务，作为交换，俱乐部将票务经营权独家授予欧迅体育。朱晓东称，“这样既发挥了欧迅的优势，又帮俱乐部解决了资金短缺的问题。”
此外，欧迅体育还力图进入一些壁垒比较小的赛事，例如地方政府主办的马拉松路跑赛――“地方政府希望做些赛事，但组织能力比较弱”，欧迅体育可以参与其中：在赛事运作资金中，由地方政府负责小部分引导资金，剩余缺口部分由欧迅体育补足并负责赛事具体运营，之后分享赛事收入，“用这样的杠杆来带动市场。”
如何低成本控制赛事资源是朱晓东需要考虑的问题，因为欧迅的主业中，无论“体育赞助咨询管理”、“体育资源策划管理”，还是“体育媒体内容管理”都需要有赛事本身作为支撑。朱晓东表示，“欧迅现在最差的就是钱。”
有了赛事资源，也并非就高枕无忧，“赛事公司更多得需要整合资源的能力。”从朱晓东一连串的“操作标准”中可以窥见“资源整合”的具体含义：“首先比赛是谁做的，产权是谁的；有了产权之后谁能运营赛事――不仅要达到竞赛标准，还要做出影响力；第三，有没有传播渠道，有没有媒体合作，要不要花钱去播出比赛；赛事播出之后是否有企业主动来做赞助，是否有人专门做赞助销售。”
欧迅从做赛事方案起家：“帮各个协会做方案，整合在一起，欧迅将其打包卖给企业。”从此开始，欧迅有了“寻找企业赞助，将赛现的能力。”另外在媒体关系方面，也需要很强的谈判能力。
“打造垂直生态链”还是“专注赛事运营”？
欧迅体育业务中的一个重要部分即是赛事运营，其与力求“打造垂直生态链”的某赛事运营商形成了直接冲突。该赛事运营商在接受媒体采访时表示，该公司的垂直生态链将围绕赛事运营、内容平台、智能化终端及增值服务来打造，而其中“最核心竞争力”部分――内容的最顶端资源即是赛事。
朱晓东将欧迅体育的业务聚焦于在“赛事运营”上，而放弃涉足赛事传播的具体媒体渠道业务。这与竞争对手的打法颇有不同：竞争对手不仅涉足赛事运营，还要包括媒体传播。
在朱晓东看来，该竞争对手所扮演的这两个角色是在“左右互博”――做赛事运营商，理应追求传播效果的最大化，但做媒体，又要将努力限制赛事播出渠道，凸显自身的媒体价值。朱晓东认为，赛事运营收入的主要部分不应来自于媒体，而是“来自于赞助商。”――“观众是100万还是10亿，赞助商花的钱是不一样的。”朱晓东理解竞争对手希望通过独家版权来为平台吸引更多受众的初衷，但“这个增长的速度没有它花钱的速度快。”
“赛事版权现在完完全全是一个红海竞争，大家都有钱。”朱晓东认为，如果按照“独家版权”的做法，某些竞争对手缺乏足够的资金支撑其进一步发展。“腾讯花了1个亿美元去买NBA的新媒体版权”，但若竞争对手媒体影响力更为逊色，“它有可能需要出腾讯3倍、4倍的价格才能买到，非常不划算。”
“欧迅要把自己擅长的部分做好，寻找行业中能带来最大帮助或者立场中立的合作伙伴，跟所有人合作，而不是产业链上下游通吃――如果没有足够大的平台和财力，便做不到上下游通吃。
在做好赛事运营的过程中，朱晓东希望精力将放在更加上游的赛事挑选、长期商业规划、版权购买及传播渠道等工作上，而赛事运营的落地执行则希望由下游执行公司予以承接：“自己要做四五场赛事已经累得不行了，但执行外包的产业链现在还不够成熟。”为了解决这一问题，朱晓东表示，最近已经在考虑与其他拥有当地资源的合作伙伴成立合资公司，欧迅与西南及广东两地合作伙伴的合资谈判已在进展中。
新三板资本动向：行业稀缺性最吸引眼球
欧迅体育于2014年初挂牌新三板，资本运作紧锣密鼓。公告显示，2015年1月及3月，各增发股票100万股，分别募集资金2500万元人民币；增发完成后，欧迅体育总股本系1200万股
2015年1月的股票增发用于“补充公司流动资金”，欧迅体育“积极获取体育资源，锁定体育赛事的长期运营权利。”欧迅体育董秘李琳表示，这些资金将主要花在“赛事运营权和媒体版权这两块”。份额最大的投资人包括华融证券、世纪金源投资、上海静安区投资服务办公室副主任科员霍德兵，各以500万元认购20万股，共占此次增发股票数量的60%。此外，华山投资及其执行合伙人于太祥各出资325万及75万，分别认购13万股及3万股。
2015年3月的股票增发主要“满足做市转让需要。”份额最大的投资人包括国信证券、齐鲁证券，各以750万元认购30万股，共占此次增发股票数量的60%；此次增发华融证券继续买进，与华夏资本、上投摩根投资金额相同，各以250万元认购10万股。此外，主办券商中信建投与在册股东徐瑞芬各以125万元买入各5万股。
李琳称，“还有一些大型券商对我们比较感兴趣，可能会通过老股转让的方式拿到一部分底仓，大概会有五家。”李琳估计，“5月到6月的时候，才能正式来进入做市交易环节。”
年度新媒体运营方案范文第8篇
3月20日，腾讯公司公布2012年度财报及第四财季报告。财报显示，2012年，腾讯全年总收入达到438.937亿元，比2011年同期增长54.0%；期内盈利为127.849亿元，比2011年同期增长25.0%。腾讯旗下众多业务均保持继续强势，其中网络媒体事业群业绩亦增长显著，成为各方关注的焦点。第四季度网络广告收入为9.473亿元，比2011年同期增长58.3%。全年网络广告收入达到33.823亿元，比2011年同期增长69.8%，实现收入增长率超过行业平均水平。
依托全平台所带来的纵深效应，腾讯网络媒体业务在2012年实现全面突破，网络广告营收再创新高，腾讯公司网络媒体事业群总裁、集团高级执行副总裁刘胜义表示：“通过对用户需求的深度洞察，以技术变革为核心驱动更深层次的数据挖掘、平台整合与产品创新，不断提升用户体验，腾讯网络在线媒体业务正在引领网络媒体探求跨越发展的新征程。”
视频“弯道超车”
2012年5月，腾讯公司进行架构升级后，腾讯网络媒体事业群将旗下的腾讯视频、腾讯网及腾讯微博进行全平台整合与打通，进行大数据挖掘与产品创新，开创了业务发展的新高度。腾讯视频自2011年4月上线以来，充分借力腾讯的品牌价值及其庞大的用户资源，打造内容优势，在不到两年的时间内成功实现“弯道超车”，改变了视频行业的市场竞争格局。凭借独有的媒体属性和专业性，腾讯视频构建了一个集大事件运营、新闻资讯视频、体育资源、综艺节目、优质影视剧和原创内容等为一体的综合在线视频平台。通过多平台运营和精细化运营，全力塑造了各类精品内容，实现了内容资源优势上的跨越式发展。在全年财报公布后的分析师会议上，腾讯亦表示将在2013年加大视频内容的投入，提升内容上的行业竞争力。
新一代腾讯网
2012年7月，腾讯网全新改版，在打通网媒业务三大平台资源的基础上打造精品栏目，成为聚合微博社交属性、视频可视化效果和优质内容的全新门户形态。改版后的“新一代腾讯网”获得近八成用户的好评，满意度提升25.8%，流量和UV在门户网站中继续保持绝对的领先优势。通过对欧洲杯，伦敦奥运会等大事件的成功营销，做到了资讯新闻与企业信息的良性融合，以压倒性优势成为门户营销之王。
夯实 社会化平台价值
腾讯微博通过创新与合作，与16个腾讯平台产品打通，不断提升活跃度，引领社会化媒体潮流。截至2012年底，腾讯微博注册账户数超5.4亿，日活跃用户近8700万，成为中国用户量最大的社会化媒体。2013年，腾讯微博将会持续投入并推进移动端的发力。4月，腾讯微博上线三周年之际也将会迎来重要的产品版本迭代，秉持清爽体验原则，去除芜杂的功能，提升整体产品的用户体验。
腾讯于2012年持续在展示类广告、效果广告以及社交广告上发力。4月推出国内首个社会化营销平台，首期打通腾讯微博与腾讯空间的社会化广告资源，打造中国的Facebook+Twitter模式，释放其社会化媒体商业价值。通过对内部产品线的打通，对海量数据的积累以及挖掘，腾讯在展示类广告形式上进行突破创新，使展示类广告市场份额逆势上行，发挥更大的营销价值。另外，腾讯Ad Exchange广告系统，整合与升级效果广告产品系统，提高精准技术，为广告主带来更高的ROI，从而提升广告资源的变现能力。在数字化浪潮下数字营销正迅猛发展，腾讯通过技术、产品的创新、突破传统的营销思维，提出了诸多具有前瞻性的方法以及实践，对行业产生重要影响。
腾讯智慧作为在线营销方法论系统升级到MIND 3.0体系，适应大数据与社会化媒体的发展大势，提供独具前瞻性和实效性的整体营销解决方案，不仅得到广告主的广泛认可与好评，更为腾讯数字营销平台打造了一个丰富的生态体系。