人力资源培训建议

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人力资源培训建议范文第1篇

人事管理需要有良好职业素养、时间观念强、有较强的工作计划、总结、反馈、复盘与执行力;具有亲和力，能吃苦耐劳，责任心强，工作仔细认真;下面是小编给大家整理的人事管理的职责，欢迎大家借鉴与参考，肯定对大家有所帮助。

人事管理的职责11、根据公司发展战略，统筹/规划人力资源的战略部署。

2、负责建立并完善人力资源管理体系，(包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设)，制定和完善人力资源管理制度。

3、负责提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，完善相关的各项制度。

4、负责公司各个部门的招聘、培训和发展、薪酬、绩效管理、员工福利等战略和政策的制定和实施。

5、负责拟定公司各项相关行政管理制度、修订、监督及推行。

6、负责公司企业文化建设，提升企业文化内涵，丰富员工精神生活，增强员工对企业的归属感与团队凝聚力。

7、负责制定用工风险预防措施，及时处理公司人力资源、劳务用工、员工关系、法律事务涉外等问题。

对公司证照、资质年审的及时申报，保障公司经营过程的合规性。

8、负责领导交办的其他工作。

人事管理的职责21、建立和完善办公室行政管理的各项规章制度，并负责监督、执行与追踪。

2、全面负责公司的人事、行政、后勤等工作;

3、负责招聘、入职、离职、劳动关系、社保等工作;

4、负责组织和策划公司年会及其它文娱活动;

5、各部门的管理、监督，协助总经理做好公司各项管理工作。

人事管理的职责31.协助部门经理建立健全人事管理系统;

2.协助部门经理修订、人事规章制度，并负责组织、执行、监督、管理及追踪;

3.负责制定、组织、协调下属实施招聘工作，为公司及时提供专业人才;

4.负责组织、实施各项培训工作，定期做好培训汇总及分析;

5.协助部门经理建立绩效考核体系，协助组织绩效分析会议，定期汇总绩效考核数据，确保考核标准的严格执行;

6.负责组织编制、修改各《部门职能》和各岗位《职务说明书》;

7.负责公司新员工入职前的资信调查工作及入职后的入职引导工作;

8.负责做好公司员工劳动纪律管理工作;负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作;

9.负责员工福利、社会保险、公积金等工作的综合管理;

10.协助建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，协助组织处理员工投诉和劳动争议;

11.负责组织企业文化建设工作，包括公司庆典、年会安排、会务组织、文体活动安排等，树立良好企业形象，活跃员工业余生活;协助公司接待、公关管理工作，促进对外合作的友好往来;

12.完成上级领导交办的其他工作。

人事管理的职责41.完善公司的招聘流程，招聘平台的甄选;

2.根据公司现有组织架构、发展目标和用人需求，给予合理有效的人才配置建议，制定招聘计划;

3.负责公司所有岗位的招聘工作，对人才甄选给出合理有效的建议;

4.收集、整理相关数据，分析和评估公司现有人力资源;

5.负责员工备调、转正、转岗、离职面谈，以及员工内部关系的疏通与协调工作，把握员工动向;

6.协助制定员工岗位培训方案，并跟进培训结果;

7.其他人事岗位工作。

人事管理的职责51)根据公司发展规划，拟定人力资源计划

2)对各部门实行定岗定编，完善各岗位工作说明书

3)制订人力资源部各种规章制度

4)制度年度、月度培训计划，负责员工和管理层技能提升计划

5)制度绩效考核、薪级评定、员工激励措施方案

人事管理的职责61、根据公司的发展和经营业务，全面统筹规划公司的人力资源战略

2、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式(包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设)，制定和完善人力资源管理制度

3、协调和指导本部门和各用人部门人才招聘、员工培训、绩效考评、薪酬等工作的进行，确保公司人力资源的合理使用

4、及时处理公司管理过程中的重大人力资源和行政类问题

5、负责与劳动人事、政府行政部门保持良好的联系，及时获得相关政策支持

人事管理的职责71、负责检查、监督和执行公司、工厂各项规章制度;

2、负责工厂人员的招聘、培训、薪资、绩效考核的执行;

3、严格抓好行政后勤管理(厂容、厂区环境、宿舍、保安等)工作;

4、负责做好行政费用的预算和使用情况统计汇总，提出合理有效的成本控制建议;

5、负责外联工作(环保、消防、安监、劳监)等;

6、建立管理维护好人事行政各种档案文件资料;

7、协助组织参加公司举办的各种活动，做好客户来访接待工作;

人力资源培训建议范文第2篇

关键词：非人力资源经理 人力资源管理 职责 培训体系

一、问题的提出

首先强调，本文中所涉及的非人力资源部门是指企业中除了人力资源部门以外的其他部门，非人力资源经理是指企业中除了人力资源经理以外的其他部门经理。

按照系统论的观点，企业的人力资源管理是一个系统工程，所有部门都应该参与进来。实际上，在一个企业中，部门经理是员工的直接管理者，员工的积极性是否被调动起来，员工的业绩如何，和部门经理的人力资源管理水平有着直接的关系。以往我们谈到人力资源管理，普遍认为这都是人力资源部的工作职责，殊不知很多的人力资源管理具体工作都是需要非人力资源部门去组织实施的。也就是说，无论哪个层级或哪个部门的管理人员，他们的工作多少都会涉及到企业员工的选拔、培训、考核、报酬、奖惩等人力资源管理活动，这些活动都需要非人力资源经理的积极参与和配合。可见，人力资源管理不只是人力资源部门的职责，而是企业所有的管理人员都在进行的管理活动。人力资源管理的职责涉及到企业中的每一个管理者，这一观点已经被企业所认同。

本课题组之所以提出这个课题的研究，一方面是因为笔者很早就认识到人力资源管理的责任涉及到每一个管理者，非人力资源经理也需要掌握一些人力资源管理的知识和技巧，这样才能有效提高非人力资源经理的管理水平，更好地调动所属部门的员工的积极性，进而提高工作效率和质量；另一方面是通过前期的调查，了解到非人力资源经理要参与员工的面试、培训、考核、奖惩等人力资源管理工作，然而因为缺乏相关的知识和技巧，影响到了员工的招聘、培训、考核、激励等方面的工作效率和效果，也就是说从他们的管理现状来看，急需提高他们的人力资源管理水平。本文探讨的就是非人力资源经理的人力资源管理培训体系的构建问题。

二、非人力资源经理的人力资源管理职责的调研结果分析

在研究此课题的过程中，课题组对21名非人力资源经理进行了问卷调查和访谈，旨在系统了解他们在实际工作中要承担哪些的人力资源管理职责。调查分析结果如下。

1.员工招聘与选拔方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工招聘与选拔工作中的主要职责集中在：向人力资源部门上报用人需求信息、确定面试或笔试人选、参与具体的面试、进行面试评价、提出人员录用的建议等，所占比例分别为71.4%、52.4%、71.4%、76.2%和71.4%。

2.员工培训与开发方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工培训与开发工作中的主要职责集中在：工作中能够给本部门的员工一些业务上的指导、向人力资源部门提出培训的需求、本人亲自培训过本部门的员工、参与制定公司的培训计划等，所占比例分别为85.7%、57.1%、66.7%和42.9%。在被问到部做过哪些培训时，调查的结果显示，培训的内容主要包括业务知识、业务技能、工作态度、沟通技巧等。其中有85.7%的非人力资源经理在员工遇到困难的时候能够及时给与帮助。具体如图1所示。

5.员工绩效考核方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工绩效考核工作中的主要职责集中在：亲自考核本部门的员工、和员工进行绩效面谈、负责制定本部门员工的绩效考核标准等，所占比例分别为61.9%、57.1%和52.4%。

4.员工薪酬管理方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工薪酬管理工作中的主要职责集中在：关于本部门员工的工资调整幅度可以提出建议、参与公司的薪酬调整或者薪酬制度改革的方案讨论、在福利分配方面可以提出建议、协助人力资源部制定本部门员工的奖金分配方案等，所占比例分别为57.1%、52.4%、52.4%和42.9%。

5.工作分析方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在工作分析中的主要职责集中在：岗位职责的调整、岗位任职条件的调整、岗位的撤销或合并、修订岗位说明书等，所占比例分别为71.4%、61.9%、57.1%和57.1%。

6.员工劳动关系管理方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在劳动关系管理工作中的主要职责集中在：鼓励优秀员工续签劳动合同、对表现不满意的员工可以向上级提出解聘的建议、对表现不满意的员工可以向上级提出换岗的建议等，所占比例分别为71.4%、66.7%和47.6%。

7.日常采取的激励方式和是否需要做本部门的人员需求整体规划。通过调查发现，非人力资源经理激励本部门员工的方式主要有：及时表扬，在工作上给予认可；关心员工的生活；奖金激励；做好员工的思想动员工作，如建立共同的目标；安排有挑战性的工作任务；培训或指导自己的下属；关心员工的成长等。以上这些激励方式被选择的比例都在50%以上。在被问到非人力资源经理是否需要做本部门的人员需求整体规划时，有76.2%的经理表示需要做人员规划，可见，这也是非人力资源经理要承担的职责之一。

三、非人力资源经理的人力资源管理职责的研究成果综述

关于非人力资源经理要承担的人力资源管理职责，国内学者也做了一些研究，但研究的成果很少。目前的状况是相关的培训课程很多，但没有上升到理论的层面，没有补充到企业的人力资源管理理论体系中来。

陈日华从人才的选择、人才的培育、有效激励下属、团队建设、员工关系管理、合理授权等方面提出了非人力资源经理要承担的人力资源职责。孙利虎从员工的招聘与面试、工作分析、人力资源规划、绩效评估、薪酬管理等方面非人力资源经理要承担的人力资源职责进行了比较系统的分工和论述。赵林等认为，非人力资源部门要配合人力资源部门做好招聘、甄选、培训、考核等工作，同时尊重公司人力资源部门的专业性规定，并对本部门和员工负责，培育员工对组织的忠诚度等。熊坎从明确部门定位、部门定员定编、组织优化、选人、激励、考核、培训、淘汰、沟通与协作等方面提出了非人力资源经理要承担的具体职责。

综上所述，企业非人力资源经理要承担的人力资源管理职责主要集中在部门的工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训、考核、激励、团队建设等方面。

四、非人力资源经理的人力资源管理职责的界定

通过以上的访谈调研和文献研究，本文对非人力资源经理要承担的人力资源管理职责做出如下的界定。需要说明的是，因为每个企业赋予非人力资源经理的权限和职责不同，不可能做出严格意义上的界定，只是将普遍的情况进行界定。如表1所示。

五、构建企业非人力资源经理的人力资源培训体系的对策

为了提高非人力资源经理的人力资源管理水平，对其进行系统的培训是十分必要的。对于非人力资源经理来说，只要了解最基本的人力资源管理的知识和掌握必要的技能，就能满足实际工作的需要。表1列举出了非人力资源经理要承担的人力资源管理职责。因此，有针对性的设计培训内容，并采取一些有效的对策，即可达到预期的培训效果。

1.提高非人力资源经理的认识。首先要让非人力资源经理们认识到，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，没有非人力资源部门的支持和配合，人力资源部不可能独立完成任何工作。因此，在企业内部要加强对非人力资源经理的态度和观念的培训，使他们意识到自己不仅是所在部门的经理，同时要扮演人力资源经理的角色，承担一部分的人力资源管理职责。只有各个部门相互配合和协调好，企业的人力资源管理工作才能上一个台阶。

2.明确要承担的人力资源管理的职责。前面我们列举了非人力资源经理要承担的一些人力资源管理职责，基本上涉及到工作分析、人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬管理、员工关系管理等几大模块。在调查的过程中，我们也发现，在不同的企业，非人力资源经理所承担的职责会有不同，主要是因为不同企业相关的权限分配和设置不同。但不论如何，非人力资源经理都要承担一部分职责。企业要确保非人力资源经理明确所要承担的职责，并使其具备基本的知识和技能，把各项工作做好，不推诿，不抱怨。

5.制定可行的培训计划。因为培训效果不可能立竿见影，或者说培训一次就能解决问题，所以，对非人力资源经理的培训不应是短期行为，而应是长期的、持续的。这就需要制定一个较为长期的培训计划，分阶段进行培训。培训计划一般包括培训目的、培训内容、培训方法、培训对象、培训师、培训时间、培训地点和培训预算等项目。制定培训计划时，一定要考虑到非人力资源经理的培训需求和培训时间，以确保培训的实用性和可实施性。

4.科学设计培训课程。培训课程的开发及培训内容的确定要紧紧围绕具体的实际工作而展开。根据前面分析界定的结果，培训的重点内容应包括：如何进行岗位分析和撰写岗位说明书；如何筛选简历、如何识人、面试技巧；如何进行培训需求调查与分析、培训技巧；如何设计考核表、绩效面谈；奖金设计；激励员工的原则和方法；有效沟通的技巧；领导艺术；心态管理等。

5.选择合适的讲师。培训讲师的来源有两个：内部和外部。对非人力资源经理进行培训，可以请企业内部资深的人力资源管理者，要求有较深厚的专业功底和实战经验，这样才能令人信服。另一个途径就是请外面的专家或者学者进行培训。最好也是既有专业背景又有实战经验，这样培训的效果会有保证。

人力资源培训建议范文第3篇

关键词:电信 员工 人力资源管理

人力资源的市场经济竞争,归根结底是人才竞争,因此,注重人力资源开发,大力培养和造就新型的具有现代专业知识和技能的人才,是我国市场经济中的核心问题。所以,我们必须运用先进的现代科学技术和现代管理理论,结合我国国情,探讨我国人力资源开发的有效的动力机制,以更快地更好地培养新时期的有用人才。

在企业的核心竞争力中,人力资源竞争力处于非常重要的位置,它是企业所独有的、长期形成并成为企业竞争优势的、为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持,从而确保企业在竞争中取得可持续发展的核心能力。其含义包括:一是价值性,即人力资源竞争力对企业有战略价值,能使企业获得长期的稳定的利润和竞争的主动权;二是长期性,人力资源竞争力不是一朝一夕就可以培训出来的,它必然要经过企业长期的发展和摸索才能显现出来;三是独特性,它是企业所独有的、其它企业难以模仿的,或者说在短时期内无法模仿的能力。

自2008年中国电信运营企业改革重组为中国电信、中国移动和中国联通三家全业务电信运营商后,人力资源核心竞争力对电信运营企业的生存和发展将起到至关重要的作用,随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断涌入,中国电信运营企业的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验,人力资源管理工作面临新的挑战。

一、电信运营企业人力资源管理现状

电信产业的发展日新月异,什么才是电信运营企业当前的首要任务?对于转型中的电信运营企业来说,一个高绩效的管理团队是当今“高速集成”的社会所必须的。可是,当今电信运营企业在人力资源管理方面的现状却实在令人担忧。

1.人才战略高度不够

西方国家人力资源管理已经发展到人力资源开发与经营阶段(第三阶段),在数十年的实践中积累了丰富的人力资源管理与开发经验,并从中获得了丰厚的回报。国内电信运营企业从人事管理阶段(第一阶段)进入人力资源管理(第二阶段)不久,对人才开发与经营理念的认识和重视程度还不够,虽然提出了人才战略,但还未落到实处,在“以人为本”、灵活的人才机制方面与国外电信运营企业相比还有很大差距。

2、员工培训和职业生涯规划不足,重使用轻培养

各级电信运营企业只重视用人,缺乏培养、开发人才意识,人力资本投入幅度小,不注重开发员工潜能,增加人力资源的储量。虽然国内电信运营企业已经注意到这个问题,相应地开始对员工开展各种培训,但是培训面很狭窄,仅限于各级业务骨干,一般的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式,犹如竭泽而渔,将导致企业发展的后劲不足。另外,由于培训效果很少考核、学习动力不足等原因,培训质量不尽如人意。在员工职业生涯规划特别是重要员工的职业生涯规划上才刚刚起步,实质性工作不多。

3、对个人的考核效果不佳

国内电信运营企业在绩效考核上逐渐走向完善。对省公司、市公司乃至部门,设计了比较有效的KPI考核体系,但由于存在评估模式匹配性问题和导向性问题,针对普通员工个人的绩效考核并未达到很好的个人业绩提升与激励的效果。

4、员工进出渠道不畅,组织归属感不强

无论是中国电信、中国移动还是中国联通,自上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制,原则上只接收应届大学生。这样做对于控制企业人数有好处,但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才,严重制约了企业发展。企业的新员工分配到不同的工作岗位以后,如果没有升迁或违纪这类事情发生,人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触,造成企业用人不畅,员工们缺乏组织归属感,没有人对他们的价值给予确认,为他们设计以后发展的方向,这种思想在青年员工中比较普遍。于是,一部分员工开始懈怠,产生了混日子的思想;一部分骨干开始跳槽,严重影响人力资源核心竞争力的提高。

5、员工建议与投诉制度尚待完善

员工建议与投诉机制对企业的作用不可小视,一方面可以为企业提供很好的改善建议,另一方面可以使员工得到认同感和尊重感,从而更有责任感和工作激情。国内电信运营企业在吸纳员工意见、重视员工不满方面存在缺失。

二、企业人力资源管理的任务

1. 构建科学的人力资源管理体系。当前电信运营企业转型,缺市场、缺资金,但更缺人才,人力资源是企业最重要的资产。人力资源是活的有思想的生命体,具有能动性,不像物质生产要素那样,完全被动的任由人们摆布。市场经济大潮中,人力资源的流动性增强,成为影响企业发展的关键因素,因此,电信运营企业应该以一种新的心态和技能来创新人力资源管理体系,从人员招聘、绩效管理、薪酬激励、员工培训等方面,围绕转型战略构建相适应的人力资源管理体系,在制度上确保能为企业实现战略目标储备和提供充足、合格的人力资源。

2.调配人力资源。在市场经济体制下,劳动力的供给与需求主要通过市场来实现。作为劳动需求方的企业,有权依据自己生产经营的需要及员工能力和工作表现,吸纳和释放劳动力。对于劳动力在企业内外之间的这种流动,企业需要做好组织、管理和调配工作。

3.教育和培训人力资源。任何一个人,并非天生就能作为人力资源发挥作用,教育是形成人力资源,使之具有劳动能力的决定因素。当一个人进入职业空间后,为适应工作要求,适应科学技术进步,掌握最新知识和技能,就需要企业不断的进行再培训、再教育等人力资本投资。

4.调节企业人际关系。人力资源管理实质是调节人与事、人与人的关系。调整、理顺企业人际关系,是企业人力资源管理的实质性任务。在诸多关系中,以企业与员工的劳动关系最为重要,这是决定企业存在的根本,是企业中牵动全局的最基本的关系,要调适好企业的劳动关系,充分调动方方面面的积极性,使大家团结一心,为实现企业的战略目标而努力奋斗。

三、电信运营企业人力资源管理对策

(一)创新企业人力资源管理理念

一是树立人力资源是第一资源,是最宝贵资源的理念。电信运营企业人力资本在诸多生产要素和企业资源中的地位、价值将迅速上升,超越于设备、资金等传统资本形态之上,成为推动企业飞速发展的第一资源和主要动力。

二是要确立从管理人到开发人的理念。诺贝尔经济学奖得主海克曼认为,人力投资是中国企业最薄弱的环节。电信运营企业应该充分认识人力资本投资对企业长期发展的重要性,把最活跃的因素最大限度的激活。

三是确立从行为管理到心理管理的理念,要善于运用心理学和行为科学的方法,研究员工的心理现象,了解员工的心理需求,把握员工的心理规律。

四是确立从事本管理到人本管理的理念,强调以人为中心,把对人能力的培养和积极性的发挥放在首要位置,促进两个发展相统一,即既要促进经济社会的健康持续发展,又要促进人自身的全面发展。

五是确立坚持两元目标的理念,即提高人的智力和激发员工的活力。

(二)加大人力资源开发力度,实现人力资源不断增值

人力资源作为一种社会经济资源,有别于一般的物质资源,它具有时效性、能动性和可增值性。因此在使用之前要开发,在使用过程中还要不断开发,把开发人的才能、提高综合素质贯穿于整个人力资源开发过程。

1.随着企业内部改革的深入,培训的内容应具有实用性和针对性。当前,企业教育培训的重点是向实用性方向转变,即结合员工的实际工作所需要的知识和技能来进行,不再是纯理论的教育。电信行业新技术和新设备的不断出现,也需要对员工开展针对性培训,使他们更好地适应现有岗位的工作。

2.对于关键岗位的人才和中高层管理人员,进行有针对性的培训和深造。电信运营企业的发展需要一批高层次的人才,仅仅依赖引进还不够,从企业内部选拔合格人才进行重点培训和培养也十分重要。

3.要建立培训开发的激励机制。培训工作应与员工今后的考核、晋升、调动等紧密结合起来,以提高员工参与培训的积极性,使培训成为全体员工的自觉行为。

(三)改革现有用人制度,优化员工结构

一是建立专业人才招聘制度、员工竞争上岗制度、待岗制度与离岗制度等用人制度。拓展公司引进人才的渠道,改变过去单一接收应届毕业生的做法,将市场竞争引入到企业用人制度中,面向全社会招聘企业急需的优秀人才。通过明确每个岗位的责、权、利,鼓励员工竞聘上岗,择优录取,支持优秀人才通过竞争进入关键岗位,实现企业现有人力资源的合理配置。对于竞争上岗中落岗,或者绩效考核不合格,要实行内部待岗。对于年龄偏大、文化层次偏低,对现有岗位不能胜任的员工,应鼓励其离岗退养。

二是做好人力资源与物质资源要素在质和量的比例上的组合配置,做好人力资源在年龄、性别、文化程度、专业技能等方面的组合配置,形成一个与企业现状和发展相适应的合理的人力资源结构。在确立和奠定企业人力资源结构之时,一定注意不可整齐划一,追求某一固定比例,或者盲目的与他人相比,一定要根据企业实际情况和需要进行配置。

三是调整市场人员的比例,积极探索业务外包模式。随着电信运营企业的转型,各运营商普遍建立了前后端型的组织架构,因此,应该将大量的优秀人才向前端市场倾斜。对于非核心业务,例如业务代办、费用代收、客服、设备线路代维等可采用外包模式,而不是全盘业务独揽,利用社会力量发展电信业务。

(四)进一步完善激励机制,不断提高员工的积极性和创造性

一是完善激励机制,建立以业绩、能力为导向的绩效考核制度、晋升制度与培养企业家制度。扭转目前企业内部工资福利基本平均的状况,根据能力和业绩拉开报酬档次,增加员工对企业的关注。

二是对企业员工特点建立各有侧重的激励制度。对于中高层管理人员要充分放权要充分放权。为他们提供一个充分施展才华的舞台,以优厚的薪金和福利为基础,重在精神激励。对一般的行政管理人员,以尊重、听取其意见和优厚的福利待遇为主,精神与物质激励并重。对普通员工,以薪金、奖励为主,重在物质激励。

三是重视员工建议与投诉。电信行业流行“顾客是上帝”,其实员工是企业最重要的顾客。员工的建议能给企业带来巨大的直接效益和间接效益,同时能发挥员工的积极性、主动性和创造性。对于好的建议,企业也应该提供必要精神与物质激励。

(五)创建具有特色的企业文化,使之成为企业发展的动力源泉

放眼全球,任何一个卓越的企业都有卓越的企业文化,企业文化的作用毋庸赘述。现代企业文化建设是一项大的系统工程,各企业应从上至下,由总部统一筹划部署,塑造有深厚底蕴的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统,下面各级分层严格实施。这些需要企业做大量的工作,包括制度、流程、规范手册、员工培训、严格执行、监督机制等,虽然繁琐,但意义重大、刻不容缓。

人力资源培训建议范文第4篇

关键词:EHR系统;人力资源;项目实施;风险

中图分类号:F27文献标识码:A 文章编号:1009-3044(2009)13-3432-02

1 引言

随着网络技术跳跃式的发展,以网络经济为主导的新经济形势下的现代企业间竞争愈来愈直接地反映为人才战略的竞争。在此背景下,企业管理的转型,尤其是人力资源管理的转型就日显重要。为适应快速变化的市场,企业需要更加灵活、快速反应的人力资源管理平台和解决方案。EHR系统的出现正好满足了企业的这种需要,所以说企业实施EHR的根本目的就是为了提高自身运营和管理的效率。

2 EHR系统概念

那么什么是EHR系统呢?它实际指的是人力资源管理信息化的全面解决方案,是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新型人力资源管理模式,通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享,达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过与企业现有的网络技术相联系,保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展[1]。EHR中的“E”包含了两层含义:一是electronic,即电子化的人力资源管理,电子化是实现这一目的的手段;二是efficiency,即高效的人力资源管理。

3 EHR系统在企业的实施

明确了什么是EHR系统以及企业建设EHR系统的根本目的后,我们来讨论企业如何成功实施EHR项目的问题。

首先企业要给EHR系统一个明确的定位,EHR系统作为一项管理技术,只能服务于管理,而不能替代管理。EHR系统要发挥应有作用,必须建立在人力资源管理体系得到有效改进的基础之上[2]。只有企业对于自身人力资资源管理现状有了清醒的认识,结合企业管理基础和现阶段管理需求对难以支撑企业发展的人力资源管理体系进行了必要的改进,才有可能在实施EHR之前做好规划设计。人力资源改进方案的成功实施,为EHR系统提供设计指引和实施基础,EHR系统成功上线,为人力资源改进方案提供技术支持。两者的紧密结合,互不可分。

为保证EHR系统的成功实施,企业应从考虑实施EHR系统的一开始就要牢记以下八项法则:1)取得高层管理者理解支持,包括预算、人力、时间、决策支持;2)确认企业人力资源管理的发展方向和优先次序,全局规划,分步实施;3)完善现有HR制度和优化作业流程,引入合适的管理模式;4)建立精悍的企业、EHR系统开发、顾问咨询机构联合实施小组;5)实施前向所有部门、人员进行宣导,创造良好实施环境;6)向管理者、HR执行者提供有针对性的培训;7)充分考虑与企业其他管理系统的整合,实现数据分享;8)详细实施计划,并全程记录,根据实施过程中遇到的问题及时调整实施计划。

为保证EHR项目的成功实施,企业应对即将实施的EHR系统需要提供哪些功能进行科学、冷静的规划。

一般来讲可以从提高人力资源管理工作效率;规范人力资源管理流程,有效缩短管理周期;提供专业分析工具,提升决策支持力度;为企业和员工提供各种不同的人力资源管理增值、自助服务等几个方面进行项目实施前的系统功能规划工作。EHR系统应该是标准化、规范化及网络化的信息交流平台,能满足HR部门业务管理需求,通过它提供的各种功能HR管理生态链上不同的角色联系起来,使得EHR系统成为企业实际全面实施人力资源管理的纽带,为HR生态链上不同的角色提供的功能是不同的。下面来具体介绍:

1)对企业高级管理者来说,通过使用EHR提供的功能首先可以做到不需要通过HR部门的帮助,仅通过自助式获取就可以得到企业 人力资源的状态信息,并获得各种辅助其进行决策的人力资源指数。其次,可以在网上直接履行与HR有关的职责,并了解和掌控企业有关的人力资源信息。

2)对于HR部门来说,EHR是其进行管理活动的基础,通过EHR提供的功能可以对员工的人力资源活动进行管理,计划、控制、分析各种人力资源管理活动。

3)对员工所属的部门管理者来说,EHR是其参与HR管理活动的工作平台,通过EHR提供的功能部门管理者可以在授权范围内在线查看下属员工的人事信息,更改员工考勤信息,向人力资源部提交招聘、培训计划;对员工的转正、培训、请假、离职等进行审批,并能对员工进行绩效管理

4)对于员工来说,通过EHR提供的功能可以在线查看企业规章制度、组织结构、重要的信息(如内部招聘信息、个人的薪资、福利等)、注册内部培训课程,提交休假申请、更改个人数据,进行个人绩效自处理,与HR部门进行在线沟通等。

方案规划要本着整体规划,分步实施的原则。按照人力资源业务需求的轻重缓急将项目目标分为近期、中期、远期目标。首先,从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理入手,提高人力资源工作效率;其次,从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范人力资源管理的业务流程。最后,从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策等几个方面入手,开展战略性人力资源管理与开发。一步到位的想法是不切实际的,脱离人力资源管理的现实需求,只会造成投资成本加大,实施周期延长,未来升级换代代价增加,项目实施实施风险加大,甚至导致项目失败。

下面来讨论为成功实施EHR项目,在具体实施过程中需要完成的各项工作。

1) 成立项目组,进行方案选择和供应商选择、确定工作。其中的子项工作包括:

① 成立项目组,推进项目实施工作。项目组成员除了HR部门的关键业务人员和有经验的IT管理人员外,还应该有企业的管理者代表参与,以加强与企业管理层的沟通。项目组成立后的首要任务,是要立足企业实际,设定现阶段EHR项目的建设目标。项目组应通过与企业高层管理者、HR管理人员、部门经理、普通员工甚至外部用户等企业内外部与业务相关的不同角色进行充分沟通的方式确定出满足符合企业自身业务需要的、合理的建设目标。

② 确定项目预算,预算应包括三个部分:即软件系统费用、实施费用以及相应的运行环境建设费用。软件费用一般指软件许可费用及每年的升级维护费用;实施费用则包括了软件配置、数据转换、培训以及定制开发等方面的费用;运行环境建设费用包括与EHR系统相配套的其他软件系统投入以及相应的硬件投入等。

③ 确定项目建设方式。如果企业内部能为EHR项目提供所有必需的IT资源;HR部门是否有足够的精力与专业知识来完成系统分析与设计工作,并自始至终能指导IT部门的开发工作,可以考虑自行开发的方式,否则外包是明智的选择。

④ 编制、发送RFP(需求建议书)。为了对供应商进行选择,项目组应编写RFP(需求建议书)。需求建议书包括以下几部分内容:企业情况概述/HR管理现状,项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量、需要支持的用户数量,功能需求描述、性能要求,现有IT基础设施环境描述、技术要求,项目进度要求,对供应商的报价要求等,并要求供应商提供已实施过的主要用户名单及联系方式,对供应商答复RFP及提交项目建议书的注意事项等有详细要求。编制完成后发送给可供选择的各供应商,然后留出一定时间供供应商编写方案建议书,提交投标文件。

⑤ 制定评估建议书的标准,完成建议书评估工作。将RFP中涉及的所有关键条目提取出来分类排列,根据其对用户的重要程度指定不同的分值权重,以表格的形式制定出评估建议书。项目组的每一个成员都应参与项目建议书的评估,而且最好是分别进行,避免互相影响。根据供应商的方案建议书和系统演示效果,项目组完成评估,确定进入下一轮的供应商名单。

⑥ 通过供应商用户参观调研,对供应商的实力做进一步判断,对第一次系统演示时被忽视或未给出满意答复的问题通过系统再次演示做进一步求证。

⑦ 对供应商进行排名,对RFP再次进行补充与调整,确定最终方案,通过商务谈判敲定供应商。与供应商签订的合同中应包括项目实施期限,二次开发及后续费用、实施项目组人员构成等内容。

2) 项目进入方案具体实施阶段,严格按照项目实施期限要求,推进项目实施。其中在项目实施过程中包括有如下几个关键点:

① 由企业方、供应商共同组建项目实施团队,明确项目实施团队成员职责。从人员结构构成上包括了企业决策层、人力资源业务部门业务人员、IT人员、项目实施顾问等,这些人员在项目实施过程中的紧密配合是项目成功的保障。EHR项目实施中会涉及政策修订、管理方式转变、各种业务标准的修订等,企业决策层和业务部门的积极参予配合尤其重要。

② 掌控项目实施进程并做好先期规划。对项目人员到位时间严格要求,项目严格按实施计划推进,明确项目关键时间点和项目里程碑。双方定期进行工作阶段总结,供应商定期提交进度总结和下阶段实施规划。

③ 企业应立足于自己,不能单独依靠供应商的实施顾问,建立自己的,包括IT人员和人力资源管理人员在内的核心小组,为系统上线、实施顾问离场后,独立应对业务变化要求做准备。

④ 实现知识全面积累并做到学以致用。在项目实施过程中详细记录各种操作,编写项目日志并及时整理,实现了系统知识的全面积累。一方面可为本公司人员培训方案的制定提供第一手资料;另一方面便于更好地掌握供应商所提供的报表开发工具,提升自我开发能力,降低后期系统运行和维护成本。

⑤ 严把数据导入质量并提供相关支持。归根到底,EHR系统的主要功能是采集数据、加工数据,输出数据。原始输入数据的质量高低对后期输出结果有重大影响。因此数据收集、数据审核,以及数据导入工作至关重要,需投入大量时间与精力进行保证。

⑥ 实施中注意改进企业的相关制度和信息结构。EHR系统实施不应只是单纯的将现行的制度和报表计算机化。而是应该充分地回顾本企业的相关政策和信息组成, 去掉不合理的成分,将改进的建议报告给企业的决策领导并争取付诸实施。

⑦ 注重项目成果推广并抓好培训工作。新系统在运行后无疑改变部分员工已经熟悉了的工作方法和习惯。为保证数据采集、更新能够及时、准确、完整,有必要建立科学的程序性文件,做到有章可循,减少和杜绝各种特例情形。要做好有效的培训工作,加快EHR系统推广进程,让更多的人尽受并得益于EHR系统为其工作所带来的方便。

⑧ 实施过程中对于实施商提交的成果严格进行功能测试,对于测试中发现的问题及时解决,避免问题扩大,影响项目实施进展。

⑨ 从项目开始阶段,就注意采取各种措施保障系统的安全。现行的EHR 大都基于网络技术, 系统安全与否显得尤为重要。因此,企业要保证系统内的信息不被不具访问权限的人获取和篡改, 这就要求企业一方面要对数据库进行加密, 同时还要进行严格的访问权限管理, 建立日志文件, 跟踪记录用户对系统每次操作的详细情况,并建立数据备份机制,使数据可以恢复。

3) EHR项目风险。

人力资源培训建议范文第5篇

关健词：电信企业；内训师；建设

电信企业属技术密集型企业，通信技术日新月异，电信企业之间的竞争也日趋白热化，新事物、新情况、新问题不断涌现，为此员工培训工作越到越受到电信企业管理层的重视。联通A市分公司制定了全年人均5天全员培训的刚性目标，持续开展“学习培训年”活动。在培训工作实践中，企业内部培训师（以下简称内训师）起到了举足轻重的作用，企业内训师培训成本相对较低，培训更有针对性，已经成为企业培训体系的重要组成部分。联通A市分公司根据企业实际，建立了一整套的内训师管理体系，在内部培训师的选拔、管理、评估和激励上均形成了一套较为完善的政策与制度。目前，公司80%以上的培训都是通过内训师来完成。公司培育出了一批优秀的内训师队伍，提升了公司全体员工的整体素质，成为公司可持续发展的不竭动力。现将联通A市分公司内训师管理体系介绍如下：

一、内训师队伍的组建和选拔

公司按照“创新思路、规范管理、重视实效、提高管理”的工作要求开展了内训师队伍的组建和选拔。公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。

1、内训师任职条件。具备严谨、认真、敬业、高效的工作态度，良好的团队合作精神。熟悉所在部门岗位专业知识、技能，有三年以上实践工作经验。形象良好，有较强的文字和语言表达及沟通、组织能力。具备编写讲义（教材）、测试题、评卷以及独立授课的能力。

2、内训师数量。内训师由初、中、高三个级别组成。中级内训师人数控制在总内训师人数的20％以内，高级内训师控制在总内训师人数的10％以内。

3、内训师专业划分。按照专业方向，内训师分为市场营销、通信技术、服务支撑、综合管理四个大方向。市场营销包括市场营销政策及策划、集团客户开发、客户维系、互联网增值等专业；通信技术包括宽带维护、线路维护、网络技术、电源维护等专业；服务支撑包括营业、10010、114、入户服务、服务支撑平台操作维护等专业；综合管理包括财务管理、安全消防等专业。将根据企业发展情况，对内训师专业情况及时进行扩展或调整。

二、内训师选拔程序

由各区县分公司、市公司各部门推荐或个人自荐，并填写《内部培训师推荐表》由所在单位签署意见，报市公司人力资源部初审。市公司人力资源部初审后，组织各区县分公司、市公司各专业线培训组成员及相关专业技术专家确定内训师人员名单，报公司领导审批，由公司统一授予内训师资格并下发内训师资格聘书。

凡参加外派培训，一次培训时长在5天或以上的人员，经人力资源部审核，可作为公司临时内训师，具有为员工提供一次时间不少于一天的培训义务，如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内训师管理。

三、内训师分级与津贴制度

目前，联通A是分公司员工工作量饱满，工作量较大，为鼓励广大员工特别是优秀的具备内训师潜质的员工积极参与，提高广大员工的积极性，公司制定了内训师分级与津贴制度。

1、内训师分级

内训师从初级内训师起步，逐级升级。内训师在原有等级申请上一级别时，必须具备同专业上一级别的工作能力，在此基础上确定了申请上一等级内训师资格的基本条件：

（1）初级内训师申请中级内训师。具备同专业初级内训师资格；每次授课评分须达到80分，并能够指导初级内训师提高授课技能。

（2）中级内训师申请高级内训师。具备同专业中级内训师资格；每次授课评分须达到90分。并能够指导中级内训师提高授课技能。

满足以上条件的内训师可向人力资源部提交《内部培训师升级申报表》，人力资源部将综合平时对学员抽查的培训效果、内训师的授课水平、试讲评分等情况，确定其是否晋级。

2、内训师津贴制度

由公司统一组织安排的培训，内训师享受授课津贴，授课津贴标准为：高级内训师工作时间内35元/小时，工作时间外每50元/小时；中级内训师工作时间内25元/小时，工作时间外40元/小时；初级内训师工作时间内15元/小时，工作时间外30元/小时。临时内训师工作时间内10元/小时，工作时间外20元/小时。

以下情况不列入享受津贴的范畴：各类会议、活动；部门之间或者部门内部开展的例行的经验及知识分享、交流、指导；试讲、其它非正式授课。

内训师可旁听公司所有培训课程，可优先参加与自身授课内容相同的外出培训。公司所有的内训师的津贴由人力资源部负责申请与支付，在培训完成、效果评估后的一个季度内予以兑现，在公司的教育经费中列支。另外内训师每年可以获得一定金额的书籍费，其中，初级内训师为100元/年，中级内训师为200元/年，高级内训师为300元/年。

四、内训师工作职责

参与公司员工培训需求调研，负责向人力资源部提供培训该专业的需求信息和培训意向，提出培训计划建议，协助人力资源部完善内部培训体系。负责开发设计本专业课题有关培训内容，提供培训辅助资料，收集培训有效案例，自制培训PPT演示文档，负责培训测试题及阅卷等，并根据实际情况及时修改培训内容。在持有、使用公司授权的培训课程及资料期间，须履行保密义务，保护版权，不得私自提供或转让给第三方，不得私自外出讲课。编写的培训教案、教材归公司所有，公司有权在企业内部网上，供学员学习。

负责所培训学员的考试、阅卷、评估、后期培训跟进、答疑等工作，以达到预定的培训效果。对其他内训师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议。参与公司年度培训效果评估、总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部完善公司培训体系、培训计划和任务的达成；辅助学员制定培训后的行动改进计划。

五、内训师的管理与考核

人力资源部是内训师的管理部门，负责内训师的聘任、考评及相关管理工作。人力资源部统一计划与安排内训师的授课，各部门需要安排内训师授课的，应提前一周向人力资源部提出书面申请，说明内训师、课程等安排事项，便于人力资源部对内训师的授课情况进行跟踪。跨部门聘请内训师时，人力资源部提供必要的协调。人力资源部每年对内训师认证一次，各级内训师满足晋升标准的，可申请晋升评聘，以书面形式向人力资源部提出晋升申请，人力资源部初审合格后组织晋升评聘。

人力资源培训建议范文第6篇

关键词：大连软件业 人力资源水平 管理策略

据IDC全球外包交付指数报告显示，大连名列中国第一位、世界第五位。本文以大连软件业人力资源水平为研究对象，从数量、成本、结构三个维度来研究大连软件业的人力资源水平，发现存在供给总量不足、成本低廉、人力资源结构不合理问题，提出引进人才、采用人才激励机制、构建多层次软件人才培训体系对策建议，以促进大连软件业人力资源的健康、可持续发展。

一、大连软件业人力资源的发展概况

通过对大连统计年鉴的分析得出下面的结论。

1.不同性质的大连软件企业的人力资源的数量、成本发展情况。论文根据传统的企业性质划分方法，将大连软件业企业分为国有企业、城镇集体企业和其他企业三种。第一，不同性质的大连软件企业的人力资源数量状况。从2004年到2010年大连国有软件企业和城镇集体软件企业的从业人数都极少，从未超过150人的规模，甚至还常常为O，而非国有、非集体企业的人力资源规模较大，几乎占据了整个大连软件业。第二，不同性质的大连软件企业人力资源成本状况。从三种性质的大连软件企业支付给从业人员和外籍人员的平均工资对比中可以发现，大连的国有软件企业和集团企业支付给从业人员的工资远远低于大连其他软件企业支付给从业人员的工资，而大连其他软件企业支付给从业人员的工资远远低于外籍人员的工资。

2.大连软件业人力资源结构发展情况。2004至2008年期间，虽然大连软件业整体人力资源规模呈持续扩大的趋势，但人员构成比例并不健康。2004年至2006年是大连软件业萌芽发展的阶段，这一阶段的专业技术人员占整体比例中的绝大部分；2006年以后，专业技术人员的绝对数量和相对数量都开始降低，这意味着大连软件业的核心竞争力正在降低，行业水平开始被非专业技术人员稀释。

二、大连软件业人力资源发展中存在的问题

1.大连软件业人力资源供给总量不能满足软件产业发展的需要。根据前文对国有软件企业和集体软件企业人力资源规模和竞争力的分析发现，虽然国有软件企业和集体软件企业的人力资源发展规模Z极小，但大连整体软件业的人力资源发展规模还是持续上升的。软件行业对专业技术人才特别是项目管理人员的需求量不断加大。软件行业人力资源总量的不足，制约着软件产业的发展。

2.大连软件业人力资源成本低廉，优秀人才严重不足。如果大连软件业外籍人员收入代表了国际软件业人力资源成本，国际软件业人力资源成本要远远高于大连软件业人力资源成本。目前，很多人都将人力资源成本低廉作为大连发展软件产业的一大优势，但殊不知，人力成本低阻碍了对优秀人才的吸收。企业若提供不了有竞争性的薪酬待遇，提供不了良好的发展平台，是不会吸引到优秀人才加盟的，这样企业的发展就更谈不上了。

3.大连软件业人力资源结构不科学。自2004年到2008年的几年时间内，大连软件业人力资源总量不断增大。在大连软件业开始出现并初步发展的2004年至2006年期间，软件专业技术人员占软件行业从业人员的绝大部分。自2006年以来，软件专业技术人员在软件行业从业人员中所占的比重逐步降低，这种现状预示着大连软件业的创新能力得不到保证，大连软件业的可持续发展能力不断降低。

三、大连软件业人力资源管理对策建议

1.引进人才，弥补软件业人力资源数量上的缺口。人才是事业成败的关键。要想使软件行业保持长足的发展，人才储备是第一位的。在具体实施的过程中，可以依托大连城市发展的大环境，提出有特色、易接受的人才引进政策。例如，可以设立引进入才政府专项资金，为引进人才提供资金保障；可以为引进人才提供保障住房，满足人才的基本住房需求；可以设立软件行业科技创新奖，鼓励人才创新，实现自我价值；可以制定人才随迁家属工作、上学等生活保障，为引进的人才免去后顾之忧，更好地投入到软件产业的发展中去。

人力资源培训建议范文第7篇

一、 呈送文

二、 人力资源部组织架构

三、 XX年人力资源部基本工作情况

四、 XX年人力资源部年度总体目标

1、 完善公司组织架构

2、 各职位工作分析

3、 人力资源招聘与配置

4、 薪酬管理

5、 员工福利与激励

6、 绩效评价体系的完善与运行

7、 员工培训与开发

8、 人员流动与劳资关系

9、 本部门自身建设

10、 其他工作目标

五、 目标表单

1、 费用预算表

2、 人员需求预测及招聘计划

3、 培训计划表

4、（以下略）

呈送文

公司总经理：

为配合公司全面推行目标管理，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照公司20xx年度的整体发展规划，以本部门20xx年工作情况为基础，特制订出本部门20xx年度工作目标。现呈报公司总经理批阅，请予以审定。

人力资源部

二0xx年十一月三十日

200x年人力资源部工作总结(略)

二00x年人力资源部年度总体目标

根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展200x年度的工作：

1、 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、 完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、完成日常人力资源招聘与配置

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

注意事项：

1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。

2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

3、此工作目标仅为人力资源部～年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

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～年度人力资源部工作目标之一：

完善公司组织架构

一、目标概述

公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在～年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

二、具体实施方案：

4、 ～年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查；

5、 ～年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改；

6、 ～年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。

三、实施目标注意事项：

1、 公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、 公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书；

2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司董事会最终裁定。

～年度人力资源部工作目标之二：

各职位工作分析

一、目标概述：

职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使 公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

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二、具体实施方案：

1、 ～年3月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。

2、 ～年4月完成职位分析的基础信息搜集工作。4月初由人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在4月15日前完成汇总工作。4月30日前完成公司各职位分析草案。

3、 ～年5月人力资源部向公司董事会提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请公司董事会审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。

三、实施目标注意事项：

1、 职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。

2、 整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。

3、 职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于公司现有编制内职位信息。但向董事会提交的公司职位分析资料必须严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。

4、 该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、 职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单；

2、 职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请公司董事会审阅通过。

～年度人力资源部工作目标之三：

人力资源招聘与配置

一、目标概述：

～年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司搬迁至＊＊工业区以后、公司成立营销二部以后的现实情况，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。（人才需求数据各部门尚未提供）

人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成目标过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。

二、具体实施方案：

1、 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、推荐等。其中现场招聘主要考虑：＊＊地区（含＊＊、＊＊）人才市场、＊＊人才市场。必要时可以考虑广州、南京等。还可以在2、3月份考虑个别大型人才招聘会，6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等；网络招聘主要以本地＊＊人才网、＊＊人才网、海峡人才网、前程无忧人才网、卓博人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘主要以专业媒体和有针对性媒体如中国服饰报、服装时报、厦门日报、南方都市报等；猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。共12页，当前第3页123456789101112

2、 具体招聘时间安排：

1— 3月份，根据公司需求参加5至8场现场招聘会；

6—7月份，根据公司需求参加3至5场现场招聘会（含学校供求见面会）。平时保持与相关院校学生部门的联系，以备所需；

根据实际情况变化，人力资源部在平时还将不定期参加各类招聘会。

长期保持＊＊人才网、＊＊人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才。海峡人才网及其他收费网站，届时根据需求和网站招聘效果临时决定招聘信息。

报刊招聘暂不做具体时间安排。猎头、熟人推荐暂不列入时间安排。

3、 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月31日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请公司领导审批后下发各部门。

4、 计划发生招聘费用：1万2千元。

三、实施目标注意事项：

1、 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单。招聘人员的形象。

2、 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈；

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理（人事专员）

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、 各部门应在XX年目标制定时将～年本部门人力需求预测报人力资源部，以便人力资源部合理安排招聘时间。

2、 行政部应根据公司～年人力需求预测数量做好后勤保障的准备。

～年度人力资源部工作目标之四：

薪酬管理

一、目标概述：

根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。原因有三：一是由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；二是公司员工实际工资几乎处于高保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成相互猜薪水，加上还存在同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和提高工作效率。三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司或老板感觉不错即可调薪。容易形成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不正确思想。

人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司～年度的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将在～度的完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。

二：具体实施方案：

1、 ～年3月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为五等20级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。

2、 ～年4月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《＊＊公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公司董事会审核通过；共12页，当前第4页123456789101112

3、 ～年5月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。

三、实施目标注意事项：

1、 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。

2、 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来人才时，如营销总监、设计总监等特殊人才，一般由董事会授权总经理按年薪制进行处理。但人力资源部建议，为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％由公司另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员）

五：目标实施需支持与配合的事项和部门：

《薪酬等级表》和公司《薪酬管理制度》需经公司董事会确认方可生效。现有员工薪资的最终确定需请董事会确定。

～年度人力资源部工作目标之五：

员工福利与激励

一、目标概述：

员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。人力资源部根据公司目前状况，在～年，计划对公司福利政策进行大幅度的变革，使公司“以人为本”的经营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。

员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在～年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。

二、具体实施方案：

1、 计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、厂庆礼金、年终（春节）礼金等。

2、 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。共12页，当前第5页123456789101112

3、 ～年第一季度内（3月31日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批，通过后进行有组织地宣贯。

4、 自4月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。

三、实施目标注意事项：

员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员）

五、目标实施需支持和配合的事项与部门：

1、 因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司董事会最终裁定。人力资源部有建议的权利和义务。

2、 福利与激励政策一旦确定，公司行政部门应配合人力资源部共同做好此项工作后勤保障；

3、 各部门经理、各科主管同样肩负本部门、本科室员工的激励责任。日常工作中，对员工的关心和精神激励需各主管以上管理人员配合共同做好。

～年度人力资源部工作目标之六：

绩效评价体系的完善与运行

一、目标概述：

XX年公司试行目标管理与绩效考核以来，截止目前，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。～年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。

绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

～年，人力资源部在XX年绩效考核工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。

二、具体实施方案：

1、 ～年元月31日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过；

2、 自～年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；

3、 主要工作内容：结合XX年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具体要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核，XX年仅对部门经理进行的绩效考核严格来说是不成功的，～年人力资源部在对绩效评价体系完善后，将对全体职员进行绩效考核。

4、 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。共12页，当前第6页123456789101112

三、实施目标注意事项：

1、 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、 绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3、 绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理

五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

1、 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门和董事会共同审议；

2、 公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。

～年度人力资源部工作目标之七：

员工培训与开发

一、目标概述：

员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。人力资源部～年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标地进行，使公司在人才培养方面领先一步。

二、具体实施方案：

1、根据公司整体需要和各部门～年培训需求编制～年度公司员工培训计划

2、采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学vcd、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。

3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、计算机知识、服装专业知识、采购与谈判、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。

4、培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产营销的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部vcd教学或读书会原则上一个月不得低于一次。

5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。

6、针对培训工作的细节，人力资源部在～年2月28日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。～年的员工培训工作将严格按制度执行。

7、培训费用：约需**万元。

三、目标实施注意事项：

1、 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。共12页，当前第7页123456789101112

2、 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

3、 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理（培训专员）

五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

1、 各部门应综合部门工作和职员素质基础在编制～年工作目标时将本部门培训需求报人力资源部；

2、 鉴于各部门专业技术性质的不同，人力资源部建议各部门均应挑选一名内部培训讲师。

～年度人力资源部工作目标之八：

人员流动与劳资关系

一、目标概述：

协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。～年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。

人员流动控制年度目标：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％；

劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。

二、具体实施方案：

1、 ～年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。

2、 ～年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。并严格按合同执行。

3、 为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在～年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。

三、实施目标需注意事项：

1、 劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

2、 人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。共12页，当前第8页123456789101112

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员）

五、实施目标需支持与配合和事项和部门：

1、 完善合同体系需请公司法律顾问予以协助；

2、 控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。人员招聘过程中请各部门务必按工作流程办理。

～年度人力资源部工作目标之九：

本部门自身建设

一、目标概述：

长期以来，人力资源部在本地区企业中没有能处在一个相应的位置。至今许多企业还继续将人事与后勤统一在行政部的组织架构中。公司自XX年设立人力资源部以来，公司领导对人力资源部的建设也极为关心。人力资源部的自身建设也正在逐步走向规范，职能作用也逐渐得到体现。

人力资源工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部在～年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。

人力资源部～年度自身建设目标为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；～完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。

二、具体实施方案：

1、 完成部门人员配备：在～年2月28日前将人力资源部经理助理、人事专员和培训专员配置到位（可兼、代）；

2、 完善部门职能：人力资源部在～年要达到所有目标，必须对本部门的职能、职责进行界定。计划设立人事专员，专司人事管理工作。主要工作内容涉及：招聘、离职、人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等；设立培训专员，专司人事培训工作。主要工作内容涉及：培训计划拟定、培训课题开发、培训人员遴选、培训讲师聘请、培训具体组织、培训总结与考核等。人力资源部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责，并负责公司整体人力资源战略规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织

3、 建立详细的公司人力资源档案。此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过人力档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。并建立驻外办事机构所有人员人事档案，以备所需。此工作应在～年第一季度（3月31日）前完成基础档案，并随时更新。

4、 提升本部门作业人员专业水平。人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。所以，人力资源部计划～年对全部门人员进行工作培训，从而使部门的综合能力得到提高。

5、 实施部门目标责任制。人力资源部～年将部门年度目标分解到部门每个职员。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。

三、实施目标注意事项：

1、 人力资源部的自身建设关系到公司人力资源工作的成败，人力资源工作做得是否成功也关系到企业长远发展的方向和后劲。因此人力资源部着眼于未来发展，尽可能地将本部门建设做到公司发展的前面。只有充分超前才能有准备地应对未来公司人力资源工作的战略需要。本部门人员必须树立危机意识，把工作做细做实。共12页，当前第9页123456789101112

2、 人力资源部的人员配置要考虑公司目前所处的发展阶段。能兼并代合的要兼并代合。编制近期暂定4个职位，但～年保证人员不超过3人。

3、 本部门的业务培训以传帮带为主，有条件、有时间时可以考虑赴外参加国内较高层次的人力资源管理培训课程。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：部门所有职员

五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

1、 部门人员编制配置需经公司批准后方可实施。

2、 人力资源档案的整理需各部门及各驻外办配合。

～年度人力资源部工作目标之十：

其他工作目标

一、目标概述：

人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源部还有许多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。包括：建立公司内部沟通机制；企业文化的塑造和宣贯；办公室管理等三部分。

建立内部沟通机制，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向；企业文化的塑造与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。办公室的管理工作既是日常工作，也是人力资源部工作的难点之一。～年人力资源部将此三项工作进行有针对性的加强。

二、具体实施方案：

1、 建立内部沟通机制。①人力资源部在～年将加强人力资源部员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时人力资源部也可以有针对性地对与员工进行工作晤谈。目标标准为：每月晤谈员工不少于5人次，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。②设立总经理信箱。人力资源部在元月31日前在公司办公室设立总经理信箱，并保证此信箱的安全保密程度，取得员工信任，保证此信箱除总经理外其他人无权开启。员工可对公司建设各个方面、公司内部每个工作环节提出个人意见和建议。总经理每周开箱一次，收取员工的信件，对投递信箱的员工信件不做特殊要求，提倡署名但不反对匿名。对总经理根据员工反映问题和意见交人力资源部处理时，做到处理及时、反馈及时。③建立民主评议机制。人力资源部计划在～年对公司部门经理、公司领导进行民主评议。原则上计划半年一次。对部门经理和公司领导的工作作风、工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、员工信任度等德、智、能、勤方面进行综合评议。评议结果作为年度部门经理绩效评价参考依据之一。通过评议建立一个对部门经理的监督机制，也可以避免公司对部门经理的评价的主观性。④规范使用工作联系单。公司一直有《工作联系单》，但在具体使用中有较大随意性，大部分甚至根本不使用工作联系单。长此以往，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展。人力资源部在～年元月31日前完成对使用工作联系单的规范。⑤其他沟通机制的完善。如员工满意度调查、部门经理会议等传统人力资源部将继续保持和完善。共12页，当前第10页123456789101112

2、 企业文化塑造与宣贯。人力资源部对公司的企业文化宣贯有不可推卸的义务和责任。～年，人力资源部在继续编辑好《＊＊＊特刊》的基础上，全力塑造＊＊＊独具特色的企业文化。①修改《员工手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗目标等内容增加进《员工手册》，并在第一季度内完成此项工作。交付印刷保证每位员工人手一本。②计划制定《＊＊＊》（或《＊＊＊基本法》）。将公司发展十三年来积累的优良传统和企业文化精髓加以总结归纳，此建议如通过，争取在第一季度内完成。③加强对优秀员工、好人好事的宣传力度，弘扬正气。④对所有新进员工，在正式上班前，不仅做好人事培训和工作培训，还要做好企业文化的培训。做到让每一位＊＊人都热爱＊＊，让每一个非＊＊人都向往＊＊。

3、 办公室管理。由于历史遗留的原因，目前办公室的管理工作属于交叉管理，行政部也在管，人力资源部也在管。但由于责任界限不清，目前管理还存在许多问题。人力资源部计划在～年对办公室管理的力度进一步加强。建议把办公室管理划归人力资源部负责。办公室管理的难点主要是中层管理的模范作用不佳，各部门只注重工作任务的管理，未进行本部门职员的内部办公秩序和纪律遵守的管理。人力资源部～年重点抓好以下几个方面：①考勤管理。不论是谁，只要违反公司考勤规定，人力资源部～年不再有特例和尺度放宽的行为，从部门经理抓起，从担任领导的职员抓起。②办公纪律管理。针对吃零食、扎堆聊天、上网做与工作无关的事项、打游戏、串岗等突出现象重点整治。③办公室的5s管理。目前公司办公室的5s工作比较薄弱，～年，人力资源部将把每个职员的5s工作作为绩效评价的项目之一，并每周至少组织一次办公区域的卫生检查和集体清扫、整理。④对工作服的着装、工作卡的佩戴、礼节礼貌的规范，人力资源部都将在日常工作中加强监督检查。⑤对办公室工作保密制度进行督促。对员工因公、因私会客，员工对自己负责工作文件的保管应用，包括文印室、传真机等可能涉及企业秘密文电的工具使用，人力资源部将协同行政部进行规范管理。

四、实施目标注意事项：

1、 实施内部沟通机制时，应注意所有沟通机制应以发现问题、解决问题为原则，注意操作方式的可行性，不能因设置的沟通方法导致问题。人力资源部应多观察、多聆听、多思考，找出合理有效的沟通方法。对员工的思想工作，应把把握原则，不能循私，不能因个人感情放弃公司利益，不泄露公司秘密。对发现的思想问题能解决的人力资源部负责解决，不能解决的必须及时向相关部门或上级反馈。

人力资源培训建议范文第8篇

关键词：知识经济 企业人力资源 变革

宏观经济环境和企业经营管理理念的转变促使我国企业要在人力资源管理方面做出调整，另一方面在知识经济环境下我国企业人力资源管理自身存在的问题和缺陷也要求我国企业在人力资源管理方面做出变革，本文正是通过对知识环境下我国企业人力资源管理变革必然性展开阐述，提出进一步完善在新的环境下我国企业人力资源管理变革的合理化建议。

一、知识经济环境下我国人力资源管理变革的必然性

（一）知识经济环境下企业经营环境的转型

我国企业的经营环境是一个以知识为主、竞争性更强、更为复杂的经济环境。在这样的一个以知识为主导的新的环境下，如果依然沿用旧的一套人力资源管理制度，势必会束缚企业的手脚，不利于企业的长期发展。

（二）知识经济环境下企业管理理念的特型

在传统的市场经济体制下，企业的管理者是以效益与产出及所投入的生产要素的数量，特别是劳动力、资本、资源以及设备等成本为导向的管理方式，而将技术或知识视为外部要素。事实上，知识从来都是经济发展的核心要素，经济密切依赖于知识的获取、传输和利用，而知识的载体是人，所以在这样的环境下，更需要企业管理都在管理观念上特别是人力资源管理观念上有一个改变，突出知识在经济发展中的作用，更加重视人的作用、强调人力资源，而不应当是将人力视为成本。

二、知识经济环境下我国人力资源管理存在的不足

1、从纵向来看，我国企业自身长期存在的问题，即我国人力资源管理不适应知识经济环境下企业的发展，表现为：首先，对人力资源定位的不科学、不准确。其次，人才管理体制不健全。最后，人力资源的组织模式落后。

2、横向来看，我国企业人力资源管理落后于西方先进的人力资源管理。一方而表现为专业性不强。我国的企业的人力资源管理没有一套专门的完整的体制和规范，大多数企业的人力资源管理部门都是从属性的部门，有些甚至直接忽略。另一方面人才短缺、结构单一。我国是一个人口大国，但不是一个人力资源强国。我国人口众多，但是人才还是短缺，这与我国原有体制下的劳动力培养、劳动市场结构是否规范等一系列问题有着千丝万缕的联系。

三、知识经济环境下人力资源管理变革的合理化建议

（一）从制度角度，创新人才管理模式，严格管理制度

首先从体制上进行变革，这是新型人力资源管理的总纲。建立以人为本的管理理念，培养以高素质员工为核心的人力资源管理体制，实行权利平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力和创造性。而严格的管理制度是这种模式得以健康发展、持续保持的重要保证。这一点必须从员工的吸收就开始严格把关，遏制我国一贯的用人唯亲风气，建设一个完全公开、公平的人力资源市场，保证企业吸收进来的每一位员工都是优秀、称职的。然后精简机构，裁撤冗员，减少企业成本，提高办事效率。同时，在知识经济时代下，企业还要建立一套与市场相适应的人力资源管理制度，招聘制、薪酬福利管理制、培训制度等等，这些制度不仅要及时地建立，更要坚决地贯彻实施。

（二）从管理者角度，努力提升管理者的人力资源管理技能

管理者本身就是一种影响力，只有自身具备了优良的素质和正直的品行，才会有人愿意在他的手下工作，才会得到员工的尊重与爱戴。此外，一个成功的管理者还应当具备各种优秀的管理技能，高瞻远瞩，时刻保持清醒的头脑和先进的理念。在人力资源管理方面，要能够很好地处理企业员工间的人际关系。管理者必须明白，新型的人力资源管理模式下对员工不再是领导与命令，而是协作、共同参与。一来现在基层员工的受教育程度越来越高，已经具备了一定的问题识别能力；二来目前市场上的信息瞬息万变，只凭管理者自身很难有全面准确的把握，那部分独自处于金字塔尖的领导者有可能会走入信息的盲区。所以在知识经济时代下，企业管理者的管理技能被提到了一个更高层次的要求之上。

（三）从员工角度，提高自身素质，适应知识经济的发展需要

一方面是要加强对员工的培洲，培养高素质的人才队伍。企业只有优秀的管理者是不够的，还要有一批优秀的员工。随着知识经济的发展，复合型人才已经成为劳动市场上的主流，企业也逐渐需求复合型人才。企业要加强对员工的培训，必须做到有的放矢，即有目的、有针对性地进行培训。这就要求企业要建立一整套完善的培训系统，从员工初入企业，到人员分配，再到职业晋升，都要根据企业的需要和市场经济的变化来进行必要的培训。只有加强对员工的培训，才能提升员工的综合素质，才能使员工工具有更强的工作能力和更高的工作效率，才能使企业得到长远的发展；另一方面是要培养员工的爱岗精神。作为一名企业的员工，最基本的职业素养就是爱岗敬业。将自己的荣誉感与企业的荣誉感紧紧联系在一起，一荣皆荣，一损俱损。这当然要求员工要有很强的职业道德素养，然后也需要企业能够给予员工比较优厚的待遇和福利，或创造一个良好的工作环境，以提升员工的幸福感。

（四）从企业本身角度，吸引优秀人才，创造“学习型”组织的氛围

一个企业要长期发展，必须具有能够吸引优秀人才加盟的能力。这一点，首先需要企业拥有比较雄厚的实力、健康的形象，以及能够为员工提供比较优厚的待遇等等。这些都是企业的硬件设施，需要企业经过长期的发展，慢慢形成的。当然，还需要企业拥有一套健全的人力资源管理制度。特别是知识经济时代的今天，企业要尊重知识，尊重人才，人力资源管理部门更是要为企业建设一个良好的学习工作氛围，以企业自身的文化和理念让员工充分感受到荣誉感和满足感。这样对内使员工愿意留在企业长期发展，对外则能够吸引更多的优秀人才的加盟，从而不至于使企业出现人才断层，为企业长期发展打下坚实的人才基础。

参考文献

[1]王 静，新经济时代企业人力资源管理的若干适应性变革[J]，河海大学学报，2009.04