产品思维培训
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产品思维培训范文第1篇
关键词：黄金公司；问题难点；真因分析；整体思路；实施结果
深圳XP黄金生产公司是一家小型的黄金首饰家族生产企业。早期由销售起家，08年深圳XP黄金生产公司正式成立，由于黄金价格大幅上涨，XP公司业绩也大幅提高，为了获取更大利润，2011年末公司决定加大投入：启用与原厂面积相当的新工厂，员工成倍扩招，黄金原料及资金成本加倍投入，购买大量机器等等。然而，2012年春季后，随着黄金价格的高位滞涨，造成顾客观望情绪增加，公司接到的黄金首饰商家的订单量锐减。公司遇到了如下问题难点：
一、问题难点
A，公司虽然订单不足，但生产部门的订单达成率仅约70%。而且，经常发生品质问题，造成客户报怨，订单出现下滑。
B，生产一线员工满意度不高，流动性过大。
C，员工培训困难：组装车间新员工至少要一个月以上才能真正上手，而要达到老员工产量，则需要三个月。
二、深圳帅思维企业调研结果及真因分析
接到改善任务后，帅思维认真全面地调研了现场，结果表明：
A，公司的产销管理矛盾根源在于生产计划没有指导性。
公司最初并没有设立生产计划一职，而是由一名销售人员兼任。随着企业扩大，才设置了一名专职人员。而该员也只是一个20不到的小姑娘，并没有生产计划制作的专业背景。更关键的是，由于XP公司的发展时间短，数字化管理水平低，公司所谓的ERP系统并未将物料系统纳入进来，而由于订单的少量多批特点 ，生产计划必须不断地重复拆分或者重组不同订单产品，分解产品BOM，计算各工序物料的数量，统筹各工序的生产时间，产品产量，安排生产计划。事实上这是理想的做法，但没有好的ERP物料模块和工艺模块，即使一个优秀的计划员也不可能完成这么庞大的计算量。事实上，计划员发出当天生产计划时，时间往往在上午11点后，而上午之前的那段时间，生产部门完全是在没有生产计划的情况下做事。这时它们如何生产？按照以前销售部门给生产部门的建议，尽量生产某系列产品中的最小尺寸的产品，因为它重量轻价格低，相对好卖。但是，好卖也是相对的，当公司大部分成品都是这样的产品时，就造成了供过于求，下游销售商也不愿多下这样的订单。结果就造成了该产品的库存积压。而黄金生产公司行业特殊性要求每天进出的黄金重量要相对平衡，否则无法维持后续订单的生产。因此，公司只有加大黄金原料的投入，但往往是一个星期之后，一切又回到原点：公司又没有足够的原料安排生产了。
B，生产一线员工满意度不高，主要是因为生产时间延长，而实际作业时间却缩短，收入下滑。
因为公司成品滞销而导致原料数量减少，这同时意味着生产量的日益减少。而由于公司扩大，招了更多员工。僧多粥少，造成员工更多等待时间。作为企业的所有者或管理者，肯定不希望看见员工无所事事，因此，他们尽量安排员工有料就做。前面说过，生产计划下达往往滞后于生产，因此，在没有计划的情况下，生产主管往往按高层要求，做那些订单上没有的产品，从而加剧成品库存。而由此，生产部门之后的原料就更少了，形成恶性循环。
因为大部分工人工资是按记件制，由于产量降低，工资自然就减少了。而且，由于公司的生产方式是传统的大批量生产方式，即各工序车间在未完全完成本工序时，半成品不会流入下一工序车间，从而造成核心工作车间，即占公司人力最大多数的第二最后工序车间――组装车间，上午因料少而无谓等待，到晚上却因为赶单而必须加班加点。时间延长，却收入减少，工人难免不满意，而深圳作为一个移民城市，工人流动性本来就大，所以，工人离开就不难理解了。
C，员工培训不专业是造成员工培训时间长的主要原因。
因为公司成立时间短，标准化管理根本就没建立起来，员工培训制度也仅存在于人资管理文件中。事实上的员工培训进程是这样的：员工进厂，人资将其带到生产车间，车间主管做一遍作业过程，稍微解释一下，然后再做一遍，最后问一句，懂了吗？就这样做。新员工一般都会小心翼翼地说懂了懂了。结果到自己分配的位置上却只能左顾右盼地看别人作业。这种培训完全要靠员工摸索才能完成，所以，培训效果自然不好。
三、帅思维咨询改善方案整体思路
针对上述真因，帅思维咨询认为：
A，改进生产计划，以按订单生产作为改善第一要务。
按帅思维前期调查分析的结果，由于公司大量成品库存在于那种重量轻的产品。帅思维强烈建议公司取消有料就做的生产安排，要求一切按客户订单看齐。生产经理反对：这样会造成生产人员在上午大部分时间无事可做。帅思维解释说，可以按工序流动，合理调整不同车间工人的上班时间。因为整体上班时间不变甚至会缩短，工人工资也不会减少，工人应该不会抵制甚至会大力支持。
B，废除前推式生产，建立后拉式生产模式。
按后拉式生产，生产计划目标就会直指订单。各部门都会明确自己的生产产品，生产时间，生产顺序。而且，由于各车间明确各工序需要多少人力，机器，前工序来料等，就会把各工序前后连接，形成一个完整的生产链。从而避免因生产计划制作者个人经验或能力的原因，制作出不符实际的计划。另一方面，也使各生产车间互相之间增加沟通协作，从而能够在生产执行发现计划中遇到的问题而提前得到解决。帅思维建议XP公司生产部门每天至少召开一次见面会，并把生产，计划，品管纳入进来，提前了解订单是否能完成，有什么困难，如何解决等。
C，建立标准化生产，改善培训模式。
XP公司的产品种类相对较少，因此，比较容易进行标准化管理。而进行了标准化后，各工序工人的动作就明确化了，如果做成指导文件，如作业指导书，生产主管就能正确而方便地对作业员进行培训。而新员工也可以在培训者走开后自学，从而更快地达到培训效果。
四、帅思维咨询改善方案实施结果
上述方案意向解释给XP公司高层后，XP公司高层同意立即实施，并要求帅思维派遣专门顾问老师全程参与 。
第一天，公司召开高层会议，要求生产部门取消有料就做的传统观念。生产部门如果因此不能完成日产量，不记入绩效考核。
第二天，帅思维与生产计划员一起完成了生产计划的指导样板。
第三天，安排生产经理，生产主管，计划，销售一起对生产计划样板作改善讨论。
第四天再做出新样板，并与相关部门讨论后再作对应修改。
一周后，XP公司以前的成品库存基本清空；各车间严格按生产计划作业；同时，各工序车间保证在后一工序车间生产开始前一小时送料到收发部；各车间可以在生产计划下发后与生产经理确认次日的上班时间；在帅思维老师的指导下，各车间分别制作了各工序的标准作业指导书，并以之作为新进作业员的培训标准；同时，生产部门每天在早班及晚班上班半小时后开始部门会议；帅思维对生产主管进行了TWI培训和考核，教会他们如何安排生产，处理异常，生产培训等。
两个月后，XP公司确认帅思维咨询已经达到合同要求效果：
日出货量由原来的30公斤达到最高纪录52公斤；生产订单完成率由以前的70%左右，提升到90%以上；生产质量也获得了显著提高，产品的投诉次数也由之前的每月10多次降到上月3次；公司的员工培训时间大大缩短，由原来的三个月缩减为一个月；员工的实际上班时间减少，而工资相对增加，员工主动流动已降低到较低水平；公司的标准化管理初见成效，各车间各工序都有作业指导书；公司的高层已无需频频赶到现场去“救火”。
五、结论
产品思维培训范文第2篇
移动营业厅变革对渠道培训的启示
3G时代的到来，掀开了移动通信渠道竞争的新局面。移动营业厅经历了四代变革：第一代，邮政柜台，营业员是上帝；第二代，服务厅，办理基础业务；第三代，服营厅，服务与销售并重；第四代，体验厅，服务、销售、品牌及体验并重。第四代营业厅变革的内部驱动因素则是3G业务的上市推广，因为3G业务特性决定其发展必须依赖于手机终端、业务体验平台、掌握先进服务理念和销售技巧的营销员；营业厅变革的外部驱动因素则是星巴克、麦当劳及苹果专卖店等注重顾客体验营销的渠道管理理念影响。移动为了确保发挥第四代体验厅的优势，后台构建了强大的支撑体系，包括：营销策划、运营管理和渠道培训等。其中，渠道培训成为影响体验厅成功变革的关键因素，培训不局限于渠道成员，而且包含行业客户、终端客户及合作伙伴。
用营销思维构建渠道培训体系的方法
中小科技企业并没有能力或必要建立分公司或自有渠道，大多采取商的渠道管理模式。渠道培训则成为整合渠道资源，推动商“分公司化”，提升渠道综合竞争能力的有效手段。本文将探讨中小科技企业如何用营销的思维构建渠道培训体系的方法。
一、多角度调研培训需求，细分目标学员
渠道培训体系构建之前需要非常清楚培训的目的和渠道资源。以商渠道模式领先的电源科技企业航嘉为例，航嘉渠道由各区业务经理、商和分销商组成。为了更清楚了解培训需求，需要对如下对象进行调研：
销售中心及关键部门主管的要求：航嘉销售中心下设品牌部、渠道部、产品部及商务部等，因此需要同市场推广、产品规划及渠道管理负责人沟通培训需求，实际是各部门对渠道管理的具体要求和期望。
各区域业务经理：业务经理在日常工作中为商或分销商做培训，最了解商及分销商的现状及需求。通过业务经理了解渠道培训的操作模式、培训中面临的困难、课程需求及学员的特征等。
商及分销商负责人：负责人包括商及分销商的老板、策划经理、产品经理、大客户经理及渠道经理等。通过调研了解他们希望渠道培训为渠道带来的利益及合适的培训操作模式。
商及分销商员工：员工才是培训的主体对象，员工的心态、能力及知识直接影响销售及服务水平。
通过对销售中心及关键部门主管的访谈、研讨会，业务经理访谈，商及分销商的抽样电话访谈、重点区域走访及店铺内观察，获得了全面而真实的培训需求。根据学员的培训需求对学员层次进行细分，定制培训课程内容，建立适合渠道需求的课程体系。
二、讲师来至营销精英，选拔方式营销化
渠道培训是为商和分销商提供定期、持续的产品技术和销售管理培训支撑。建立以业务经理为主干和商队伍为辅助的培训队伍，针对商和分销商在成长及发展各阶段，量身定制培训课程和培训解决方案。
（一）讲师培训方式的灵活性
讲师的培训可以多种途径进行：利用业务经理回总部参加季度会议培训及能力评审；总部人员在某区域集中业务经理及商等培训；总部通过网络培训平台，例如“红杉系统”进行全国性的专题培训等。渠道培训讲师大多是一线营销精英，由于他们了解市场状况、客情关系、学员特点和竞争对手动态，是渠道培训体系成功实施的关键资源和力量，可以采取更灵活的方式培训。
（二）讲师的选拔融入品牌宣传
渠道培训既然是提升渠道竞争能力的有效手段，那么通过对培训活动本身进行广告宣传，不仅提升培训的价值，而且提升渠道乃至公司品牌的价值。这样的鲜活例子不胜枚举：AMD举办“渠道‘芯’英雄，精英培训大赛”的活动，从网络海选、全国五大赛区复赛及全国总决赛，倍受媒体关注和纷纷报道，项目结束时，几乎没有渠道成员不知晓。另外还有“航嘉学院第三届产品认证师培训”和“2009华硕英特尔IT讲师培训计划”等。事实上，IT科技企业的渠道培训讲师选拔及培训活动实施逐步营销化。
三、课程体系量身定制，培训产品多元化
（一）以新产品上市模式开发培训课程
联想集团在渠道培训策略方面采取“立项、开发、推广和评估”四个阶段，以新产品上市模式管理培训课程。我们在为渠道提供销售技巧、职业素养、渠道管理及市场推广等培训时，可以借鉴这种模式，在运作方面采取两种策略：
内部立项，渠道内征集培训课程：基于培训需求确定开发课程的具体名称及内容要求，通过渠道成员以项目组竞赛形式，组织培训课程开发，对获胜的项目组进行适当奖励，然后将选中的培训课程在渠道内部推广和评估。
外部引进，内化培训课程：对于渠道急需而内部没有能力开发的课程，可以通过外部引进的形式进行内化。其中，可以通过专职培训讲师外部学习，根据公司实情况把外部课程进行二次开发，然后在渠道内部推广；另外可集中渠道培训讲师到外部机构接受培训，然后各自到区域内进行培训推广。两种形式利弊共存，要视公司资源及培训师能力而定。
（二）产品知识培训，跨部门联合推进
产品知识培训若过于偏重技术层面，实际不利于渠道的销售。此前，移动运营商产品经理直接将SP或CP提供的产品推广方案优化后作为培训教程，结果教程中包含大量的技术术语、财务指标、推广方案及销售口径，培训师讲得津津有味，而一线的销售与服务人员听得云里雾里，培训后并不知道如何向顾客介绍，顾客也不明白对业务使用的好处。
解决产品知识培训的有效方法则是跨部门合作，技术部的产品经理对策划人员进行产品知识培训，而策划人员理解关键技术指标的目的是为了更好地针对顾客需求及竞争对手产品优势，提炼产品卖点和拟定推广策略。业务经理或培训师使用经过策划人员转化后的产品培训教程，融入渠道的实际情况或经营案例进行培训。通过这种形式，产品知识培训将更有效地转化为渠道销售及服务能力。
（三）经营案例库创建，小故事大智慧
若认为拥有三尺的讲台、现代化教学的设备和口若悬河的讲师才叫培训，那实际是对培训的表面理解。韩愈曰“师者，所以传道受业解惑也。”其实，培训实质上通过传递思想、知识和技术，以提升学员的素养和能力。公司内部可以倡导创建经营案例库，以整合渠道成员的经营智慧。案例内容可以大到企业并购，小至一次处理顾客投诉的经历。有了这些鲜活的案例，大家可以互动讨论，激发集体的智慧。案例创建形式多样：专人收集案例、经营论坛、邮件讨论、QQ群讨论、研讨会……
（四）营销活动视频化，丰富培训内容
负责渠道培训的人员常感觉培训资料有限，不像大企业培训中心设有专业的团队负责培训教程设计和开发。实际上，我们可以充分利用企业的各种促销活动、新产品上市宣传、媒体专访、产品对比试验、媒体评测、经销商访谈、内部培训和工作总结报告会等，拍摄视频。通过视频甄选和整理，制作网络视频教程或刻录成光盘，针对性编写文本教程或组织研讨。通过营销活动视频化操作，培训教程将更加丰富和实用。
四、多渠道推动培训产品“销售”及实施
（一）以小博大，联盟巡展培训新突破
巡展在各大行业非常火爆，中国MBA名校巡展、汽车巡展、写字楼巡展、新浪企业服务巡展和佳能EOS巡展等。而联盟巡展培训则在科技领域做得更加深入，航嘉从2004年开始简单搭台产品展示和小型知识讲座，到如今联盟Intel的全国巡展培训交流会，形式多样。
联盟巡展培训实现“以小博大”，主办方策划整个巡展活动，邀请承办的商和协办厂商参加。通过统一活动预算和费用分摊，达到四两拨千斤的效果。联盟巡展实现两大功能：其一，联盟可以提升彼此的品牌知名度，尤其是弱势品牌借势强势品牌推广，提升在渠道的知名度；其二，联盟的不仅是厂商，厂商邀请的承办方来自各厂家的渠道成员，渠道出现新的融合和有利影响。因此，联盟巡展培训实现了厂商资源、品牌资源及渠道资源的全新整合。
联盟巡展培训厂商的产品是互补而非竞品，培训形式可以多样，例如：产品促销、新产品推广、细分市场攻坚、产品培训和拓展巡展等。
（二）邀请媒体参与，提升培训影响力
培训过程及培训后邀请媒体参与及报道，可有效提升培训活动的影响力和培训的品牌价值。因为渠道培训功能不仅局限于提升渠道销售与服务能力，而且起到传播企业品牌和产品品牌的作用。培训中新闻、相片及采访，能有效为渠道成员做广告宣传，提升成员的知名度及增强信心。大型活动可邀请电视媒体参与，小型活动则可以邀请网络媒体或平面媒体参与。
（三）培训纳入考核，牵动渠道的神经
要想提升渠道培训效果，必须纳入培训考核制度中。渠道培训是一项需要长期坚持的事业，需要奖惩制度。渠道培训师一般为业务经理或商核心骨干，渠道培训工作列入日常工作，并纳入绩效考核，实施奖惩。而商及分销商是否支持渠道培训工作也纳入返利考核，航嘉在商季度返利考核中增加培训考核，且分值占到季度返利金额的1/3，实现从制度上确保培训工作的持续推进。
（四）用网络平台弥补传统培训的不足
传统的培训活动受到师资、经费及时间等限制，而网络培训平台可以有效弥补这些不足。通过网络培训平台，可以将众多经营案例、培训教程、视频教程、培训新闻及其他资源网络化，方便学员随时随地学习。当然，网络平台构建要考虑到资源更新流程及网络平台长期发展的内生机制，强调趣味性、互动性、可操作性和方便性。
（五）渠道培训效果评估的“千手观音”
培训效果一般从“反应层、学习层、行为层和结果层”进行评估，结合渠道培训的实际情况，我们可以采取如下方法：
产品思维培训范文第3篇
一、互联网思维阐述
互联网思维是由由百度公司创始人李彦宏首次提出的，他认为企业家们要有互联网思维，有些企业做的事情不是互联网，但企业家思维方式逐渐从互联网的角度去想问题。近几年企业界和学术界从不同视角对互联网思维进行了诠释。总体来说，互联网思维是指一种新的商业思维方式，即企业要有互联网理念，基于当下互联网、大数据、云计算等科学技术对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。
二、医药零售连锁企业面临的难题
（一）经营模式单一
近年来众多医药零售连锁企业通过增加门店数量迅速扩大企业规模以此获得市场竞争地位，但在扩大经营的同时，企业面临产品服务同质化、营销模式单一等问题。在产品服务方面，目前众多医药零售连锁企业只为顾客提供药品销售，由于药品特殊性，顾客更希望获得专业化咨?服务，但目前众多医药零售连锁企业只是扮演销售药品的角色，在产品服务方面缺乏差异化；在营销模式方面，医药零售连锁企业主要通过门店间打价格战，如通过会员日打折、店庆等活动加强产品促销增加客流量，但由于传统上一家药店只能服务周边二、三公里范围的用户，因此效果甚微。单一的经营模式加上近年来门店租金和人工成本的逐年增加，使医药零售连锁企业以传统经营方式发展愈加艰难。
（二）专业人员匮乏
药品与人们健康密切相关，因此，药品销售人员必须具备医药相关的专业知识。但近年来我国医药零售连锁企业迅速扩张同时面临专业人士缺乏的难题，特别是具备执业药师资格的专业人士极其紧缺。由于药品特殊性国家政策规定医药零售门店必须配备专业的执业药师，但众多医药零售连锁企业目前专业人士数量无法满足企业的发展。以广西医药零售市场为例，2014年零售药店数15000多，2015年1月零售药店执业药师注册人数3555，远远无法满足每店配备1名执业药师的要求。很多连锁企业领导表示，一线专业销售人员综合素质和专业知识成为企业发展的瓶颈。
（三）管理方式落后
目前中国药品零售业以区域发展为主，该行业突出的特点是“多、小、散、乱”，整个医药零售行业知名品牌的龙头企业很少，众多企业采用的是粗放式管理方式。具体体现在一是企业缺乏长远规划。众多医药零售连锁企业缺乏长远规划，只是盲目的追求门店数量增加规模，对门店管理缺乏精细化，导致内部管理无法跟上规模的步伐。其次是高耸的组织结构降低了管理效率，目前大部分医药零售连锁企业都是民营企业，采用简单的直线型组织结构，决策相对比较集中，中间层管理较多，随着规模的增加出现了内部管理混乱。三是总部和门店缺乏沟通，众多医药零售企业缺乏管理信息系统，总部没办法及时做到供货和门店管理的监督。四是医药零售企业处于医药行业价值链终端，与药品供应商的沟通不畅通导致货物不能及时向门店供货。管理方式的落后使企业在很难达到规模经济效益，制约了企业的长期发展。
三、互联网思维下医药零售连锁企业的创新发展路径
通过以上分析看出医药零售连锁企业在发展过程中面临众多难题，笔者认为在当下互联网大环境下，医药零售企业要向其它行业零售企业看齐，积极拥抱互联网，深入互联网思维在企业经营模式、人才培养、内部管理三方面进行创新，寻找医药零售连锁企业发展的新路径。
（一）基于互联网思维拓展新的经营模式
某医药零售企业专业人士指出，在医药零售市场只考虑两个问题，一是毛利率，二是客流量。如何增加客流量是医药零售连锁企业的发展关键。传统的门店服务的顾客数量受到空间的限制，因此医药零售企业要基于互联网思维重点在产品服务和营销渠道方面拓展新的经营方式，增加服务的顾客数量。基于互联网思维建立020全渠道营销模式，医药零售企业可以通过建立自身的网上商城或通过第三方平台，顾客可以随时在线进行所需药品的选择，医药零售连锁企业通过自己配送或选择第三方物流企业进行产品配送，该模式消灭了空间的限制，门店可以服务不同区域的顾客。同时也可以通过互联网提供多元化服务。如目前北京老百姓大药房通过与微医网平台合作，通过运用远程门诊系统使专业医生为顾客提供预约挂号、在线问诊、电子处方等服务，通过该方式，不仅提升了用户的服务体验，也拓展了企业业务。
（二）基于互联网思维加强员工培训
传统培训方式既要耽搁员工的工作时间又要投入大量资金，医药零售企业在当下激烈市场竞争环境中利润点越来越少，因此众多企业都不愿意为员工提供培训，但由于药品特殊性，门店又急需专业人士服务，面对这个矛盾，医药零售连锁企业可以基于互联网平台创新培训方式。具体可以通过以下几个方面：如有员工要考执业药师资格证，企业可以为员工购买相关培训的网络课程，这样员工可以再休息期间通过互联网观看课程视频而获得相关专业知识；同时由于医药零售企业门店都比较分散，这增加了员工平时培训难度，企业总部可以通过互联网平台，让员工通过视频会议来进行专业知识等方面的培训，提高了工作效率，也加强了总部与门店之间的有效沟通。
（三）基于互联网思维提升管理水平
产品思维培训范文第4篇
本次培训班学员一共有32人，来自北京、上海、天津、内蒙古、杭州、广州、成都、西安、山西、哈尔滨、广西等全国各地，有赛事策划、亲子教育、水上项目、高海拔探险活动等各个行业内的从业者，大家一起交流分享了俱乐部管理的经验。
八位老师精彩分享
在户外俱乐部运营方面如何做到互联网思维？即重视用户思维、流量思维、极致思维、迭代思维、数据思维、跨界思维，可以运用PTPPRC理论，也就是定位、流量、包装、产品、复购和成本六要素。
―户外经理人负责人
俱乐部的组织结构合理与否关系到公司的发展前景，清晰的职位描述可以吸引到优秀的人才，而有效沟通是公司管理和团队协作必不可少的东西，还应该建立管理体系和响应机制。
――普动旅行运营总监 武泽伟
合理运营互联网工具，可以提高单位人工效率，降低俱乐部人力成本。
――俱牛运营经理 张裕珍
产品的开发和管理既简单又复杂，但是肯定有一定的方法论。我们需要了解产品的特点，产品的开发原则，产品的开发流程，产品的包装形式，产品的生命周期，以及产品的创新。
――百灵鸟APP产品总监 朱正苑
社群需要满足以下三个条件：主题，即社群成员拥有一致的价值观和共同使命（或目标）;规则，即设定门槛，群规，任务，加入和退出条件等机制;组织，即有稳定的结构的一群人互相协作结合而成。
――壹季体能训练营联合创始人 祝贺
户外法律风险要合理规避，有以下方式：做到户外俱乐部应改组为承担有限责任的法人单位，严格领队选任，尽到安全保障义务，购买合适的保险，留存证据 ，建立适当且严格的免责告知机制等。
――北京国枫律师事务所律师 张明
俱乐部要重视规范化、市场化和社会责任感。并且，对于俱乐部定位、商业模式、核心竞争力、有效监控、人才储备、远景目标，提供一些建议。
――天涯户外创始人 谢军
十年创业路的心得分享，户外创业不是户外创作，树立以用户为君王的服务姿态，从个人到公司团队化，抓住销售渠道中的红利期。
――823户外CEO郑雷
随着经济的发展和政策的提倡，户外越来越被大家重视，行业间的交流和分享也在不断加强，然而，有些俱乐部却依然“自我感觉良好”，不能与时俱进，反而敝帚自珍。须知，当今是一个互联网时代，是一个连接的时代，连接的结果就是，我们所感知的世界，不仅局限在我们周遭，而是“我们每个人都已经尽量感知世界的全部”，因而我们更容易感受到“不同”与“差异”，也更积极地、开放地去学习进步和减少差异;而且，思想的交流和分享可以起到累加的倍增效应。
互联网时代，只有开放和分享，才能走向共赢;也只有开放和分享，才能进一步促进户外产业的发展。反过来说，户外大产业发展得更好，那么产业中的每一环才能有更好的日子。
户外活动这个行业还普遍没有“经营”两个字，什么叫“经营”？很多基础的事情，日复一日地做，不停地强调，不停地优化和改进，这个东西需要团队有非常强的学习能力，非常强的耐心和文化，这是基础商学教育的核心，让每个学员更好地理解经营，更好地理解用户价值。
产品思维培训范文第5篇
培训后的体会，首先的感触就是“差距”二字，尤其是感到与优秀同行之间的距离和不足。当下社会快速发展，生产技术革新日新月异，面对社会的竞争，固步自封，井底之蛙，终会淘汰；惟有跳出画面，看行业，看同行，看到自己的不足，看自己的短板，才会更加客观理性全面的认识到自己，促进自己的发展，赢得生存。
此次培训，我深深的感触到未来我们需要走的路还很长，将面对的问题也将会很多，尤其是我们的生产思维、工艺、技术等都还需要努力的去提高；比如，在培训过程中，授课老师所讲解的异常问题快速反应机制、管理者标准作业、生产控制的可视化、四项规定动作、智能制造、连期量标准等等概念理念，这些都是我们需要努力消化，努力运用实践的方向。
面对未来，我们不仅仅是要学习先进的技术工艺，更重要的还要打破现有的传统思维和思想模式，在培训过程中，老师转述集团公司领导的话让我记忆深刻，“航空人辛辛苦苦几代人，把发动机干成了瓶颈，而现今，我们辛辛苦苦一个月无非是把原材料干成了在制品！”这句话不仅充分说明了计划的重要性和推行排产的必要性，其实也在提醒着我们面对社会的快速发展，改变思想观念已迫在眉睫。
目前，我们602中心的布局实际上还是功能行的布局，还是以机群式的组织方式，把以前的一个车间改成了生产线，没有融入单元的概念，依旧是按老式的思想观念在组织生产，生产模式基本还是以大量的在制品来保证相对稳定的生产节奏。同时，现场问题的处理依旧延续老模式处理，这种布局和现状其实就是新瓶装老酒，不仅效率慢，而且效益也差；因此，个人认为其解决思路，首先就是要转变观念，打破传统思维，在操作上对现有的批产零件进行产品族的分类，而非现在粗方式的就按长经比去分线。按照产品族建立虚拟的生产单元进行效果验证，这还将会有很长的路需要我们去探索。
在此次培训过程中，我还学会了一个新的概念，那就是换位思考，学会换位思考，学会从别人的角度去出发，我们的工作会更加顺畅，阻碍也会更少，工作的和谐度，工作的效率和质量也会更高。
产品思维培训范文第6篇
这家企业起初是东莞地区最早进行模具加工企业之一，后来转型生产加工塑料制品和OEM产品。在其众多产品中，属于专利产品的塑料挂钩由于质量上乘，一直畅销东南亚及欧美。然而，由于金融危机的爆发，海外订单缩减了一大半。企业自主品牌“爱麦儿”系列家居产品到底应该如何突破困局、阻碍企业发展的最大问题是什么等诸多问题摆到了“朝晖实业”管理者的面前。
任何一个企业、一个品牌、一种产品，即使遇到发展瓶颈，也并不意味着无可救药。就像一个水桶，也许是桶身上有个小瑕疵，或者是桶柄上有个小刮痕，但只要不是桶柄折断、桶身破裂等这些关键点出了问题，或者不是各种问题由点至面地连缀在一起，都不至于对桶本身的功用产生太大的影响。
另外，“朝晖实业”还计划在国内开拓“牵挂”系列产品市场。然而，由于苦于没有营销团队与分销渠道，企业在品牌内销之路上一时不知该何去何从。在深入调查研究的过程中，我认为“朝晖实业”打开产品内销渠道的首要问题是解决品牌的名称问题。
A微创新就是一个对品牌创意的审美循环升级的过程
一个品牌本身就是一个闭合的创意系统。如果用中国汉字来表现品牌，那么首先需要我们对汉字具有深度的理解。汉字是一种充满大智慧的文字，是左右脑共鸣的产物。当我们看到或听到一个字、一个词的时候，马上会联想到某种事物或产生某种感觉。应用到品牌上的话，如果这种联想不能引领消费者快速、精准地认知产品的本质与内涵，那么这个品牌名称就是失败的。
如何解决“爱麦儿”的问题呢？最后，我们有效应用了“MBDO微创新商业创意系统”，为企业提供了极具实效性的品牌微创新服务。具体的微创新思维策略简述如下：
企业文化微创新。以“用美创造幸福生活”作为“朝晖实业”企业文化的核心理念；用微创新思维升级企业的价值观与使命感；用精湛的技术品质来创造信赖；用文化内涵来升华和谐之美；用高品质的产品与服务来持续提升顾客对产品的信赖。
品牌命名微创新。用“牵挂”来代替“爱麦儿”，重新命名企业品牌。因为“朝晖实业”的产品质量完全达到了国际市场的标准，“真空粘钩”甚至取得国家专利。我们做过试验，把8～10个粘钩粘在瓷砖墙上，上面横搭一根绳子，这根绳子可以承受一个成人的重量。这证明该粘钩“牵引力极强，坚固耐用，是挂钩产品中的极品”，于是，“牵挂”的品牌创意就这样出炉了。消费者看到品牌名就能了解产品品类，听到品牌名就能产生情感共鸣，甚至由品牌名的亲和力就可以直接产生消费和实现品牌传播。
品牌诉求微创新。用“有家・必有牵挂”来填补品牌诉求的空白。品牌诉求一语双关，表达了两种含义：一是有家就会有惦念，就要有责任感；二是要建立家庭，就应该准备“牵挂”系列家居产品。“有家・必有牵挂”的品牌诉求符合消费者内心对家庭、亲情、温暖的渴望，完全有可能引导消费者进行无障碍购买，甚至使消费者产生更广泛、更深入的品牌忠诚度，并对该品牌进行主动传播。
品牌渠道微创新。“用快捷酒店系统建立产品展示与营销的渠道”。 由于“朝晖实业”前期一直采用的是代工型的经营方式，只有研发与生产板块是扎实的，一时很难迅速建立实力强劲的市场营销团队。于是，我们分析、研究了快捷酒店系统的盈利模式与特点，再对比传统市场销售渠道的特点，给出了营销渠道的微创新建议。为了达成品牌诉求的高度聚焦，我们建议企业和“如家”合作，对“牵挂”系列产品的品牌内涵进行深度聚焦。
营销手段微创新。用“流动背包式营销”手段、通过一对一的方式，深化消费者对产品的体验与感知。结合大学生就业与创业的训练，逐步培养青年学生成为各个地区地面销售的主力。
B微创新思维就是创建企业大格局，以最小的代价突破瓶颈，引领企业大发展
产品思维培训范文第7篇
走进爱立信中国学院，除以蓝色主色调为背景的“爱立信中国学院”的标志外，就是在墙上不停滚动显示的每周更新的时间表。在这所学院里，每天有近百名的爱立信中国员工在此接受各种培训。
在爱立信中国公司里，有员工闲暇时翻阅的内部刊物，喝咖啡时点击的内部网的FLASH，午餐时浏览5分种小小的录像，这些都成为爱立信的培训手段，“培训是爱立信的传统”。
本土化培训
培训是爱立信在中国立足的基础。就像现在中国加入WTO后缺乏国际型人才一样，爱立信中国公司于1994年成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以简单的培训也显得非常必要。DOS课本，外语和管理类的读物，就算当时培训的全部了。
后来随着中国通信市场的初步发展，1997年爱立信中国学院成立。该学院一方面为爱立信公司培养人才，提高本土化水平；另一方面，也推进爱立信与中国通信业的全面合作，提升爱立信在中国的力。爱立信中国学院因此成为爱立信在中国的重要策略之一。爱立信中国学院马晋红院长表示，商务和技术的本土化，是爱立信急需提升的素质。“我们需要有一条思路和培训体系，以满足中国公司的发展，提高本土化进程，”马说。
作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与形象并存。爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。爱立信中国学院与国内10余所大学和多家国外学院合作，开办了工商管理、市场营销等20多个学科，形成技术和工商管理一体的综合学培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。
“学院毕竟不同于一般的社会培训机构，”马晋红说，“培训最终使爱立信员工成为经营者、技术开发者等多种角色于一体的爱立信员工。”现在，中国本土员工在爱立信中国公司中的比例已经达到97%以上。爱立信人力资源总裁Diana女士认为，爱立信中国学院在其中起到了决定性的作用，同时高度本地化也与爱立信的人员管理体系密不可分。爱立信提倡优先选拔内部员工，部门自主选材的决策，做到与爱立信的母公司基本相同的人力资源管理水平。
爱立信中国学院培训除了培训员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。“培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。”马晋红强调，爱立信的培训已超越了产品售后服务的产品理念，同时也传达了爱立信的企业文化。
战略核心和市场环境的改变，客观上也为爱立信创造了更多的本土培训的机会。对像爱立信这样同时面对宏观和政策环境、涉及终端市场环境的外国公司而言，这一点尤其重要。两年前，爱立信的核心战略正告别消费类产品手机向通讯技术开发转型；从市场环境讲，中国电信业在告别量化扩张，运营商在分裂整合。中国移动、中国网通、中国联通、中广卫均成为爱立信的直接伙伴，而且合作不断加深。以爱立信与中国联通公司合作为例，爱立信中国学院除了向联通提供技术培训外，还为中国联通新近的战略转型提供了培训。培训增强了爱立信与中国不同成员的依存度，并利用教育创造共同语言，提高客户和供应商的成熟度，从而能产生战略共鸣。
“本土化培训的最终目标是向客户提供咨询式培训服务，从行业角度，向中国信息产业充分传达爱立信的价值理念、服务方式，争取来自员工、合作伙伴和客户最大范围的信赖，”马晋红说，这种服务将带动爱立信业务的开展。
创新思维
思维是人体能动细胞的凝聚，创新思维也一样。美式公司倡导创新，以创新能力作为诚信外的首要用人标准。爱立信中国学院中并没有专门的思维课程。代之的是一种情景式的教育环境。
“在培训中，寻求思维的解放”——人处在轻松的环境中，产生脑力激荡，迸发出思维的灵感，避免思维定式。爱立信中国学院通过对学员阶段性的行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。评估通过业务能力，业务拓展方式，团队精神等方面体现。
公司内部设立了专门的创新奖项以倡导创新思维。创新奖在每年一度的评奖中和技术进步奖和优秀员工奖等奖项同等重要。与其他奖项不同的是，创新方面的奖项审核更为严格，评定的标准主要看是否产生了应有的价值或者切实提高了效率。
爱立信的员工们则认为，创新思维来自开放、信任的工作氛围，有了发挥主观能动性的空间，从而迸发工作激情，发挥自己的潜质。齐歌1997年到爱立信公司负责北方区的商务工作，她强调：“其实创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变”。1999年接受爱立信学院的培训的Kerry是爱立信的一名工程师，他把工作的轻松氛围和动力看做是无形的创新源，“在工作中创新来自于我对公司和工作具体的热爱。”爱立信实施矩阵式的管理结构，中层经理是重要的位置，从业务的开发者、创新者、能力的开发者，关系建立者四个方面定义中层经理的角色。“所以，中层经理成为创新意识的传播和实现者，将创新理念渗透到各个部门中，创新的过程也是对职员很好的培训过程。”人力资源与文化部的Jane Tan认为，创新来自于工作的积累，创新者首先具备工作经验，让下属分担自己的想法和思维。部门内分享知识和能力，成为创新的基础。明确要解决的后，确定怎么做，找谁联络；然后是试做，建立内部的关系网，形成横向合作体系；这是创新的资源。如果没有横向的合作，不但无法解决问题，创新也无从谈起。最后创新是对公司核心业务的理解，靠创新推动核心业务的增长。
Diana认为，创新思维的另一个动力来源于内部激励机制。在年初时，部门经理对本部门财年度整体的业务模式和公司总体业务目标进行详细计划，形成业务目标和实施脉络；而后与部门内的各个责任人充分沟通，为每个人形成新的责任制度。部门经理对业务模式有充分的权力，每个职员成为创新思维的体现者。另一方面，公司有充分的信息交流渠道，横向沟通可通过内部的平台、面对面等方式进行，不定期聚会也促进了员工的交流，从而在公司内部形成自由的空间。也就是说，员工的思维对公司的从另一方向起到了带动作用。
培训只是一种手段
爱立信中国公司有一套严格的人员招聘和考评体系。在招聘时，明确招聘人员种类，每个职位都有明确的目标；业绩评估时，内部采用5%的末位淘汰制；从而整体保障员工培训质量，压缩培训成本。在轻松的工作氛围中，需要特别自立的员工。有时，激励与惰性并存，在轻松的氛围中，爱立信不允许内部员工存在更多的惰性，工作动机的缘由或是业绩水平的考评不合格者，培训将不再灵验。
当然，内部实施脉络式的人员管理模式，可以保障人力资源职能与业务运营最大限度的效率提高。除了人力资源总部，爱立信在中国的10家合资公司，人力资源部门之间并没有直接捆绑，用人力资源网络作为保障。每季都召集会议，谈及公司最焦点的问题，保证内部沟通有效性。人力资源不能游离于业务之外，在明确核心业务增长目标后，才能产生工作推动力，培训才能充分施展其发展空间。
在培训机制中，人力资源部门与爱立信中国学院分开运作。人力资源部负责更多的内部沟通和管理方面的工作。内部沟通部在培训的形式和内容上更灵活，通过刊物，制作各种灵活的课件、网络FLASH在公司内部传递，从而从整体上产生公司凝聚力。他们曾经将“专业进取，真诚至爱，锲而不舍”的价值理念，制成不同卡通版本的故事向员工传达，收到了很好的效果。齐歌说：“培训课程只是很少的一部分，在爱立信接受的点滴熏陶远远多于正式的培训，这些熏陶给我的启发，也是不能恒量的。”多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段。在业绩评估中，选出最具潜力的员工，在“to be a leader”课程后，进行综合测试，决定个人发展方向。除了接受培训外，未来的中层将与多个上司共事，实现职业增长。为了保证这一定制培训系统的有效性，培训对象将与爱立信签订合同作为行为保障。
产品思维培训范文第8篇
图纸是工程界表达、交流的语言，如果将图形元素比作单词，那标准化就是这门语言的语法，只有熟识制图标准化，才能将信息准确、高效地传递，从而提高工作效率与产品质量。此次培训让我重拾大学时代的知识，从制图的基本规定、基本视图、标准件、常用件到零件图、装配图，由浅入深，温故而知新。
南京林业大学机械教研室主任孙青云老师首先讲解了制图基本规范与标准，例如虚线、粗实线等图线的使用、尺寸注法、剖视图等，培养三维空间逻辑思维、形象思维与绘制图样的能力，虽然是制图的基本知识，但也是一些容易被忽视的细节。
为了将理论付诸实践，课堂上列举了若干改错题，将已有的知识延伸出来，举一反三，小组成员之间互相分享制图习惯，加深了对知识点的理解。