工期管理策划
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工期管理策划范文第1篇
我们施工企业的任务是,在业主规定的工期内、确保安全的情况下为业主提供质量合格的产品,在此过程中,企业获得应有的利润。在确保工期、安全、质量的情况下,施工企业最大限度地控制自身的成本,以使利润最大化,这是企业的期望。
为了规范项目实施过程中的各项管理,达到项目预期的期望,在项目开工前进行项目策划,并编制《项目实施指导手册》,用以指导项目实施的各项活动,规避各种风险。进行项目策划后编制的《项目实施指导手册》是项目实施纲领性的文件。
《项目实施指导手册》是项目开工前由公司和项目部共同编制的,旨在指导项目经理部对项目施工阶段实施管理。它是对施工项目全过程中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行全面、完整、总体的计划和安排。其作用是制定施工项目管理目标,规划实施项目目标的组织、程序和方法,落实责任。作为项目的管理规范,在项目管理过程中贯彻执行,同时作为考核项目经理部的依据之一。因此,建立《项目实施指导手册》制度对于施工项目管理是非常必要的。《项目实施指导手册》主要包括施工组织、责任成本及其管理、法律事务及奖惩制度、文化宣传及党风廉政及项目经理的会计准则。它集施工技术、工程经济、法律师事务和政治工作于一体,又侧重于成本控制。所以它是项目管理的纲领性文件,具有一定的强制性、约束性和法定性。
在单个项目上项目策划会取得明显的成效,在一个公司所有项目进行项目策划,将取得巨大的成效,可以最大限度地避免因管理不善造成的成本过大导致的亏损,使所有项目管理有章可循,始终处于可控状态,走上良性发展的轨道。
二、项目策划的具体内容
第一,《项目实施指导手册》的编制依据:设计文件、标准、规范与有关规定;招标文件、有关合同文件及发包人提供的信息和资料;局或公司对招标文件的分析和研究结果;工程现场情况;相关的市场信息和环境信息;同类项目的相关资料。
第二,《项目实施指导手册》主要内容有:工程概况;项目的组织机构及总体部署;主要工程施工方案;主要节点工期;大型临时设施布置;劳力、设备及材料供应量计划;项目部责任成本目标;项目部管理经费目标;项目二次经营目标;项目成本控制要点;项目经营风险管理措施;公司主管部门对本项目的其他要求。
三、项目策划工作开展
第一,施工调查工作尤为重要。策划人员进入项目施工现场首先进行全面施工调查,通过施工现场调查确定现场三通一平,调查主要材料来源、产量、价格,调查当地工程机械设备资源情况。达陕公路项目策划时,由于地处山区,山高林密,我们通过多次实地查看地形,方案比选,最后确定最佳临时道路方案和临时搅拌站、预制梁场地。当地缺少建筑用砂,供应价达200元/m3,经过调查选择从陕西境内通过军用铁路线运砂到施工现场只要110元/m3,,降低材料成本。当时炸药要13000元/吨,通过调查并与当地公安部门协调最后采购价控制在9000元/吨以下。
第二,施工组织。施工组织主要包括如下的内容:工程概况、项目组织机构及总体部署、总体施工顺序及施工方案、大型临时设施布置、主要节点工期要求、各种资源的配置及注意事项。施工组织是否科学合理、施工方案是否适用可靠、要素配置是否齐备将直接关系到项目经营的成败。由于施工组织不合理、施工方案不切实际、要素配置严重不足,而造成项目要么施工进度严重滞后、要么出现安全质量事故、要么项目经营状况不佳出现重大亏损,因此做好施工组织设计尤其是总体施工顺序及施工方案的选择、主要节点工期要求则更是重中之重。
总体施工顺序及施工方案的选择是根据本单位管理能力、技术装备、人员素质、资源状况及现场实际情况而确定的。因此,选择科学合理的施工顺序及施工方案就是要考虑到影响全局的关键工程的合理施工顺序并符合工艺要求;充分考虑自然条件和施工组织条件的影响,与施工方法施工机具的配置相协调,必须考虑安全生产工程质量的要求,体现施工过程的基本原则即连续性、协调性、均衡性、经济性。例如,我们在达陕高速《项目实施指导手册》中就是按照上述原则来进行总体施工顺序及施工方案的选择和确定的,即以王家坝大桥、杉木溪大桥连续刚构现浇桥梁以及石码河隧道、吴家河隧道为重点,组织路基士石方调配及中小桥桩基、承台、墩柱等下构工程流水作业。又如,在高墩施工中的垂直运输在方案上我们首选塔吊作为垂直运输设施,但在塔吊布置和选型上我们则注重考虑到左右线桥梁平面位置和桥跨大小,根据塔吊的性能及特点来选用塔吊的机型,有的塔吊一机管两墩,有的塔吊一机管三墩,从而提高了塔吊利用率,降低了机械使用费,节约了工程成本。以上总体施工顺序及施工方案的选择既反映了项目施工内在的关联性,又体现了公司整体管理水平和技术装备实力。它是施工组织的核心所在。
主要节点工期是工程项目中重点(难点)、关键工程和控制工程,为满足项目合同工期或业主阶段性工期要求因而制定的,有很强的针对性和明确的目的性。因此,要达到主要节点工期的要求应必须对工程项目中重点(难点)、关键工程和控制工程所需的各种资源配足配齐,按生产计划均衡连续组织实施。由于是主要节点工期要求,它就成为项目管理中的主线条和关键线路,必须随时加以掌握与调整。主要节点工期如期兑现既是项目管理好坏的具体反映也是企业综合实力的体现,项目部必须高度的重视。例如,达陕高速项目主要节点工期要求就是本着这个原则提出来的。这些主要节点工期要求假若有一个节点工期因项目管理不到位、资源配置不够、施工组织错位而无法如期兑现的话那么不仅影响整个项目施工进度,还会加大工程成本。有时为了实现某一主要节点工期,确保整个项目总工期不拖延滞后,就可能成倍加大各种资源的投入才达到目的,无形中工程成本成倍增加,甚至可能会决定项目经营的成败。
第三,做好图纸会审和数量清理工作,并与合同工程数量清单对照,找出施工图设计中不合理或数量差错漏问题,及时向设计单位提出调整意见进行修改或变更设计。在进行达陕公路项目策划时,提出了将单价偏低的吴家河2号桥改为高路基,将嵌岩较深的路基挡墙改为桩基挡墙的变更意见,得到设计单位的采纳。通过对xx项目施工图工程量的清理,发现图纸数量比合同工程量清单少许多,于是策划人员将施工图纸数量与清单数量进一步对照,按设计施工图数量和概算编制办法重新编一次概算,将施工图不足部分,与设计单位交涉,讲明道理要求设计将施工图数量尽量列足或将数量及造价空间增加到桩基地质,地基处理,改建铁路轨料补充、道碴补充,土方调配,以及顶进施工架空既有线防护之中。通过对xx项目施工图工程量的清理,发现路基地基处理旋喷桩施工图数量比合同清单数量少约20万米,当时xx段路基的咨询图未发,项目部抓住机会及时与设计院交涉将20万米加到了帮宽段既有路基的边坡范围里。这项工作在前期开展设计人员容易接受,有利于今后的施工图检算,也为项目部建好工程数量台账、分包结算台账打下了基础,这项工作还在进行中是一项长期进行而有成效的工作,策划就是要为这项工作找出空间制定目标明确方向。
第四,反复比选和优化大型临时设施布置,确定修建规模和标准。大型临时设施布置是根据项目所在地的自然条件、交通条件和资源条件本着尽量临结合、少占农田绿地、标准适中能用、快速建成使用、降低工程成本、兼顾当地利益的原则来规划大型临时设施,它是保障项目施工生产正常的关键环节。例如,达陕陕高速项目把302省道作为施工的纵向运输的便道,沿线部分段落需要对地方道路进行整修或新修横向便道、便桥约12公里使纵向便道与项目线位相通。铁路交通在项目内有襄渝铁路和万白军用铁路在巴山、官渡及万源有站点可为本工程服务。沿线有大河、后河分布两侧,水源较丰富,水质清无污染,可满足工程用水需要。施工用电则根据施工组织中所配置的人员和机具设备量及施工技术要求来配备的。沿线增设6处临时用电变压器,并配备6处应急发电设备满足工程需要。这种大型临时设施布置充分利用了当地的既有条件和资源,从而既满足工程施工的需要,又降低工程成本。达陕项目便道修建费用控制到300万元以内,与投标相比节约成本约200万元。
第五,项目目标成本的测定是策划工作的重点,为保证目标成本的准确性,重点从四个方面入手:一是对初步选定的协作队分项目进行招议标,锁定分包工费;二是根据机械设备需用量,调查确定设备的租赁价格和使用时间,从而确定机械费成本;三是要测定好混凝土成本,主要材料成本;四是确定项目管理经费。
第六,项目策划还要做好协作队伍选择,做到先签合同后进场。让参加投标的外协队伍察看现场后报出实价,并按照招标文件规定格式填报承诺书。队伍要从已注册的协作队伍名单中优选挑选。
第七,分析业主招标文件和合同文本,根据图纸分析制定二次经营计划。如:达项目下坝左线大桥减少5孔、隧道溶洞处理、浆砌片石改混凝土等。制定出具体实施计划,并落实责任人。
第八,根据项目特点和类似项目管理经验提出本项目成本控制重点和重要环节。如:强调季度末项目部必须进行经济活动分析,收支查证反映项目经营情况,做到动态控制。外协队伍分包结算必须及时,严格按照局规定的分包工程收方单、结算单办理结算手续。建立分包合同台账、工程数量台账、分包结算台账,确定项目分包合同单价时,要将前期施工的基础和软基处理项目适当降低单价,防止协作队伍干完前期利润较高的项目后,故意拖延或推辞施工后期利润低的上部结构项目。对于项目部提供给协作队伍的设备,实行调度制管理,提高机械使用效率等。
第九,针对项目特点,在《项目实施指导手册》中提出法律事务方面的具体要求,防范经营风险。如对代协作队伍向第三方付款,要求按照公司规定完善委托付款手续,填写委托书;严格项目部印章使用台账管理制度;劳务付款不得出现超付、预付;主材、设备采购不得向无经营范围的单位进行采购;等等。
工期管理策划范文第2篇
关键词：BT模式；进度管理；安全和质量管理
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：
1 项目概况
青海省海东工业园区高铁新区项目位于平安县平安镇石家营村G109国道两侧，东西长约2600米，南北宽约1400米，呈不规则三角形，总占地约235.6 公顷（约3534亩）。公司承担了部分安置住宅小区和市政道路工程的建设任务，项目有效施工工期1年。
2 工程特点
（1）工程规模大。承担了高铁新区项目共10个小区的房建工程，总建筑面积93.2万㎡，其中包括住宅、商业网点和地下车库，还有整个高铁新区市政道路16.3公里。
（2）工期十分紧迫。为了保证拆迁户能够及时回迁住上新房，项目有效工期仅12个月，实现2013年10月份竣工移交，工期十分紧迫。
（3）地质情况复杂，施工难度大。本项目地质情况复杂，不良地质标段多，施工中地基需要大量换填处理，地下水位高，给施工带来诸多不便。
（4）施工干扰大。项目地处G109国道两侧，加上市政道路、雨污水管网、给水管网和电力、通信等项目同时施工，各种施工干扰因素很多。
3 进度管理实践
3.1 高铁新区建设管理组织架构
高铁新区是公司首次采用BT模式建设的项目，为更加有效监督、管理项目全过程，使各协调、管理主体积极有效发挥各项职能，成立了以公司副总经理为指挥长的高铁新区项目建设指挥部管理组织机构，指挥部统一负责现场施工管理和协调工作，成立了六个施工项目部具体负责工程施工，分别由水电四局第一、三、四、六、七和基础分局项目部组成。
3.2 建设管理的协调机制
（1）业主层面的协调。为了实现高铁新区BT项目建设的支持与协调，一方面由指挥部牵头，海东工业园区高铁新区项目办参加的业主层面的指导与支持。同时，施工项目部也全过程参与协调、解决高铁新区BT项目出现的各种问题。
（2）调度例会。指挥部组织并主持调度例会，各施工项目部项目经理和总工参加，协调解决建设过程中出现的各类问题。
3.3 施工进度控制
（1）编制工期总策划和专项策划。指挥部抓住进度管理的主线，编制了施组及工期总策划，指导各标段实施性施组的编制，将工程项目的施工进度控制目标按年度、月、周进行分解，明确各项资源投入，协调安排工程建设进度衔接中的各类接口关系，增强工程建设实施的合理性、合作性和预见性，明确高铁新区工程建设总目标和各阶段关键里程碑工期目标要求，通过对施工进度总目标进行层层分解，形成完整的施工进度控制体系。
（2）做好方案评审。高铁新区参建单位多且规模大，技术难点多，为了切实保证方案的可靠性，保证工程的安全、质量、进度，各项目部编制《施工组织设计（施工方案）》等相关文件，对整体的方案进行了评审，提高了工作质量；同时，对重大的、共性的方案组织专家会议进行审查，有效的控制了安全风险，保证高铁新区各重点工程按策划工期节点完成土建施工。
（3）抓好里程碑工期管理。指挥部根据工期总策划将工期目标分解到各标段，各标段施工项目部根据本标段工期策划，分解关键里程碑工期、关键线路节点工期到作业队伍。指挥部对各施工项目部关键里程碑工期进行奖罚考核，形成重要节点、专项考核和激励约束考核等多层次的考核体系。通过系统、多层次的专项里程碑工期考核，各标段明确了责任目标，通过有效的施工组织，完成阶段考核目标，促进了阶段施工节点考核目标向全线关键里程碑总体考核目标的实现，加快了总体施工进展。
（4）建立激励约束考核管理体系。建立有效的激励约束机制和绩效管理制度，充分调动各施工项目部的主管能动性，指挥部结合现场实际制订了《水电四局海东高铁新区BT项目激励约束考核管理办法》，指挥部每月从各标段月工程结算支付款中截留1%的资金，作为各标段激励约束考核奖励基金。指挥部与各施工项目部共同组建考核小组，每月末对节点完成情况进行考核，根据考核得分进行奖励。激励约束考核措施的实施，有效约束和激励了各参建单位，加快了工程进展。
（5）创建工期延误控制体系。指挥部对关键里程碑工期进行动态管理，将关键节点工期预警等级分黄色、橙色、红色三级别，采取约谈的方式，与施工单位管理层进行分析，采取有效的技术、组织、合同和经济手段控制工期。
（6）开展劳动竞赛。投资公司出资，2012年开展了“大干60天，完成年度目标”劳动竞赛活动，不断激发各参建单位的建设热情，有效促进了工程建设进度，基本实现了年度工期目标。通过开展劳动竞赛考核，加强了高铁新区BT项目的管理，充分调动了各参建施工项目部的积极性。
（7）强化现场管理。指挥部对施工现场的安全、质量、文明施工、施工进度等进行协调和监控，及时掌握反映各标段工程进度，对各标段的进度提出控制建议，以便领导能及时响应，采取有效措施进行管理。
4 安全和质量管理实践
高铁新区BT模式下的安全、质量管控，强化源头控制，坚持超前管理、预先控制的原则，贯彻“政府监督、社会监理、企业自检”的三级保证体系，充分发挥企业自检保证体系的优势，营造良好的管理氛围，采用预防性安全和质量管理模式，通过科学组织，超前管理，围绕安全、质量风险，对施工全过程进行跟踪检查，对重点部位进行重点检查， BT模式下的重大安全、质量风险管控取得了较好效果。
4.1安全和质量管理体系
高铁新区安全和质量管理体系主要包括安全质量工作体系、安全质量检查体系、安全质量服务体系、安全质量监管体系、安全质量监督体系等五大系统。安全质量工作体系处于核心地位，通过四大保证体系的支撑，在服务体系支持下，配合监管，接受监督，主动、积极地开展预防预控工作。
（1）组织保证体系。为加强对BT项目工程建设安全质量工作的领导和管理，指挥部设置安全管理部和质量管理部，作为BT项目工程安全、质量管理工作的职能部门，负责现场的安全和质量管理，定期检查和报告工作开展情况，总结和评价上一阶段的工作，计划和部署下一阶段工作等。
各参建单位接受指挥部的统一协调管理，施工标段实行安全总监制度，设置专门安全、质量管理部门，配备专职管理人员，独立开展安全、质量管理工作。
施工项目部按照《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》（建质[2008]91号）文件的要求，配备与生产规模相适应，具有相应资格的专职安全生产管理人员。作业队长、班组长作为兼职安全、质量管理人员负责其作业区安全、质量工作。
（2）责任保证体系。高铁新区BT模式下的安全、质量管理，责任明晰，指挥部、施工单位都有明确定位。指挥部作为现场管理机构，履行管理职责，对各施工单位的安全生产负有检查、督导、协调的职责。施工单位项目负责人是本项目安全、质量第一负责人，对各自所承担项目的安全、质量全面负责。
为层层落实责任，指挥部与各施工项目部签订《安全质量责任书》，各施工标段与下属工区项目部签订《安全质量责任书》，工区负责人与作业班组也签署安全生产责任书。在BT项目建设过程中，指挥部推行安全生产奖罚制度，强化各级管理人员的安全生产责任，定期考核奖罚兑现。
（3）资源保证体系。安全、质量管控要有足够的资源做保障。资源投入包括人力资源、物资资源和资金的投入。投资公司履行BT项目投融资职能，资金投入有保障。高铁新区BT项目的各参建单位全部为水电四局有限公司下属的分局项目部，在资源调配上，包括人员、材料、机械设备，由各项目部统筹协调安排，充分发挥团体作战优势，确保人力、物资资源投入的数量与质量。高铁新区BT项目结构用主材由投资公司统一采购和供应，减少了中间环节，主材质量更有保障。
（4）制度保证体系。指挥部制定统一的安全、质量管理办法，出台了《水电四局海东高铁新区BT项目建设安全生产、环境保护、水土保持及文明施工管理（试行）办法》、《水电四局海东高铁新区BT项目激励约束考核（试行）办法》《水电四局海东高铁新区BT项目物资设备管理办法》、《水电四局海东高铁新区BT项目测量管理办法》、《水电四局海东高铁新区BT项目试验管理办法》、《水电四局海东高铁新区BT项目质量控制要点》等规章制度，为做好全面安全、质量工作提供了管理依据。
4.2 安全质量控制管理对策
高铁新区BT项目管理始终坚持以“抓质量、控进度、保安全，倡文明，确保项目建设优质高效向前推进”为中心，在安全、质量管理中，重源头，抓预防，紧密联系施工计划，超前策划管理方案，每月安全和质量监管重点，实施“短板管理，重点控制”，在日常工作中加大监管力度，对存在的问题，每周例会进行点评，月末总结分析上月安全、质量状况，部署下月安全、质量管理工作，坚持每月定期检查与不定期巡检相结合的安全、质量检查评比与奖罚活动，按照“计划、实施、检查、处理”（PDCA）循环管理，不断持续改进提高。
工期管理策划范文第3篇
【关键词】项目策划成本管理利润
中图分类号： F234 文献标识码： A
利润，是企业生存和发展的源泉，是企业经营可持续性发展的动力，是企业健康壮大的血液。项目是公司的利润中心，排除各种材料涨价的因素，在项目投标签订合同后就几乎决定了项目的利润空间。根据公司的项目管理模式，实现项目利润最大化是项目管理所追求的目标。如何加强项目管理，增加合同收入，降低项目的运营成本，提升项目管理能力和盈利能力？
一、加强企业管理，切实做好项目策划工作。
项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性的大型策划活动。项目策划具有可行性、创新性、无定势、价值性等原则。
项目策划书是在工程项目投标过程中，由公司各部门及拟定项目部针对其特定的工程项目，全体员工参与并认真学习招标文件、合同、仔细分析项目内、外部环境和各类条件，通过投标前的周密策划、过程中的精细化管理举措，有效规避、化解风险，力求项目效益最大化为目的项目全过程、全要素的综合策划；是为了实现项目的成本、工期、质量、安全、技术、环保等目标，通过确定分包模式及采购模式，明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置方案；明确项目实施过程中企业和项目部责、权、利的关系；明确项目管理全过程中的合约管理、成本控制、商务策划等重要经营工作，而专门编制的综合性方案，它是项目部开展各项管理活动的纲领性文件。在实施过程中，执行人员应随机应变，见机行事，根据内外环境变化，及时调整资源配置和资本组合，因地制宜、因“时”制宜地选择资本运作方式，就有可能克服障碍，规避风险，摆脱危机，发现新的机会，使建设项目得以顺利实施。一个项目的实施需要不断进行策划，一个企业的发展也同样需要不断进行策划。任何一个企业，要屡攀高峰，除了具有良好的业绩外，还要对市场高瞻远瞩，能随时灵活作出调整修改。
二、增强风险防范意识，做好索赔工作。
加强外部沟通，掌握当地及业主方相关政策和信息，紧扣合同，分析合同，找出合同的开口，运用一切合理合法的手段，抓住时机，尽力做好索赔工作，尽一切可能的增加合同收入。
根据目前市场行情，索赔工作可以说是工程中一项非常重要的工作之一。索赔工作必须以合同、事实为依据，并及时、合理处理索赔事件。承包方的合理索赔要求长时间得不到解决，积累下来可能会影响其资金周转，从而影响工程进度。此外，索赔初期可能只是普通的信件来往的单项索赔，拖到后期综合索赔，将使索赔问题复杂化，大大增加处理索赔的难度。再则，必须注意相关资料的积累。积累一切可能涉及索赔论证的资料，技术问题、进度问题和其他重大问题的会议应做好文字记录，作为正式文档资料。尽力做好索赔工作，尽一切可能的增加合同收入。
三、加强项目成本管理，创造项目利润最大化。
1、把握好物资供应环节，使项目成本最低化。
材料、设备是工程的根本，在实际操作过程中，必须得到良性的控制，否则会酿成不可弥补的损失。我公司的项目几乎都配备了专职材料员，对各种材料设备采购或租赁前，应调查市场，做到“货比三家”，使其单价降到最低。材料的采购必须建立相应的管理制度，严格执行现场材料设备验收、入库、出库、保管、回收制度，坚持“入库=出库+库存”这一恒等式原则，及时对材料成本进行核算，控制材料消耗，降低工程成本，确保材料、设备的供应质量。
2、合理有效节约材料，坚决杜绝浪费现象。
在保证工程质量的前提下，合理节约材料可以降低项目成本，材料的浪费是实现项目利润最大化的最大“敌人”。如计划下料不准，造成钢材浪费；钢管扣件等用完不及时清理而被掩埋；混凝土、砂浆不按图纸提计划等等。这样，日积月累，聚少成多，造成的浪费就非常多，无形增加了项目成本，不利于实现项目利润最大化。
3、合理控制工期，降低项目成本。
一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。因此，必须正确处理工期与成本两个方面的相互关系，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本。
4、进行文明施工，实现安全生产。
原材料的有序堆放、按工序要求合理施工、提高安全生产意识是现代企业施工的重要因素，不仅可以避免造成浪费，而且有利于组织施工管理。“安全就是效益”，这一点都不假，在目前低价中标的前提下，安全就是企业的命根，一旦出了安全事故，伤亡将会给项目的利润大打折扣，并且影响公司的声誉。因此，在工程项目实施过程中，在安全生产的投入上不能打折扣，必须按规范要求完成。
5、优化资源配置，加强各项管理。
优化资源配置包括对人、材、物实现最佳的配置。包括选择合适的分包队伍，充分有效利用项目管理人员的聪明才智并发挥其效能，加强财务控制和后勤管理等各个方面，这都有利于实现项目利润最大化。比如：大型机械由项目部统一管理，统一调配，使资源合理化，避免形成不必要的闲置，造成浪费。
四、实行有效公关，合理规避风险。
加强外部沟通，处理好与业主、监理和当地政府、村民的关系，必须采取一系列合理合法的手段实行有效公关，为项目的顺利进展保驾护航。项目管理过程中，存在一定的风险，将风险划分并合理规避或减少，把风险降到最低。比如：前面提到的安全生产，根据分析，若伤亡情况很有可能发生，可以采用意外伤害保险等，把项目的损失降到最低。
五、加强人才培养，满足企业发展的需求。
人才是最宝贵、最重要的战略资源。在市场竞争日趋激烈的新形势下，实施人才强企战略，优化人力配置，拓展育才渠道，实施专业技术岗位管理，不拘一格选用人才，为人才提供施展才华、实现抱负的广阔舞台和搭建干事创业的平台，让他们在最适合的岗位上各显其能，发挥作用，努力工作，创造创造新业绩，作出新贡献。加强企业人才队伍建设，培养、造就优秀人才队伍，引导好、保护好、发挥好各类人才的积极性和创造性，促进企业又好又快发展。
六、加强企业文化建设，树立企业品牌形象。
企业文化建设，是一个企业的灵魂，直接关系着企业在市场经济大潮中的兴衰成败。企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。
企业文化对企业能力的形成、作用、保持和促进起着根本性的作用。企业文化决定着该企业在市场活动中的态度，决定着企业产品属性的价值取向，决定着企业自身组织规范和行为准则，决定着企业员工的敬业态度和奉献精神，决定着企业的创新精神和团队精神等等。这都是企业能力的前提条件和后续保证。
企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，但事实上在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面，企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。
优秀的企业文化在企业的创建、生存与发展壮大中始终发挥着十分重大的作用，而企业在创建和发展壮大中又形成和完善了企业文化。因此，必须加强企业文化建设，树立企业品牌形象。
七、结束语
综上，建筑施工企业要想立足于社会、提高市场竞争的综合能力, 必须持续推进项目策划，加强项目管理，提升项目管理能力和盈利能力,充分运用开源与节流相结合的方法,尽可能的增加合同收入,降低施工成本,最终实现利润最大化。
【参考文献】
1.何俊德 建设工程项目管理华中科技大学出版社2008年1月
工期管理策划范文第4篇
Abstract： Combined with the practice of constructing environment-protection engineering of Chongqing Shizhu Power Plant， this paper puts forward the idea of planning environment-protection engineering， and summarizes the plan and implementation based on the experience of power engineering construction project management， providing reference for other thermal power project construction.
关键词： 火电项目；环保精品示范工程；管理策划
Key words： thermal power project；environment-protection demonstration project；management and plan
中图分类号：TM612 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0079-02
1 创精品策划的必要性
电力工程在投产后能否持续稳定地运行与工程建设质量直接相关，工程建设质量又与其建设过程中的策划、实施状态有关。为强化基建全过程质量管理，规范工程建设管理行为，提高参建单位创精品意识，重庆石柱发电厂新建工程项目（以下简称石柱项目）将管理关口提前，于项目开工前对工程建设各项内容进行策划，提出管理思路、确定管理目标、制定管理措施。
2 创精品策划的模式
创精品目标通常以质量指标、进度指标、安健环指标、经济指标、环保指标、档案管理指标、考核指标、综合管理指标等进行描述，石柱项目按照上述目标进行分解，制定不同的创精品管理措施。通过整合工程建设资源和管理力量对各分解目标、措施进行统筹融合，以达到局部创精品向整体创精品过渡的目的。
创精品策划模式通常包括以下几个方面：分析工程特点，确定创精品目标；建立组织机构，成立创精品领导小组；成立创精品考核小组；建立和完善工程创精品管理机制；实施过程监控和持续改进；坚持全过程创精品。
3 创精品实施的主要内容
3.1 创精品实施总则 工程概况：项目所处地，机组型式与容量，项目基本情况介绍，厂区总平面图等。
工程建设目标：对工程的基本定位，即建设一个什么样的工程，明确争创国内或者行业奖项；细化工程建设的质量目标、安全目标、环保目标、形象目标。
工程建设总思路：确定工程管理总体思路，细化设计管理思路、质量管理思路、工期管理思路、工程造价管理思路、安健环管理思路等。
创精品机构组织机构及职责：成立以项目公司基建领导为组长，以项目公司总工、监理总监、设计院设总及各参建单位项目经理为副组长，以项目公司各部门主任为成员的创精品领导小组，全面统筹、负责创精品工作。成立以安全管理、建安质量、调整试验、技术指标、档案管理、综合管理为内容的六项考核小组，通过量化、细化各项管理内容指标，对工程建设全过程进行管理考核。成立以外聘专家为主要成员的创精品顾问小组，发挥专家人才库的优势。
3.2 安健环管理 安全管理总体目标：根据国家、行业、集团的安健环方针，结合工程实际制定安健环管理总体目标，分解为安全管理目标与文明施工管理目标。
建立健全安全保证体系和安全文明施工监督管理体系。明确总经理、总工、总监、各项目经理的安全生产责任。成立由项目公司总经理为主任、各参建单位项目经理为副主任、其余相关人员为成员的施工安全委员会。监督完善项目工程安全教育工作流程、安全会议工作流程、安全监察工作流程，并保证其正常运转。
制定危险源辨识及控制体系，做好重大危险源评估和登记，制定应急预案，成立重大危险源监督管理小组和技术指导小组。制定规则制度及实施细则，严格管理安全培训、现场消防、紧急联络、安全防护、高处作业、放射源作业、有毒害作业、三废处理、粉尘作业、密闭容器作业等要点，制定安全文明施工奖惩、考核体系。
3.3 设计管理 完善设计管理体系，由总工负责总体设计管理，明确各参建单位设计管理职责：监理单位组织图纸会审，提出设计优化意见；施工单位参加会审，完成二次设计；设计单位做好设计配合、出图及设计交底；工程部做好提资、设计配合、图纸催交、参加会审等工作。
3.4 工期管理 建立进度控制体系，明确各部门职责，协调解决影响工程进度的重大问题；制定工期管理保障措施及管理流程图，规范管理工期进计划的审批；严格过程控制，制定图纸、设备、资金、人力、机具的保证措施，完善提高风险管控能力的应对措施。
3.5 质量管理 质量管理以集团公司精品示范工程及集团公司基建工程质量标准及工艺要求为样板，打造集团公司同类型机组的标杆。制定各类工艺质量标准，并要求施工单位制定实施细则，充分开展二次设计，以达到工艺质量创精品的要求。明确工程总体质量目标，明确争创国内、行业奖项。对比国内同类型机组先进生产指标，制定重点指标控制措施。
3.6 物资管理 根据工程建设实际，项目公司各部门、各参建单位、监造单位明确责任，制定设备招标管理、乙控甲供物资招投标管理、甲供乙委物资招投标管理、设备监造催交管理、设备物资现场管理相关控制措施。
3.7 档案管理 依据《档案法》和国家、地方、行业有关规定、标准，结合本工程实际，制定档案管理制度。明确档案管理责任，落实档案管理职责，重视档案的过程管理，制定档案流转流程。制定档案的形成、归档，竣工文件的验收和移交的保障措施。
3.8 综合管理 对工程管理所涉及的合同管理、技经管理、财务管理、监察审计管理、人力资源管理、党群管理也进行相应的策划，全方位保障工程建设。
4 创精品策划与实施编制路线
通过对石柱项目创精品策划与实施工作进行总结，归纳整理出创精品策划与实施编制路线，为火电项目创精品提供有价值的参考。
创精品策划与实施编制路线：分析工程特点，确定创优目标建立组织机构，成立创精品领导小组立足工程实际，突出工程亮点，编制创精品策划初稿与参建单位共同审查，宣贯创精品理念，完善策划报上级单位审核批复（N立足工程实际，突出工程亮点，编制创精品策划初稿）Y印刷出版，下发执行由施工单位根据创精品策划，制定工艺质量保证措施，开展二次设计，坚持样板引路，编制创精品实施细则坚持全过程创精品，实施过程监控和持续改进，检验细则是否适应工程实际（N由施工单位根据创精品策划，制定工艺质量保证措施，开展二次设计，坚持样板引路，编制创精品实施细则）Y通过全过程持续改进，达到全过程控制的效果，达到创精品策划对工程建设的指导、推进作用。
5 结束语
创精品是电力行业发展的需要，也是缩小与国际水平差距的重要举措，石柱项目通过创精品的策划与实施，策划于前期、贯穿于过程、着眼于细节，不断优化提升，打造出12项“人无我有，人有我新，人新我特”的工程亮点，在行业内处于领先水平。
参考文献：
[1]黄文锋.创建火电厂精品工程档案探析[J].中国档案，2010，（11）.
工期管理策划范文第5篇
【关键词】海外；工期；控制
概述
工程企业在签订海外电厂EPC合同后，如何进行动态控制，保证项目在质量、安全可控的前提下，缩短工期，降低成本，是项目管理的终极目标。而按期交付业主是一个项目成功与否的重要标志。海外项目由于自然条件、政策因素的差异，海外工程的进度控制存在着更多不确定因素，已成为项目最主要的风险之一。
1 海外项目工期风险因素分析
近年来，中国走出去的企业越来越多，但成功的EPC项目却屈指可数。冒溪2*220MW机组工程总工期 38.5个月（合同工期42个月，每延迟一天单台机组罚款12万美金），这在中国工期已较长的业绩，确创造越南电力建设史上的奇迹。而数年来中外知名企业在该市场上纷纷折戟沉沙。许多公司因无法达到合同工期要求，合同违约被罚款，甚至履约保函被没收，中途清退出厂。
主要工期风险表现在以下几个方面：
1.1 项目所在国家的劳务政策、法律变化会对对项目会产生直接的影响
2012年以前，中国的护照签证可以在越南当地出入境管理局续签，但2012年以后，必须每隔3个月出境重新签证。且加大了对外来劳工人员的管理。要求所有在越南从事工程建设的中国劳工必须办理劳工证，但又要求劳工必须有大专学历证明，并且还需要北京批准。2010-2012是冒溪项目建设高峰期，土建分包商不能及时按项目进展要求投入足够人员，直接影响了附属建筑的进度。由原本不在关键线路上的作业成了滞约项目的瓶颈，因为输煤、除灰、废水系统影响项目进展，这在国内的项目几乎是不可想象的。
1.2 西方咨询方的审批图纸、现场检查等工作思路风险对项目建设工期影响
我国工程企业走出国门， 普遍存在对项目所在国的专业技术、标准资料、工程经验储备不足的问题。而业主请的西方咨询公司， 均有着很强的专业理论水平， 作风严谨认真， 有丰富的符合当地条件的工程经验积累。一切按合同办事， 一切按合同的要求标准进行检查。对待合同的执行甚至到了锱铢必较的程度，这一点对于初出国门的企业刚开始确实有点不适应。例如在项目初期，设计院为了套图方便，经常试图挑战EPC合同的内容，结果造成图纸不断升版。
1.3 国内工程和国外工程对项目竣工移交的概念差异风险
（1）国内火电机组
国内火电机组一般在完成整套启动试运各项试验后，满负荷连续运行72小时或者168小时后即可认定项目实体移交。在机组移交后半年试生产期间完成性能测试。竣工资料在机组实体移交后3-6个月完成移交。
（2）越南火电机组
项目要想获取PAC证书，在完成整套启动试运各项试验后，还必须具备以下六个条件：1）机组720小时（336小时）可靠性运行完成，负荷曲线由越南电网公司批准，每次停机不得超过8小时，累计不得超过24小时；2）性能试验必须全部完成并满足合同要求；3）所有ITP（业主及咨询方质量见证点）项目签字验收完成；4）机组操作和维护手册提交业主；5）对业主运行、检修人员的培训完成并具备独立操作能力；6）消防、环境验收报告必须获得当地政府部门的批准。
1.4 业主对招标时提供的水文、地质等资料的准确性的风险，对项目的工期和成本都会产生直接的影响
在国内，业主负责提供水文、地质等基础资料，并保证其准确性，但越南业主对这些基本资料的准确性、真实性不负责任，所以必须要求承包商在事前要做充分的调研和勘测。
比如海防项目一期，桩基工程施工时，地下出现了溶洞，造成工期严重滞后，且给承包商带来了巨款亏损，业主提供了可行性研究报告，但出了问题，业主不承担任何责任。鉴于此，我们在越南项目投标阶段前就对现场进行了初步勘测，为风险决策提供依据。
1.5 国际物流风险对工期的影响较大。
由于是国际项目，物流环节比较繁琐。业主对设备厂家资质报验及免税表的修改程序复杂，要求严格，导致大量设备不能及时发货，影响了安装工期。每批进口设备的所有设备厂家资质都通过业主审批后，业主才会批准这批设备的发货计划，只要一个资质未获批，一批货都不让发。
2 海外项目工期控制的几项措施
2.1 前期针对性的策划
海外项目有风险，但面对国内越来越饱和的市场，中国企业必须走出去。项目前期的策划工作非常重要。
2.1.1 项目所在地的调研
（1）所在国政策法规的了解。主要包括：关于外国承包商的许可证件办理及劳务用工政策；国家的财务制度及税法规定；进出口管理规定；职业健康环境管理规定以及质量监督规定等强制性标准。
（2）项目所在地的自然条件调查。要到项目所在地进行实地调研考查，这些工作应该在投标前开始，在中标后要进行细化和深入。包括项目所在地地质勘测、水文气象资料收集、大件运输的路线踏勘等。
（3）项目所在地的经济及物资供应调研。项目所在地的经济发展状况，劳动力的基本薪酬，当地的节假日等风俗习惯；项目常用材料的供应量和价格；当地潜在分包商调研等。
2.1.2 结合项目特点，有针对性地组建项目团队，对项目合同履约进行策划
在接到招标文件后，在对招标文件研读和评审过程中对项目进行风险分析，找出项目执行过程的难点和要点，识别业主的明确要求和潜在需求，有针对性地任命项目经理。EPC项目对设计、采购、施工的各个环节接口管理要求高，要从业务能力、管理能力、团结协作能力方面组建一个各方面均衡的项目团队。项目在组织机构上宜采用了矩阵式的管理模式，项目经理是项目第一责任人，是公司在项目上的总代表。鉴于海外项目的特点，宜给项目经理充分的授权。这样的机构设置不仅能整合公司多方面的资源，保证了项目的顺利实施，同时也为项目执行过程中快速决策创造了条件。由项目经理牵头对项目实施进行一系列策划，此与国内项目相同，不再累述。
2.1.3 建立风险识别清单，对风险分级控制
进行充分调研、合同分析后，项目经理组织各专业建立风险识别清单，分析对项目进度产生的影响，采取何种纠偏措施，并在每月进行更新，以便控制风险。
2.2 过程管理要建立应急机制，发现问题要迅速甄别原因，抓住主要矛盾，采取有效的措施
即使项目前期做了再好的策划，但执行过程中总是不可避免地出现问题。特别是在目前工程建设过程中，层层转包、以包代管的现象很难杜绝。例如，在我们的实际项目中，一开始针对土建施工单位力量薄弱，其总部对项目重视度的情况，EPC承包商采用了代垫施工单位购买材料款、借支垫付部分施工人员工资等措施，并确保借支额不超过其已完成工程量的70%，以控制风险，有效解决了矛盾的焦点，避免了现场大面积停工的风险。
工期管理策划范文第6篇
关键词：建设项目；业主方；设计管理
Abstract: The design management of the owner throughout the construction project, the project's success or not plays a key role. Through the research of design management to carry out, combined with the practice of design management, the main design points total graduation management, analyze the universal existing problems in the system, to improve the existing design management method.
Key words: construction project; owners; design management
中图分类号：TU2 文献标识码：A文章编号：
引言
众所周知，工程建设项目的目标主要包括进度目标、成本目标和质量目标，这三大目标之间的关系既互对立又相互统一。而在工程实际中，人们往往只对如何实现工程的三大目标进行分析和优化，少有深入从主导上述目标的关键性主体——业主的角度出发，研究如何优化管理的问题。设计是工程建设的“龙头”，设计管理工作的好坏对工程的质量、费用以及进度起着决定性的作用。本文着重从业主方的设计管理前期策划、设计过程管理、设计配合管理三方面入手，研究如何做好设计管理。
1设计管理的前期策划
业主作为设计管理的指挥者，其前期策划如果相当成功，势必使得各参建咨询、设计单位在业主的总体要求下，制定相应的工作计划，有条不紊开展工作，确保设计服务配合工作的顺利进行。反之，业主的前期策划存在漏洞，甚至明显失误，则牵一发而动全身，势必对项目的后续实施造成工期、质量、投资造成相应的影响。
结合笔者工程前期策划管理实践，本文提出工程的前期策划应全面把握、做好如下八项工作：（1）主方提供设计进场之前的必要设计条件，如提供必要的规划、勘察、测量，甚至有关专项研究成果等设计前提。如某业主进行一开发区的市政道路设计招标，认为场地较为平坦，未提供必要的地形测量资料，结果导致设计单位进场后土方工程量失真，后续工程收尾结算投资失控。（2）设计招标前制定详实的设计任务书，即明确招标的设计范围、内容，具体要求等。如某医院项目设计任务书中明确包含了用地红线外的电气市政接驳设计任务，避免了后续再次进行电气工程设计招标，确保了设计工期，也减少了管理协调难度。（3）采用合理的设计管理战略，即管理的手段、方法、方式。如广州某大型建设项目，可预见设计阶段中存在大量的协调难度，业主通过在设计合同中约定设计单位须全过程设计驻场的方式，大大加强了设计管理团队的力量。（4）明确设计管理责任，即明确业主内部对各项目的设计管理人员分工，制定合理的管理架构。（5）制定科学合理的设计工期时间表。如某重要国际会议中心大楼的建设，根据会议召开的时间进行研究并倒排工期，设计工期须控制在8个月完成，但根据常规须1年以上完成，这时就必须按倒排工期控制在8个月内，要求设计单位加大人力投入的同时，业主也须协调有关行政主管部门，加快报批工作。（6）明确协调范围。如某口岸改扩建工程的建设，在项目前期策划阶段，就须积极与口岸局、海关、边检等与建设密切相关方磋商，今早明确建设需求、同时明确协调机制。（7）制定投资控制目标。最重要的是业主要组织认真编制和审核项目建议书、工可报告，并按工可批复的投资规模，要求设计单位进行限额设计。（8）准备好应变措施，如设计开展遇到难题时，及时变更业主管理主体、调整设计方案等。如广州亚运城的水利工程，在水务局组织完成设计图纸后，发现诸多边界条件与亚运城衔接不畅，即速将有关设计管理工作移交亚运城建设指挥部，不但方案进行了较好的完善，也解决了原业主管理单位的设计管理协调难题。
2 设计过程管理
设计过程管理的主要目标是图纸的设计质量、设计阶段的投资控制两部分。如何实现设计成果管理目标呢？
2.1明确协调机制，尽快稳定方案设计
国内建设项目的工期延误、工程质量出问题等普遍存在，如国内一些高速公路项目通车时间延后、建成不久即出现早期质量问题等。分析其原因，大都是方案前期协调、建设需求落实不到位，加之后期实施过程中赶工、验收把关不严造成的。相反，如南方某三甲医院在建设之初，就速成立了由市领导牵头的建设领导小组，明确了协调机制、建成后的使用单位、建设单位，短短2个月内即明确了建设需求，稳定了设计方案，留足了设计审查的时间，顺利的建成并通过了验收。可见，若无前期清晰的协调机制，方案的确认周期将完全不可控，不但总体工期也将严重滞后，方案的建设需求也得不到落实，建成后无法移交。
2.2组建设计管理架构，完善设计管理办法
业主的设计管理组织架构，应尽量选派设计经验丰富的人员，成立专门负责整个项目的设计管理工作部门，并制定本项目的设计管理制度。如成立技术管理部，制定或明确业主的图纸设计深度管理办法、设计变更管理办法、设计服务考核管理办法等一系列管理办法。反之，业主若无管理办法，则设计成果质量无法保证。
2.3重点把关设计质量、投资控制的管理
业主应依托设计咨询、专家团队，在管理办法、设计合同条款指导下开展设计质量的管理工作：审核设计文件的质量是否符合现行的标准、规范，是否符合项目建议书、可行性研究报告的要求，核查限额设计是否已经得到落实，督促设计单位配合规划方案报批、环评、人防、卫生学评价、消防等专业报建的出图工作，进行优化设计，确保出图的质量、进度。工程实施阶段能够及时协调解决项目建设过程中所涉及的图纸错漏、变更等技术问题。
限额设计应依据已批准的项目建议书、初步设计文件及投资估算、概算，控制施工图设计，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额来控制设计，以保证控制在项目总投资限额内。
业主应依托专家资源，或最好亲自审查设计方案，以控制投资。设计阶段的投资控制一般占投资控制的70%左右，如果设计得当、合理，节约的投资量及运行成本非常可观；假如设计不当，浪费投资非常惊人。设计单位为了自身设计费的利益，设计成果往往存在一定的调整空间，如某开发区市政道路因全线3公里与地块存在较大高差，边坡采用挡土墙加明沟排水的设计，而经过业主与毗邻地块业主协调，该地块原本已计划在该道路实施阶段同步填方至标高一致，因此业主下令更改设计，取消挡土墙和采用雨水管设计方案，节约投资达1000多万。
3 设计配合管理
3.1以合同为设计管理首要依据
合同资料包括设计招投标文件、中标通知书、设计合同及委托设计任务书、补充协议书等附件。业主应该全程监督和跟踪设计合同的实施，定期对照设计合同中有关进度计划、质量标准专用条款，检查设计工作进程，发现滞后立即督促设计单位弥补，同时及时将使用单位、代建单位变更指令通知给设计单位。同时，依据合同条款文件对设计服务配合质量予以奖惩。
3.2培养得力的业主项目负责人
不但设计单位须有技术全面的项目负责人，业主方也须有经验丰富、工作积极、专业知识全面的设计管理项目负责人：
（一）业主的项目负责人应该具备的基本素质：（1）良好的沟通协调能力。（2）主动的协调意识。（3）良好的综合评判与分析能力。（4）职业化操守。（5）良好的专业知识背景。
（二）项目负责人的非专业知识要求：（1）熟悉建设工程各阶段信息及配合内容。（2）熟悉建设基本程序的协调与管理。（3）熟悉全过程的投资控制要求。（4）熟悉各专业技术接口与协调。
3.3改变设计管理双方关系模式，从“对立”到“共赢”
业主和设计单位代表不同的利益群体，把彼此利益“对立”的参与者通过项目组成一个团队，通过团队对话，使这个团队具有较高的绩效。业主需要解决冲突，兼顾各方利益，制定成员认可的共同的目标，消除对抗的敌对关系，建立相互信任的合作团队关系，运用沟通和激励，激发各方的积极性，最大发挥各方的资源效益，建立风险分摊、共享的团队观念，避免或减少纠纷的产生，促进彼此目标达成的“共赢”局面。
4结语
本文通过实践中的设计管理经验，可总结出业主方设计管理的要点如下：
(1)业主方是项目设计管理的龙头，周密的设计管理前期策划是项目管理三大目标实现极为重要的前提。
(2)设计的过程管理首要任务是建立有效的协调机制，组建管理团队和出整的设计管理办法，核心是业主主导投资控制和把关设计成果质量。
(3)业主对设计单位的服务配合工作上，要基于合同进行管理，培养和依靠训练有素的业主方项目负责人，改变管理理念，与设计单位合作共赢。
参考文献:
[1] 王健，刘尔烈，骆刚。工程项目管理中工期—成本—质量综合均衡优化. 系统工程学报,2004，A19(2):48
[2] 侯准.浅谈代建项目设计管理工作方法.城市建设理论研究，2011，A4(26):1-3
[3] 李宏.设计项目负责人在设计管理工作中的作用.西北水电，2006，A(1):65-67
工期管理策划范文第7篇
关键词 前期策划；物资管理；工程项目
一、工程项目物资管理现状
当前我国建筑行业大多采用的是传统的规定、规范的项目内控精细管理模式，该模式侧重于物资的计量与计划编制，验收及发放量的控制，余料的回收等。实际操作中，这种模式不能有效解决内控以外现实客观存在的各种不可预见因素，究其主因就是忽略了工程项目开工前的物资管理前期策划。现实中，物资成本很大程度上是随着市场价格的变化而变化，缺少科学性和预见性。项目物资管理的前期策划是在物资精细管理的基础上，对物资管理开工前的全过程全方位科学预测和策划，对物资采购供应过程中出现的各种不利成本因素寻求最佳对策与解决方案。
二、工程项目物资管理前期策划的调查
要想在市场竞争中立于不败之地，必须要有竞争的优势，特别是价格的优势。而物资费用在工程造价中比重最大，所以企业领导者与项目经理要对工程项目物资供应全过程进行周密的策划。
1、材料调查的准备。主要是工程合同内明确的材料用量的统计准备，即分门别类的对项目工程施工图纸、施工方案、生产、生活辅助设施的工程用料、施工用料、辅助材料、劳保用品、周转材料等的需求量进行计算统计。
2、材料价格的调查。施工企业一般都会在投标前和进场后做材料价格的市场调查，有对当地物价部门材料公布价咨询，或依据各单位挂牌销售价和营销人员的推销价等，供货商价格上不同程度上隐含水分。要反映所用材料真实价格，在形成买方市场的条件下，必须对各种主要材料进行公开招标。首先分类调查供应商，初步确定优势者，对各供货商发出招标函，收到各供货商报价后实地勘察，调查生产规模、供货能力、信誉程度、材料品质、规格、数量等，综合分析；计算材料价格水平和影响项目物资成本系数。
3、运输价格的调查。运输费用比重很大，影响到物资的成本，关系着施工进度能否按预定工期实现。很有必要认真调查工程项目所在区域的交通状况，寻求既能保证施工进度，又能降低运输成本的运输路线。
4、地理环境因素的调查。工程项目施工，充分利用当地资源，就地取材，对减少物资成本费用是非常必要的。项目工程地理位置不同，资源状况不同。坚持在保证质量的前提下，价格相当选距离的材料采购原则，不能舍近求远。调查的重点是调查质量和储量与加工生产能力能否满足工程项目所需量。
5、自然环境的调查。建筑工程施工大部分在野外作业，受自然环境的影响较大，我国幅员辽阔，气候环境差异较大，南方的施工队伍到北方施工，北方的施工队伍到南方施工，如果不认真调查自然环境会造成物资成本成倍增加。因此，对施工项目当地的自然环境必须作深入调查，对各个季节物资产量与储备量作深入的了解，掌握市场规律，趋利避害，规避自然因素对物资成本的影响。
6、业主及设计单位意图的调查。正常情况下，项目采购的各项材质必须满足工程设计要求，因此必需与业主和设计单位沟通。一般说来在施工图上对特殊要求的材料有说明，有时设计单位对一些材料未作注明，而施工单位在这个问题上容易犯经验主义错误，或为降低材料成本，购进材料不符合设计要求等。项目施工技术人员应对每项材料的材质列出清单，逐项向设计单位咨询确认，物资人员逐一记录备案，以防止采购的物资积压或退货。
三、项目物资管理前期策划的横向沟通
横向沟通是指工程项目经理部内部各部门之间对生产计划所需各种材料、质量、规格、型号用量以及资金、成本、效益等计划编制的沟通。
1、生产部门的沟通。工程项目经理部工作的中心是以现场生产为主线，一般情况是，项目进场后业主对工期十分重视。各种材料用量计划要按节点安排进场，否则造成材料积压或占用场地，影响施工。因此物资部门必须与生产部门进行沟通。生产部门要按节点提供材料用量计划并严格执行。
2、技术质检部门的沟通。主要是按工程项目的施工工艺要求，对项目所需的材料的等级、物理性质、性能、成分含量、规格、型号、生产日期、出厂证、合格证、技术参数、使用说明、保管安全事项以及特供材料的说明等，技术部门要详细说明并进行技术交底。
3、机械设备部门的沟通。施工设备、施工机具是完成工程工期节点的保证，根据施工组织设计或施工方案要求，提前做好设备及施工机具的使用计划，预留出较充足的时间进行采购或租赁的调查和比选。如不作周密安排就会影响施工进度。对此要列出清单、标明相关数据、规格、型号、性能及要安装时间等。
4、合同部门的沟通。工程项目的工程预算是依据甲方提供的工程量清单和取费标准，工程用料准确关系到物资、施工、技术等计划安排的准确性，关系到工程物资成本高低、工程效益好坏、关系到测算考核项目管理人员、现场作业人员的利益分配比例的合理性。另外，工程项目在施工中存在设计变更，合同外工程项目的增加，相应物资供应也会增加，总的说来它是决定物资供应量的依据。在工程项目各种材料总量确定的情况下，掌握工程项目施工进度各分部分项工期节点所需各种材料用量。同时根据合同及补充协议或会议纪要对业主供料的划分进行了解，避免材料重供积压或双方都不供的空缺而造成的成本损失。
5、财务核算部门的沟通。对于工程项目来讲，除满足合同要求外，工程项目更要以经济效益为中心，对项目经理部的重要考核指标就是实现预期经济目标。财务核算部门与工程经营管理部门在项目开工前，都会进行前期成本分析预测，对工程项目各项费用进行分解，制订相应的材料用量和成本控制计划，物资准备金计划。物资部门所要沟通的：一是各类材料是否纳入财务计划；二是材料用量的核准；三是材料价格控制的系数；四是了解对影响项目物资成本不可预见因素处理措施。
工期管理策划范文第8篇
1.1设备、材料、方法
设备，是保证勘察成果质量的基础，良好的设备能提高外业勘察效率。为长输管道勘察服务的设备，如GPS、相机、罗盘、地质锤、钻机、RTK、水准仪、全站仪、液塑限仪、烘箱、筛子、固结仪、压力机、波速测试仪等，应定期进行检测、标定、保养和管理，并严格按操作规程执行。如使用过程中损坏应及时修复。材料，是进行长输管道外业勘察的前提。材料主要包括物质材料和文字性资料。物质材料指测量的控制桩、水泥、木桩、喷漆和勘察的钻头、钻具、岩芯盒、电池、铁锹等；文字性资料指策划阶段收集和准备的相关资料，以及对资料进行检查、复核、验证，确保其精度满足规定要求，可作为参考资料使用。方法，是贯穿长输管道勘察的“指路灯”。长输管道勘察的任何活动都以预先制定的方法为准绳。方法的制定应结合踏勘、定线的实际情况，因地制宜，在确保可操作性的前提下，有针对性地突出重点、难点和关键问题的解决方案。
1.2环境
环境为长输管道勘察的外部影响因素，按性质可分为自然环境和社会环境。自然环境，与地形地貌、气候、气象、交通等密切相关，外业勘察前应做好预案，采取有效的预防和控制措施，勘察时力求减少对环境的污染和生态的破坏。社会环境，主要处理勘察与管道沿线所在地政府、村民的关系，应做好靠前协调，按照国家文件规定和当地政策法规做好解释和沟通，和谐共处。
2现场管理
2.1项目策划项目策划为勘察前期准备工作，包括现场踏勘、资料收集、人力资源策划、设备组织等。现场踏勘，主要包括三个方面内容：一是，了解管道沿线地理环境和地质情况，为后期设备组织、人员配置、勘察纲要编写和勘察工期计划作铺垫；二是，调查了解当地风土人情、当地社会资源可利用情况；三是，综合比较确定勘察项目部驻地。资料收集，目的是对拟建管道特点、沿线地理环境和地质情况进行熟悉了解，以便在勘察过程中做到有的放矢。收集的资料主要包括已完成的相关资料（安全预评价报告、地震安全性评价报告、地质灾害危险性评估报告、环境影响报告书、水土保持方案报告书、压覆矿产资源/储量评估报告、职业病危害预评价报告、文物考古调查勘探报告、管道穿越河流工程防洪评价报告）、管道经过区域1∶10000地形图、县志、气象资料、水文资料、相关技术规范和规定、区域地质资料和类似工程资料等。根据管道工程特点，汇总踏勘情况，合理配置人力资源，组建勘察项目部，明确各自职责，其中，项目经理主要负责项目运作全过程的计划、组织、指挥、协调和控制；项目副经理主要协助项目经理对项目进行管理；技术专家主要负责勘察纲要的审查，解决勘测中的重点、难点，负责勘察成果评审，对外业进行督导检查；专业负责人主要负责本专业的资料收集，主持勘察纲要、进度计划和勘察报告的编写和校对，做好技术交底、本专业工作的组织实施，与相关专业的协调，对外业进行高频率抽检；HSE小组负责勘察过程的HSE相关事项处理；行政负责人主要负责车辆管理、后勤生活保障、项目部文化建设和对外联络协调等。设备组织包括车辆、勘察设备、测量设备、物探设备、土工试验设备、办公设备等。
2.2HSE管理
HSE，指健康（Health）、安全（Safe）、环境（Environ-ment），HSE管理是长输管道勘察的必要组成部分。根据长输管道勘察所在地的区域特征，对可能发生的健康、安全、以及环境污染事件（一般性事件和小概率事件）必须做好应急预案。外业开始前进行安全教育，强调安全意识、落实安全责任和进行三级安全教育，外业过程中，进行安全检查。健康：员工劳动保护用品、身体状况、南北方饮食习惯差异、急性病突发；安全：一般性事件（交通、钻探吊锤、探井坍塌、雨、高温、北方沙尘暴，南方蛇虫）和小概率事件（突况，如泥石流、崩塌坠落、滑坡、迷路等）；环境：生产（地貌破坏、废旧电池、岩土样、液压油、手套、泥浆、水泥）和生活（生活垃圾）对环境的影响。
2.3制度管理
技术质量管理，目的是使勘察成果质量符合要求，为细化勘察技术质量管理，从影响因素、管理制度等方面进行分述。进度管理要体现科学合理和动态控制原则，力求工期可控。在保证勘察质量的前提下，进度计划要做到科学合理。结合勘察各阶段情况，分别制定月计划、周计划、日计划，提高预判的准确性。实时掌握勘察进展情况，提前协调各方关系，充分考虑可能出现的各种不利因素，分析和妥善解决各种矛盾，及时对已编制的进度计划进行进一步的优化和修订，实现动态平衡，保证勘察工作严格按进度计划要求进行。长输管道勘察制度管理的核心是预防（思考、计划和分析过程），勘察过程中应形成点、线、面三维一体的管理制度，力求质量可控，提高勘察效率。其主要内容如下：①加强项目组成员和班组的责任心和质量意识，明确质量要求；②加强质量检查，管理人员进行高频率抽检，专家组进行监督检查；③制定各项规章制度和奖惩制度，并严格执行；④通过行政、经济和思想政治工作，充分调动员工的积极性和创造性；⑤勘察作业组现场形成晚间例会制度，充分利用网络、电话等方式进行交流，检查落实当天完成情况，及时对遇到的困难、问题进行探讨、解决，对次日以及今后一段时期内的工作进行安排和筹划调整。
3工程实例
西南地区某长输管道工程某提前开工段，沿河谷两岸敷设约20.4km，河谷宽3～10m，水深30～100cm，水流较急，表面多为卵石、块石等。该段地域环境差、通讯信号差、交通条件差，仅3条从山顶延伸而下的弹石路可供依托。根据踏勘、定线汇总的情况综合分析：①该段可看成由若干个非单出图的小型河流穿越组成，勘探点深度为6～10m，勘探点间距为100～150m；②该段地层主要为碎石类土，且地下水位埋深较浅，采用洛阳铲和探井效果较差，为保证勘察质量和提高效率，全线采用钻机钻孔，投入钻机5台，进度计划为1.0～1.5km/d，外业工期计划20d；③提前与当地村组干部和群众交流，雇佣当地群众、骡子、马等配合搬运钻机；④专业负责人组织勘察纲要的编写、校对和评审，对现场作业进行不定期检查；⑤安排2辆工程车，3组管理人员，管理人员负责地质调查、现场钻探指导、编录、验收、取样和HSE检查，及时整理、汇总外业成果，根据工期要求和现场进度，及时调整反馈，岩土试样及时进行土工试验；⑥所有人员进场前进行三级安全教育，针对勘察过程中潜在的安全隐患逐一讲解，并配备相应的劳保用品；⑦5台钻机分别以3条弹石路为依托进场开展工作，钻探结束后，第1台钻机从弹石路1出场，第2、3台钻机从弹石路2出场，第4、5台钻机从弹石路3出场。经过全体人员的共同努力，勘察外业工作经历18d全部完成。勘察过程中增加了大量的钻探搬运工作量，但保证了质量和工期要求。
4结语