计划管理流程
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计划管理流程范文第1篇
一、因地制宜，目标导向，创新计划管理模式
电网形态深刻转变的新形势对电力科研企业创新和服务能力提出新要求，职能交叉的计划管理模式和条块分割的资源运转机制已无法适应支撑服务需求。电力科研企业兼具电力企业和科研机构双重特点，综合计划管理内容和方式具有其独特性，即通过创新计划管理方式，从全局和系统性角度合理统筹配置资源，持续加大实验室软硬件条件和仪器设备的投入，实现在相关技术领域开展高水平支撑和科研工作的目标，强化专业支撑能力，推进专业协同能力，加快科技创新能力。计划管理机制和手段的创新体现在以下四个方面：明确计划目标。综合计划管理旨在横向统筹协调各专业资源，纵向对接发展规划和专业发展需求，充分发挥人才和技术优势，实现技术装备水平和实验室能力提升的目标。电力科研企业的综合计划管理通过技改、大修、零购和研究开发等专项计划的实施，提升设备运行可靠性和安全稳定水平，提升实验室软硬件智能化水平，实现装备升级更新，有效支撑科研能力和试验能力提升。清晰管理原则。电力科研企业的综合计划管理工作要遵循整体把握、适度平衡、服务专业的原则，坚持以专业发展需求为导向，注重装备能力提升和实验室建设协调发展。通过专项计划的制定和分解，以全局化视角明确整体投资方向，平衡专业发展需求，加强投入与产出闭环管理，合理配置经济资源。规范管理流程。开展科学高效的计划管理工作，规范管理程序是保证。通过配套的管理和考核制度，实现精益化管理和流程控制，强化成本和效益意识，提高计划管理执行力。完善综合计划专项的编制、审批、下达、执行、验收和调整等环节的闭环管理流程，建立以计划有效落实与执行为导向的经营业绩管理体系。建立保障措施。过去，综合计划管理停留在相对独立、条块分割式的管理模式，原因是没有建立完善的计划执行保障措施。要形成“统一领导、归口管理、分工负责”的管理模式，需要建立思想、组织和机制保障，通过转变思想观念、加强组织领导和完善机制建设推进计划管理模式转变。
二、闭环管理，多措并举，提升计划管理水平
电力科研企业紧密围绕供电企业支撑服务单位的定位，把握新常态下计划管理模式转变的重点，转变工作思路。通过构建管理框架、深化前期研究、开展统计分析、强化预警监控机制、建立储备意识等多种工作措施，发挥计划工作的资源统筹和决策支撑职责。构建管理框架，夯实计划管理基础。一是优化计划下达和项目实施的执行机制。完善计划编制、审批、下达、执行、调整和考核的工作流程，明确项目申报、审查、立项、下达、实施和验收管理流程。二是编制综合计划相关的工作指南和手册，明确需求部门、专业管理部门和计划归口管理部门的相关职责。三是有效开展工作指南和信息化计划管理平台操作方法的宣贯，规范计划管理的职责界面，形成“职能部门知道如何管，专业部门知道如何做”的清晰明确的计划管理工作框架。深化前期研究，拓展专项管理深度。一是为前期深入研究论证提供时间保障。每年年中启动储备项目可研编制，推动需求部门尽早介入前期研究，将可研论证做深做细，避免计划下达后技术参数随意改变。二是拓展前期研究深度。对于市场价格波动较大或进口品牌设备，投资建议的调研要建立在市场价格波动预期研究和汇率研究基础上。三是加强项目执行进度全程监控，严密跟踪项目进展，对进度安排、执行过程与计划有偏差的项目实施预警和考核，严格计划执行“硬约束”要求。四是完善计划调整管理机制。工作指南中明确调整时间、条件等要求，建立审批流程，实现计划调整流程规范、过程有迹可循。开展统计分析，深化数据分析职能。一是发挥计划管理科学布局和统筹安排能力。结合发展规划，研究提出年度发展目标的实现方式和任务指标，分配任务指标至各专业，各专业研究提出专项建议计划，计划归口管理部门汇总并统筹平衡形成年度建议计划。二是发挥计划管理抓手职能，开展综合计划指标体系分析工作。收集并深度挖掘数据价值，分析诊断数据资源，提供科学合理的分析结果，由此发现计划执行和投资管控过程中的问题，明确下一步计划执行管控重点工作。强化预警监控机制，提升计划管控能力。一是建立计划目标分解机制。以月度工作计划为抓手，量化分解季度计划目标和考核指标，平稳有序推进计划执行工作。二是建立“月度分析”和“季度通报”的执行管控机制，从专项分类和执行部门两个维度进行跟踪和统计分析，诊断项目和预算执行情况，对计划实施进度慢、差距大、波动异常的指标，深入分析，提出措施。三是建立重点和关键项目执行过程常态化跟踪分析机制。定期诊断分析，及时预警监控，确保重点和关键项目执行可控在控。建立储备意识，深化项目储备管理。一是建立项目储备意识，结合业务实际制定工作指南，统一工作标准要求。要求根据发展规划梳理、整合专业发展思路，在提炼需求基础上，编制储备项目。肯定项目储备为专业发展规划落地提供支撑的管理方式。二是规范可研编制和评审的工作机制。细化编制要求，建立分层级的可研审查机制，提升可研审查质量。三是深入挖掘储备项目管理需求，组织开发储备库信息化管理平台，以信息化手段提升储备项目管理水平。
三、资源优化，效益提升，助力支撑工作开展
计划管理流程范文第2篇
（国网山西省电力公司阳泉供电公司，阳泉 045000）
（State Grid Shanxi Electric Power Company Yangquan Power Supply Company，Yangquan 045000，China）
摘要： 完善和创新信息化环境下物资需求计划管理内部控制体系已成为企业成功的重要关键，具有现实的经济意义。
Abstract: To improve and innovate internal control system of material requirement planning management under informatization environment has become the key to business success, which is of real economic significance.
关键词 ： 信息化；物资需求；内部控制；创新实践
Key words: informatization；material requirement；internal control；creative practice
中图分类号：F251 文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2015）06-0018-02
0 引言
在实施信息化环境下物资需求计划管理之后，要从根本上改变这些习惯需要较长的时间去磨合。在企业物资管理方面，存在着物资需求计划管理观念滞后、初审组织不到位，采购范围计划批次错误，需求数量或者预算单价数量级错误、单位混淆，技术规范书不符合要求，或未挂接ID号，物料种类选择错误等问题。
1 实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制要素
目前，作为物资供应链前沿的物资需求计划已经在erp系统实现“总部直接组织实施”和“总部统一组织监控、省公司具体实施”的两种计划管理模式，一级电子商务平台按计划开展招标采购，招标结果反馈辅助决策系统中进行查询和应用。
2 实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制要素主要做法
2.1 实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制要素以及体系建设
随着国家电网公司物力集约化管理的不断深入，集中采购范围不断扩大，采购方式和采购手段不断创新，供应链体系逐渐清晰，信息系统建设和应用不断加强。如图1所示。
①建立创新物资需求计划管理。以ERP、电子商务平台、物资辅助决策三个系统为抓手，将全面物资需求计划管理落到实处。②建立需求计划监控协调平台。ERP、电子商务平台、物资辅助决策系统已初步形成了供应链各环节各之间的数据交互。③建立物资计划管理监控平台。以物资计划为指引，完善供应链各业务环节关键数据提取功能，通过逆向反馈，优化物资需求计划管理工作。④建立计划管理协调工作机制。建立形成物资计划牵头，物资计划、物资合同结算、跨部门定期参加的物资综合管理会议制度。⑤建立项目协同计划管理模式。通过优化信息系统，共享业务相关信息系统的数据，实现全员共同参与、共同负责的物资需求计划管理模式。⑥建立项目投资管理系统协同。建立与发策部门综合计划管理系统和ERP系统物资管理模块就项目储备库的协同机制。⑦建立基建管控信息系统协同。准确获取项目建设里程碑计划和项目实施进度，确保物资供应与里程碑计划、项目实施进度计划准确对接。⑧建立生产管理信息系统协同。对运行设备状态信息进行数据共享。通过对在运行设备与原来的物资采购计划的对比分析，做到提前预测物资需求。
2.2 实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制要素以及管理模式
①深化年度计划，提高物资需求计划管理工作。深入开展高质高效的年度物资需求计划编制工作，努力完善全面、准确，科学、合理的物资需求计划管理的内部控制。②实行动态分析，搭建物资需求计划管理模式。坚持“统一、集中、全面、刚性”的原则，对各类物资需求计划和招标采购情况进行对比分析，提高物资需求计划的前瞻性、准确性和及时性。
3 完善实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制，并通过目前现状分析建立和完善信息化环境下物资需求计划管理的内部控制
3.1 完善实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制
①建立监督机制，对物资需求计划管理执行权限内部管理控制。在物资需求计划业务过程中，各环节之间做到相互监督制衡，相关部门共同把关，实行会签审批，加强内部牵制。②整合各类资源，对物资需求计划管理实现流程内部管理控制。为提高物资采购对需求计划的内部控制管理，从物资需求计划的申报和创建，再到物资需求计划汇总等递交各级审批把关。③加强计划管理，对年度物资需求批次采购计划内部管理控制。根据年度资本性投资计划、表计安装与更换计划、备品备件计划等要求，整合形成预测物资需求计划。
3.2 现状分析物资需求计划管理的内部控制，提升管理
随着物资需求计划管理控制理论与企业实际业务流程的有效融合，在信息化环境下的物资需求计划管理逐渐显现出了一些问题，如图2。
3.3 信息化环境下物资需求计划管理的内部控制优化策略
针对以上指出的问题，提出关于物资需求计划管理的有效内部控制优化策略，如图3所示。
①加强需求计划审核力度，从管理方面和技术方面加以改进完善。②严格执行计划批次安排，杜绝计划外采购和不合规项目物资上报。③关注初步设计审查，加大设计复审力度，避免申报非标物资。④合理确定物资需求计划交货期，提高计划执行刚性及准确率。⑤做好需求计划的分级审核工作，提高计划编报质量。⑥加强沟通协调，确保物资需求计划如期上报。⑦加强业务培训，提升物资计划管理水平。
4 完善信息化环境下物资需求计划管理内部控制前瞻性提升
①建立网络，固化管理。明确各级专业人员岗位，固化统一管理模式，形成物资管理全覆盖的局面。
②基础管理，超前制定。物资需求计划管理办法的修订，在上报时间要求中，按照国网公司、省公司招标批次计划上报时间。
③强化计划，节点管理。加强工作计划性管理，注重设置工作节点，建立节点工作要求，确保物资管理工作重点突出，张弛有度。
5 完善信息化环境下物资需求计划管理内部控制思路的提升
步骤一：企业物资需求部门和物资部门分别根据生产和经营计划对未来时期内的物资需求进行预测。
步骤二：物资供应根据需求单位上报计划通过物资部门预测的物资需求进行对比分析，通过双方沟通解决存在的差异。
步骤三：对需求单位与物资部门双方沟通后修订的需求计划，分析物资需求计划完成供应的可靠性。
6 完善信息化环境下物资需求计划管理内部控制方案的提升
①信息化环境下物资需求计划管理内部控制应用模式的提升。利用ERP系统对所需物资的申报、采购以及供应商情况进行全过程监控。
②信息化环境下物资需求计划管理内部控制制定流程的提升。从需求——管理——供应商三方的工作能否协调一致，确保物资需求计划运行的速率。
③信息化环境下物资需求计划管理内部控制预测方法的提升。依靠熟悉业务知识、具有经验丰富和综合分析能力的人员和专家，对ERP系统物资需求及预测进行了判断。
④信息化环境下物资需求计划管理内部控制预测审核的提升。首先对物资与生产经营的关联特征进行分类；其次依据物资需求的原因对各类物资分类。实践证明：在应用信息化管理中，建立了物资需求计划管理内部控制体系，确保了流程的执行力。如今在深化物力集约化和精益管理的新形势下，建设以“集中管理，整合资源，业务协同、信息集成”为主要特征的信息化环境下物资需求计划管理内部控制是电力企业一件具有现实意义的大事，其能够有效地提升电力企业物资管理的整体水平，为公司的发展目标奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]王颖.ERP环境下的公司内部控制[J].现代商业，2014，03（34）：145-149.
计划管理流程范文第3篇
关键词：供电企业；综合计划；管理 ；对策
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
综合计划管理是电网企业管理系统中的一个重要组成部分。综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。
一、综合计划管理现状
随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。在新形势下，为适应电网企业的生产经营需求，规范和统一各级电网子企业的计划管理行为，把经营工作的各个环节纳入目标管理，不断提高电网企业经济效益，实现持续健康协调全面发展，电网企业初步推行实施综合计划管理模式，对涵盖企业整体效能价值目标的各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理。在企业及各级子企业内部建立综合计划的业务流程，建立有关企业安全生产、建设、财务、营销、物资、人力资源等各方面中央数据平台，实现计划管理的基础数据信息化，确保各指标可控在控，为企业领导决策提供依据。综合计划管理模式与一般单体计划管理模式相比，体现了现代企业管理中系统管理、目标管理、量化管理、过程管理、信息化管理等先进的管理思想，主要特点为追求企业整体利益最大化，注重各指标之间的协调平衡关系，注重各企业之间及内部各部门之间的协作配合，实现企业整体经营状况控制与分析、企业基础信息数据集中整合与管理，实施动态跟踪管理分析。
二、综合计划管理体系的重要作用
近年来，电力企业综合计划管理体系的实施取得了显著成效。一是综合计划的建立，为企业年度发展指明了方向和目标，使各项活动均在统一的目标下进行，增强了企业决策管理层对生产经营活动的指导和控制作用；二是整体效益观念形成。在资源配置、电网投资、资金管理等方面，遵循局部服从企业、专业服从综合、注重总体的原则，做好综合平衡优化，充分挖掘内部潜力，合理组织人、财、物，积极寻求企业整体效益最优化；三是建立了扁平化、清晰化的组织管理机构，完善分层分专业的管理体系，从各个细节优化业务流程，部门之间协调顺畅、有机统一的工作机制得到进一步加强；四是企业的基础数据集中管理和信息一致性已经形成，“四统一”即“统一编制、统一上报、统一下达、统一调整”的要求已经初步实现。
电力企业将综合计划管理作为全年生产经营工作重点来抓，“统一领导、归口管理、分工负责”的计划管理模式已经形成，实现了“制度完善、指标科学、流程清晰、调控有力”的目标，计划管理职能得到进一步发挥，企业各部门发挥各自优势，形成整体合力，促进了电力企业整体运作和全面协调发展，确保了年度综合计划各项指标全面完成。
三、综合计划管理过程中存在的问题
公司在实施综合计划管理过程中，将综合计划指标作为考核各集团公司、分公司的重要依据。综合计划指标分为公司经营业绩、电网发展、资产质量、供电服务4大类指标，全面体现了供电企业整体管理水平和盈利能力，客观准确地反应了供电企业履行社会责任的能力。但是综合计划管理作为供电企业的导向性管理手段，在管理理念、管理方法、管理范围和管理手段方面还需要不断强化。
1.综合计划管理的龙头导向作用需要加强。为保证综合计划的全面实施，必须保证综合计划编制的科学性和合理性，将综合计划管理与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，成为供电企业各专业层面工作的主要依据，成为涵盖供电企业发展层面和生产经营层面的龙头。
2.计划管理理念需要转变。计划管理中，各单位相对独立的条块分割式管理理念没有根本改变，计划依然为分散、多头管理，不能体现企业规模经济、整体利益，“归口管理，分工负责”的计划管理模式尚未完全形成，只重视日常工作和生产而轻视总体计划的观念依然存在。
3.管理流程不够优化。目前，在综合计划管理中，各部门相对独立的条块分割式管理理念没有根本改变,使计划管理缺乏全局性和系统性,存在计划分头编制、简单汇总集成、各自为政的现象，由于分口管理、条块分割，可能造成专项计划与综合计划不一致。综合计划的统筹协调作用没有完全发挥。
4.计划管理制度不健全。计划涉及到生产经营管理的方方面面，由于相关制度不够健全，有时造成各部门职责分工不明确、工作流程不顺畅，影响到计划的管理在各个工作环节出现偏差。
5.综合计划管理的全面预控和监督工作需要进一步深化。公司实施综合计划以来，虽然供电企业综合计划管理部门对全面工作任务和主要指标进行了分解下达。但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在研究力度不够、措施不力等问题。供电企业综合计划管理部门虽然已逐步加强管理，但还没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标：综合计划管理没有形成计划下达、过程监控、考核评价、总结提升的闭环管理机制。供电企业的整体管控机制有待进一步完善。
6.计划覆盖的广度不够，深度不足，不能适应企业新形势下的发展需要。
7.计划下达部门和执行部门为一体的情况仍然存在，计划管理的激励与约束机制尚未很好建立。
四、加强综合计划管理的建议对策
综合计划是供电企业发展经营的年度目标，综合计划管理是供电企业提升管理水平的重要手段，也是确保供电企业完成年度主要经济指标和工作任务的实施措施。因此，建立与供电企业战略规划一体化的综合计划管理管控体系十分必要。
计划管理流程范文第4篇
综合计划是对企业各项工作和目标起到统领作用的纲领，是强化精细化、集约化管理的重要手段，是提高电力企业工作效率和经济效益的重要举措。本文主要分析县级电力企业综合计划管理的特点及存在的问题，并提出切合实际的解决办法。
关键词：
电力企业;综合计划管理;工作效率;目标
现阶段，在县级供电企业当中推广综合计划管理已经有一段时日了，在一定程度上增强了县级电力企业综合计划管理的调控功能、引领功能和统筹功能，使电力企业的整体管控能力有所提高，实现经济效益最大化，在公司全面协调发展和整体运作方面有着积极的作用。
一、供电企业综合计划管理的特点
供电企业的综合计划是为了保障电力企业供电的安全性，其以供电数量和供电质量的提高为主要目标，统筹安排电力企业的生产经营，在计划期内规定电力企业销售电能的质量和数量、电力服务质量、电网的安全检修以及电力设施的建设等工作和内容，是电力企业具体化的目标、方针、经营思想的直接体现，是电力企业降低成本，提高经济效益的重要手段。综合计划管理是管理活动的全过程，包括综合计划任务、指标的平衡、上报审批、编制、反馈、协调控制、提升、落实执行、考核等等，通过闭环管理的方法来保证计划、执行、控制的精准度，确保可以全面完成企业年度的各项业绩考核指标和计划任务。综合计划管理的指导原则就是“全面统筹”的原则，在编制的过程中要以专业为基础，进行全局综合平衡，坚持专业服从综合、部门服从全局，计划指标和计划任务在确定之后要上报审批，形成指导性的计划纲领。
二、供电企业综合计划管理中存在的主要问题
近些年来，随着初步成立的综合计划工作流程和管理体系，县级供电企业已经取得了显著的成绩，但是随着深入推进精细化、集约化水平，供电系统对综合计划的执行力、准确性、调控力和预见性的要求也越来越高，其中有些突出问题是急需解决的，例如保障机制问题：制度未印发、人员配置不足、领导不重视；横向协同问题：与预算、专业计划协同不足，下达时间不一致，指标值不一致，调整不同步，多头重复工作，未发挥对专业计划的统筹作用；指标及模型问题：指标多头管理，口径不一致，模型复杂，输入数据多，需完善；管理信息化问题：与专业系统未实现数据共享，手工填报效率低，系统稳定性不足；县区级管理模式问题：县区局管理模式不统一，不具备测算条件等等。
1.综合计划管理缺乏系统性和全局性。对生产经营管理没有实现全面的监控、介入和覆盖，有些专项工作计划是单独进行的，综合计划对其缺乏统一的管理。
2.随着开展指标体系对公司战略目标的量化分级，县级电力企业原有的综合计划制度、标准与实际工作流程的出入比较大，缺乏先进性、时效性和通用性。并且在划分和整个公司部门、单位的过程中，调整了部门的工作职能，这就导致有些问题无法避免的会出现在综合计划的流程管理过程中。此外，部分员工既没有深入了解计划管理标准的基本内容，也没有强化其执行意识，在思想上没有给予充分的重视。
3.综合计划的执行缺乏约束性、强制性和严肃性。在综合计划管理执行的过程中，可以随时随地对其进行调整，降低了工程进度，无法如期交工。在制定指标的时候时常容易出现“能低不低、能高不高”以及“差不多”观念等问题，计划指标急需提高其准确性和预见性。
4.缺乏加强综合计划的监控约束力。计划管理最基础的工作没有得到贯彻落实，精准管理的需求与分析监控严重不匹配。
5.缺乏计划的考核力度和监督检查。就生产管理当中存在的诸多问题，既要在思想上给予充分的重视，同时也要从多个方面考量不断地探索解决对策，例如加强计划管理的考核力度、执行监督；生产经营计划流程的理顺；设置计划组织机构等等。
三、加强县级供电企业综合计划管理的相关建议
实际上综合计划管理的目的和作用是非常重要的，因此要想加强县级供电企业综合计划管理可以从以下几方面入手：
1.管理机构与职责。（1）管理机构的建立健全。为了使综合计划管理工作得到进一步加强，组织机构的建立健全至关重要，各部门的职责务必贯彻落实下去：下达生产经营计划之后，如果责任没有真正的落实到位，就会大大延误工作的进程，一旦其中出现问题，甚至会出现彼此互相推诿，找不到对应负责人的现象，因此，加强综合计划管理的前提就是要明确各个部门、各岗位的工作责任，确保其对电力企业日常生产经营活动的指导性可以有效地发挥出来，使公司的生产工作和各项指标都可以圆满完成，公司可以成立综合计划管理领导小组，其中总经理任组长，副经理、书记等两委会成员任副组长，其成员主要是各单位、各部门的负责人。（2）明确职责。管理机构所到涉及到的计划管理工作往往是全局性的，例如年度、月度计划，计划的调整和实施，安排大修资金，改造配网，调节项目资金等等。领导小组的主要职责就是对综合计划进行审批，通过之后在其执行的过程中监督并协调处理可能出现的各种问题，考核其计划执行结果。综合计划管理办公室的主要职责是对综合计划的日常管理工作要全权负责；修订和起草综合计划的总体方案，负责调查、检查、研究、监督、考核以及核实计划工作；负责存档、接收、保管、发放考核资料。
2.强化标准化建设。县级供电企业可以充分利用包括网站、公司简报等各种媒介来宣传和推广综合计划管理办法及其标准，积极组织员工学习计划管理标准中与其岗位工作有一定相关性的技能、标准化方法、要求和内容，并在执行的过程中严格遵守标准化流程，真正的将计划管理工作贯彻落实到位，使公司的科学规范管理水平和计划管理水平可以有所提高。
3.加强计划的过程控制。在制定计划的过程中，公司各个部门都应该秉持实事求是的原则，树立全公司的观念，增强调查结果的准确性，根据实际情况来制定计划的任务和指标。公司定期召开月度综合计划工作会议，对项目控制计划的进度和执行情况进行总结，对执行过程中出现的诸多影响因素和问题进行分析和研究，并提出切实可行的解决办法来保障计划的顺利实施。此外，要尽可能的使用各种工具，各种方法来加强综合计划管理。例如，综合计划与统计节能管理系统推广至地县两级，统一工作平台；分公司内部模拟运营，为地县两级资源配置提供辅助工具；投资分配及项目库探索，规模落实至具体项目；地县公司价值量非价值量关系探索，扩展模型应用范围等等。
4.加强同业对标、横向对标管理。从寻找优势和差距的方面来讲，为了更好地完善、执行和推动综合计划，可以将综合计划得任务和指标归入到横向对标、同业对标的范畴当中来。内部对标方面，各部门可以通过对标工作使内外部对标可以有机的结合起来，岗位、班组、部室、供电所之间的对标工作是内部对标工作的重点内容，积极组织“树标杆、抓典型”活动，树立“示范标杆”，例如标杆个人、标杆班组、标杆供电所等等，以供其他部门进行学习、参考和借鉴，通过各种先进工作方法的有效运用，实现优化各项指标的目的。外部对标方面，各专业、各岗位要对其他县级供电企业综合计划任务指标的完成情况进行充分的了解和掌握，找到彼此之间的差距，并不断地改进措施，从而使综合计划工作水平得以稳步提升，确保综合计划工作可以高质量的完成。例如，加强供电局和县公司两级横向协同，完善综合计划管理各环节，印发管理制度，为综合计划在地县两级推广扫清协同障碍；建立公司指标体系，优化综合计划指标体系，统一指标定义及口径。此外，重视其宣传工作也至关重要，加强培训，宣传综合计划管理先进理念。提高综合计划在地县两级领导班子的影响力。推行综合计划管理，本质是将平衡计分卡战略地图这种当今最先进的管理理念和方法引入公司，这不仅是综合计划管理的创新，也将带来公司管理理念和管理模式的变革。
四、结语
县级供电企业通过综合计划管理来强化对供电企业内部的管理和控制，为供电企业实现年度生产经营目标提供了强有力的保障。现阶段，综合计划管理依然存在一些不足和缺陷，相信在摸索前进的过程中不断积累经验，最终可以完善综合计划管理这一重要管理举措。
作者：付云梅 单位：个旧供电有限公司
参考文献：
计划管理流程范文第5篇
关键词：炼化企业 全面计划管理 管理体系
全面计划管理是指依据企业总体目标，对计划期内的生产经营活动进行科学、合理的、全面的计划安排，并以计划为基准，对计划进行全过程控制，适时调整，并根据计划执行结果修正、完善的管理活动。企业的全面计划管理是以全企业的，全过程的，全员的计划管理，从横向看，它统率了生产、技术、物资、财务等专项管理，从纵向看，它包括了企业各级、各部门、各环节、和每个人的计划管理。在全球经济发展和管理进步的推动下，世界炼化企业生产经营管理正在发生深刻变化。尤其是随着中国加入WTO和经济一体化的进程，炼化企业规模不断攀升，为典型的资产密集型企业，多为集团化模式的公司，通过实施全面计划管理可以将各个层次，各个单位，各个成员的具体目标和企业总体目标结合起来，并使这些层次、单位和成员围绕着企业总体目标而有效运作。
1.炼化企业实施全面计划管理必须把握计划管理的特点
1.1是计划管理的龙头作用。
炼化企业具有结构复杂，分工精细、互相依存、互相制约的特点，企业的各个生产环节和职能部门，都分别承担着一定的生产任务和管理任务，都需要通过计划，将其有机结合起来，协调相互的比例关系，调整各方面的活动，以保证企业目标的实现。企业管理的中心任务是解决企业整体最优化问题，而整体是由局部组成的，要求每一个局部能够在整体最优化的指导下，实现各自的目标，从而保证整个企业获得最优的经济效果，另外，企业整个生产经营过程处于不断运动之中，由于主客观各种原因的影响，生产过程的各种因素都不可避免的经常发生不同程度的变化，从而也不同程度地冲击原定的比例关系，破坏原定平衡，这就必然要以计划为龙头，加强组织和控制，以适应经常变化的客观情况，协调企业在生产经营活动的分工与协作关系。计划管理是指导各个生产经营环节和职能部门的活动得以实现“联系与统一”的重要手段，如果能够比较准确、及时地掌握各种数据资料，采用科学方法进行周密的计算和部署，并能预计到可能发生的变化，作好应变的准备，就可以为企业的组织和控制创造良好条件，为在动态的环境中实现经济效益的优化打下良好基础。
1.2是计划管理的前瞻性。
计划管理是在企业实施生产经营活动之前，对其活动的目标、任务、措施和方法等所做出的预测和确认，这种确认是根据国家、上级部门的政策为指导，以企业现实条件为基础，以企业的发展为方向，进行科学严谨的预测，预测的准确与否，将直接决定了企业经营活动的成败，做为炼化企业来讲，因国际原油价格波动较大，种类繁多，面临着原料采购的不确定性，炼化产品市场需求变化较大，产品价格经常大幅度波动，产品销售存在着不确定性，同时炼化企业高危性的特点决定了生产异常发生的大概率，而炼化装置存在着流程联系紧密的特点，因此生产方面也存在很大不确定性，炼化企业的计划必须对上述各方面进行全面的预测，并根据积累的有价值的历史数据，前瞻性的进行计划管理。
1.3是计划指标的先进性。
计划的导向和引领作用要求计划指标的先进性，想到才能做到，关注什么才能收获什么，计划排上去，实际才能干上去，炼化企业在业务流程和装置技术上存在着同一性，因此指标有国际先进指标，国内先进指标，历史最好指标等。因此在计划上就是要根据企业实际与国际先进和国内先进对标，与历史最好对标，按最先进的指标进行计划安排，才能充分发挥计划的导向作用，但计划的先进性要建立在计划的可行性基础上，在实际的生产经营活动中真正可行的计划必须是预见准确的，目的性强的计划，如果目标定的过高，无力实施，这样的计划就是空中楼阁，反之目标定的过底，很容易实现，就不能获得响应的目标价值的成就，也谈不上可行性。
1.4是计划管理的约束性。
计划管理工作贯穿生产经营管理的全过程，企业的其它管理职能也都是围绕这个计划管理工作展开的，在计划管理范围内，无论是企业的管理者个人还是企业的执行单位，都必须按计划的内容展开工作，这就要求必须树立计划的核心和龙头地位。
2.炼化企业如何构建全面计划管理体系
2.1是推行全面计划管理，构建精细管理格局。
要以市场分析为基础，以制度建设为抓手，以流程创新为突破，以平台搭建为保障，实施全面计划管理。在进行全方位计划管理的之前，全面的市场分析和测算是前提条件，这就要求计划、生产、财务等部门为主体，其他部门配合对计划期内的各项生产经营指标进行详细分析和测算，根据结果以固定会议的形式，由公司领导主持，各部门负责人和管理人员参加，对计划期内的涉及排产、消耗、检修、供应、销售、科研等专业指标进行详细研究，并形成统一意见。根据经验，此固定会议平台以月份计划平衡会和季度计划平衡会的形式较为理想。
2.2是不断扩大计划涉及的领域 ，推动计划管理全方位覆盖。传统意义上的炼化企业计划包括产量计划、销量计划、财务计划、动力消耗计划、资本性支出计划、科研计划、检修计划和薪酬计划等方面，这些计划都是按专业性质来区分的，但炼化企业业务的特殊性要求，部分指标无法纳入具体的某一个专业，但对企业的生产经营起着至关重要的作用，比如对炼化业务效益影响较大的各类损失率和废次品率指标。另外由于企业在生产经营活动中，要有新增业务和常规性业务出现差异性变化的情况，同时为增加效益，还要对创效能力较强的产品和装置增加关注度，因此在计划制定过程中，需要对这些领域和范畴进行统筹考虑。
2.3是要做好计划的落实。
计划的落实和执行是全面计划管理的核心部分，要建立健全规章制度，要优化管理流程，提高经济运行质量，制定含盖管理职责、管理程序、保障措施和执行考核等内容的全面计划管理办法。要规范计划管理程序，实现计划管理有序运行，要建立月份、季度分析例会制度，各分管部门和处室汇报计划管理完成情况，逐步形成管理集成平台，要加大计划管理考核力度。要制定明确的考核机制，通过统筹协调，实现计划、分析、考核三位一体的协同机制，实现提出问题、解决问题、安排布置、考核评价的良性循环。
3.炼化企业构建全面计划管理体系需要注意的问题
3.1是根据计划管理的阶段性特点，抓好重点工作，全面计划管理分为事前、事中和事后三个阶段。事前管理：主要是指计划的编制和审核工作。事中管理：主要是对计划执行过程中的工作绩效进行监督、检查、纠偏；首先要做到能够提前预测到计划执行过程中出现的偏差，其次要能及时对偏差进行必要的修正，事中管理的主要工作是对计划管理的全过程跟踪，以确保计划执行有良好的运行态势。事后管理：主要是企业对一定时期制定的计划实施完毕后的绩效考核、总结经验、汇编材料、归档备案。
3.2是在实施计划管理过程中必须加强管理工作目标化建设。管理工作目标化是指各个生产经营环节和管理工作都要有一个目标，并且量化，并用这些目标来指导各级、各环节、各部门和每个职工的行动，要在全企业范围内建立多层次的目标管理系统，即长期、中期、和短期目标，这些目标需要从高层到低层，逐步具体化，使全企业成员都有自己的目标，并为这个目标而努力。
3.3是在实施全面计划管理过程中必须加强计划管理系统化建设。计划管理系统化是指计划管理的内容，手段要全面配套，形成系统。主要分三方面内容：（1）计划指标系统化，指标是要用数字来说话。要具备先进性和可行性的特点。（2）是计划内容全面化，计划不光有目标，还需要表明需要干什么，确定谁来干，怎么干，规定什么时间干，如何考核等，还要指定贯彻执行者，规定时间进度要求，确定工作方法和措施。（3）信息资料系统化。对企业来将，信息是企业从事生产经营活动所需的各种资料和情况，常表现为方针、政策、情报、指令、定额、数据、凭证、报表等各种形式，它是制定计划和实行控制的依据与手段。
计划管理流程范文第6篇
关键字：生产 管理 ， 信息化， 生产计划管理
Abstract: the paper production management in guangzhou metro information production plan management and the original production plan management difference contrast, then drew information production plan of guangzhou metro operation management, level control and so on a series of production management of the importance of the work and information of the necessity of production management.
Key word: production management, information and production planning management
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：
Abstract:: This article through to the Guangzhou Metro production management informatization of production planning management and the original production plan management of contrast, which leads to information production planning management of Guangzhou metro operation, hierarchical control and a series of production management work and the importance of information production management necessity.
一、引言
发达国家城市轨道交通的发展历经近150年，经过萌芽发展期、缓慢停滞期、高速发展期，目前已进入稳定成熟期，而中国城市轨道交通行业的发展目前正处在高速发展期，中国的北京、天津、香港、上海、广州、深圳等城市都已经开通地铁，许多其它城市的地铁也在紧锣密鼓地修建之中，广州地铁发展伴随着外界环境和内部环境的共同作用稳固扎实的前进着。随着企业信息化的必然趋势发展，广州地铁的生产管理工作也正在加快信息化生产计划管理实施的步伐，全方位发展，以此与发达国家的城市轨道交通的发展水平接轨。
二、信息化管理概念
信息化管理是以信息化带动企业的生产力，实现企业管理现代化的过程，它是将现代信息技术与先进的管理理念相融合，转变企业生产方式、经营方式、业务流程、传统管理方式和组织方式，重新整合企业内外部资源，提高企业效率和效益、增强企业竞争力的过程。企业信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。
通过建立高度集中的城市轨道交通运营业务管理的信息系统，充分利用计算机技术，使用先进的管理思想，强大的管理功能，领先的开发技术，建设一套完善的管理系统，实现信息化建设的高度统一管理模式。
三、广州地铁的生产计划管理概况：
（一）广州地铁生产管理概况
广州市地下铁道总公司成立于1992年12月28日，是广州市政府全资大型国有企业。公司担负着广州市快速轨道交通系统建设及运营管理的重责，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。公司成立以来，坚持改革创新，科学管理，加强企业文化建设。而伴随着公司业务的多元化以及地铁线网的逐步扩大延伸，公司需要着力探索内部管理模式的更新和公司未来发展壮大之路。
（二）广州地铁生产计划管理分类
广州地铁的生产管理模式是以生产管理体系的形式体现，总体对运营业务、经营（或资源）业务、房地产业务的执行进行监督、评估和考核。
生产管理是对生产计划的管理，生产管理工作的开展通过对计划的制定、执行、分析、调整、总结、优化等过程的把控，以计划为主线落实相关生产管理工作。生产计划分为三类：
一类计划：是指总部层面对安全生产、经营指标实现或对地铁形象产生直接影响的计划或政府指令性计划。
二类计划：是指总部层面对安全生产、经营活动起到改善作用的计划。
三类计划：是指各部门自行制定的计划或总部层面计划的各类计划。
（三）广州地铁生产计划管理现状
广州地铁生产管理工作按照高度集中、统一协调、分级负责的原则开展各项生产管理工作，生产任务的落实以各单位对口业务负责的原则，生产计划的编制按照工班分部部门中心总部逐级审核上报，统一由总部业务归口部门报总部领导审核并下发，总部业务归部门逐级跟进计划执行情况，生产计划的整个报批流程通过人工操作。
（四）信息化生产计划管理
目前，广州地铁通过市场调研，根据行业发展需求，正在进行信息化生产计划管理项目的实施，通过借助信息化生产计划管理模式，实现运营生产计划管理信息化，用信息系统为广州地铁一、二、三类生产计划的编制、审批、、执行、跟踪、统计提供信息化支撑。
通过预先制定工作计划，定期更新完成情况及调整情况，实现计划的完成率、月度及季度的指标完成情况分析，方便领导以及各部门对日常工作的各个过程进行审批把控，及时发现进度问题，以便进行有效的改进，提高各部门的反映速度，提高管理水平的重要手段，节约人力成本，提高员工工作效率以及规范企业多层次多方位的管理，缩短交流的时间，确保总体运营工作顺利开展。
四、信息化生产计划管理和原有生产计划管理的差别
传统管理模式的弊端：
总结下来，传统管理方式的弊端囊括以下几点：
缺乏有效的衡量标准
决策程序不科学
管理职位过于看重资力和技术能力
管理以物为主
人力资源的浪费
生产效率低
生产计划信息不能及时共享
信息化管理模式的优点：
借鉴先进的经验和技术，立足点高
以业务为导向，实用性强
强化重点，兼顾其他
强调均匀发展，分步实施
解决存在的问题迅速有效
充分利用现在的资源，逐步统一标准
信息共享及时有效
相对传统的管理模式，信息化管理更能调动公司内部员工的主动性和积极性。能够更好的适应组织外部环境和内部条件的变化，有效的整合、配置和利用有限的可获资源，以实现公司既定目标的动态、创造性的一切活动。而在传统的管理模式中，一直将管理简单的理解为通过计划、组织、人事、指挥、控制各种职能的发挥，保障企业按预定的方向和规则运行，完全忽视了创新在管理中的重要地位，从而会导致公司管理运营效率低下。
五、广州地铁实现信息化生产管理的必然条件
广州地铁生产管理中信息化生产计划管理实施的必要条件是信息化管理室企业未来管理的必行趋势，要真正实现生产计划的信息化管理，就要重新梳理创新管理、信息管理、质量管理、人力资源管理工作。
全员创新型管理。
这种创新分两部分，一是从企业决策者角度上，指能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程中，作为经常性的主要管理职责。二是每个管理者甚至生产者，都应成为创新者。现代化企业管理要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化管理创新。成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的独具特色的经营方式的企业。
2，信息共享管理
如成本、质量、服务和效率等方面。近二十年来国际跨国公司管理发生了革命性的变化，各企业通过信息网络把企业各项信息对企业内部各个部门、各个岗位普遍覆盖。这就使员工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，而不再走层层管理，分级下达之路．这样做的结果是大大精简了管理人员，提高了工作效率。同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局、关心全局的新局面。
3 ．改变传统的质量管理理念．
广州地铁的质量管理最终输出就是为乘客提供满意的服务，通过信息化计划管理要改变质量管理理念，不单单为乘客提供出行的服务，而要充分利用计划体系的管理，对顾客需求的变化和对企业的反应进行及时检测，将注意力集中到乘客价值和全面的质量管理，降低列车的晚点率，提高乘客乘车环境，为乘客提供资源服务等等手段提升乘客的满意度。
4．增强软管理。
这是几乎过去所有国有企业根本不存在或不重视的地方．任何一家成功的公司都十分重视软管理，都具有独特的公司文化，通过塑造企业环境、楷模人物、公司价值观、厂风和文化网等，在公司全体人员中形成共同的目标感，方向感和使命感，产生强大的凝聚力。充分调动人的积极性、主动性和创造性．
5. 注重人力资源管理
人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业组织发展的客观需要，是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理 。
通过以上几点，我们可以更清晰的了解到信息化管理所涵盖的不同转变方式和灵活多变的经营管理模式。可以说，信息化管理囊括了这一上几点！所以，进行企业经营管理信息化势在必行。而信息化会逐步成为各企业内部今后首选的管理模式！
六、广州地铁信息化生产计划管理需要注意的问题
广州地铁管理方法和模式有很多需要研究的地方。采用什么样的方法，是决策层长期探索的课题。
生产计划信息化，从一个角度上看，一是要重视信息化在管理中的作用；二是从资源角度，深刻认识到信息也是重要的企业资源，信息本身在资源中的位置应该体现在企业迅速发展的的阶段，在这个阶段之上，信息的重要程度将被提到更靠前的位置；三是，要切实学会驾驭信息化的现代管理模式，在企业快速发展和竞争的过程中，充分应用现代信息科技技术这个手段；四是信息化也是企业内部管理的一个延伸；五是，信息化是企业管理的辅助手段，信息化的过过程，从侧面而言也就是业务流程的一个优化和重新整合的一个过程，很多不合理，不科学的业务过程，在信息化的过程中尤其能够显现出来，这个意义上看，信息化也是不得不让企业自身的业务流程进行优化。
生产计划的信息化管理也是广州地铁信息化管理历程中的一项新的尝试，在推行的过程中要不断的进行优化，不断进行完善，提升管理领导对信息化建设的认识，加快与员工的接受程度要匹配培训，不能硬性的改变固有的操作模式，循序渐进的渗透信息化管理的优势。
计划管理流程范文第7篇
关键词：工程管理；计划管理流程；加强措施
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
计划管理就是根据总工期的要求，对工程建设管理和经营活动的各个方面以及它们之间的相互关系，进行综合平衡、协调、组织，以达到预期的目标和效果。计划管理涉及到工程建设管理的各个方面，如工程的合同管理、质量管理、施工管理等。它基本职能包括：决策参谋、综合平衡、统筹协调和监督检查。
1.我国工程管理中计划管理的现状及应遵循原则
我国工程管理中编制的计划存在无统一的标准；职能部门和项目公司的计划不合拍；计划执行过程中无特定的部门或人员协调，计划执行偏离严重；计划纠偏困难；项目计划考核科学性、可操作性不强等问题。因此建立计划管理体系时要立足公司、项目实际建立全面计划管理体系；细分业务范围，建立多层次的计划管理体系；按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系。以下将从计划编制、计划实施、计划考核等几个方面对计划管理进行分析。
2.工程管理中的计划管理流程
2.1计划编制过程
收集资料，科学预测，是确定计划的基本前提条件；其次，要确定目标，编制各种工程建设计划，如总工期控制计划，年度基层施工计划，分年度投资计划，年度分季用款计划，年度用电计划，年度三大材料供应计划，设备订货计划，工程征地计划，移民迁安计划等。计划书的内容包括阐述计划制定的指导思想、意图、依据，通过计划平衡发现的主要薄弱环节，挖掘潜力的方向，计划的水平分析(包括与历史水平、与上一期计划的比较)，实现计划要做好的工作及其它有关说明等。最后，编制施工程序，并注意施工的连续性和均衡性，要将各项施工准备工作列人施工计划，从计划上得到保证和监督。
2.2计划实施
企业的计划编制与实施是一个互动的过程。企业的总体计划要进行分解，形成合理的项目计划，并签订项目目标计划责任书，最大限度细化计划节点，是有效解决计划实施存在问题的方法。计划实施过程中的管理工作包括：
2.2.1物资计划
在计划中要明确所需物资的名称、数量、质量标准和技术要求；确定物资的投入时间和必需的设计、制造、运输、验收时间；确定物资的采购方式、付款方式和进货来源等相关信息，建设单位和各承建单位(包括工程计划、施工、监理、设备供应、移民安置等)签订经济合同来确定彼此间的权利和义务。通过订立的经济合同就可以确定工程的竣工期限、工程造价、工程质量、设计优化、设备订货、等计划的落实。
2.2.2进度计划
即根据工程总体要求，明确工程中各个项目的交付使用时间。明确项目工作分解结构图中各项工作和活动的关系，对每项工作和活动的延续时间做出合理估计之后，要按照合理的顺序安排项目的实施日程。
2.2.3 成本计划
即在收集市场有关信息和相关历史资料的基础上，对完成项目所需要的各种资源(包括人力资源、物力资源)的费用进行合理的估算，得出项目的总成本估算。再为项目的每一项独立工作分配费用，结合进度计划，获得描述成本--时间关系的项目费用曲线图，并用此图来度量和监控项目实施过程中费用的支出，以达到项目成本的控制。
2.2.险应对计划
是指针对计划实施过程中可能遇到的风险和紧急情况而制定的风险识别、控制和管理计划。这种风险和紧急情况的发生频率、程度在制定工程计划时是无法做出确定估计的，因此，在制定计划时应该给予充分的考虑，并留出一定的资金或工期宽限，以补偿当发生这些事件时而赞成的意外损耗。其目的就是保证工程在合理的工期内，以最低的成本，最高质量的完成任务。
2.3 计划的落实和考核
计划管理必须实行全过程的跟踪管理，即计划管理人员必须对计划进行跟踪管理，经常深人工地，在现场了解计划执行情况，发现建设过程中出现的新情况、新问题，及时采取措施，保证计划的顺利实现。而且企业要依据月度\季度工作情况，检查评价计划落实的进度效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改。
另外，计划管理工作必须抓住重点，例如:在天堂山水利枢纽工程建设过程中，当拱坝上升到一定的设计高度达到蓄水要求时，引水隧洞和导流隧洞的进口闸门安装、封堵就成为控制水库能否按期蓄水的关键；此时计划工作就应以引水隧洞闸门安装和导流洞的封堵为重点来进行，各方面的工作安排均应以此为中心来展开。
在计划考核方面，要设计适合多项目管理的计划考核方法。方法中要注意关键节点的确定和量化评分的运用，设计关键节点考核责任分解表。计划管理人员要及时对工程计划的执行情况进行统计分析，编写计划执行简报，将工程计划执行情况提供给领导，为领导者对以后计划的调度提供决策依据。
3.加强工程管理中计划管理的措施
3.1正确处理计划管理和质量管理的关系
计划管理和质量管理是互相联系、互相作用、互相影响的。计划管理中涉及到质量管理的内容，质量管理工作的实施又是为计划管理口标服务，两者的总目标是一致的。正确的做法是:计划管理工作应贯彻质量意识，质量管理工作应考虑采取技术措施、改进施工组织等办法来实现进度计划。
3.2利用网络控制技术，保证工程施工进度
网络控制技术就是应用网络图形来表示一项计划(或工程)中各项工作的开展顺序及其相互之间的关系；通过对网络图进行时间参数的计算，找出计划中的关键工作和关键线路；通过不断改进网络计划，寻求最优方案，以求在计划执行过程中对计划进行有效的控制与监督，保证合理地使用人力、物力和财力，以最小的消耗取得最大的经济效果。在总体网络计划控制下，工程建设步步推进，以点保面，施工安排科学、合理、有序、紧凑，监督及实施措施有力、得当，保证工程的施工进度。如河南省中原大化集团有限责任公司厂的1.2万t/a三聚氰胺工程利用网络计划控制技术，使整个施工管理过程在预控的状态下良性循环，创造了国内同类企业建设周期最短，投资最少的历史记录。
3.3加强进度计划控制
就是要对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成，交付使用。控制进度计划必须建立一套缜密的合同网络体系，从而有效率的规范各个参与者，相关单位也要拿出一个切实可行的合同体系激发各方积极性，降低责任的相互推卸。而运用工程网络计划技术编制工程施工进度计划的内容包括：劳动人员、施工过程中需要的各种材料、预制件、半成品和资金收支预测计划等，可以将大的计划分切成小的计划来具体实现，即制定年、季、月、旬、周这些一级级细致分工的施工进度计划，只要将施工进度计划逐级落实，工程建设的就会在规定时间内出色的完工
3.4计划执行时关键要做好工作任务的委派
正确做法是将任务准确地委派给某人，任务委派时必须要做到：明确时间、明确交付物的内容、明确责任人。明确时间：就是要明确项目的开始、结束时间，最后同时交代清楚工作上下游关系；明确交付物内容：就是项目交付的成果，指明具体要求；明确责任人：就是要明确项目的第一责任人。在执行过程中项目总经理要及时与项目公司具体责任人、设计人员、施工单位技术人员沟通，交流施工情况，了解施工进度，协调资源，处理设计变更和应付意外。在执行过程中根据进度计划对主要进度控制点进行检查，检查的方法就是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。它可以通过召开例会、现场检查等形式，也可以是通过检查完成的投资情况来分析项目进度的完成情况。当然还可以通过检查交付物的质量和提交情况、以及变更记录了解项目的进度。
4.结束语
计划管理是一项综合性的管理工作，涉及到工程建设管理全过程的各个方面,需要以社会主义市场经济的经营思想为指导，以创优质工程、降低成本、提高效益为目标，编制切实可行的计划，为制定符合施工工艺顺序和技术规律的要求的施工程序服务，并将总体计划细分目标，搞好计划指标的综合平衡,落实施工条件，确定可靠而又留有余地的计划指标，实时监控指标的完成情况，并进行计划指标考核，为领导作出正确决策服务。
参考文献：
[1]哈罗德 项目管理中计划、进度和控制的系统方法[M]北京：电子工业出版社，2003
[2]赵雪锋，丁烈云，骆汉宾 工程项目计划管理中的“另类”任务[J]华中科技大学学报，2005，（1）：59-62
计划管理流程范文第8篇
中图分类号：F407 文献标识码：A
在电力工作中，影响其有效管理的因素诸多，为了提升电力工作的效益，必须要保证综合计划管理方案的优化，更新旧有的管理模式，进行新型管理理念的应用，实现其内部各个工作环节的协调，确保电力企业整体计划管理方案的优化，保证企业的健康可持续发展，这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，优化管理观念，实现管理手段及管理目标的结合，保证管理方案的优化，从而满足实际工作的要求.
一、电力企业综合计划管理现状
1.计划管理策略是企业内部管理的重要手段，通过对这一管理手段的更新及应用，可以有效提升企业的经济效益。对于企业的健康可持续发展影响深远，随着电力企业经济体系的不断健全，电力企业的资产日益积累，其内部部门不断增加，它的分工也日益精细化，这就增加了电力企业内部的计划管理项目，导致其计划协调管理工作量不断加大，这就影响其计划管理职能的发挥.随着时代的发展，电力企业需要应用一种新型的管理方法，从而适应现阶段电力工作的要求.
在电力企业的内部管理中，首先需要落实好计划管理体系，落实好相关的分割式管理理念，保证企业规模经济的优化，确保企业整体利益的提升，这就需要做好规范化管理工作，保证其分工的明确性，实现新型计划管理模式的应用。在实际工作中，电力企业依旧缺乏健全的计划管理模式，有些管理人员过于重视电力工作却忽略了管理的计划性。在现阶段的计划管理过程中，分割式管理模式依旧存在，这种管理模式过于陈旧，管理中心缺乏统一性，管理起来比较分散，难以确保企业的规模经济效益。我国电力企业缺乏统一性的计划管理体系，其内部缺乏明确的、统一的计划管理整合方案，轻管理，重生产的观念依旧存在。
2.随着时代的发展，我国的电力工作体系不断得到优化，但是目前来说我国的电力企业计划管理体系尚不健全，这种不健全涉及生产经营管理的许多方面，比如企业内部职责分工的不明确，工作流程的不流畅，导致计划管理过程中的一系列的问题。计划管理没有形成一个有效的闭环管理模式。在管理过程中，有些人员轻视电力管理，导致其管理过程中的一系列的问题，有些工作人员不能实现对电力企业管理编制的优化，确保强有力的管理监控。电力企业缺乏长远性的管理计划，不能实现其健康及可持续发展。
二、电力企业综合计划管理体系的优化
1.为了满足现阶段电力企业的工作要求，必须要实现综合计划管理体系的健全，这种管理系统结合了过程管理、信息化管理、目标管理等的优化，是比较先进的经营管理模式，其实现了一强三优的建设目标，能够满足我国电力企业健康可持续发展的要求。综合计划管理体系的目标在于进行综合计划管理体系的构建。
在该计划的构建过程中，需要遵循分工负责、统一领导的原则，保证计划管理体系的健全，确保管理机构的专业性、科学性，保证管理模式的分级性，这就需要进行综合计划组织管理体系的健全，由企业内部的管理人员、决策管理共同构成领导班子，落实好企业的综合计划管理工作。进行企业综合计划管理方案的优化，保证其内部审定环节的正常开展，确保各个工作步骤的协调，以此推动电力企业综合计划管理工作的稳定发展。
2.在企业的发展过程中，进行发展策划体系的健全是必要的，这需要进行专职计划管理人员的配置，保证企业综合计划编制环节、汇总环节等的协调，定期向局长办公会议进行综合计划年度建议方案，做好综合计划方案的修改及更新工作，定期向局长办公室进行综合计划的汇报，保证企业综合计划执行报告的定期编制，做好汇总综合计划调整方案的编制工作，落实好相关综合计划的考核工作。
3.指标分管部门需要落实好自身的责任，保证指标计划管理工作体系的健全，安排专业进行负责，进行专项计划报告的制定，进行分管指标管理环节、实施环节等的协调，做好分管计划指标的月度跟踪分析及控制工作，做好分管指标的调整及建议工作，保证策划部综合计划的优化，做好相关的编制及报审工作，从而满足现阶段电力企业内部工作的要求。
电力企业需要进行新型管理理念的应用，保证综合计划内部管理体系的健全，保证新型管理计划的应用，保证各种新型管理计划的科学性、统一性，做好计划管理的审批环节、执行环节、监督环节，保证各个管理工作的考核环节的正常开展，明确好不同管理人员的工作责任，确保管理流程的高效性、科学性，确保电力企业综合计划管理工作的有效开展。在这个过程中，需要进行电力企业综合计划指标体系的健全及完善，保证管理的科学性，这需要结合电力企业实际，进行企业生产经营方案的优化，实现电网发展环节、供电服务环节、资产质量环节等的协调，落实好相关的资产质量、电网发展、供电服务等指标。
电网发展涉及固定资产投资环节比如电网基建工程、小型基建工程等，也涉及投资规模、开工规模、教育培训成本等环节。
资产质量涉及资产总额环节、不良资产总额环节、电费回收环节等。
供电服务指标涉及城市供电可靠率环节、农网供电可靠率环节等。
经营业绩指标涉及工资总额环节、目标成本环节、售电单价环节、售电量环节、市场占有率环节、经营收益环节等。
4.电力企业需要落实好计划管理的动态化管理方案，落实好相关的编制环节、执行环节、控制环节、调整环节等，保证整体过程的管理，保证调控的科学性、规范性，实现计划管理方案的优化，保证闭环管理体系的健全，落实好全年综合计划的编制及汇总工作，进行计划决策机构的上报及提交，从而满足实际工作的要求。
为了满足电力企业内部计划管理的需要，管理层必须要履行好自身的管理工作，特别是需要做好计划管理的相关制定工作。企业内部的相关计划决策人员需要落实好自身的综合计划审议职责，公司内部的计划决策机构需要做好相关的计划制定审议工作，落实好相关的计划管理方案的审核手续。企业年度综合计划审议完毕后，需要由相关的计划管理部门统一下达，再做好不同职能部门的细化及分解工作，保证实施方案的制定及实施，从而满足综合计划实际工作的要求。
这也需要进行月度综合计划指标跟踪分析制度的建立，落实好相关综合计划指标的执行情况，将不同分管指标的月度执行状况上报给相关部门。也需要进行综合计划执行情况监督检查力度的加强，保证计划管理部门管理体系的健全，针对执行过程中的问题，做好相关的整改工作，保证任务目标的顺利完成，保证综合计划的完善，有效发挥综合计划的宏观调控作用，确保各项指标计划的顺利开展，实现考核环节、考评环节等的协调。
三、电力企业综合计划管理的重要意义
电力企业综合计划管理体系具备良好的应用效益，通过对综合计划的建立，有利于企业年度计划发展的需要，保证企业不同经济活动的协调，满足企业决策管理层的指导及控制要求，由于电力企业整体效益观念的形成，有利于实现资源配置环节、电网投资环节、资金管理环节等的协调。
通过对综合计划管理方案的应用，能够保证企业人力、财力、物力等的协调，能够保证企业经济效益的最大化，保证企业组织管理机构的科学化、扁平化，有利于提升电力企业管理体系的专业化，保证其不同业务流程的协调，确保不同部门之间的协调性，保证其工作机制的统一性，保证其工作的统一编制性、统一上报性、统一下达性、统一调整性。
在实践工作中，为了取得良好的工作效益，必须要进行电力企业新型管理理念的应用，保证综合计划管理方案的及时更新，保证新型计划管理体系的健全，以综合性管理为指标，保证不同管理程序的协调性，能够保证不同的工作部门之间相互协调，形成一种管理的凝聚力。