人力资源培训理论
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人力资源培训理论范文第1篇
[关键词]人力资源管理；外包；综述
[中图分类号]F205［文献标识码］ A
[文章编号] 1673-0461(2008)08-0008-04
自2003年8月中国人民大学出版社翻译出版了世界上最早的一部全面介绍人力资源管理外包原理、方法和技术的专著《人力资源管理外包策略》以来，我国学术理论界对于人力资源管理外包理论进行了广泛地探讨并取得了许多积极成果。当前，人力资源管理外包渐入爆发期，人力资源管理外包潜力凸现。为了推动我国人力资源管理外包的理论研究和实践工作，笔者拟就国内学者们自2004年以来对人力资源管理外包研究的几个主要问题：人力资源管理外包的动因、外包的理论基础、外包的内容及方式、外包的风险及对策、外包的实施等五个方面加以综述与展望，以供人力资源管理外包研究和决策时参考。
一、人力资源管理外包研究综述
1.人力资源管理外包的动因
许多学者直接指出了企业实施人力资源管理外包的原因：（1）有的学者指出我国中小企业实施人力资源管理外包的动因主要表现在以下五个方面：获得专业化的服务，提升企业管理水平；促进人力资源管理职能重组，实现业务流程再造；集中资源聚焦核心业务，充分发挥自身优势；降低管理成本，提高人力资源工作效率；建立双赢的战略伙伴关系，实现利益共享[1]。（2）有的学者概述现代人力资源管理外包的主要驱动因素体现在为企业的成本、战略、服务、运作方面创造价值[2]（3）有的学者认为人力资源管理外包直接驱动力在于企业规模精简；企业高速成长或衰退；业务全球化；增强竞争力；结构重组[3]。（4）有的学者概括人力资源管理外包的原因：人才市场化程度低；现代人力资源管理专业技能的不足；身份制突破和企业用人自回归；企业成本竞争的压力；人力资源战略性的体现[4]。（5）有的学者则认为，人力资源管理外包最主要的原因是成本的压力；对专家服务的需求；人力资源信息技术的影响；人力资源职能部门再造[5]。
也有一些学者从实施人力资源管理外包能获得许多优势的角度阐述企业实施人力资源管理外包的原因：（1）有的学者指出人力资源管理外包带给中小企业的优势：有助于中小企业留住优秀员工；降低成本，节约时间，提高效率；集中资源聚焦核心能力；有效地降低人才招聘的风险[6]。（2）有的学者探讨了人力资源职能外包的意义：有助于企业核心竞争力的培养；降低成本；提高管理水平；提升人力资源部门的地位和调动人力资源部门员工的积极性[7]。（3）有的学者通过实证研究得出结论，认为化学工程企业实施人力资源管理外包，最终能节约管理时间，降低管理成本，提高管理效率；能够提高员工的满意度，增强员工工作的积极性；使公司人力资源部门自己的能力得到发展，有利于它建立学习型组织部门，分散公司的管理风险，提高企业核心竞争力，推动公司的持续快速发展[8]。
总之，从企业外部来讲，经济全球化的影响，信息技术的迅猛发展和企业竞争的加剧；从企业内部来讲，企业所处的发展阶段、组织结构扁平化的趋势、人力资源管理职能重组的需要。这二个方面的因素共同促进人力资源管理外包。
2.人力资源管理外包的理论基础
对人力资源管理外包的理论基础的研究主要有下述几种观点：（1）有的学者认为人力资源管理外包的理论渊源是交易费用理论和核心能力理论[9]。（2）有的学者先是从交易费用理论、委托―理论、竞争战略理论、资源基础理论和核心能力理论对物流外包的机理进行阐释，然后指出这些理论当然也适用于人力资源管理外包[10]。（3）有的学者概述人力资源管理外包存在与发展的基本理论依据主要来自交易成本理论、企业风险承担理论、专业分工理论、委托―理论和核心竞争能力理论等[11]。（4）有的学者则对人力资源管理外包的基础理论进行了总结，认为除了劳动分工理论、比较优势理论、价值链理论、木桶理论、交易费用理论、核心能力理论、委托―理论、竞争战略理论、资源基础理论之外，人力资源管理外包的运作还涉及到社会交换理论、资源依存理论、博弈理论、协同理论和企业生态竞争理论等一些基本理论[12]。
总之，学者们认为人力资源管理外包运作的理论基础主要是核心能力理论、交易成本理论、委托-理论、竞争战略理论和资源基础理论，而其中最重要的则又是核心能力理论。学者们认为，依据此理论，对人力资源管理工作来说，就是将重复的、基础性的、技术含量低的、不具备特殊专长的人力资源管理业务外包出去，集中精力发展战略人力资源，努力培植自身的核心能力，力求把自己的核心业务做精、做大、做强，赢得行业竞争优势。
3.人力资源管理外包的内容及方式
有的学者重点研究了人力资源管理外包的内容：（1）有的学者认为最适宜做人力资源管理外包的是医疗保险金、养老金、公积金、个人所得税等的缴纳；其次是招聘；最后是培训外包[13]。（2）有的学者指出目前中小企业人力资源管理外包服务的主要项目包括：员工招聘；员工培训；福利和津贴；管理制度设计[14]。（3）有的学者则认为人力资源管理外包内容一般包括：招聘外包；福利外包；薪酬外包；培训外包；绩效管理外包；人力资源管理信息系统外包[15]。
也有一些学者探讨了人力资源管理外包的内容及方式选择：（1）有的学者认为以下这些人力资源活动适合于外包：职位说明书编写，职位评价，薪资调查，薪资方案设计，对管理人员做薪资方案培训，薪资发放等薪酬管理；建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等；制作委派成本预算、委派信和有关文件资料，外派人员的薪酬和福利管理，对外派人员及其家属进行岗前引导培训等国际外派人员管理；管理人员继任计划设计，向外安置人员，新员工岗前引导培训等组织发展；向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障相关的数据和报告等；寻找求职者信息，招聘广告，进行招聘面试、预筛选、测试、求职者背景审查及推荐人调查，开展雇员租赁等人员配置工作；技能训练，基层管理人员培训，管理人员培训，安全培训，团队建设训练，计算机培训等培训工作。他们还认为人力资源外包方式有：全面人力资源职能外包；部分人力资源职能外包；人力资源职能人员外包；分时外包[16]。（2）有的学者通过实证研究认为，化学工程企业的以下一些人力资源管理活动适宜部分外包：大中专学生招聘，高级经营管理等特殊人才招聘，临时劳务人员招聘，国外施工人员的招聘；职位评价和薪资调查，薪资发放，高级管理人员薪酬管理，福利管理；项目管理培训，施工管理专业培训，国际经营管理和文化敏感性培训，创新能力和团队精神培训等[17]。（3）有的学者认为人力资源管理外包的方式有全面人力资源职能外包、部分人力资源职能外包、人力资源职能人员外包三种方式，目前普遍采用的是部分人力资源职能外包。外包项目有：招聘外包；培训外包；薪酬外包；人力资源信息系统外包[18]。
综上所述，学者们认为原则上要依据企业人力资源管理战略性价值和人力资源管理的独特性来确定企业人力资源管理外包的内容及方式，理论上可将人力资源管理职能全部外包，实践中主要是将薪酬、福利、培训、招聘、人力资源信息系统等几种人力资源管理职能外包。外包的形式有：部分人力资源管理外包、整体人力资源管理外包、人力资源小包干、人力资源大包干、人力资源综合外包等。
4.人力资源管理外包风险及对策
有的学者着重分析研究人力资源管理外包产生的风险：（1）有的学者指出人力资源管理外包风险有：企业自身能力约束的风险；企业员工及公众的反应风险；供应商的选择风险；企业文化沟通的风险[19]。（2）有的学者研究认为人力资源管理外包的风险为：整体性链接缺失的风险；企业文化沟通及传递失真的风险；对环境变化应对迟钝的风险；员工流失的风险；企业经营安全方面的风险；外包机构的质量和专业素质风险[20]。（3）有的学者指出人力资源管理外包存在安全性风险；员工抵制的风险；潜在费用增加的风险；影响企业运行效率的风险；文化冲突的风险等外包风险[21]。（4）有的学者概述人力资源外包风险有依赖性风险、溢出性风险、信任风险、相对精通程度、战略能力风险等[22]。
另有一些学者不仅分析研究人力资源管理外包所产生的风险，而且提出了应对的措施。（1）有的学者认为人力资源管理外包风险主要有：来自法律方面的风险；来自于内部员工方面的风险；来自于安全和保密方面的风险；来自于合同协议方面的风险；外包服务商选择风险；信用风险等。并提出要建立外包风险的预警机制、激励约束机制、风险监测与控制机制和实施外包风险的全过程动态管理来防范人力资源管理外包所产生的风险[23]。（2）有的学者指出人力资源管理外包的风险主要有企业自身能力的约束；外包成本的错误估计；外包服务商的选择失当；与内部员工缺乏有效的沟通；与外包服务商在企业文化上的冲突。应对人力资源管理外包风险的策略主要有：明确外包的内容以及所要达到的目标；进行外包的成本效益分析；对外包进行系统的研究与规划；选择合格的外包服务商；签订完善的合同；与企业员工进行有效沟通；对外包服务商实施有效的沟通与监控；对已经完成的外包活动进行总结评价[24]。（3）有的学者指出人力资源外包的潜在风险是：有价值的商业机密的泄露；潜在的高额成本支出；来自外包服务商自身的风险。降低人力资源外包风险的对策主要有：成立决策机构；根据经营战略和人力资源战略确定外包项目；进行成本收益分析；谨慎选择服务商；建立企业内部的人力资源信息系统；加强与各方的沟通[25]。
综上所述，人力资源管理外包风险主要有：外包商选择风险；退出外包的风险；面临经营成本增加的风险；经营安全的风险；面临经营效率下降的风险；文化沟通的风险；企业自身能力约束的风险。防范风险的对策主要有：要建立外包风险的预警机制、激励约束机制、风险监测与控制机制和实施外包风险的全过程动态管理来防范人力资源管理外包所产生的风险。具体来说主要有：精心规划人力资源管理外包项目；选择合适的外包服务商；签订完善的外包合同；与企业员工进行有效沟通；对外包服务商进行有效沟通与监控；对已经完成的外包活动进行总结评价。
5.人力资源管理外包的实施
对人力资源管理外包实施的研究相对较少，主要观点有：（1）有的学者总结了有效的人力资源外包过程通常包括的步骤：成立决策机构；进行成本效益分析；进行研究和规划；寻找可能的服务商；起草项目计划书要求；进行服务商分析和选择；协商签订一份完善的合同；与人力资源职能人员及全体人员沟通；维护进行中的合作关系；监控服务商的工作绩效[26]。（2）有的学者认为实施人力资源管理外包的七个关键因素为正确判断企业的核心能力；在企业内部进行充分的沟通；细化所要外包的职能；选择合适的外包服务商；管理好与外包商之间的关系；进行合理的成本效益分析；监控和评价外包商的业绩[27]。（3）有的学者通过实证研究结果认为，开展人力资源管理外包应特别注意处理好以下几个方面的问题：充分结合组织发展战略，对组织自身进行分析，谨慎地制定是否进行外包的决策以及外包哪些管理环节，保留哪些管理事务；认真选择有实力，并能提供与组织发展需要服务匹配的外包服务商，明晰外包合同的有关条款，制定好监控体系和绩效考评体系；努力营造与外包服务商之间的相互信任关系并经常保持与外包服务商之间的互动和沟通，建立相互之间的战略合作伙伴关系；制定一套应付非常规事件的应急系统，以应对由于外包服务商或市场原因出现的不可监控的风险[28]。（4）有的学者提出人力资源管理外包运作过程：成立企业内部人力资源管理外包委员会；明确企业进行外包应具备的基本条件；对企业自身条件进行充分的分析与评估；选择外包服务商的方式；拟定周密的外包计划；选择合适的外包服务商；监控外包方案的实施过程；调整外包活动。同时，阐述了人力资源管理外包活动层面的实施对策：必须与企业战略的抉择、策划和实施相关；必须与组织变革相关；必须与人力资源管理职能转变相关；必须考虑价值驱动功能；细化所要外包的职能；在企业内部进行充分的沟通；做好人力资源管理部门和人员的转型；人力资源管理经理要成功转变角色；选择合适的外包服务商[29]。（5）有的学者提出实施人力资源管理外包的六项策略：按照科学的流程实施人力资源管理外包活动；确定适宜外包的项目；甄选外包服务商；签订详细周密的外包合同；与外包商及内部员工进行有效沟通；外包服务过程管理及持续风险控制[30]。（6）也有学者主张中小企业应从以下四方面实施人力资源管理外包：正确判断企业的核心能力业务；在企业内部之间进行充分的沟通；选择合适的外包服务机构并处理好与其的关系；建立有效的监督和激励机制[31]。（7）也有学者通过实证研究得出结论认为，化学工程企业实施人力资源管理外包应遵循的步骤和程序为：成立人力资源管理外包决策组织；进行人力资源管理外包成本效益分析；依据企业人力资源管理职能战略性价值和独特性确定人力资源管理外包项目；选择合适的人力资源管理外包商；谈判、审查和签订外包合同[32]。
总之，学者们认为要成功实施人力资源管理外包，必须遵循成立决策机构，正确判断企业的核心能力，进行成本效益分析，进行研究和规划，寻找可能的服务商，起草项目计划书要求，进行服务商分析和选择，协商签订一份完善的合同，与人力资源职能人员及全体人员沟通，维护进行中的合作关系，监控服务商的工作绩效，人力资源管理外包成果评估等基本程序，同时还要从企业层面和外包活动层面采取详细、周密的实施策略以确保人力资源管理外包活动的顺利实施。
二、现有研究存在的不足与研究展望
总的来说，2004年以来，我国人力资源管理外包潜力凸现，人力资源管理外包的理论研究日益红火，但是，对我国企业人力资源管理外包的理论研究特别是案例研究还不够深入，难以满足迅速增长的人力资源管理外包实践的需要，这种不足主要表现在以下四个方面：（1）企业人力资源管理外包的案例研究稀少，企业实施人力资源管理外包缺少可资借鉴的鲜活经验，不可避免地影响了企业人力资源管理外包的发展；（2）人力资源管理外包立法的研究严重滞后，规范外包业务的经济法律、法规还不完善，特别是至今还没有规范统一的人力资源管理外包收费标准，使得人力资源管理外包收费比较混乱，影响人力资源管理外包市场健康发展；（3）对人力资源管理外包服务商的研究不够重视，缺乏对其服务内容、专业素质和培育等方面的规范研究，给企业实施人力资源管理外包带来更大的风险；（4）缺少人力资源管理外包信息系统方面的研究，企业人力资源管理外包的信息化过程缺少强有力的理论指导，使得企业的人力资源管理外包很难适应知识化、信息化时代的要求。因此，上述这些问题正是下一步人力资源管理外包理论研究所要关注的重点问题。
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Review on Human Resource Management Outsourcing in China Since 2004
Dai Xiaoti1，2，Zhang Xiaoxin1
(1．Economy and Management College of Nanjing Forestry University，Nanjing 210037，China；2．Nanjing Xiaozhuang College，Nanjing 210038，China)
人力资源培训理论范文第2篇
[关键词]人力资源 成本会计 计量方法
一、人力资源成本会计中的成本构成
1.人力资源的取得成本
（1）招募成本由企事业单位用于招募人力资源的直接劳务费、直接业务费、间接管理费用、预付费用构成。直接业务费由在企事业单位内部和外部两方面进行人员招聘业务时发生的直接费用构成；间接管理费用由行政管理费和临时场地设施使用费等构成；预付费用由吸引未来可能成为企事业成员人选的费用构成。（2）选拔成本是企业为选择合格的员工而发生的费用，包括各个选拔环节，如初试、面试、测试、调查、评论、体检等过程中发生的一切与决定录取与否有关的费用。企业的选拔成本与所需人员的类型和所使用的招募方法等有关。选拔成本随着被选拔人员的职位增高以及对企业影响的加大而增加。通过媒体需求信息来招募人员，发生的审查成本比较大；通过机构来招聘人员，审查成本降低，但招聘成本会增加。企业从内部选拔人员的成本比从外部选拔人员的成本低。（3）安置成本是企业将被录取的员工安排在工作岗位上所发生的各种费用。包括为安置录用人员发生的相关的行政管理费用，为新员工提供工作、生活所需的费用，向某些特殊人才支付的一次性补贴等。在企业大批录用人员时，这种成本会较高，安置成本一般是间接成本。
2.人力资源的开发成本
（1）上岗前培训成本又称定向成本，是企业对上岗前的员工在思想政治、企业历史、企业文化、规章制度、基本知识、基本技能等方面进行教育时所发生的支出。包括培训与受训者的工资、离岗的人工损失、教育管理费、资料费和教育设备的折旧费等。（2）岗位培训成本是在不脱离工作岗位的情况下，企业对在职人员进行培训使其达到岗位要求所发生的费用。包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训成本是为使员工上岗后达到岗位熟练技能要求所花费的培训费用。岗位再培训成本是岗位技能要求提高后对员工进行的再培训费用。（3）脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）培训而发生的成本，主要是为企业培训高层次的管理人员或专门的技术人员。脱产培训可以根据实际情况，采取委托外单位培训、委托有关教育部门培训和企业自行组织培训三种形式。
3.人力资源的使用成本
人力资源的使用成本，即传统意义上的人工成本。传统会计对于这部分成本是全部当期费用化处理。人力资源的使用成本主要包括维持成本、奖励成本和调剂成本。（1）维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需要的费用，是员工的劳动报酬，包括工资、津贴、福利费、年终分红等。（2）奖励成本是企业为激励员工更好地发挥作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金，是对人力资源主体所拥有的能力的超常发挥做出的补偿。
4.人力资源的离职成本
人力资源的离职成本指员工离职而发生的成本。我国现在提倡减员增效，许多企业都有员工下岗，客观上要求人力资源成本会计能正确地对这部分成本予以归集和分配。它包括了离职补偿成本、离职前业绩差别成本、空职成本。（1）离职补偿成本，是企业辞退员工或员工自动辞职时，企业应补偿给员工的费用，包括在离职时间为止的应付工资、一次性付给员工的离职金等。（2）离职前业绩差异成本，是员工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失的费用。
二、实施中可能遇到的问题及相应的对策
1.实施中可能遇到的问题
（1）人力资源成本会计实施的障碍首先来自人的落后观念。将非人力资源确认为资产，人们认为是理所当然的事情。如果要把人力资源确认为资产，一些人便认为是对人格的侮辱，人的价值似乎永远只能反映在人的心目中。另外，人力资源具有与物质资源明显不同的特性。首先，人力资源潜存于劳动者体内，只有通过生产活动才能体现其价值。其次，人力资源的价值是可变的，它不仅受企业管理水平、组织结构、生产条件等客观条件的影响，而且受劳动者个人的能力、性格、欲望、对新技术掌握能力等主观条件的影响。（2）人力资源成本会计尚未通行的另一个原因就是“人力资源计量的困难”。第一，忽视利用“企业理论”的最新发展成果来为人力资源成本会计的应用寻求理论支持——经济学理论是会计学的基础。第二，仍旧过分拘泥于工业经济时代出现的、以“非人力资本”为核心构建的传统“权益理论”，忽略了会计理论的继承与发展，未对“人力资本应纳入权益理论”这一崭新理念进行应有的关注，从而并未从会计学角度为人力资源信息进入财务报告体系扫清障碍。 转贴于
2.相应的对策
（1）建立人力资源统计、评估系统。各企业、各单位均需全面收集人力资源信息，由专门的人力资源管理部门进行整理、分类、归纳、总结、存档。人力资源价值的评估是人力资源成本会计实施中最关键，也是最困难的一个步骤。建立人力资源统计、评估系统，可以帮助各企业迅速开展传统会计制度的改革，帮助处理审计中、验资中涉及到的人力资源的问题，且这样的职能细化能使总体成本降低、效率增加。（2）鼓励加大人力资源的投资力度，完善用人机制，保障企业人力资源投资收益现行会计制度规定的职工教育经费计提比例过低，远远不能满足实际需要。并且培训费用不能作为人力资源投资成本与以资本化，需直接计入企业的当期损益，这就势必会影响企业的短期经济利益。企业应注重人力资源的开发与管理，向员工提供有吸引力的工资福利、医疗保险、住房养老等待遇；同时还应为员工提供进修、培训、升职的机会，为员工创造发挥潜力的条件。（3）开展试点工作，为人力资源成本会计的大面积铺开做准备。试点可以先在人力资源素质较高且占企业总资源比重较大的企业中试行，但在实行过程中，应考虑成本效益原则，根据企业的具体情况选择最合适的人力资源成本会计制度。也可部分实行人力资源成本会计制度，如仅对人力资源成本中的一项或几项进行成本核算。试点工作既可为今后的工作积累经验，又能为人力资源成本会计的全面实施做好充分的准备。
参考文献
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人力资源培训理论范文第3篇
【关键词】战略性；人力资源管理；作用机制；企业绩效
战略性人力资源管理也被称为人力资源战略，强调用战略性的观点来组织和管理各种活动，系统地对人力资源的各种部署和活动进行计划和管理的一种管理模式，将人与战略的契合作为切入点，以人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励作为其四大核心职能，以人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设为平台，打造战略所需的人力资源队伍，实现以人为本的管理理念。战略性人力资源管理具体包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等，是企业战略中不可或缺的有机组成部分。
战略性人力资源管理相比较于传统的人力资源管理，是一种新型的管理理念，将常规的人力规章制度如员工的任用、调配，工资的分发、扣除等与企业的战略性发展进行有机结合，将其上升为企业的整体规划。战略性人力资源管理更加注重人力资源在企业发展中的战略性、系统性、匹配性和动态性，从而实现人力资源的最优化，促进企业的长远发展。
一、战略性人力资源管理作用机制的理论基础
（一）行为观点理论
行为观点理论以一个人不同行为的发生会对周围环境产生不同影响的权变理论为理论来源，将人力资源管理分为五种模型，即人力资源哲学、人力资源政策、人力资源程序、人力资源实践、人力资源过程，是战略性人力资源管理中常用的理论之一。该观点认为企业中员工的行为和技能是连接企业战略和企业绩效的中介环节，不同的企业战略会对员工提出不同的行为和技能，从而影响企业绩效。而员工的行为和技能主要受人力资源管理的调控，通过一系列的规章制度和方法减少员工不利于企业战略的行为发生，按照企业战略的实际需求来提高员工的相应行为，从而发挥员工的行为和技能对企业绩效的正向影响，是了解人力资源系统对企业绩效影响机制的重要理论。
（二）资源基础理论
资源基础理论是最早应用在战略性人力资源管理中的理论，认为任何公司或者企业等组织是由实体资本（physical capital）、人力资本（human capital）以及组织资本（organizational capital）三部分构成。实体资本主要指的是组织中的机器、设备、场地等硬件设施；人力资本由员工的经验、能力和知识等构成；组织资本包括组织中的整体管控、协调以及各种关系的维护等。组织的差异和优劣主要是由这三种资本差异所造成的，差异的多少直接影响组织的盈利情况，而人力资本和组织资本是人力资源管理中的一部分，符合竞争资源的稀少性、不可替代性和珍贵性等特质，由此可见，人力资源管理在组织整体发展中发挥着重要的作用。资源基础观与一般观点的不同之处在于首次将组织的战略视点从组织外部转移到组织内部，探寻如何实现组织内部的优化，从而提高组织的整体竞争力。但是在实际的操作中，资源基础观点经常将人力资源和人力资源管理相混淆，无法将两者进行有效的区别，导致该观点在组织人力资源管理实际工作中存在着模糊、概念不清等问题。
（三）人力资本理论
人力资本理论中的人力资本主要指的是企业中员工的知识、技能和工作经验等，又称为“非物力资本”，与资源基础观点中人力资本的观点相重合，但不同的是人力资本观点提高了人力资本在人力资源管理中的重要性，特别是人力资本凭其创新性、创造性、有效配置资源等特质同其他资本相比具有更大的增值空间，认为人力资本的人力资源管理活动对企业绩效是最有效的，能够有效提高企业的盈利情况，因此人力资本和企业绩效二者之间是正向关系，人力资本的好坏直接影响企业的经营活动。当前人力资源管理观点在企业中主要应用于员工的选拔，通过严格筛选尽量选拔出与企业职位匹配度最高的员工，让员工可以直接参与到企业的生产经营活动中，实现个人绩效，从而提高企业绩效。这种管理方法在根本上并没有增加企业中的人力资本，因为员工在组织中有着很强的流动性和不可预测性，因此如何通过人力资源管理活动减少员工的流动性，维持企业与员工之间长的期合作，是增强企业中人力资本不可回避和必须解决的问题。
人力资本提出高效能的人力资源管理活动需要从员工技能、激励和工作组织这三方面来提高员工对企业的满意度，减少员工的流动性，从而有效地增强企业绩效。在员工技能方面企业应该通过定期培训、出国学习等途径来发展人力资本提高员工的工作技能。这样不仅可以帮助员工实现发展，也能提高员工的工作效率。为了减轻和避免因员工离职而造成企业在员工培训中的资本投入，企业需要保障员工在培训期间的工作。除此之外，企业不仅需要对员工进行人力资本投入，还需要将员工的职业规划和职位升迁等员工的长期发展纳入员工的管理当中。激励主要指的是人力资源管理活动可以通过多劳多得的薪酬观和优胜劣汰等方法鼓励员工提高工作效率，为企业创造更多的经济价值。更重要的是人力资源管理活动在工作组织中要为员工提供一个公平公正的工作氛围，通过举办多种活动等方法拉近员工的关系，从而增强员工的向心力，改善工作结构。由此可见，人力资本管理的高低直接反映人力资源管理的好坏，只有将人力资源管理活动和人力资本价值进行有机配合才能实现提高企业绩效。
二、战略性人力资源管理的作用机制
（一）支撑企业的战略性发展
经济全球化和当前中国经济的快速发展，给中国企业在带来扩大和发展的同时也带来挑战，企业如何在强大的竞争压力下谋得发展就是一个亟需解决的问题。面对当前这种情况，很多企业希望通过战略性发展提高企业的战略竞争力，从而促进企业的转型和良性发展。企业战略的实质就是如何为顾客提供更好而区别于其他竞争对手的服务，人力资本作为一个企业中重要的资本组成部分，势必会对企业战略的实施产生决定性的影响。
人们生活水平的提高和可利用资本的增多带动了中国消费市场的发展，扩大了企业的业务量，业务量的扩大带动了企业人力资源的扩张，而传统的人力资源管理只是着眼于企业内部的员工招聘和短期管理，根本无法满足当前企业的发展。战略性的人力资源管理合理运用企业内外的人力资源，注重员工的长期发展，支撑企业在传统市场或新兴市场的客户拓展与渗透。除此之外，资本的区域化和全球化，使得一个企业在很多地方都有分公司，这就考验着企业如何调配和宏观掌控不同区域的人员管理。战略性人力资源管理打破传统人力资源的划分员工管理的方式，从企业的整体发展出发对不同区域的企业员工进行整体管理，追求弹性的人力资源部署，实现企业人力资本的最优化，将每个员工的工作价值得到最大程度的发挥，避免企业的部门臃肿和员工的过剩。在一定程度上减少人力资本的投入，降低企业的生产成本，提高企业的竞争力，从而支撑企业的业务增长战略、跨区域运营与扩张战略、差异化战略、低成本竞争战略和可持续发展战略。
（二）提升企业的持续创新力
科技的快速发展和生产的机器化使得知识管理成为企业管理的潮流和趋势，是保持企业持续竞争优势、创造企业新竞争力的重要手段。但是不可否认的是，当前中国很多企业在管理中仍然采取传统的人力资源管理方式，强调员工的个人知识和个人荣誉，夸大企业内部的竞争，将企业知识进行封闭性管理，导致企业人才的流失，从而降低企业的创新能力，这也是造成当前很多企业为什么是中国制造而不是中国创造的根本原因。战略性人力资源管理强调知识的共享，以开放的心态和积极的管理态度将先进的技术和优秀的人才引进来，把知识管理当成人力资源管理的内核，带动企业员工对知识的重视，实现良性的合作竞争，从而将知识技能永久保存于企业内部并发扬光大。
战略性人力资源管理不仅注重企业整体员工的管理，也将每位员工的个人发展和企业的长远发展进行有机结合，将知识内容与个人能力、组织能力的提升融为一体，为员工创造学习交流的平台，实现知识的互享，提高企业员工的学习欲望，在企业内部形成良好的工作氛围，促进企业学习型组织的构建。与此同时，企业文化作为一个公司的软实力，影响着企业的战略性发展，战略性人力资源管理通过为员工创造快速高效、公平公正的工作环境，提高员工的工作效率，实现企业内部科学化的人力资源管理，形成沟通、合作、共赢的企业文化，为保持个人和企业的创新力提供环境支持。
（三）增强企业的环境适应能力
人力资源管理是组织中最多样化的要素，组织可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境，这在科技时代市场瞬息万变的环境中具有重要的意义。而不能适应环境的组织，不能保持适度灵活性、可塑性的组织，是很容易被市场淘汰的，因此企业需要增强企业的环境适应能力。战略性人力资源管理因其在人力资源管理上的高瞻性使得能够及时捕捉当前瞬息万变的市场信息，根据客户的要求及时调整人员安排和方案对策，实现从企业个人到团队组织的灵活性掌控，将企业内部和外部的资源进行合理配置，制定出不同的市场策略，提升企业的运营效率，实现高效率敏捷型组织的构建和动态资源的优化配置。更重要的是，我国的人力资源管理的相关国家政策和法律法规更加完善，加大了对企业员工合法权益的保护力度，因此企业的人力资源管理活动受到相关法律法规的制约和监督，一旦企业在一些行为上涉及违法的情况，势必会对企业的品牌形象和长期发展造成影响。战略性人力资源管理在全面适应国家的各项法律制度的基础上对员工的解聘、任用、休假等规则制度的建立采取规范化的管理，从而有效控制企业所面对的法律风险。
三、实施战略性人力资源管理作用机制的具体措施
（一）树立战略性思想
要实施战略性人力资源管理，管理者在思想上要提高对人力资源管理的重视，改变传统的人力资源管理，在立足企业实际情况的前提下有所选择地将先进科学的战略性思想引进人力资源管理中，明白战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或契合，依赖于人力资源战略与企业战略之间的紧密匹配，为企业的人力资源管理注入活泉，保持企业人力资源管理的生命力，实现外部匹配（人力资源战略与企业战略之间的关系）和内部匹配（发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性）二者之间的战略性整合，充分发挥人力资源管理对企业发展的积极正向作用。
（二）进行全员战略性培训
企业战略性人力资源管理不仅是人力资源管理层的事情，更是企业员工的责任，因此应该树立全员战略思想，进行全员战略性培训。全员战略性培训主要培训的是企业经营生产活动的相关政策和长短期的规划等，通过全员战略性培训可以让员工详细了解企业的经营理论和管理理念，增强员工的企业归属感，将企业发展作为个人发展的依托，从中获得持续学习的能力，提高战略性人力资源管理的做事效率。在培训内容上，企业应该注重多种文化的灌输与教导，扩大员工的眼光和视野，加强多种能力的培训，如计算机技术、心理学等，从而让员工更好地应对和解决工作上的各种问题，成为一名综合素质高的员工；在组织形式上，企业应该将传统的培训形式，如讲座、进修学习等和企业独特新颖的培训方式相结合，例如企业可以建立企业学校，将员工培训规模化、系统化，提高员工和工作职位的匹配度等。
（三）坚持双层双元原则中
双层双元原则中的“双层”指的是企业层次和员工层次，“双元”指的是企业发展和员工发展，是战略性人力资源管理中的重要原则之一。这就要求企业在进行人力资源管理时要改变过去只注重企业发展忽略员工发展的错误理念，将企业目标和员工的个人目标进行有机结合，实现企业和员工的共同发展。更重要的是在坚持双层双元原则过程中要注重通过文化的整合来选拔、培训、补偿和留住员工，构建顾客服务文化、创新驱动文化、运营卓越文化、精神驱动文化，让四个核心文化的整合来吸引、培育、发展和留住优秀人才。
四、小结
人力资源是衡量企业竞争能力高低的突出标志，而战略性人力资源管理将成为企业提高竞争能力的重要手段。在企业提高对战略性人力资源管理重视的同时，政府应该要充分发挥引导、规划、政策和服务的四项职能来帮助企业战略性人力资源管理的实现，从而促进中国企业人力资源管理的改革，带动中国市场经济的长远发展。
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人力资源培训理论范文第4篇
理存在着一些不足之处,改革的趋向是以现代人力资源管理思想为指导,建立与之相适应的管理制度和方法。
[关键词] 公共部门人力资源管理;现状;对策分析
中图分类号:D630.3 文献标识码:A 文章编号:1003-8809(2010)-08-0251-01
人力资源是第一资源,人力资源管理是组织管理的核心。随着知识经济时代的到来和世界范围内公共部门人力资源管理改革的兴起,我国公共部门的人力资源管理也正在经历一
场深刻的变革。近年来,中国政府积极推行政治体制改革,大力提倡转变职能,精简机构,提高行政效率,但不依法行政及行政质量低下的状况依然存在。因此,分析公共部门人力资源管理的现状及其存在的问题,并依此采取针对性的改进措施十分重要。
一、我国公共部门人力资源管理现状
1. 我国公共部门缺乏对现代人力资源管理理论的系统认识
现代人力资源管理是从传统人事管理转化而来的,但与传统人事行政差别很大,其本质的区别在于所对应的经济形态不同。传统人事行政是适应工业文明的产物,它以严格的规制对员工进行管理为主要特征,着眼于提高组织的整体效能,是为完成组织的目标而实行的战术性、技术性的管理工作。人力资源管理是适应后工业文明的产物,它是将工作人员作为一种主动的资源进行管理,是通过放松规制、开发心智等新措施,激发员工的工作主动性和创造性,着眼于提高个体智能,进而增强组织适应外部环境的能力,因而人力资源管理是具有战略与决策意义的管理活动。目前,我国许多公共部门仍旧习惯于把人事管理过程归纳为“进、管、出”三个环节,把人看作是完成组织目标的工具,强化对人的控制,视人力为成本,没有树立为人服务的观念,这与现代先进的人力资源思想背道而驰。
2. 公共部门的人事管理体制和运行机制面临挑战
改革开放以来,我国传统干部人事制度存在的一些弊端如:干部终身制、论资排辈、管理无法制等都得到了改革,取得了一定的成效。但是,现行的公务员管理体制和运行机制还有待于进一步完善;竞争上岗的用人机制尚不健全,竞争未做到法治化和制度化;激励机制不能充分发挥作用;业绩评估、考核的标准难以确定,缺乏现代化的绩效评估方法及技术,同时统一的工资管理体制和工资标准缺乏灵活性和激励功能;公务员法律法规体系有待于进一步健全。
3. 人力资源开发培训不足
我国公共部门的人力资源管理部门对组织成员的培训没有统筹考虑,缺乏学习氛围。我国当前公务人员的学历、知识和技能结构还存在很大的欠缺,公共部门教育培训内容、方法远远落后于时代的要求。深化公共部门人力资源教育培训机制改革,创建学习型组织,提高公务人员的能力和水平已成为一项刻不容缓的任务。
二、我国公共部门人力资源管理的发展对策
1. 提高人力资源的重要性,加强对现代人力资源理论的系统认识
未来的竞争是人才的竞争,人才对于一个组织的生存与发展至关重要。公共部门为外界公众提供优质的服务和管理,必须依靠人力资源。公共部门特别是政府组织要树立与市场经济相匹配的人力资源管理思想,重视人的作用,把行政管理人才看作是能带来直接效益的资本,给公共部门人事管理理论和实践工作带来全面更新。传统人事行政与现代人力资源管理有着质的区别。传统人事行政所依托的理念是规范、管制;而人力资源管理所依托的理念是发展、创新。人事行政的理论是以古典管理学、行为科学等学科为知识背景、运用常规研究方法建立起来的传统理论;而公共人力资源管理理论则是以现代行政管理学、资源经济学、公共部门经济学、公共政策分析、信息科技等为基础,运用知识管理方法,依靠信息技术作为平台和手段装备起来的全新理论。由于多种原因,我国公共部门对现代人力资源理论的认识还十分有限,“人力资源是第一资源”的观念还未树立,因此加强对现代人力资源理论的学习与认识十分重要。
2. 建立人力资源管理体系,实施现代人力资源管理技术,引入规划管理
现代管理理论一致认为,人力资源管理是取得更好效率和更高业绩的最强有力的管理工具之一。在诸如工作设计与分析、绩效考核与管理、薪酬激励等方面,现代的人力资源管理技术和方法将有助于建立更富有成效的公共管理组织。公共管理组织在进行工作设计时,应以效率最大化为目标,可以通过机械型工作设计法来降低工作的复杂程度,也可采用激励型工作设计法鼓励成员的创新。通过强调工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性,增加工作内在的吸引力,使得成员更有兴趣来完成工作,必要时在组织内部实行工作轮换制,为成员提供交叉在职培训,从而了解更多不同的工作,减少成员的不满,增加成就感。
3. 建立科学的、适合国情的职位分类制度
职位分类是以职位为基础,通过职位分析来确定职责、权限、任职者资格等要素,形成职位描述和职位规范,建立组织结构和人力资源管理系统。这种分类制度的优点在于对各项职位要素都有明晰的规定,不足之处在于静态的职位描述缺乏灵活性,只强调人适应职位要求,而忽视人的能动性创造力,不利于个人的职业发展。我国应借鉴国外的先进方法,结合本国国情,制定一套适合我国公共部门的科学的职位分类制度。
4. 加强教育培训,实现知识管理,努力塑造学习型组织
21 世纪的公共部门必须拥有学习精神,实施文化创新,建立一个不断突破自我的学习型组织,才能适应新的环境。公共部门应加强教育培训,提高人员政治和业务素质,改善公共部门从业人员的专业结构,使其合理化、科学化。通过教育培训,使公共部门的工作人员更新知识、提高技能,在挖掘潜能的同时,有效地提高其政治觉悟、道德品德、法律观念,有效地开发创造性能力,培养创造精神,树立创新意识,更好地为公众服务。
参考文献:
人力资源培训理论范文第5篇
关键词：电力企业；人力资源；配置与开发
1 引言
当今竞争日益激烈的知识经济时代，仅靠劳动力、资本、原料和能源的经营管理，已经不能满足企业改革发展的需要，高级人才和员工的整体素质对企业生存发展的决定性作用，比以往任何时候都更加深刻地表现出来，人力资源管理在企业经营发展中的主导地位日益凸显。目前，国有企业中，普遍采用传统的人事管理模式。以确立先进的人力资源管理理念，建立新的人力资源管理制度，树立“以人为本”、“人才资本”、“人才层别”、“人才差别”、“人才开发”与“人才国际化”等新理念，建立健全适合本企业的长效动态的用人机制、留人机制、激励机制、培训机制、人才引进机制和流动机制，才能使企业吸纳、留住和用好人才，促进企业稳定、可持续性地又好又快发展。
2电力企业人力资源管理现状
2.1 电力企业人力资源配置现状与问题
当前国企的人事管理着重于考勤、档案、合同管理等，缺乏系统的人力资源管理与开发体系，属于服务性而不是开发性；缺乏对人力资源的战略规划；企业发展规划往往忽视人力资源的发展问题，认为企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为造成企业需用人时却无可用之人。国有企业管理人员、普通员工绩效考核差异较大，福利型激励机制过大，严格管理约束机制不足，虽然选人用人机制有所改善，但优胜劣汰机制较弱，往往造成员工能进难出、岗位能上难下、职务能升难降、收入能多难少的被动局面。改革开放三十多年了，老国企的“铁饭碗、铁交椅、铁工资”管理痕迹和影响仍然存在，与外资、合资、私营企业的人力资源管理相比，这方面的差距明显。
2.2 电力企业人力资源开发现状与问题
现在部分电力企业为了达到通过对人力资源进行开发，节省员工配置，发挥人力资源的最大效率，开展的岗位技能的拓展培训就是人力资源开发的一条很好的途径，但在实际的员工培训过程中，并没有收到良好的预期效果。这其中主要有几方面的原因：
（1）简单地认为培训是中、基层管理者的事。
许多企业尽管重视员工培训，但只关注公司中基层员工的培训，忽视公司高层的培训。企业需要清醒地认识到，对公司高管层进行必要的管理知识和技能培训是必要的。
（2）开发形式单一且缺乏针对性。
岗位技能拓展是人力资源开发的一条可靠途径，但在实际操作中，企业员工培训方式较为单调，各车间、部门的培训通常遵循讲授、讨论的模式运作，到生产现场对实际操作的讲解，也只是停留在口头上，培训的员工缺乏必要的实践、锻炼的机会。
（3）培训缺少对员工的综合素质锻炼和心理训练。
通过有效的人力资源开发促使员工的知识与技能得到提高，这仅仅是人力资源开发的目的之一。但在实际的人力资源开发过程中，部分国有企业基本都是以技能培训为主，对员工的职业道德、团队意识、自我价值的实现以及深入的企业文化建设等培训大都被忽视了，这使得企业人力资源开发变得简单而具有功利性。
3 公共部门人力资源配置、开发理论概述
3.1 人力资源的基本理论
关于人力资源的定义，目前学术界还没有统一的认识和看法。笼统地讲，人力资源可以定义为一个国家或地区内能够推动经济和社会发展的全体员工的劳动能力，或者是指为推动一个企业生存和发展而从事体力劳动和智力劳动的人们的总称。本文主要讨论国有企业人力资源开发和管理中存在的问题，因而在这里，人力资源主要指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。我们认为企业的人力资源可分为三个部分，或是说由三支队伍组成：管理员工队伍、专业技术员工队伍、操作员工队伍。管理员工队伍指企业中从事各领域管理的员工，按岗位可细分为企业领导、中层管理员工、一般管理员工。企业要考察其人力资源配置情况时，常常从这三支队伍的年龄结构、文化程度结构以及技术级别组成等方面加以研究。
人力资源大体表现为以下四个方面：
（1）个人的体质：包括身体素质、营养状况、精神状态、耐久力、抗病力、环境适应力等。
（2）个人的智商：记忆力、理解力、思维力、应变力、接受力、分析能力、创造能力等。
（3）文化素养和受教育程度：职业道德水平、个人教育、文化程度等。
（4）团队精神：与他人的协作力、在组织中发挥的作用、应尽的企业人、社会人的义务等。
3.2 人力资源配置的基本理论
人力资源配置是指把人力资源投入到各个部门、地区的职业劳动岗位，是指与物质资源相结合，形成现实的经济运动。资源配置从来都是经济学研究的基本问题。但是，各种不同的资源配置理论具有不同的视角。对于资源配置从宏观经济运行方面进行研究的有投入产出理论、最优计划理论等;从微观经济运行方面进行研究的有各种增长模型理论;从经济发展方面进行研究的有资本形成理论、人力资源理论、二元结构理论、外贸战略理论等。人力资源配置是人力资源管理的重要问题。一般来说，人力资源的配置比较科学合理，并能形成良好的机制就有利于员工的积极性和创造性，提高工作效率和组织效率。
3.3 人力资源开发的基本理论
人力资源开发主要指对人力资源数量和质量上的全面和全过程开发。“现代人力资源理论认为，人力资源管理与开发是通过不断地获得人力资源，并把得到的人力资源整合到组织中而融为一体，保持和激励其对本组织的忠诚和积极性，控制其工作绩效并加以调整，尽量开发其潜能，以支持组织目标实现的责任、职能和过程。
4 电力企业人力资源开发与配置对策
4.1 创新企业人力资源管理理念
一是要确立从管理人到开发人的理念。树立 “坚持以人为本，注重潜能开发，讲求投入产出，进入决策过程”的现代人力资源开发意识，积极倡导面向国内外的人才市场引才借智，强调以人为本、因人择事，始终坚持把对人的开发放在第一位，努力促进人与社会的协调发展，强调把开发员工的创造潜能作为现代人力资源开发的重点，使每一个人潜在的巨大能量都能得到充分地释放，使每一个人的创造才能得到尽情的施展。二是确立从管理人到服务人的理念，逐步实现由传统的单一管理向多元化、多层次、全方位的服务性转变。三是确立从行为管理到心理管理的理念，要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。四是确立从事本管理到人本管理的理念，强调以人为中心，促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。五是确立坚持两元目标的理念，即提高人的智力和激发员工的活力。
4.2 建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制
制度因素是影响人力资源管理方式和水平最为重要的因素，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理人员能上能下，员工收入能多能少，人员能进能出”的问题。
首先对高层经营管理人员实行年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距。
其次建立动态的用人制度。对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。
再次健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。
之后实行资本、技术要素参与分配，探索管理者期股、员工持股、技术入股的新办法，以稳住优秀人才和技术骨干。
4.3 强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用
首先把人力资源管理部门提升到经营战略的决策部门，而不仅仅是执行部门。高层管理者应当在职能范围适当授权、放权。
其次加大人力资源投资，注重培育“学习型组织”。以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入，健全职工教育培训组织，完善“培养、使用、待遇一体化”的新机制，加强员工的继续教育、终身教育。
其次重建人力资源管理人员自身的知识体系。必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，必须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。
4.4 建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系
一是要全面开展工作分析、职位分析，在此基础上制订绩效评估标准，评估的因素要比较全面、合理。
二是要对人员进行分类考评。除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则，可实行自我评估、下属评估与上司评估、专项评估相结合的办法。
三是要对考核指标定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致；既注重绝对标准，又注重相对标准。
四是要建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其有效性。
五是要建立和强化绩效考核与科学、合理用工配置及淘汰相结合的机制。通过定期的绩效考核，全面评估企业的编制定员，优化企业组织机构，构建高效、精干、适应企业可持续发展的职位，并配置符合职位（工作）要求的人员，形成企业内部的合理流动，由此产生激励和约束作用是持续的、前瞻性的、导向性的和示范性的，其效果将不可估量。
4.5 建立和应用CIMS系统，提升人力资源管理信息化整体水平
建立和应用CIMS系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息库，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。通过这些信息，企业可以随时了解人才离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。
4.6 加强企业员工素质教育，强化自我激励机制
一是完善竞争机制。对每个岗位规定了具体的工作标准，并建立严格的绩效考核机制，对不能胜任工作者实行淘汰管理，那么，每个员工就会自觉、自动地去提高自身素质。
二是完善需求机制。也就是依据企业自身发展需要如企业组织结构及战略目标；管理者对员工的工作绩效要求；员工的自我评价等进行有计划、有针对性地进行员工培训教育。
三是完善成果转化机制。在企业所实施的每项员工培训教育中，必须通过考核并与员工的奖酬、晋升等有机结合，使其在生产经营活动中发挥有作用，避免培训教育与实际应用相脱节的现象。
四是完善效果评价机制。这是与成果转化相联系的包括员工接受培训的效果和在生产经营活动中应用的成效评价体系的建立，以确保员工综合素质得到不断提升。
5 结束语
电力企业人力资源的管理与发展，是企业最高领导者的责任。由于电力企业管理机制上存在的缺陷弊端，使得时间电力企业在人才竞争上面临比竞争对手更大的困难，领导者以及广大员工观念的转变，是首要难题，因而，建立行之有效的人力资源管理制度，使企业在调配、起用人才时，能形成一个良性循环是目前国有企业实施企业改革的有效措施。
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人力资源培训理论范文第6篇
管理是一种对资源进行有效配置的手段，物力和人力是非常重要的两种资源。人力资源管理理论不断发展建立在对人力资本价值的认识基础上，人力资源已经成为企业无可替代的，处于战略地位的核心资源。本论文将人力资源开发与管理作为企业战略管理的范畴来研究，其意义在于：一是有利于认识和建立人力资源管理的概念和功能；二是有利于明确人力资源战略管理的目的和内容；三是有利于以次此制定科学合理的人力资源管理战略坚持贯彻和实践科学发展观。特别是坚持“以人为本一”的原则构建符合时代要求的我国国有企业人力资源管理激励机制成为推动国有企业发展的重要选择。
一、人力资源管理与企业核心竞争力的理论概述
就现代企业而言，人力资源管理的基本功能一般包括人员获取、整合、保持和激励、调控、开发，它随着企业管理环境的变化而逐步演变和不断完善重组人力资源管理功能，使人力资源的各种功能之间相辅相成、互相配合、互相影响，形成一个完整的有机整体。企业核心竞争力是指企业独有的、能为企业带来消费剩余的、支持企业可持续性竞争优势的核心能力。从企业的战略角度看，所研究的企业成长模式主要体现为产品战略，是企业战略体系的核心内容。
二、人力资源管理在企业中运用
1.人力资源管理与企业核心竞争力的关系这部分内容详细地介绍了人力资源与企业核心竞争力的关联性关系，并运用人力资源管理与企业核心竞力关系的模型说明了它们之间的密切关系，最后通过黑箱模型与环节控制模型来进一步研究分析人力资源管理对企业核心竞争力的作用机制。
2.基于人力资源管理的企业核心竞争力评价系统这部分先说明基于人力资源管理的企业核心竞争力评价思路与评价原则，然后根据人力资源管理在企业核心竞争力中的作用，具体设计主要由文化力、学习组织力、创新力、人力资源竞争力四大指标构成的基于人力资源管理的企业核心竞争力评价指标评价体系，并设计出由评价流程、评价指标的测度以及综合评价三方面组成的基于人力资源管理的企业核心竞争力评价方法体系。
三、现代人力资源发展的基本趋势
随着国际社会对人力资源开发战略地位认识的不断强化，人力资源发展理论研究的不断深化，以及人力资源发展工作在世界范围内的不断展开，在整个世界范围内，人力资源的发展无论在观念形态上，还是在实际行为上，都出现了一些新的趋向。这些趋向反映了世界范围内人力资源发展方向的基本趋势：
1.人力资源投资观念的确立与人力资源开发投资的增强人力资源作为一种经济性资源，它具有资本属性，又与一般的资本不同。它作为一种资本性资源，与一般的物资资本有基本的共同之处。资本的共同属性表现在：(1)它是投资的结果；(2)在一定时期，它能获取利益；(3)在使用过程中也有损耗或磨损。人力资源同样具有这三种属性。首先它是投资的产物。传统的理论在很大程度上忽视了这一点，甚至错误地认为它是自然形成的同质资源。事实上，人力资源确实是社会和个人投资的产物。人力资源的质量完全取决于投资程度。一个人的能力固然与先天因素有关，但能力获取的后天性是最主要的。一个人后天获取能力的过程，便是接受培训教育的过程，教育培训就是一种投资。在当代世界，“投资于人力资源并使之优先发展”已成为大多数国家的战略共识。许多国家尽管受到财政的压力，但仍试图不断加大人力资源投资的强度。在发达国家用于人力资源的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%左右，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。“投资于培训”已成为许多企业和公司的投资重点。当日产汽车公司在美国田纳西州开始经营时，在工厂开工之前，它花了6300万美元培训约2000名工人，每个人培训多达3万美元。美国伦纳德公司每年用于每位员工的培训费用达1000美元。超级秘书网
2.终身学习和培训的确立在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。学习已经不是人生某个阶段的事情。在处于不断变化的新信息社会中，我们不能期望受到一次教育就一劳永逸了，现在没有一种知识或技能可以终身受用。教育与培训第一次真正成为以这种或那种方式贯穿于，人的一生过程，其目的和形式必须适应人在不同发展阶段上的需求。
3.培训教育的制度化与法制化在全球范围内兴起的“人力资本投资”和“终身教育”等现代人力资源开发观念的影响下，培训教育作为社会发展战略的一个有机组成部分正在被越来越多的国家纳入法制化与制度化的轨道。
综上所述：在世界经济步入新经济时代的过程中，人力资源开发与规划工作中最核心的问题是人才理念的变革，新经济时代是一个以人为本的时代，对人力资源开发与规划工作的要求空前提高。通过对人力资源管理课程的学习，我深深认识到在制定人力资源开发战略规划时更多的要考虑一些可变因素，充分结合企业实际，综合考虑企业发展战略和企业外部动态因素的影响才能够制定真正适合企业发展的人力资源开发战略规划。
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[2]陈刚，吴焕明著.《人力资源管理方法》广东经济出版社2003
人力资源培训理论范文第7篇
[摘 要]中小企业在国民经济中具有重要的地位和作用。泸州市作为四川的人口和工业大市，中小企业数量众多，人力资源管理状况直接影响企业的生存和发展。本文通过问卷调查和实地访谈,在分析中小企业人力资源管理存在问题的基础上，提出了对策建议。
[关键词]泸州 中小企业 人力资源管理
一、泸州市中小企业概况
2010年，泸州市全市中小企业完成增加值342.1亿元，是2005年的4.45倍；实现利润69.7亿元，是2005年的6倍；实交税金35.5亿元，是2005年的4倍。2010年，全市中小企业中，规模以上工业企业户数达到589户，比2005年净增252户，扩大了2.34倍。
其中，泸州市华明酒业集团有限公司、中国四川仙潭酒厂、四川邦立重机有限公司、四川长江液压件有限公司等重点优势龙头企业有力地支撑了全市中小企业的发展。但是，全市3800多户中小工业企业中，规模以上企业只有589户，仅占15%左右。而且我市工业企业产品结构不合理的矛盾十分突出，一般产品相对过剩与技术含量高、附加值大的产品短缺同时并存。主要工业品集中在白酒、原煤、合成氨、尿素、建材、液压元件等传统产品上、档次不够高、附加值较低。
二、泸州市中小企业人力资源管理现状
通过对本市3800多户中小工业企业的随机抽样调查，并对调查结果进行数据统计和分析，发现中小企业在人力资源管理方面存在以下一些突出问题：
1.人力资源的观念滞后。目前多数企业的人力资源管理还处于传统“人事”阶段：只见“事”，不见“人”，把人视为一种成本或负担，当作一种“工具”，注重使用和控制。
人力资源管理的专业角色未受到企业的重视：人力资源部门的地位低，远远低于像生产、营销这些能够直接实现利润的部门，有的职工甚至觉得人力资源部门可有可无。
2.人力资源管理人员专业化配备程度低。调查结果显示： 43%的中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由行政后勤部人员兼任；37%的中小型企业仍由人事行政部承担人力资源管理工作；20%的中小企业将 “人事部”改为“人力资源部”，但其职能依然停留在档案、工资管理等传统工作上。在设置了人力资源部的企业中，往往人力资源部门功能定位不清。
在泸州市的中小企业中，还没有形成一批现代化的人力资源管理的人才队伍。
3.招聘不科学。人才引进渠道窄，随意性大，因缺乏人力资源规划，招聘效果不甚理想，大多走一步看一步,短期行为严重。
39％的中小企业没有专职的招聘人员，而是直接由领导或本部门负责人自己招，这和43％的中小企业没有设置独立的人力资源部门密切相关。
4.培训机制不健全, 师资和经费匮乏。固定的培训经费难以保证，培训工作普遍缺乏系统性和连续性。部分中小企业就根本没有培训经费。
由于大多数企业的人力资源部门中没有设置专项负责人员来开展培训工作，培训表现出明显的被动性、临时性。
三、改善中小企业人力资源管理现状的建议
1.改变原有落后观念。让企业各级管理者和全体员工树立起先进的人力资源观念：人力资源不仅是企业的运营成本，更重要的是——人力资源是企业利润的最重要来源之一。在将来，人力资源对企业利润的贡献将会超过资本对企业利润的贡献。
人力资源是企业价值的直接创造者，人力资源部门的战略性不应低于生产、营销这些“直线”部门。
2.配置专业化的人力资源管理人才。合理地设置人力资源管理机构是有效开展人力资源管理工作的先决条件。改变中小企业人力资源管理现状，专业化、较高层次的人力资源管理人才是关键。
可以考虑借助本地高校的相关资源，如：泸州职业学校（市场营销、旅游管理、行政管理专业）、泸州医学院（市场营销专业）。可以采取招聘大学生，进一步培养成人力资源管理人才的方式，逐步提升企业人力资源管理的水平。
也可以从企业内部选拔优秀人才接受人力资源管理的系统理论培训。同样可以借助当地高校的力量。（具体措施见后文“4.校企合作，加强培训”部分）
3.完善招聘程序。设立专职的招聘人员，把招聘工作放在人力资源管理重要的位置上。
招聘渠道方面，可以加强与当地高校的合作，增加对当地高校毕业生的吸收。一方面，企业可以和相应专业的大学院系鉴定合作协议；另一方面，校企可以进行更深层次的合作——联合办班。企业每年从高校相关专业一、二年级学生中甄选若干名品学兼优、有志于从某岗位工作的学员进入“XX专业订单班”。
4.校企合作，加强培训。为降低企业人才培训的成本，可以借助当地高校的师资力量帮助中小企业做部分培训工作。例 如：
高校可以根据企业的需求，按照有偿服务的方式为其中高层管理人员及基层业务人员提供全方位理论和专业培训。具体合作内容为：(1)中高层管理人员培训。培训内容涉及到商业经营理念及发展趋势、国家宏观商业政策动态、以及本地区商业和经营状况分析以及一些基础课程的理论学习。(2)基层业务人员(包括收银员、营业员、买手、理货员等)培训。培训内容涵盖顾客心理、消费者权益、商业政策与法规、商业职业道德以及相关经营技巧。
也可以尝试“订单式培养”（如泸州老窖与泸州职业技术学校曾经就有过这种类型的合作，开办过“老窖班”）。由学校与企业双方组建“XX预备班”管理委员会，共同制定人才培养方案，分别讲授理论知识或实际操作技能，共同大胆创新教学方法；让企业家进教室，让学生进企业，共同探讨新的教学形式等。
参考文献：
[1]萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京:高等教育出版社
人力资源培训理论范文第8篇
论文摘要：管理主义和公共选择理论架起了公共部门与私营部门沟通的桥梁，知识经济浪潮的冲击迫在眉睫在这样的背景下．政府人事管理正在经历着一场深刻的治道变革：与重视技术和硬性管理的传统模式不同，现代公共人力资源管理的理论强调人是最重要的资源．人力资本是社会发展的核心责本，必须以人力资源的开发作为人事工作的中心环节。
自从1896年行政学诞生，一直到20世纪90年代新公共管理运动兴起．行政学研究始终关注着私人领域的成就，不断地从私营部门所创造的经济奇迹和管理模式中汲取营养。始于20世纪70年代末80年代初的西方行政改革运动，仍然沿续着“政府向企业学习”的传统，开创了行政改革研究的新领域。本文尝试在行政改革的全球性视角和新经济浪潮的时代背景下，运用西方行政改革的主导理论——公共选择理论和管理主义，分析政府人事管理的治道变革模式，并揭示现代公共人力资源管理的时代特征和政府人事管理的发展趋向。
一、治道变革的动因分析
治道(Governance)是20世纪90年代以来国际政治学界和经济学界新拓展的一个研究领域．它的含义是：“为实现经济发展，在管理一国的经济和社会资源过程中运用公共权力的方式”“：它与行政与政治的区别在于：治道只涉及政府权力的应用，它更动态、更具体、更注重方式，而相对较少地卷入意识形态上的争论：所以，本文关于政府人事管理变革的思考也是定位于工具理性当代政府人事管理的治道变革是在特定历史背景下发生的，归纳起来为两点：其一、全球范围内的行政改革运动不仅提供了一个世界背景的参照框架，而且为治道变革提供了理论支持。其二、知识经济浪潮对政府管理的冲击．推动政府管理方式从经验行政向知识行政转变：如果说，西方行政改革运动打破了公共部门与私营部门之间的樊篱，搭起了政府向企业学习的桥梁，那么，知识经济浪潮的冲击，则是政府人事管理治道变革的根本契机。
1、全球一体化条件下的西方行政改革运动历史进入
20世纪70年代，西方发达国家普遍遇到了经济滞胀、工人失业等社会危机．公共部门也面临着日益严重的财政危机、信任危机和管理危机。克服政府困境的现实需要和公众的期望推动了行政改革浪潮的发生并席卷全球正如美国行政学教授帕·英格拉姆所言：“在过去20年中，世界上没有一个这样的国家和地区：那里的国家对公共官僚和文官制度表示满意。东欧、非洲、拉丁美洲和亚洲的混乱激发了政治和制度变革的痛切意识工业化民主国家贯穿70年代和80年代的改革努力，说明它们普遍意识到政府和公共机构确实存在重大问题”与此同时，私营部门进行了较大规模的管理革新，并取得了成功私营部门革新的成就不仅是推动公共部门改革的重要动力，而且其革新措施也对公共部门的改革起到了示范和借鉴作用，在一定程度上指明了公共部门改革的方向。
本次行政改革运动的主导理论：公共选择理论和管理主义，其产生在很大程度上就是源于私营部门革新措施的启示。
公共选择理论，即“对非市场决策的经济学研究”，作为行政学中的一个流派，其特点是用经济学方法来研究政府的管理活动及各个领域公共政策的制定和执行，致力于解决政府面临的困境。公共选择关注的中心是政府与社会的关系，它认为“没有任何逻辑理由证明公共服务必须由政府官僚机构来提供”“。既然政府内部问题重重，且历次改革收效甚微，那么最好的出路是打破政府的垄断地位，建立公私机构之间的市场竞争机制，使提供公共服务的主体多元化，从而使公众得到自由选择服务机构的至高无上的市场权力，可以“用脚投票”，这必然会促使公共机构竭力改善服务以赢得更多“顾客”。此外，公共选择理论对官僚制的人事管理弊端进行了诊断，认为传统公共部门规章制度既严格又死板，缺乏有效的激勋机制，从而在内部形成了逃避风险、不事创新、不求有功、但求无过的普遍心态，使公共机构失去追求效率的内在动力。总之，公共选择理论强调，解决传统政府管理问题的核心措施是“市场价值的重新发现和利用”。
管理主义，是新公共管理学派的理论主张。虽然与公共选择理论一样尊崇市场力量、市场作用和市场机制，但管理主义更加注重“内部理性化”，即主张在政府内部通过引进市场机制来完善政府组织结构，提高行政效率。管理主义的出现，被视为“行政管理范式的转换，是一场革命”，推动了行政学从早期的公共行政范式发展到今天的公共管理范式。公共行政强调“政府万能”，而公共管理则主张“政府有限”，必须以市场解救政府失灵的现象，私营部门的管理策略可以适用于公共部门，以形成一个企业化政府相对于公共选择理论而言，管理主义没有形成完整的理论体系，其基本逻辑是：公共部门和私营部门在管理上没有本质区别，而且私营部门的管理要比公共部门优越得多，那么必然要求借用私营部门的管理理论、模式、原则、方法和技术来“重塑政府”，这是提高政府工作效率和管理水平的根本途径。
2、知识经济的浪潮对政府管理的冲击。随着新世纪的到来，人类已进入了一个全新的时代即知识经济时代。根据19％年经合组织的定义：“知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济”口I。在这个新的时代，知识取代了资本和自然资源成为经济发展的决定因素，成为推动人类社会发展的第～要素，是人类最宝贵的资源。知识经济的到来，不仅预示着社会生产、消费领域的一场革命，而且催生了管理理念的革新：具体表现在下面两个方面：
其一，人力资本成为社会发展的核心资本：知识经济中一个最直观和最基本的特征是，知识作为生产要素的地位空前提高，而因为现代产品所耗费的自然资源越来越少，天赋自然资源优势已不再成为一种关键的竞争性要素。同时，随着世界性资本市场的发展，融资渠道日益多元化，资本优势也逐渐丧失传统重要性。与此相对应的是，知识和技能正作为比较优势的来源而凸现出来，社会经济的发展也越来越依赖于人力资本的投入，掌握知识与技能的人力资源成为社会发展的核心资本。因此，“尊重知识，尊重人才”在公共部门就显得尤为重要，由“经验行政向知识行政的转变”成为政府人事管理治道变革的强大内驱力。
其二，在知识经济时代，全球一体化趋势加强，国与国的竞争也更多地体现为政府能力或政府效能的竞争。台湾地区学者张世贤在《公共政策析论》一书中指出，政府能力是指一个政府能够顺应时代趋势，具有国际竞争和合作力，增进国民生产力，提升社会水准的整体能力I。在知识经济时代，新事物的产生日新月异，社会整体进步加快，政府应对外部环境捌战的有效性，直接取决于公共部门所具备的人力资源状况。因此，人力资源开发将成为提升政府能力的中心环节。
二、私营部门的启示：对现代人力资源管理的总结
相对于公共部门而言，对利益追求的永恒性，使得私营部门成为最具创新精神的部门=从技术的产业化，到管理理念的制度化，私营部门～直充当着开拓者与试验田的角色现代人力资源管理的基本理论和方法，也是首先在私营部门的实践中走向成熟的。
现代人力资源管理是指对人力资源的取得、开发和利用等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力与物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜力，推动各项事业和人自身的全面发展。与传统人事管理相比较，人力资源管理具有以下特点：
1、在管理的理念上。其一，把人力作为资本受人本主义和人力资本理论影响，现代人力资源管理视人为最核心的资本，认为人力资本的投资收益率高于其它形态资本的投资收益率。人是第一资源，是支配和利用其它资源的资源，是唯一可以连续投资、反复开发利用的关键性资源。人力资本是生产力中最活跃的因素，人力资本的积累是经济得以持续发展的决定性因素，是产业发展的真正源泉。其二，人力资源管理成为获取竞争优势的工具。美国田纳西州大学教授劳伦斯·S-克雷曼在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中，描述了人力资源管理实践与竞争优势的相关性。他认为一个组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的重要源泉，并且列出了16种提高竞争优势的人力资源管理实践，并建立了两砷分析模型去解释人力资源管理实践对竞争优势的直接和间接影响“。其三，重视人力资源管理的战略作用=传统人事管理仅仅包括行政管理和事务管理，在功能上无法超越后勤服务的性质，充其量只能发挥辅作用而现代人力资源管理最显著的特征是，它已成为企业战略管理的一个重要组成部分许多事实和案例表明，人力资源管理已变得更加具：有战略性，具有更长久的战略价值，对组织决策具有更广泛的影响，人力资源管理的优劣直接决定着组织战略的成败。
2、在管理的技术层面上。管理既是一门艺术、又是一门科学的二重性特征，决定了管理技术层面上的二重性，即软管理和硬管理。首先，软管理是指人性化管理，基于人力资本和自我实现的管理假设，组织的发展取决于组织提供的诱因能在多大程度上激活或释放员工的潜能，这一过程决定了现代人力资源管理的人性化特征。提高员工生活质量，重新界定上级和下属问的权责界限，充分授权，鼓励员工参与管理，塑造具有亲和力的企业文化，这些措施成为企业经常的做法。此外，现代人力资源管理还具备硬管理的特征。由于软管理带有随意性和不易评价的缺陷，现代人力资源管理从其它学科中引进了一些分析工具来弥补软性管理的缺陷：例如：科学的人才评价机制使人事管理者能够在招聘中发现胜任的因素，在晋升中真正做到功绩取向；规范的工作分析方法，保证组织可以使正确的人做正确的事此外．经济学分析方法的引进，更加强化了人力资源管理的科学性特征斯坦福大学经济学教授爱德华·拉齐尔在《人事管理经济学》一书中，开创性地运用经济学原理和分析方法，研究人力资源管理中的一些重要问题，如招聘中的信息不对称、大学学历的信号作用、工作中的不努力等机会主义行为以及劳动契约的不完全性等，在实证调研和严格的理论推导基础上．得出很多精确的结论。
3、在管理的内容上。现代人力资源管理在内容上既是一套完整的管理程序．又是一套整体性开发战略：一方面，现代人力资源管理在管理程序上体现了全过程的动态管理持征：传统人事管理是孤立的静态管理，在纵向上把互相联系的几个阶段——录用、培训I、考核、调动、退休等人为地分割开来，孤立地进行管理，造成录用与使用、使用与培训、培训与晋升奖励等环节互相脱节。在横向上形成人员的“部门所有制”，把员工视为部门的财产，只重视对人才的拥有而不重视使用，人才闲置、浪费、压制现象普遍现代人力资源管理则克服了上述弊端．把人员的录用、培训、考核、使用、凋动、升降、奖惩和退休等有机地联系起来，进行全程管理；同时，它的视角跨越了部门分割的局限，将全体员工作为一个整体进行动态管理：这种动态管理具有开放性和竞争性，有利于人力资源投资获得最佳效益，同时也使员工产生危机感，促进员工自觉学习的主动性。另一方面，现代人力资源管理强调以人为中心，注重人力资源的整体性开发与利用：传统人事管理过分强调人适应工作，重事不重人，管理活动局限于给人找位置，而不是着眼于人的开发利用，没有认识到人是一种宝贵的资源现代人力资源管理不再把人看成是技术因素，而是把人看成是具有“内在建设性潜能”的因素，把人视作使组织在激烈的竞争中脱颖而出的关键性因素：因此，它注意通过教育、培训、授权、激励等一系列方法对人力资源进行整体性开发，发掘人的潜能，提升品位，增值资本，从而使人力资源在使用过程中产生更大的效益：
三、从传统人事管理向现代公共人力资源管理的治道转变
实践经验证明，规范、科学、有效的人力资源管理是企业获得竞争优势的源泉。相形之下，公共部门却长期困于僵化死板的规章制度，漠视人的能动性，缺乏有效的激励机制，在对制度的崇拜下．人只是一种被物化的管理成本一这在公共部门中造成了逃避风险、不事创新、不求有功、但求无过的普遍心态，使公共机构失去追求效率的内在动力．最终导致公共部门不能适应外部市场变化和技术革新所带来的挑战。我们认为，运用公共选择理论和管理主义的有益观点，引人市场机制和借鉴私营部门的成功经验，是实现政府人事管理治道变革的根本途径。具体而言，本文拟从下述三个层面进行探讨，以期重塑政府人事管理模式，提升政府能力：
1、在管理理念层面上，要进行观念革新，植入新的理念。其一，人力资本是社会发展的核心资本。人不再成为制度的附属，被当作物化成本而加以控制，人是具有无限增值潜力的一种最重要资源?对人力资源的开发和激励，释放人的潜能，实现自我价值，应该成为政府人事管理的核心内容：尊重知识，尊重人的首创精神，在公共部门的改革中显得尤为重要。伴随着知识经济的到来，政府管理经历着从经验行政到知识行政的转变，人力资本的质和量决定着公共管理和服务水平的高低，人力资本成为新经济下公共管理发展的能量源泉与核心。其二，现代公共人力资源管理是提升政府能力的有效途径公共部门的人力资源是促进政府发展的第一要素．在影响政府效能诸多要素中，公共部门的人力资源是最重要的要素因为人力资源是其他要素的掌握者和使用者，其本身就是作用于组织生产力的资本资源，人力资源昕具有的高增值性和效益递增性同样是其它要素无法比拟的。
2、在管理的技术层面上，要重点开展职位分类与考核制度的改革。其一，更新职位分类内容和建立我国公务人员的职位分类制度。职位分类如同私营部门的工作分析，一直被认为是公共部人力资源管理的基石。传统的职位分类建立在工业经济的社会化大分工基础上，由于工业经济中专业分的细化，导致职位分类相应地细化这在新经济已现端倪的今天就显得过于繁琐和滞钝，人们对官僚制的指责有很多就导源于此，职位分类的革新势在必行：首先，随着计算机智能水平的提高，操作性的例行工作越来越多地被计算机昕取代，传统的职位分类面临调整：其次，随着信息技术发展的日：月异，新行业、新职位不断涌现，并日趋重要，这同样是旧的、过细的职位分类昕无法涵盖的复次，传统职位分类的条条框框和繁文缛节，与知识经济下追求效率与发展的制度取向相背离，所以，传统的职位分类在内容上必须更新，在规范上必须简化职位分类内容的全面更新，有赖于我国公务人员职位分类制度的建立我国于1993年8月颁布的《国家公务员条例(暂行)中明文规定，公务员实行职位分类制度。然而直到今天，我国尚没有对政府公务活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书．这就使公共部门人力资源管理中的录用、考核、升迁、薪金管理等环节失去了基石。那么，我国为何一直未能在政府中进行科学的职位分类呢?其主要原因在于对传统工业经济下职位分类的繁文缛节的畏惧和长期以来漠视私营部门职位分类与工作分析上的成就：而在知识经济时代，职位分类趋向简化，成本相对较低，又有私营部门积累的经验可资借鉴，这正是我们迎头奔上，建立符合时代要求的政府公务人员职位分类制度的良机。
其二，人事考核制度的改革。人力资源的考核制度是公务人员奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在公共人力资源管理中占有十分重要的位置现行的公务人员考核制度是工业经济下的考核制度的延续，与知识经济的要求相距甚远，急需改革和完善。这主要表现在以下方面：第一是考勤制度。在传统的人力资源管理中，公务人员的出勤状况(即是否按时到达办公地点或执行任务地点上班，有无早退旷工现象)是考核的主要内容。但在知识经济条件下，由于网络技术的发展，出现办公虚拟化现象，传统的上班观念已彻底改变，传统的考勤已无实质意义：对人员的考核应该相应地变成任务中心型，只要按时、按质、按量完成任务，就属出勤合格。在这方面．私营部门中高新技术企业的核心工作时间和弹性工作制，即属于类似情形第二是绩效评估制度。传统的绩效评估大都以个人绩效为核心，并把评估结果作为对个人进行评判的依据。在知识经济条件下，社会竞争日趋激烈，组织内部的团队台作、力量整台，成为应付复杂多变环境的必要手段因此，绩效评估必须以经济绩效为核心，对个人绩效的评估要以部门或团队绩效的优劣为前提。这有利于提倡团队协作精神，消除内部壁垒，提高组织整体的业务能力。