计划管理与目标管理
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇计划管理与目标管理范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
计划管理与目标管理范文第1篇
1成本与成本目标管理
1.1成本的概念成本(cost)一般是指为了实现某一特定目的而付出的价值代价。具体地说，就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用［1］。医院成本通常包括：(1)外购物品，指医院进行医疗护理工作而耗用的向外购进的一切物品，如药品、器械设备、医用材料等；(2)外购燃料动力，医院消耗的煤、油、电、水、汽等；(3)人员工资及各类岗位支出；(4)职工福利基金；(5)各类固定资产的折旧费、维护费；(6)医院基本建设费用；(7)其他支出，包括办公费用、银行的借贷利息、勤杂费用等。
1.2成本目标管理成本目标(costobjective)对企业来说，是指在一定时期内为保证实现目标利润而规定的成本控制目标；对医院来说，是指为保证高质量地完成医疗、护理工作，实现目标规定的经济效益而确定的成本控制目标。成本目标管理(costobjectivemanagement)是指对医院经营成本进行预测、计划、细分、控制、核算、考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的成本管理体系和方法［2］。
2成本目标管理的特点和作用
2.1成本目标管理的特点医院进行成本目标管理时必须注意充分体现以下特点：(1)全过程性。要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，要从临床、医技、行政工勤的各个部门，都重视节约费用、降低成本的目标管理工作；(2)全员性。培养全体职工的成本意识是非常重要的。成本目标管理要依靠全院每一位员工的关心、参与和管理，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样医院的成本目标管理才会有效和持久；(3)技术经济性。医院成本目标管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案；(4)经济责任结合性。医院成本目标管理必须建立在实行全面经济责任制，进行全面经济核算的基础上，这样才能实现全面的成本目标管理。
2.2成本目标管理的作用把成本目标管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义。它主要反映在以下几个方面：(1)有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本目标管理过程中，从目标的制定、分解，到目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的；(2)有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施；(3)有利于发挥广大职工的积极性、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神；(4)有利于提高经济效益。
3成本目标管理的几项原则
3.1成本最低化原则成本最低化，就是根据成本目标的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。追求医院成本最低化必须注意：(1)要以保证医疗护理质量为前提；(2)要以社会效益和技术效益为前提，如果社会效益需要，该投入的成本应该投入；(3)注意成本最低化的相对性，各科室部门、各部门之间的实际条件不一样，不能简单要求一刀切；(4)要不断探索降低成本的方法和潜力；(5)要注意发挥群众的作用，把握全部影响成本最低化的环节，寻求管理方法，包括最佳的操作规程，最佳的医疗协作配合，最佳诊疗护理过程安排，最佳的医用材料采用，最佳的器械设备物资的管理维修，最少的管理费用开支，最少地发生医疗差错、事故、纠纷等。
3.2成本责任制原则医院要全面实现成本目标管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围：(1)院长要对全院成本管理不善，出现严重浪费现象，甚至不应有的经济效益明显下降负责，要对全院计划不周，各环节衔接不佳，影响成本指标的完成负责，要对因发生严重违背财经纪律而造成成本超支负责；(2)诊疗护理管理部门(医教科和护理部)要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降招致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责；(3)物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责；(4)财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪违法造成资金被骗或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责；(5)业务科室要对盲目提出器械物资采购而造成积压或效益不佳，或因违反规章制度和操作规程造成事故使医院经济蒙受损失，或超定额消耗物资材料和资金造成医疗成本超支的情况负责。总之，要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。
3.3成本有效化原则成本有效化的核心问题是“有效化”，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力、物力来实现全面成本管理的目标任务，因此医院成本目标管理的原则不是追求形式，不是谋求时髦，而应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。
4要树立“战略成本管理”的理念
战略成本管理(strategiccostmanagement)是围绕经营战略而进行的成本功能扩展与创新，代表了当代成本管理的发展方向。传统成本管理重在成本节省，而战略成本管理重在成本统筹配置，达到成本与效益的最佳比值。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、人文建设等，因此不能全面揭示医院成本的真正构成［3］。
计划管理与目标管理范文第2篇
[关键词]初创企业 经营计划项目管理 PDCA循环
企业经营计划管理工作是企业经营管理活动中一个动态、循序的过程，为了实现企业的综合目标而实施的一项管理工具。在X企业创业初期，公司发展较快，业务范围不断扩大，为了促进企业目标的实现，逐步将公司的整体目标进行任务分解，并督促公司各业务单位和各职能部门围绕企业的整体目标开展工作，提升协同与合作的效率，提升公司的整体运行效能，决策层决定在企业经营过程中导入经营计划管理项目。
该项目体系属于软性项目管理的范畴，从公司的组织层面来分析，涉及公司的决策层、管理层和执行层等全体组织层面。从公司的业务层面来分析，涉及各业务单位和各职能部门。从公司落地实施的角度来分析，涉及公司的年度经营计划、半年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划等。因此，经营计划管理项目一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合管理项目。
一、经营计划项目管理的特点与过程控制
作为初创企业，X公司需引进一系列的现代化企业的管理工具，来实现企业的经营目标，因此公司项目的导入与落地管理至关重要。
1.企业经营计划管理特点
从企业经营计划管理工作的特点来分析，该项目具有如下几个特点：
（1）在组织内部管理上具有首创性；
（2）从项目总体目标性上具有极强的针对性；
（3）从项目时间性上具有周期性；
（4）从项目可行性上具有动态滚动性。
因此在项目确定导入企业管理之初，明确了公司中长期战略目标与本年度的经营目标之后，着手经营计划项目落地实施的周期管理。从PDCA管理循环，做好该项目的实施控制与管理。
2.经营计划项目管理的PDCA管理循环
PDCA循环又叫戴明环，是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，是质量管理应遵循的科学程序。在企业经营计划管理的过程中同样适用。持续运转的企业经营计划管理是制订计划和组织实现目标的管理过程，按照PDCA循环，周而复始的运转。
PDCA是计划 （Plan）、执行 （Do）、检查 （Check）和处理 （Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写，PDCA循环就是按照计划、执行、检查与处理的顺序进行目标管理，并周而复始地不断循环的科学程序。在企业经营计划管理中PDCA循环可以解释如下：
（1）P（Plan）——计划。是公司经营方针和目标的确定以及活动计划的制定，从公司宏观与微观来看，宏观可以理解为战略目标的制定，从微观可以视为企业年度、季度或月度经营目标的确定以及行动方案的制定；
（2）D（DO））——执行。是各成员企业或各职能部门的具体运作，是年度、季度或月度实现计划中的工作内容。
（3）C（Check）——检查。是企业经营计划过程中阶段性要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
（4）A（Action）——效果。就是企业经营计划管理对阶段性检查的结果进行处理，认可或否定。好的结果加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；未完成的计划或事项要加以总结，并提出改进；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
二、PDCA循环在X公司经营计划项目管理中的应用
1.X公司经营计划项目管理PDCA循环的重要环节与步骤
（1）X公司经营计划工作的现状
经营计划项目管理是X公司企业管理的一项重要工作，是一切工作的主线。公司的经营计划管理包括年、季、月工作计划、费用预算计划等各专业单项工作计划，在经营管理中起着重要的作用。但存在很多不足，主要表现在：工作计划的实施主体与责任人、完成时间、工作量不够具体；完成工作计划的措施不够细化；工作落实不及时；执行检查监督不到位；完成结果不反馈；工作不交圈，达不到闭环管理的要求，绩效考核不完善，经营计划项目落实效果不佳。
（2）PDCA循环在经营计划管理中具体操作步骤和方法
在X公司经营计划项目中PDCA循环的具体步骤与方法如下：
①P：计划阶段 第一根据现状，找出问题。第二找出原因，确定因果。第三确立主要原因，分析比较。第四制定措施计划：确定制定措施的目的，确定预期实现的目标，确定由实施责任主体、完成时间与完成标准和完成方式与方法。
计划P公司年度计划，利用公司目标战略、部门工作计划、费用预算、绩效考核等工作，制定公司的经营计划。
②D：实施阶段第五执行实施措施计划。
执行D是指公司的方案进度追踪、预算控制以及达成率的确认与管理、经营计划会议、书面报告经营报告等，定期召开经营计划会议或预算回顾会等。
③C：检查阶段第六检查计划执行结果，纵向、横向检查。
评核C是指经营计划会议、书面报告，财务报表、沟通管理、项目管理、财务管理、绩效确认等，绩效面谈、会议表报系统，定期考核。
A：总结阶段 第七针对结果进行总结与考核，积累经验与教训。第八将未解决或新出现问题转入下一个循环。
总结与改进A是指将考核结果通过“奖励与惩罚、奖金设计、福利、旅游、荣誉” 等形式，改进经营活动，同时将未解决或新出现的问题转入下一个循环。
（3）PDCA循环在X公司经营计划管理中应用
按照PDCA循环，在实际经营计划管理工作中设计了“部门月度经营计划与总结”流程。具体操作过程：
公司月度经营计划会议、例会、调度会、协调会等各类会议安排的工作、提出的工作措施、对各类计划执行中存在的问题需落实的工作和临时性工作，全部实行月度经营计划总结与计划。组织部门以“部门月度经营计划与总结”的形式，将工作任务下达至各责任单位，并将其报送到考核部门进行备案。
组织部门 在“部门月度经营计划”中明确编制工作内容和具体要求，明确工作任务是什么、什么时间完成、达到什么标准和要求，明确主责单位和责任人以及配合单位与责任人等等。组织部门从任务制定、工作布置、总结、检查、考核进行全程管理。
责任单位在既定的完成时间周期内，实事求是的填写“部门月度经营总结”，将工作完成情况、采取措施及总结的经验，将未完工作进行原因分析与说明，由责任单位负责人签字确认。
组织部门根据“部门月度经营总结”与实际任务完成情况对责任单位提出考核意见，由分管领导签字后报考核部门落实考核。
对未完成的工作任务，由组织部门与责任部门重新在下月工作中列出“部门月度经营计划”。考核部门负责对组织部门、责任单位的工作执行情况进行监督、考核。
2.促进PDCA循环良性推进的措施保证
（1）强化经营计划各个环节的管理，尤其是其中的绩效考核与奖惩环节，将PDCA循环管理形成闭环；
（2）优化PDCA循环管理的频率和形式，提升经营计划项目管理的效率与工作效能；
（3）将目标管理与PDCA循环结合的更加紧密，做好公司的长中短期的战略目标与经营目标，同时要求业务单位和职能单位做好目标分解，在组织层面和时间跨度上形成环环相扣的PDCA循环。
三、结论
计划管理与目标管理范文第3篇
那么，我们该如何解决执行不强的问题呢？又如何打造我们的执行力呢？
一次，一个朋友向我抱怨他的企业执行力有问题，说：“这帮人，事儿都做不好！”
什么叫“好”？什么又叫“不好”？管理者往往是凭感觉作出判断，缺少理性分析。虽然感觉往往是准确的，但是，只有借助于理性分析，你才能找到解决问题的方法。
所以，我们首先要解决的一个问题是：什么是执行力？
执行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能够准时、按标准、以经济的方法完成既定的目标或任务。
能够做到准时、按标准完成任务，就是有执行力。反之，不能准时完成，或者不能按标准完成，或者没有达到目标，就执行力弱。经济，指的是花费要合理，也就是花小钱办大事，这应该是不言自明的道理。花大钱办小事，任何一个组织都不会允许。
如果缺少执行力，怎么办？
你要做的事情，就是抓住四个关键词：目标、标准、方法和准时。你所有的努力都要围绕这四个关键词，在这四个关键词上想办法。
清晰
清晰是获得强大执行力的前提，难得糊涂在这里不适用。
许多企业之所以执行力不强，与管理者命令、分配任务时不清晰有很大关系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，却不明确告诉下属要做到什么程度，用什么方法在什么时候完成。接受任务的人往往又不敢问，只好凭感觉去做，所以，在中国企业里“揣摩上意”这种文化颇为流行。
目标清晰、标准清晰、方法清晰、时间清晰就是对做什么、做到什么程度、用什么方法、什么时间完成等几个问题的清晰回答。你要不断地问自己：目标清晰吗？标准清晰吗？方法清晰吗？时间清晰吗？
有时人们会觉得你说的这些我都很清晰，但事实上却未必。
一次，在一家招商型制药企业对业务员进行培训时，我问一个业务员：“你的销售目标是什么？”他回答：“每月销售100万元。”这是他的销售目标吗？不是，这只是他想要的结果。他的目标应该是开发客户，每个月要完成100万元的销售额，他要开发多少客户？如果他要开发10个客户，每个月他至少要见到多少新客户？比如说每个月他要见到30个新客户，那么，每个月见到30个新客户才是他的目标。
接下来你要确定清晰的标准，你要给你的客户画像―你需要什么样的客户。清晰的方法，就是知道通过什么途径找到客户。清晰的时间，就是要给自己规定在多长的时间内找到这10个目标客户，比如说5个月。
如果仅仅是定下一个销售额的目标，像上面提到的“每个月销售额达到100万元”，在销售管理上，就只能月月等结果，如果没达到，只好干瞪眼。而当目标清晰到每个月见30个新客户后，你要控制的就是每个月见客户的情况，通过什么途径找到客户、怎么谈等等，销售管理就由结果管理变成过程管理，销售结果你无法控制，只有销售过程你才能控制。
简单
只有简单，才容易操作，也才比较容易贯彻执行下去。
世界级企业IBM在20世纪90年代初，因经营不善导致巨额亏损，最高时亏损81亿美元。虽然导致亏损的原因有很多，但是，没有遵从简单原则，是其中的一个重要原因。
让我们看看IBM信用公司为顾客提供融资服务的一个场景。
现场销售人员获得一名有购买意向的客户，通过电话告知总部办公室人员，办公室人员将相关信息记录在一张表格上；这张表格被送到楼上信用部，信用部有专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，将表格交给下一个环节―经营部；经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作出必要的修改；此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起，转到下一个环节―办事组；办事组的一位行政人员将这些材料装入一个特定的信封内，委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程平均耗时7天，最长甚至达到两个星期。在等待中，销售代表和顾客谁也不知道申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也得不到结果。于是，没有耐心等待的顾客最后都离IBM而去。
后来，IBM认识到了简单的重要性，充分简化了流程，通过“综合办事员”仅耗时4个小时就完成了整个流程，既节省了时间成本，又减少了人员成本。
许多企业都把管理看得太过复杂，其实，往往简单才能直达事物的本质。要提高执行力，就必须遵循“简单原则”。
要事第一
帕累托定律告诉我们：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这就是现在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。
由于我们的精力、资金、时间有限，所以，我们必须把有限的资源投放在那20%重要的因素上，这就决定了我们做事必须做到要事第一。
要事第一，意味着你必须集中力量完成工作中的“要事”。
“要事”，有时可能是内部因素，有时可能是外部因素，有时是关键的技术，有时是关键的资源，有时是关键的流程，有时是关键的人。
要事第一，人人都懂，关键是要能够确定什么是“要事”。
要找到“要事”，你只要问自己一个问题就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那么，哪一件事对企业的价值最大？”
有时，“要事”可能是某个关键的制约性因素。
物理学家及企业管理顾问高德拉特在《目标》一书中介绍了制约因素理论（TOC制约法）。该理论认为，任何工作流程中都有一个制约性因素，它决定了整个工作流程完成的速度。为了提高效率，你必须找出工作流程中关键的制约性因素。
选对人
打造执行力，就是要用合适的人做合适的事。
有一家招商型制药企业，其产品为独家专利产品，在全国许多城市也进了医保系统，销售额连年增长，急需大批驻地销售人员，可是连着招了三批人，最后只留下了四五个人，影响了市场开发。这家企业的老板有些发愁，向我咨询。我了解情况后，发现他们招人就是凭感觉。而且，一招人，来的人就很多，最后优中选优，留下最优秀的。可是这些人往往干了一段时间就走了。
我告诉这位老板，虽然你的产品很好，有竞争力，但是，你给销售人员的待遇不是很高，想要留住优秀的销售人不容易。优秀的人，自然要求高待遇，对你最合适的人不是这些最优秀的人。
阿里巴巴总裁马云有一句名言：企业要用合适的人。
虽然每个企业都希望招到优秀的人才，但是，企业首先一定要搞清楚自己需要什么样的人，因为对于企业来说只有最合适的人，才是最好的。
所以，我建议这个老板改变招聘标准，招聘有一两年销售工作经验的人，关键要看他们有没有发展潜力，有没有工作热情。虽然这样的人经验和能力不足，但可以通过培训来弥补、提高。老板采纳了我的建议，取得了很好的效果。
检查
IBM缔造者沃森曾经说过：“人们只做你检查的事，而不做你希望他们做的事。”
所以，你希望你的员工做什么，你就检查什么。
可以这么说，管理者工作的重点之一就是检查。
那么，检查什么？
不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同。在市场开发期以开发客户为主，因此，主要检查客户开况；在市场上升期，终端销售以增量为主，因此主要检查终端销售上量情况；到了市场平稳期，维护客户、管理客户成为工作重点，因此检查客户管理和客户培育情况成为工作重点。
怎么检查才能有效果呢？
要想检查有好的效果，你必须走访客户、了解市场，并把了解到的情况与下级的汇报结合起来。有时客户是一种声音，你的下属是另一种声音，所以，你要搞清楚真实的情况，就必须“兼听”。当你充分了解了客户和市场的时候，你检查才能有力度。
胡萝卜+大棒
胡萝卜就是激励，大棒就是惩罚。
合理的激励机制能够有效地提高企业的执行力，合理的惩罚同样可以提高企业的执行力。
那么，胡萝卜和大棒怎么用呢？
首先，要搞明白你给的胡萝卜有没有激励作用。
有一家企业，年终老板发了个大红包，可是员工却不买账。为什么？因为企业给员工的待遇较低，员工认为老板连基本的待遇都没有提供，所谓的激励不过是作秀。
美国行为科学家赫兹伯格在研究工作满意度时提出过激励因子和保健因子的概念。他认为：“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”。带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。企业现实中存在两种情况：一种情况是满足时不会产生激励作用，但是得不到满足时将导致员工不满，这种因素被称作“保健因素”；另一种情况是，没有得到满足时不会导致不满，但得到满足时则可以产生极大的激励作用，这种因素被称作“激励因素”。
那么，在你的企业里，哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”呢？
只有搞清楚哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”，你才能够知道你要给什么样的胡萝卜，这样的胡萝卜才有效。
其次，胡萝卜要大，大棒要狠。
风驰传媒董事长李践说的一句话很到位：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。”
对于销售人员来说，赚到钱是第一位的，因此，小恩小惠、小打小闹永远引不起他们的兴趣。要奖，就要大奖，让其他人看了眼红，人人都争大奖。要罚，就要狠罚，让那些不努力、不守规则的销售人员有切肤之痛，罚一次就让他和其他人记一辈子。
建立目标计划管理体系
目标管理、计划管理是许多企业采用的管理方法，然而结果却往往不甚理想，为什么？
因为，目标管理往往是上级定目标、下级讨价还价而已，而计划管理也不过是走走形式每年年初写个工作计划罢了。
那么，目标计划管理体系与目标管理和计划管理有什么不同呢？
目标计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，制定工作计划，进而完成工作任务，并对过程和结果进行跟踪反馈，并不断对计划进行调整。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。
之所以要将目标计划管理称为体系，是因为目标计划管理是一个过程。这一过程是业务人员和管理者之间的双向互动。管理者通过目标计划管理体系对业务人员进行事前、事中、事后的全过程管理。而业务人员则通过目标计划管理体系，学会分析市场、对市场进行布局、制定工作计划以及实施工作计划。
更重要的是，通过建立目标计划管理体系，可以增强企业的销售执行力。
目标计划管理体系可以分为以下六个步骤。
■市场分析
首先，搜集资料，其中包括：区域市场特点（人文特点、医药市场特点），竞争产品情况（包装规格、价格政策、促销政策、销售模式、销量），医院和OTC终端情况（医院格局、数量、级别、营业收入，连锁店及单体药店格局、数量、营业收入），相关商情况。其次，分析市场。
■设定目标
目标分为两个部分，一是销售目标，二是开发目标。
销售目标即企业下达的销售任务。开发目标包括两个方面，即“拓宽”和“深挖”。
“拓宽”即增加商数量；“深挖”即销售上量，通过增加终端数量或终端销售产出以促进销售额上升。
设定目标的过程是管理者进行过程管理的过程。管理者可以通过业务人员市场分析的情况、制定目标的理由和目标制定是否合理来考察业务人员的分析能力，同时发现业务人员的弱点，加以指导。
目标设定要具体，比如增加几个商、开发几家医院、开发几个科室或增加几个连锁药店及单体药店等。
■制定计划
制定计划要清晰、简单，分清轻重缓急，并确定相应的时间期限。
第一步，列出清单。把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来。
第二步，列出先后顺序。根据所列事项的重要程度，排列出做事的顺序。
第三步，确定所需要的资源。根据所列事项，列出人、财、物等方面的需要。
第四步，确定时间期限。确定哪些事情是并行的，哪些事情是接续的，然后确定做每件事情的时间。
■实施
每天都要按计划执行。
■反馈
不断搜集市场反馈的信息，并进行分析、判断。
■调整
根据实际情况，调整改进。
实际上，目标计划管理体系是一个计划的过程，更是一个执行的过程。实施目标计划管理体系，将会有效地提高销售队伍的执行力。
计划管理与目标管理范文第4篇
关键词：目标管理；实质；特点；区别；优缺点；实施阶段
一、目标管理概述：
（一）目标管理的概念
目标管理是依据目标对企业的生产经营活动进行控制和管理的方法，是一种卓有效的综合管理技术;也是职工参与管理的一种形式。
（二）、目标管理的产生和发展
1.国外：美国的管理学家彼得?杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了“目标管理”的概念,之后在其他著作中又多次阐述。六十年代后,迅速传播到全世界,成为现代管理的新趋势，在美国,“不论在大公司,还是在小公司,在商业的各个领域;不论在资本货物公司,还是在消费货物公司在拥有各种作业线的公司,包括大至生产涡轮机,小至生产擦脸用的薄纸,还是具有不同目标的公司,不论是生产产品的,有还是提供服务的,到处都可以发现在应用目标管理”。
2.国内：传到我国是在本世纪60年代,但由于历史的原因,在理论和实践方面都没有得到发展。从1980年以后,我国一些大企业开始试行这种管理方法。目前,目标管理被广泛应用于各种领域,充分发挥其显著的作用改革不断深化,不同层次的组织都在积极寻求改善管理的组织形式和方法,努力探索提高管理水平的新途径。
（三）、目标管理与经营计划的区别：
1.目标管理是一种管理制度，经营计划是进行计划管理的一种方法，二者虽有相同处但不能互相代替。
2.经营计划主要侧重于财和物两个方面指标的安排，而目标管理则主要侧重于对人的任务的安排和落实。
3.经营计划是企业经营者根据客观经济环境和本企业的具体情况来确定的一旦确定下来，就是有指令性，如完成不了就要追究责任。目标管理的目标是在各部门和每个职工自愿的基础上，互相协商确定的，一般不具有指令性，完成不了也不一定追究责任。
4.经营计划尽管在制订的过程中，一也征求基层的意见，但这些意见只能做为参考;而目标管理在确定目标时，各个基层乃至每个职工都要参加，他们都是制订目标的成员。
（四）、目标管理的优缺点
1.优点
（1）目标管理体制中的每项工作都有明确的目标,避免了管理工作的盲目性、随意性。
（2）目标管理调动了职工的积极性和主动创造性, 由于将目标实现和考核紧密结合起来, 将个人利益和组织利益紧密联系起来,提高了工作效率。
（3）目标管理提倡组织整体工作的协调一致性, 充分发挥每个员工的进取心、责任感和积极性。
2.缺点
(1)组织中往往有许多目标难以量化、细化,许多工作在技术上不可化解,这些都会给组织制定目标带来一定困难。
(2)在监督不力的情况下, 信息反馈、沟通不及时,往往达不到预期效果。
(3)制定目标时反复上下沟通、统一认识要花费很多时间,加大了企业的管理成本。
二、目标管理的的制定与实施
目标管理的实施过程大体可分为三个阶段:
（一）、目标的制订阶段
1.在年(期)初企业最高经营者要根据企业的战略方针确定企业的总目标，并根据总目标分别确定各部门和各环节的分目标，然后，各部门和各环节要根据分目标确定各基层单位和每个职工的目标。
2.做好目标的制订工作。上级部门明确提出口标后，各下级部门和每个职工都能实现自己的目标。
（二）、目标的实施阶段
1.为了保证目标的完成，上级部门要向下级部门或职工委让相应的权利(如用人数量、使用资金量、对外交涉权等)，让下级部门或职工进行“自我控制”，以充分发挥其主动性和“积极性”。
2.加强目标实施的管理工作。上级部门要经常深入下级部门，了解其目标的执行情况;对下级部门的工作进行具体的指导;主动一与下级部门交流意见，不断改善目标的管理工作。
3.经常检查目标的实施情况，发现问题及时解决，以保证各项目标的顺利完成和均衡进行。
（三）、目标成果的评价阶段
1.进行目标评价的目的：一是为了总结目标管理的经验，发扬成绩，克服问题，为更好地制订下期目标莫定基础。二是为了掌握各部门和每个职工目标的完成情况，把目标成果的评价与人事考核结合起来。
2.进行目标成果评价的依据:目标的完成程度、目标的困难程度和为完成目标的努力程度等。
3.目标评价的具体步骤是:先由执行者进行自我评价，确定自己的目标等级，填写目标评价卡片，然后，再由上级评价，确定其等级。目标成果评价完成后，上下级要共同讨论，找出成败的原因，提出改进的方法，为以后的目标管理指出方向。
参考文献:
[1] 赵平,邓小明.世界管理100年[J].中外管理导报,1999(11).
[2] (美)达夫特,(美)马西克(高增安,马永红改编).管理学原理[M].北京:机械工业出版 社,2010.
计划管理与目标管理范文第5篇
【关键词】复杂产品研制项目；计划管理；信息系统；设计
1引言
复杂产品项目的研制全生命周期中，研发制造周期需花费较长时间。产品电气结构复杂、零部件多触发的设计、生产制造等环节流程繁杂，多专业融合交叉作业、多区域流转作业和多组织协同作业，很大程度上也增加了计划管理的难度。使用传统的管理方式以及管理手段已经无法满足现今项目研发对快速产出管理的实际需求。为了使产品满足用户的进度需求，同时确保质量能得到有效保证，就必须要针对复杂产品研制项目的特点，进行信息化工作，做好计划管理信息系统的设计，本文就此进行了相关浅析。
2计划管理信息系统架构
为实现对项目的计划分析控制和管理，基于专用网络进行了项目计划管理信息系统的设计开发。该系统在开发过程中应用数据库映射，结合企业计划模式完成设计，具有计划分级分解编制、偏差预警、分析统计、实时进度查阅等多种功能。系统构架分为五层，从第一层至第五层依次为表现层、应用服务层、基础服务层、统一访问控制层和数据存储层。表现层依托于浏览器，也可以功能界面弹出；应用服务层主要包含WBS结构网络云图、组织目标管理、日常/专项计划管理、系统进度管理等内容；基础服务层涵盖日志记录、用户权限管理、系统安全控制、生成器/处理器等内容；统一访问控制层，主要包含有容器及数据访问两部分；数据存储层主要是指大数据管理分析系统。
3计划管理信息系统功能模块
产品启动研发流程时，为确保组织能及时按节点进行产品设计制造并交付用户，同时产品质量符合质量管理体系等标准的要求，就需要针对产品研制进度及日常工作开展协调安排管理。计划管理通过对各维度资源的统筹协调，来对各流程进行有效控制，是项目组织管理工作的一项主要工作内容。在开展产品研制业务时，需要结合各个部门实际情况，将计划分为年度计划、季度计划、月计划、周计划甚至是日计划来监控管理，每一个层级有里程碑式的流程职责和节点要求。同时，在各流程特别是加工、装配、移交等关键流程中要有效的进行信息交互。通过这种分层管理方式，可以实现对计划管理工作难度的有效分解和掌控，更好牵引产品高效产出。各个层级共同构成和谐、完整的整体，主要特点具有逻辑层次性、动态关联性、目标统一性等。
3.1网络云图计划管理
零级网络计划是产品研制的完整计划，是一级计划的基础内容，有着产品研制生产的所有节点及产出要求，能够实现对产品研制进展情况的全面分析考核。
3.2年度/季度计划管理及月/周/日计划管理
年度/季度计划主要是指本年度/本季度内所要完成的任务指令，是以一级计划为基础的计划分解，有着目标编制、流程审核、项目浏览、进度审查等多项功能。月/周/日计划是以年度/季度计划为参考划小时间节点编制的计划，主要强调其时效性。
3.3专项计划管理
在进行复杂产品项目研制时，会涉及到某些急难险重的项目研制工作，通过专项计划管理，可以实现对多部门协同工作的有效管理，从而提高生产效率，主要强调其重要性。
3.4系统进度管理
在加工、装配等关键流程中，多部门协同、产品周转等问题，使得信息交互的重要性愈发显著。对各流程的实时把控，可以有效减少某些瓶颈环节的时间消耗，并通过预警系统进行对人员的督促。如产品在处于部分部件机加及部分装配环节交叉的时候，可以从系统进度管理模块中查询A部件的加工状态、预计完工时间，同时查阅B部件的装配进度及物料齐套情况，并能够在系统中通过数据分析，对A部件和B部件的共同上级C整件的齐套时间进行预估，从而对人力资源投入及其它资源分配提供配置参考。综上，计划编制及执行需要参考产品WBS来完成，如果未对WBS展开分解，则非常容易受到计划随意调整等因素的影响，导致计划管理工作无法发挥出应用的作用。另外，还需要与不同的项目管理制度结合在一起，根据经验模板快速完成计划编制，提高编制效率和执行效率。同时，进度管理模块的大数据信息的实时上传、分析和整理，也是信息系统建设较为关键的一环。
4计划管理信息系统应用实例
该计划管理信息系统应用在某产品研制中，职能管理人员将用户需求映射后，通过系统提供的相关方列表将研制计划发放至相关参研部门，参研部门管理人员在确认研发计划后，根据部门情况对研发计划进行相应分解，转化为年度计划、月计划、周计划、专项计划等，并独立完成阶段性调整反馈，并接受职能管理人员审查。同时，职能管理人员审查、汇总、调整并匹配用户节点需求。在正式下发计划之后，职能管理人员及部门会按计划进行相关监控，实现对复杂产品顺利研制。在之后的生产制造阶段，相关人员通过进度管理模块查询产品各组成的状态，通过提前调度来匹配相应资源。通过这种方式，在规定时间内有序的完成研制工作，并对质量等进行了有效的监控。
5结语
随着用户多元化需求的发展，复杂产品研制时，设计生产复杂度方面的要求不断提高，计划管理工作的难度越来越大。以层次网络模型为基础、针对管理工作设计研发的计划管理信息系统，可以实现层级间计划管理的动态关联，提高对项目的监控力度，保证其执行的有效性，并能显著提高计划效率及管理水平，增强计划管理的合理性。
【参考文献】
[1]周子岩，刘检华，等.复杂产品研制中的实做装配工艺技术[J].计算机集成制造系统，2014，08：1859-1869.
[2]任长伟.复杂产品研制费用风险量化管理信息系统研究[J].电脑知识与技术，2014，24：5680-5683.
计划管理与目标管理范文第6篇
【关键词】目标管理 大学英语 教学 应用
【中图分类号】G642 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2013）25-0059-02
目标管理由美国著名管理学家德鲁克首先提出，它被认为是一种与传统的计划管理不同的且科学有效的管理理论和方法，其要义在于根据目标来指导组织机构进行日常活动，把管理过程分解为建立目标、分解目标、指导实施目标和按目标进行检查评定等环节。让学生掌握英语语言，具备跨文化语言交际能力，是大学英语教学的最终目标，英语教师应围绕这一目标，努力营造“互动式”教学氛围，使学生能积极主动地参与教学过程，充分发挥师生的互动作用，把师生互动的“弹性”教学方法真正落到授课的各个环节，切实改善课堂教学效果。
一 教学过程中的目标管理：课堂互动
众所周知，“教”与“学”是师生互动的“双边”活动过程，而大英教学尤其有着极强的实践性、交际性。教师必须处理好与学生的互动关系，努力创设情境，让学生在情境中运用语言，在交际实践中不断获取语言技能，发展其智力和能力，特别是创造力。基于目前教学实践中存在的普遍性问题，在教学改革中应重点解决的核心问题是如何让学生积极主动地用英语进行表达与交流。大学英语教学必须最大限度地发挥学生的主体作用，而互动式英语教学是发挥学生主体性的最佳方式。
那么，究竟如何有效地引导学生全心投入课堂互动中呢？笔者在教学中尝试了以下几种方法，收到了很好的教学效果。
1.分组互动和竞赛互动
众所周知，英语语法对于学生学好英语尤为重要，但讲授英语规则非常枯燥。如何吸引学生听讲专心，掌握全面，应用灵活呢？笔者常常运用分组互动的教学方式，并取得了满意的教学效果。
为了在口语教学中避免学生无话可说、浪费时间的冷场，教师可以发挥组织课堂的“导演”职能，即以课本内容为剧本，精心设计会话情境，创造良好的语言环境，巧妙地引导学生进入会话角色。如在讲完形容词、副词的级语法规则后，组织一个简短、别开生面的“物品现场鉴定会”，要求学生分组扮演“买方”和“卖方”，对几类不同质量、不同规格的“展品”采用“货比三家”的方式进行评议、打分、划等级，借以练习、掌握、应用本课的语法重点。同学们畅所欲言，各抒己见。“买方”的吹毛求疵、“卖方”的极力推荐及双方之间的讨价还价，将口语练习活动推向了。
2.现场演示互动
实践表明，启发之妙，贵在引导。将带有竞赛性质的练习贯穿于教学的始终，不但对学生能产生一种教学魅力，将他们牢牢吸引在教学磁场里，更重要的是能满足学生的自我表现欲望及喜欢竞赛的心理，还训练了他们听、说、读、写的综合能力，因为学生的兴趣神经一旦被触发，他们自然会在逼真的情境中触景生情、见情思意。
如笔者在讲授虚拟语气的各种用法后，组织了一场以《在梦幻中遨游》为题的讨论，激发了学生的思维，也为学生提供充分表现自我的最佳背景，有效调动了学生的参与意识和主观能动性。
3.提问式互动
教师的提问在于有针对性、有目的性地把学生的思维点迅速引向新旧知识的临界点上，其目的是激发学生温故而知新。教师要尽量鼓励学生从大量实践中抽象出带有规律性的条理和规则，进一步深化对各种定义、公式内涵的认知。在具体问题的设计上，教师可以用故事引入法、悬念激趣法、形象的表述、图文并茂的板书、充满情趣的微型竞赛等手段渲染课堂气氛，变抽象问题为具体问题、变静态答疑为动态解疑，给学生以强烈的感官刺激，这有利于学生深刻的理解和牢固的记忆。
二 大学英语教学的目标评价：多元化过程性考核
现行考试制度与评价方式过度关注纸笔作答的考核结果，这势必造成只有学得、没有习得的状况，有悖于目标管理的科学性和有效性，导致广大师生集体沦为考试机器。在大英教学目标评价上，可采用多种形式进行，一定要侧重于对学习过程的评价，如当堂学习效果检查、课堂作业、角色扮演、诗歌朗诵或英语歌曲、讲英语故事、阶段性测验、学期笔试等。多元化过程性考核，主要意义在于帮助学习者改进学习方法，优化学习过程。
1.坚持求实与创新相结合
目标管理的核心是求实与创新。求实就是要从学生的实际情况出发，实事求是地分析英语教学过程中的新情况、新问题，由目标责任者即学生进行自我评定，再由英语教师、教研室和教务处通过召开座谈会或个别协商的形式对学生的学业水平进行指导性总结。同时，要不断改进目标方案，使目标管理处于相对稳定而又新意迭出的动态过程。
2.坚持定量与定性相结合
科学的定量与定性考查是目标管理运行成功与否的关键。定量管理在目标管理中当然也是至关重要的，但是必须将定量分析与定性分析结合起来，尽可能综合运用数量指标和质量指标来比较、衡量和考核教学效果。同时要在大学英语教学目标管理过程中，建立行之有效的目标责任制，以保证目标的顺利实施。
3.坚持灵活性与计划性相结合
目标管理并非尽善尽美，它也存在一些自身固有的缺陷和不足，缺乏灵活性便是较为突出的一点。由于目标总是面向未来，而未来必然存在着许多不确定的因素，相应地，目标任务的执行则理应具有一定的弹性。只有坚持灵活性与计划性相结合，才能保证大学英语教学中的目标管理真正落到实处，切实提高目标管理的有效性。
大学英语教学是极其复杂的系统行为，为使这个系统良好运行，在引进目标管理时，一定要研究学生心理，创设互动式的教学氛围，全面优化教学过程，改革考核评价方式。在实现阶段目标之后，及时激励学生，以更大的热情去实现新的目标，确保大学英语教学的各项指标都能有序、高效的完成。
参考文献
[1]张勉.项目管理在大学英语教学中的应用研究[J].语文学刊（外语教育与教学），2012（1）
[2]张竞碧.基于目标管理的大学英语教学改革模式研究
计划管理与目标管理范文第7篇
【关键词】目标管理 企业工程 应用
随着经济的不断发展，企业的不断发展壮大，越来越多的高层管理者意识到目标管理在制造企业工程项目建设中发挥着越来越重要的作用，系统的目标管理对企业的发展具有导向、指引的作用。在市场竞争日益激烈的环境下，企业必须有规范的目标管理，并不断的与时俱进，这样企业才能立于不败之地。
一、目标管理的产生与发展
目标管理是“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个制造企业没有目标与理念，那么企业就难以长久的在市场上立足，因此管理者应该通过目标管理，指导和实践目标管理的运行．当组织最高管理者确定了组织目标后，各部门必须明确并一直为这个目标而奋斗。目标管理是一种程序或者可以说是过程，企业中的上级和下级一起协商，根据企业的使命，确定一定时期内组织的总目标，由此做出上、下级的责任和分目标，并把这些目标的实现程度作为组织经营、评估和奖励作为评估标准。
二、目标管理在企业运用中的特征及问题
自从目标管理的概念提出以来，在企业界得到了普遍的应用，如教育管理、科研管理、甚至如政府经济管理中，也得到了充分的重视，对中国的企业影响很大。目标管理要经过项目的控制和协调，包含项目建设的费用投入与收益、资源投入、质量要求、进度要求、风险控制率、各利益方满意度，正确的目标具有明确、具体、可操作、这些目标必须系统化，全面化，必须具有可实施性，落实到每一员工是达到的最佳效果。当然目标管理在实际的运行中会出现这样或者那样的问题，我们必须高度重视，这样在以后企业运用中才能使目标管理得到更加广泛的运用。
1.目标管理的目标不够规范化，系统化
我国的企业在实施目标时，考虑的不够全面或者脱离实际，而有的企业目标不清晰，虽然有总体目标，但没有具体的更加细化的目标，企业谈得最多的就是销售额、利润要达到多少，具体的目标却没有细化如：如何减少成本、怎样提高销售量、营销部门的人员管理、怎样通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向与指导。这种目标是一种设想，没有从实际出发，忽视了市场、营销渠道等方面运作中的作用，这样使企业陷入发展困境，不利于企业的长期发展。
2. 企业工程建设中重视眼前利益，没有长远规划
目标管理的基本原理：计划―执行―检查―处理―计划调整，而企业项目中的基于目标管理的过程控制，重视眼前的计划，包括针对工程设计、采购、施工等各类目标的计划，项目需要组织进行监测、检查，算出其偏离值，之后进行分析与评价，目标管理的周期即目标执行的时间，很多企业关注的是短期的运行效果，部分人为了谋取利益，注重短期的个人绩效，没有准确把握目标管理，我国的有些企业连自身发展的周期都难以确定，更不要说目标管理的长远规划了。组织外部环境也有不确定性，各级管理人员难以做出长期稳定的决策。短期目标会导致短期行为它会阻碍企业的长期发展，为防止这种现象的发生，总决策者必须从长远利益出发，设置各级管理目标要求更加具体化，并对可能出现的外部问题做出灵活的判断。
三、目标管理在制造企业工程中的应用
（一）目标管理要确立系统化、全面的目标管理体系。
科学合理的目标管理体系可以有效保证目标和战略有序进行，这项工程总是从企业的最高主管部门开始的，所以它的正确与否对企业的发展具有十分重要的意义，上级目标要明确，全面，下级遵从指示有效地完成，以此一级一级的下达下去，直到底层的任务目标。定量目标和定性目标相结合，从而构成一种锁链式的目标管理体系。公平、合理、灵活的目标可以快速响应市场环境的变化，制定目标之前必须对企业内部情况进行详细的调查，企业战略是制定目标的前提。最高主管要采取激励机制和手段，不断提高员工的积极性，创造一个良好的工作环境，创造切合实际需要并且美好的企业发展蓝图，让员工不仅看到完成目标的奖励还有自身价值的提高，让员工看到企业的发展前景，工作效率大大提高，更多地为企业发展注入了生机和活力。
（二）做好在目标管理推行过程中控制运行
1.抓好对员工管理，有效地运用激励手段，这具有一定的挑战性，让员工参与制定，规定完成期限。目标管理中的“激励”和“自主管理”的产生，目标设定阶段由“命令”到“合作”的转变，所以目标管理其中最重要的是目标必须要能够量化，不仅给下级下达准确的任务，由他们参加设立明确的目标，而且要授予他们推行目标所需要的权限，要做到权限与目标相结合，同时上级对下级的实施情况要及时处理，下级根据上级的目标和期望，积极拟定自己的目标。及时发现问题，运用灵活的管理手段来达到企业的发展目标。良好的激励手段可以大大提高员工的积极性，注重才人的培养，管理要科学、民主。真正把职工利益与企业效益结合起来，使职工自觉、踊跃地参加目标管理，提高企业的经济效益。
2.在目标管理运行中做好控制工作。目标管理推行的过程包括：确定实行控制的标准，掌握目标计划的基本过程和最终目的。在目标管理运行中可以充分展现出自己的生存价值与需要，了解到每个人的处事方式，企业目标对员工来说要成为员工奋斗的目标，大力发掘员工的潜力，调动积极性，强调目标的重要性，把实绩与标准进行比较控制好运行中的工作，在工作中开展客观评价，纠正实际执行中产生的偏差，使其正常运作，员工个人不能过度加大工作量也不可投机取巧，要保证目标的有序进行，形成完整的运行系统，从而保证管理活动向目标方向发展。
（三）在企业目标管理中做好考核与评价
考核与评价就是将实际情况与目标值进行对比，提供项目详细偏离及原因的过程。目标管理的考核、奖惩、项目投入情况、各方的合作情况、执行情况、建设困难、各方面条件均会成为大家关注的内容。目标管理的实施过程中的奖惩非常重要，建立有效的成果考评体系，主要是确保考评指标系统化，目标管理要利用利益的刺激来引发需求，考核必须公正合理，必须与企业的长短期相结合。并结合时展了解的相关企业情况，有效防止目标的本位主义，但考核不是最终目的，目标管理最重要的目的是：实现企业目标，提高个人绩效和企业绩效。对已完工项目进行的后评价，以便让员工从而更好地改善绩效，实现考评指标标准化、具体化、制度化。将考核视为实现目标的有效手段，适时的评价，检查目标的控制程度，过于关注考核则不利于项目的完成，减少员工的工作热情，不利于目标管理的最终实现。
参考文献
[1] 董述恩.目标管理在我国工业企业中应用的初步探讨[J]，机械设计与制造1982年06期.
[2] 陈小云.目标管理失败的原因及对策探讨[J ], 当代经理人, 2005,04,15.
[3] 陈明杰,杜治平.浅谈目标管理的现代应用[J], 人才开发, 200912,01.
计划管理与目标管理范文第8篇
Abstract： Through the analysis of overhaul project plan management characteristics in Tianwan Nuclear Power Station， this paper put forward overhaul project plan management taking enterprise project management software P3e/c as the core tool and introduced the application of the P3e/c in overhaul of Tianwan Nuclear Power Station.
关键词： 大修；项目计划管理；P3e/c；应用
Key words： overhaul；project plan management；P3e/c；application
中图分类号：TP39 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）34-0188-02
0 引言
核电站换料大修的目的是规定的工期内完成寿期末燃料的更换，并利用换料的时间窗口，根据预防性维修大纲对机组在正常运行期间不能执行的相关系统、设备进行预防性维修、定期试验，以确保机组在下一个循环周期内按设计要求保持良好的运行水平。大修期间还将根据机组的运行经验反馈进行设备改造、在役检查等工作，对日常转大修缺陷及机组启停期间检查发现的缺陷进行纠正性维修，以便进一步改善设备的运行特性，保证机组、系统、设备安全、持续、稳定运行[1]。
换料大修是核电站生产活动中的一个重要环节，具有核安全、辐射防护和工业安全控制要求高、工期紧、项目多、机组状态变化频繁、交叉作业接口多、计划组织性强以及投入资源大等特点，同时又是核电站生产行动中的一个特殊阶段，其结果直接影响到机组运行的安全性和经济性。因此，在保证安全和质量的前提下，缩短大修工期是核电运营者竭力追求的目标。
田湾核电站是我国第三座核电基地，一期工程建设两台单机容量106万千瓦的俄罗斯ASE-91型压水堆核电机组，于2007年投入商业运行，至今已经完成了10次机组大修，大修工期呈逐年缩短趋势。
1 大修项目计划管理特点与应对
1.1 大修项目计划管理特点 田湾核电站大修管理采用项目管理运作模式，成立了专门的大修组织机构，组织机构分为大修指挥层、大修执行层、大修监督层、大修支持层等不同层次。
面对工期短、项目多、核安全控制要求高的挑战，田湾核电站大修项目计划管理不同于普通检修计划管理，有着如下特点：
1.1.1 计划整体性强 将大修所有项目、各类型计划
都纳入到大修项目计划管理体系中，整合成一个统一整体。重要项目应该控制到工序，所有资源、配合和提醒的信息也应标识在计划中；
1.1.2 大修工期控制更为严格 大修计划控制工期的最短间隔要求控制到分钟，关键路径控制方式也发生转变，从原来的一条主关键路径控制转变一条主关键路径与多条次关键路径同时控制；
1.1.3 作业间逻辑关系紧密和复杂 计划任务的执行要受严格的核安全、运行条件制约，必须严格遵守安全性要求，使设备有序地停运、检修和投运，以确保大修期间堆芯的冷却、反应性控制和放射性屏蔽；
1.1.4 多级、多用户、网络化计划管理 要求对大修计划进行分级管理，分别对应组织机构中不同的管理层次，实现计划管理的专业化、精细化，提高大修项目运作的效率，降低大修管理的成本[2]。
1.2 大修计划管理软件工具选择 从安装调试阶段起，田湾核电站的计划人员一直使用Project系列软件编制计划，该软件功能简洁，易学、易用，适合于编制中小型的计划。但是，机组商运后，面对复杂、相互关联而又数量繁多的大修项目，计划人员发现由于功能有限，使用Project软件进行大修项目计划管理无法对大修计划进行整体控制，难以适应多机组情况下多专业协同作业的需求，其不足之处主要表现如下：
①无法承载公司生产计划管理平台的需求；
②无法实现多人协同计划，影响计划的编制效率，也增加了计划人员人因失误风险；
③无法实现清晰的大修多级层次计划和各层次计划授权控制，计划信息无法动态反馈；
④无法向管理层提供直接辅助决策的分析报表；
⑤无法实现参考计划库的管理和使用，不利于大修经验积累；
⑥无法对资源进行协调和统计分析，没有进行资源的优化和平衡，不利于节约大修成本；
⑦无法实现大修项目群的计划管理以及多项目之间的资源分析与共享[3]。田湾核电站3、4号机组目标在2012年年底FCD，随着新机组的建设和发展，田湾核电站将面临着群堆、多机组的大修管理，需要提前进行考虑和项目规划。
因此田湾核电站为了满足大修项目计划管理的要求，解决传统计划编制软件功能的不足，借鉴国内外同行的先进大修管理经验，在1号机组首次大修准备阶段引进了国际先进的大型网络多用户项目管理软件—P3e/c，利用其强大的项目管理功能提高大修计划编制水平、改进项目管理方法，对保机组大修项目的安全和质量，优化大修工期起了有益的作用。
2 P3e/c在田湾核电站大修中的应用
P3e/c是世界顶级的项目管理软件，它依据网络计划技术原理，采用目标管理的模式对项目实施控制。田湾核电站在引进P3e/c后，与电站其它系统进行了二次开发，使P3e/c与电站生产管理系统SAP和工作管理系统TWWMS接口联系起来，实现了数据的自动传递和动态更新，大大提高了工作效率和准确性。依托P3e/c构建了大修项目管理体系，改进了大修计划编制和跟踪、反馈方法。
2.1 企业项目结构（EPS）的建立 EPS反映企业内所有项目的结构分解层次，是企业内所有项目的一种组织形式。EPS不仅让用户清晰地管理企业内所有项目，而且也保持了低层次结点向高层次结点累计与汇总数据的能力，从而为领导决策层提供详细报表与信息参考。
在田湾核电站，结合日常和大修的职能划分、两台机组项目的设置对EPS进行了建立，很好地实现了项目汇总和权限分配的结合。
2.2 企业组织分解结构（OBS）的建立 OBS是企业管理结构的层次化排列，田湾核电站根据大修期间软件使用部门需求和组织结构，对管理角色进行了分配。
2.3 工作分解机构（WBS）的建立 WBS是项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码，将工程项目工作内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。
根据大修计划结构，创建了WBS，将机械、仪控、电气、技改、定期试验等10多个计划整合在一起，从而提高了对大修项目的控制力，实现对大修计划整体控制。
2.4 资源的分配与应用 资源是完成作业上的工作所需要的人、材、机以及其他东西。在大修的资源设置中，根据大修作业特点及计划人员跟踪控制需要，设立了工作票、环吊、场地等资源库。
2.5 作业代码、作业分类码的建立 作业代码是作业的识别码，大修计划中作业代码初期是软件自动产生的序码，待工作许可证申请提出后改为许可证申请号，从而可以通过TWWMS系统进行每项作业的跟踪控制。作业分类码是对作业属性的扩充与延伸，同时也可作为作业的一个分类属性，为了筛选和辅助分析的需要，设置了责任单位、系统代号、厂房等作业分类码。
2.6 大修计划的分级和授权管理和计划人员配置 田湾核电站大修期间成立大修指挥部计划协调组，大修计划在P3e/c下采用四级计划管理模式。各级计划授权人员使用P3e/c的PM并发用户，共同参与大修计划的编制、跟踪和反馈。各级计划的划分和授权控制如下：
①一级计划为大修工期、里程碑，授权给2名计划经理控制；
②二级计划为关键路径计划，授权给2名主线计划工程师控制；
③三级计划为项目检修计划，授权给2名项目计划工程师控制；
④四级计划为各专业的检修计划，授权给各专业协调员控制。
2.7 大修项目进度控制 大修项目进度控制是一个不断进行的动态控制过程，由于大修过程中经常遇到设备缺陷、吊车资源、备件资源、人力等因素的影响，使得实际进度计划与原有的项目进度计划产生偏差，因此必须对计划进展情况进行实时跟踪，并将其与目标计划进行比较，评价是否对关键路径或次关键路径造成影响。利用P3e/c项目管理软件计算功能，计划人员每天对大修项目计划的数据进行统计，生成相关报表，以供分析决策，并对大修主线和项目计划实施三天滚动跟踪，对大修项目进展进行一天三次的数据更新，从而较好地对大修进度进行了控制。
2.8 建立大修经验数据库 P3e/c的大型数据库管理功能有利于对计划执行情况进行预警、统计、分析和报表，有利于利用历次大修的成功经验，积累最佳实施方案，并调整优化计划，建立标准计划模板，避免浪费工作和重复性工作。
2.9 与TWWMS系统和SAP系统实现接口 大修所有工作包的准备都在SAP系统中完成，P3e/c通过与SAP系统的接口保证了大修项目的完整性。同时，通过TWWMS系统工作票的状态反馈，自动在P3系统网络平台上显示出作业的完成情况，实现了对大修项目的动态反馈和跟踪控制，大大提高了计划人员对大修计划的控制力和工作效率，降低了计划人员的人因失误风险。
3 总结和思考
P3e/c软件应用在田湾核电站大修计划管理上，取得了较好的成果，通过多人协作和计划分级，大修计划编制的效率和质量实现了质的飞跃，但是在P3e/c、SAP等先进项目管理软件接口和使用上还存在着不足之处，相比国外先进电站全范围项目计划管理，在对电站资源调配和成本控制上缺乏应用。
任何管理软件都只是工具和手段，重要的是管理思想、信念、潜入、坚持。在项目管理技术飞速发展的今天，田湾核电人正在向全范围项目计划管理努力，并力争将国际工程管理的“重计划运筹、重协调行进、重跟踪控制”的方法应用到未来的所有项目上，不断取得辉煌和成功。
参考文献：
[1]昝云龙.核电站生产管理[M].北京：原子能出版社，2000：105.