财务经理关注的问题
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇财务经理关注的问题范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
财务经理关注的问题范文第1篇
[关键字]:经营者财务企业财务分层管理管理架构
一、中国企业财务学不能按西方企业财务学来架构
在社会主义市场经济环境下，中国企业财务是什么？由谁来管？管什么？怎么管？这是中国企业财务实践中的主要议题，并成为财务理论的基本新问题。对此，不少人在和国际惯例的接轨声中，大胆借鉴西方财务学的原理和方法。从目前的财务工作中和财务探究成果中，我们可以清楚的感觉到我国财务体系已被西方财务所取代的趋向，我以为这种趋向的出现应该引起我们的关注和思索。无论从概念判定，还是从内容分析，我国的财务和西方财务不能同日而语。在英语中"财务"是用"Finance"表示，"财务管理"用"FinancialManagement"表示。而"FinancialManagement"翻译为中文，其表达又是多义的，如财务管理、金融管理、财政管理等。但中文里财务管理、金融管理、财政管理在概念上的区别是清楚的。从内容上分析，我们几乎难以界定西方财务学和西方金融学的区别，而且西方财务学主要探索的是以企业市场价值最大化为目标，以金融市场为主要环境，以股票、债券等普通金融工具和衍生金融工具为手段的财务运作新问题，以此出发我们可以发现，西方财务学的特征是摘要：（1）在分析对象上，西方财务所考虑的企业仅仅是股份有限公司的财务，而且还限于上市公司的财务，把非上市分司，尤其是占企业绝大部分比重的有限责任公司的财务新问题排斥在外。（2）在涉及内容上，西方财务主要探索股份公司在金融市场的财务运作新问题,而对公司内部财务新问题,诸如公司内部财务机制、内部财务管理制度、集权和分权、生产经营和财务布置的协调,母公司和子公司财务关系的确立等很少涉及。（3）在财务管理的层次上，西方财务学首先就宣称是在公司财务经理（FinancialManager，VicePresidentofFinance，Treasurer）层次上,探究如何进行财务管理新问题。正如美国J·费雷德·韦斯顿和托马·E·科普兰所著的《管理财务学》中的第一句就是"财务学可用财务经理的职能和责任来确定其定义"。（杨君昌等译，中国财政经济出版社1992年版）无疑，这是在企业组织结构中第二个层次上讨论财务管理，在该层次上的财务主要是企业财务决策执行性财务新问题。（4）从西方财务学理论基础分析，西方财务学和西方经济学的发展相互依存，水融。一般认为西方财务的理论基础或者说财务学的基础理论部分被称为财务经济学（FinancialEconomics），它可以划分为7个基本的理论模块摘要：资产组合理论、资本资产定价模型、期权定价理论、有效性市场假说、理论、MM的资本结构理论、不对称信息理论。这些基础理论构成西方财务的理论基石，这些模块的涌现无不以西方经济学的发展相联系，并成为西方经济学中最刺眼的成果之一。然而这些成果的可操作性或对企业财务实际的指导意义是不能高估的，这一点连这些理论发明者都承认的。
鉴于西方财务的上述特征，按照西方财务来架构中国财务理论体系和操作体系是不适宜，甚至是有害的。我认为，架构中国企业财务必须立足于社会主义市场经济体制，按照独立法人主体和财务主体的理念来分析企业财务管理的特征和要求；必须服务于各种组织形式的企业，包括股份有限公司和有限责任公司；在借鉴西方财务有效、适宜内容、方法的同时，必须总结和弘扬我国财务管理包括传统财务管理中的一些合理、行之有效的思想方法和操作原理。建国以来我国企业在财务管理上积累了多方面的有益经验和做法，不少做法在市场经济体制下仍然具有适用性，我们的任务是要科学地加以概括和总结。综合这些考虑，在本文提出经营者财务的观点，依此出发提出财务管理的分层管理体系。
二、法人财务权的确立和运行--财务分层管理的客观基础
《会计探究》1994年第5期发表了拙文《现代企业财务的产权思索》，在该文章里我探索性地提出了从现代企业法人治理结构分析，除监事会行使财务监督外，股东大会、董事长、总经理、财务经理三个瓜分了企业全部财权，形成财务管理的不同层次的观点，这三个不同层次的财务管理通过了《公司法》和各公司章程的规定，明晰了各自享受的财权和有效的约束。这里在此基础上，就这三个层次对企业财务和财务经理财务三个层次的观点，其中董事长、总经理的理财本文称为经营者财务，处于财务管理的核心地位，这是由法人财产权的性质和地位决定的。
按照目前流行的解释，所谓法人财产权是指企业依法成立取得法人资格后，对出资者投资形成的资本金及其增值以及企业在经营中负债形成的全部财产，依法享有法人财产的战胜、使用、处分和相应的收益权利，并以其全部法人财产自主经营，自负盈亏，对出资者承担资本保值增值的责任。出资者只以投入企业的资本额对企业债务承担有限责任。建立现代企业制度下，企业成为独立的产权主体，企业的法人代表成为法人财产权的经营者。我认为，法人财产权的核心是企业的财权，产权主体的实质是财务主体，企业经营者首先是一个财务管理者。
法人财产权产生的前提是股东和公司董事之间的信托关系（即以信任为基础，以委托为方式，由企业经理股东经营企业的法人财产）。但是，从财务管理上分析，这种信托责任或信托关系具体又包括两个层次摘要：一是企业出资者委托董事或经理为其人，以实现企业投资者收益最大化目标来管理企业财务；二是企业内部高层经营者委托中层经营者（财务经理）行使企业中层级基层财务活动进行管理的权力。遗憾的是，目前我们讨论财务管理主要局限于第二个层次上的财务新问题，尽管这是最直接、最明显的财务关系，但并不是最关键、最主要的财务关系。
法人财产权概念的提出，使原有集所有者、经营者、财务经理职能于一身为特征的财务机制和层次，发展成为所有者、经营者、财务经营人员分工协作为特征的财务管理机制。此时，企业的整个财务管理活动已表现为下表所示的三个基本决策层次。管理层次管理主体管理内容管理特征
所有者所有者①决定经营方针①长远眼光
和投资计划
财务股东（大会）②选举董事②主要目标
③批准企业财务③审议重要文件
预决算
④决议公司清算
分立、合并
经营者董事长①具体财务战略①中、长期眼光
财务总经理②合理的组织②具体战略
③有效的控制批③财务决策
准预算
④动态协调
⑤聘任或解聘财
务经理
财务经理财务经理①拟定各种计划①短期眼光
财务财务人员②具体日常财务②执行决策和预算
决策
③决策财务分析③财务控制
和报告
④实施财务预算
在以上三个层次的财务管理中，经营者财务是主要的，理由是摘要：
1．所有者财务在企业以法人形式存在以后主要是一种监控机制，而不是一种决策机制。在现代企业制度下，资本出资者和企业经营者出现错位日趋明显，即所有者并不一定是企业的经营者，法人概念的提出，使企业作为财务主体，其经营者具有财务自，有权独立进行财务活动，包括资金筹集、投资、使用、分配和偿还的自和财务猜测、财务决策的自。这些权利排斥着包括出资者在内的任意干扰。况且，作为企业财务探究的重点决不是出资人意图是什么，而是关注经营者应该如何理财，完成信托责任的新问题。
这里所说的所有者财务主要是一种监控机制，在"经理革命"的浪潮中得以进一步体现。所谓经理革命即领取薪水的经理人员在高层管理中逐渐取代传统的所有者而占支配地位，这里现代工商企业扩张的产物，也是现代企业制度的特征。这种经理式企业在美国到本世纪50年代基本成熟和完善。因为经理革命的完成，牢固地确立企业经在企业经营财务决策中的中心地位，原始出资人难以再染指企业财务决策，企业的法人产权越来越由经理阶层全权支配和处置，法人财产日渐脱离原始产权而不断彻底独立化。尽管，这种变化并不意味股东控制本身已经不存在，更不能认为所有权已经没有什么意义，只是股东对企业经理的控制更注重通过股票市场来实施间接控制。
2．财务经理的财务是注重日常财务管理，是经营者财务的操作性财务。财务经理的职责，根据外国经验和我国具体情况财务经理的职责可规定为以下几项摘要：（1）处理和银行的关系；（2）现金管理；（3）筹资；（4）信用管理；（5）负责利润的分配；（6）负责财务猜测、财务计划和财务分析工作。
正如詹姆斯·C·范·霍恩所说摘要："本人在同许多公司财务主管人的交谈中了解到，他们大部分时间花费在管理流动资金上，长期投资和筹资决策等方面占用时间则较少。"（参见《财务管理学原理》詹姆斯·C·范·霍恩著王文元等译，辽宁人民出版社1987年版，序言）。财务主管人员的职责的规定是由他们的地位决定的。所以，假如把财务管理的全部内容仅仅界定为财务经理的职责范围，其局限性是十分明显的。
3．经营者财务才是企业财务的精髓。企业财务的主要着眼点是财务决策和财务协调。从财务决策上看，企业财务方面的融资决策、投资决策和股利政策的布置都事关企业生存和发展，这些决策尤其是长期财务决策一般和企业组织结构中的最高经营者紧密相联。如固定资产投资决策、设备更新改造、对外扩张、股票发行、债券发行决策、公司改组、融资租赁等对于企业长期盈利能力有战略影响，因此只能由企业最高层次来考虑。可以说，财务决策是典型地涉及到企业最高层次的决策或者说企业所有重要决策都具有重要的财务意义。这些新问题是财务部门不能所及的，尽管财务经理可以或应该参和猜测分析和决策以后要组织决策项目实施。
从财务协调上分析，把资金运动、现金流量和生产经营活动有序协调，实现财务、产品、市场、技术、人才管理的统一，仅仅依靠财务经理的努力而没有企业经营者的参和是不可想象的。
三、全局性、系统性和战略性--经营者财务的进一步界定
看来，经营者财务命题的提出是对财务经理财务的发展和升华，因为摘要：
1．经营者财务的对象是全部法人财产，是对企业全部财务责任，包括出资人资本保值增值责任和债务人债务还本付息责任的综合考察。财务经理财务主要是短期资产的效率和短期债务的清偿。
2．经营者财务的着眼点是决策、组织和协调，而且这种决策主要是企业宏观方面、战略方面的。财务经理财务的着眼点主要是营运新问题。在协调上分析，经营者财务要关注两个协调摘要：一是外部协调，即协调企业和股东、债权人、政府部门、业务关联企业、社会监督部门、中介机构等错综复杂的关系，目的在于树立企业良好的财务形象；二是内部协调，即协调企业内部各单位工作、业务上关系，目的在于减少内部磨擦，使各项工作有序和谐、提高运行效率。
3．经营者财务的主要手段是摘要：
（1）合理的组织。包括机构设置、各项制度、规章和考核奖惩等。
（2）严格的制度。包括各项规章、考核和奖惩办法。
（3）明确的管理方针、财务政策。
（4）动态协调和例外管理。即对企业经营运行中的新问题，包括生产经营的随机变化和财务关系的不协调等随时加以修正和解决。
4．经营者财务的约束机制的企业约束机制的关键。
在现代企业制度下，按照法人治理结构机理，通过股东大会、董事会、监事会、经理、工会等组织机构的设置和这些组织机构之间范围的科学分工，保证了所有者、经营者、劳动者之间的相互制衡，这种制衡约束机制制约的主要对象是企业高层经营者。尤其在完善的市场体系下，股东通过在股票市场上买卖股票的方式来评价企业经营者的业绩，影响公司的经营决策。如当股东对现任经理或公司的经营状况不满足而抛售股票时（即股东用脚投票），会引起该公司股票价格下跌，股价下跌会使该公司面临一系列困难和危机，以致破产倒闭。假如这样公司经理也将承担职业风险。
四、财务分层管理理论是对中国财务理论的深化和财务实践的升华
财务分层管理理论，尤其是经营者财务概念的提出，我认为在以下几个方面继续和弘扬了我国传统财务管理不少应该肯定的东西摘要：
1．在财务管理所涉及的企业范围上，中国财务探究的是所有企业的财务新问题，既包括公司制的企业，也包括非公司制的企业，既包括大中型企业，也包括小企业的财务新问题。而不象西方财务所考虑的企业仅仅是股份有限公司的财务，把非上市公司，如有限责任公司的财务新问题排斥在外。
2．在涉及内容上，中国财务考虑的重点是企业内部财务新问题，诸如企业内部的财务运行机制、内部财务管理制度、集权和分权、生产经营和财务布置的协调等。在内容上，中国财务管理渗透西方财务四个无法比拟的结合摘要：财务管理和生产经营管理的结合；内部管理制度和外部政策要求的结合；财务的价值管理和实物管理的结合；财务的合规性和合理性的结合。这几个特征既和西方财务主要探索股份公司在金融市场的财务运作新问题相区别，而且和财务的专业管理相区别，可以说，要不是经营者财务，不可能实现上述结合。
当然，经营财务决不是对我国传统的、有益的财务管理体系和机理简单的重复，在弘扬传统财务管理精髓上，经营者财务的观点又使得中国企业财务以开放的心态向更新奇、更深层次的方向发展摘要：
第一，经营者财务产生的客观基础是市场经济条件下，投资者和经营者的信托责任关系。
第二，经营者财务的内容，在关注内部财务运作的同时，还要关注企业的商品市场、货币市场、资本市场和产权市场上的财务运作新问题。商品经营、货币经营和资本经营成为企业财务管理的三大主体。
第三，在制约机制上，经营者财务的决策最直接受到所有者财务意识、要求的制约，而首先不是政府作为社会经营者的政策、计划的约束。
第四，在财务管理方式上，由以"静态"管理为主向以"动态"管理为主。在我国传统体制下，企业资产很少通过市场流通，改变所有者主体，对资产管理主要侧重企业内部实务量的增减，资本的凝固状态导致大量资本难以发挥应有效益。市场经济体制的建立，企业产权的价值化、商品化、市场化成为必然。
财务经理关注的问题范文第2篇
[关键词] 财务人员 法律风险 根源
单位或单位领导发生经济犯罪，财务人员常会受到波及，这是我们经常见到的财务人员面临法律风险的情形，还有部分情形则是财务人员故意犯罪而使自己面临了法律制裁。从根源上讲，财务人员法律风险产生的原因有三种情况：故意犯罪、被迫和无意行为。
一、故意犯罪造成的法律风险
毋庸置疑，任何人故意犯罪都会带来法律风险和法律制裁，并不只是财务人员如此。对于财务人员而言，其故意犯罪多表现为贪污、挪用、侵占、提供虚假报告、偷漏国家税款等行为，如某出纳截留收入，某会计私刻印章将单位资金转入自己的私人账户，某财务负责人在公司办公会提出以为职工谋福利为名私分国有资产并得以通过、实施等等。产生这种现象的原因，主要是财务人员私欲膨胀、铤而走险的结果。在任何情况下，故意犯罪都会带来风险，这并不是我们关注的重点，也不是现实中财务人员产生法律风险的主要原因。事实上，绝大多数财务人员都不会主动犯罪，给财务人员带来法律风险的主要是被迫和无意行为造成的。
二、财务人员因“被迫”而造成的法律风险
这种情况是财务人员所面临的法律风险的大多数情形，多数财务人员仅是为了能有一个工作而不得不屈从于单位领导的压力，比如某私营企业会计在老板的强制要求下将部分收入不入账而偷漏税款、提供虚假报表骗取银行贷款等。这种情况，用财务人员的话说就是“肚子安了，良心不安；良心安了，肚子不安”。
在法律上真正的“被迫”并不会遭受法律处罚，但问题是财务人员常常并不清楚如何才能有效自我保护，没有有力证据证明“被迫”这一事实，因而为自身带来了风险。
我们举一个例子来进行说明，某有限责任公司因涉嫌偷税被当地税务局立案稽查，后将该案移交当地公安部门，公安部门在获取该公司偷税罪的充分证据后将该公司法定代表人赵某、总经理孙某、财务总监李某和会计钱某依法逮捕，后经当地检察院，最后法院判决:该公司犯偷税罪，补交税款并处罚金；对孙某、李某和钱某分别判处了有期徒刑。在庭审中，财务总监李某和会计钱某称其偷逃税款均是受赵某指使，但却无任何证据，最后法院没有予以认定。
至于为何在这个例子中，法定代表人没有判刑而总经理兼财务总监被判刑，主要的原因就在于李某没有证据证明偷税行为是受法人代表授意或指使而为，法律对责任人员的认定只能依据能够被现有证据证明的事实，在这种情况下只能认定公司的经营管理包括偷税行为均是在李某指挥下运作，从而对李某判刑也在意料之中。
三、财务人员无意行为造成的法律风险
外部没有人强迫，财务人员自身也并非故意要这样做，但却惹来了麻烦，这本质上是由于财务人员知识或经验的不足即无意行为造成的。笔者曾经历过一个真实的案例：有一家公司，总经理在一天上班的早上，交给单位出纳5000元的餐费发票，说是前几天陪客户吃饭的发票，要她拿去帮着把票贴一贴，这种事财务人员其实干得多了，是并不为怪的。这个出纳拿到票后，自己找了“票据报销单”和“粘贴单”贴好后，找财务经理签字，和财务经理说明这是早上总经理拿过来的，要帮忙贴一下，财务经理也并不怀疑，就把字签了，然后拿着去找这位总经理签批，自然很顺利就签了字，之后她从她的保险柜中拿出5000元直接给了总经理。但这里面有一个问题：出纳只是让老总在“批准人”一栏中签了字，其他报销人和领款人都是出纳代老总签的字，其实她是出于好心，想既然是老总安排的，并且已批准了，其他“小事”就帮着做了吧。这是她的严重经验不足。后来，这位老总离任，公司做离任审计，大家知道，在离任审计中很重要的一项内容就是要查一下总经理在任期内所报销的所有事项，包括金额、内容等。审计人员最后拉出一个清单，要总经理确认，这位总经理发现有一笔5000元的餐费怎么也想不起来了，审计人员说这好办，立即就把那笔5000元的报销单子找出来了，总经理仔细一看，马上就说“报销人和领款人虽然是我的名字，但都不是我签的字。”这时审计人员也发现“批准人”一栏的字体明显和“报销人”、“领款人”的字体不相同，又把财务经理叫过来，财务经理一看就说这是出纳的笔体，那就把出纳叫过来，出纳一看就知道这笔单子是怎么回事，说这是那年那月那日总经理交给的餐费发票，要我帮忙贴一下，我贴好领出钱来就给老总了。但现在的问题是老总怎么也想不起来了，他不承认领过这笔钱。这可真把出纳给急坏了，因为总经理说是出纳自己把钱领走了，还要报案，而从目前的证据来看，对出纳是很不利的，因为出纳并不能证明他将这笔钱给老总了，而“领款人”一栏又确实是他签的字。通过这个案例，我们能看到财务人员的一种风险类型。
四、现实中的风险根源更为复杂
通过上面的分析，读者可能会说，我们把这三种情况研究透了，财务人员风险的问题就解决了。然而，现实中的情况要复杂，它常是三种情况的汇合，多数先是被迫，然后又搀杂进财务人员的主动和故意，其中可能还会有无意行为。比如笔者曾查处的某单位小金库案例，某公司的省级分公司领导曾让财务经理以收取地市级公司参会人员会务费的形式搞一个小金库（实际上该省级分公司的会议费已得到总公司批准并将在分公司管理费用中全额报销），收上来的钱都由财务经理保管，很多单位的小金库就是这些搞出来的。开始财务经理并不同意，但在领导的坚持下也不得已这样做了。由于小金库现金量较大，财务经理就用他的名字开了个账户，专门存放小金库的资金，后来总公司进行内部审计，该财务经理知道肯定会盘现金、查财务室，就把那个存折和记录本藏起来了，这个时候，其实他的风险正在转化，由原来的完全被迫转化为有意隐藏。等审计查完财务室后，他认为安全了，不会再查财务室了，就把那个存折和记录本又拿出来了放到他的抽屉里。可是，没想到我们搞审计、纪检的常用的一招就是“回马枪”，在一天上班的早上，突然再查财务室，要求所有财务人员将自己的抽屉打开，所有的铁皮柜打开，这样很快就找到那个存折和记录本了。这里面，就是财务经理一开始是被迫，后来成为主动藏起来，再后来则是因为经验不足而暴露。可见，财务人员的风险成因，其实是很复杂的。
通过上面的分析和真实案例的介绍，我们能够得出这样两个结论：第一，不论财务人员在企业中的层级，所有的财务人员都会面临风险，从最基层的出纳到高层的CFO、总会计师、单位财务负责人；第二，不论企业的规模,所有的企业都可能会产生财务人员的风险，大企业有大企业的风险,小企业有小企业特有的风险，大企业尤其是国有大中型企业的压力主要在于国有资产保值增值等这些考核的压力，小企业的主要压力主要在于尽可能快地、尽可能多地使股东得到好处，这些也压力常常是财务人员风险的导火索。
因而，作为财务人员要深刻地意识到自身的风险，并对其产生的根源有一清醒的认识，这样才可能有效地进行自我保护。
参考文献:
财务经理关注的问题范文第3篇
【关键词】 财务;治理;问题;对策
公司财务治理是公司治理的重要内容和主要方面。公司财务治理从财务的社会属性出发,以财权流为主要逻辑线索,研究如何通过财权在公司内部的合理配置,形成一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排,以期达到维护投资者利益的根本目的。
一、我国公司制企业财务治理存在的问题
(一) 股东“剩余财权”安排不当
1. 国有股财务主体缺位。主要表现在:国有股由全民所有并委托政府代为控制,因此,国有股的剩余财权中剩余财务索取权归国家所有,而剩余财务控制权由政府或国有法人公司掌握,拥有财务控制权的部门权、责、利不统一,做出的决策不是来自资产保值、增值的利益驱动,而是来自上级的行政命令。
2. 国有股“一股独大”,中小股东利益被忽视。在许多上市公司中,国家拥有高度集中的股权,是最大的控股股东,这使得大股东委派的董事容易控制董事会,造成董事会结构的不健全和公司财务治理的制衡功能失效,容易造成对中小股东利益的忽视和侵犯。
(二)董事会缺乏独立性
董事会缺乏独立性是指董事会不能代表所有股东的财务利益,它所做出的财务决策不是被大股东所控制就是被经营者所控制。我国公司董事会存在着明显的不足:一方面是董事会与总经理职位的合二为一,另一方面则是经营管理层占据董事会的大多数席位,形成内部董事占优势的格局。董事会由大股东掌握或由内部人控制,难以形成独立的董事会来保证健全的经营、决策机制。
(三)监事会没有充分发挥监督作用
现代公司中,监事应由股东大会选举,但在国有股占绝对优势时,监事实际上由国有股东指定。这样,董事会成员与监事会成员都成了国有股东指定的人员,都是代表国有股的股东代表,等于让自己监督自己,监督标准、效率标准必然搁置一边,监事会徒有虚名。而且,我国的公司制企业采用的是单层董事会制度,与董事会平行的公司监事会仅有部分监督权,而无控制权和战略决策权,监事会实际上只是一个受到董事会控制的议事机构。
(四)债权人的问题
在公司财权配置中,债权人的保护及其治理效应受到特别关注。我国基于传统的债权债务理论,所采用的还是传统的信用控制措施,如限制贷款期限和用途、抵押和担保、破产清算与重组等。这些保护措施常常是被动的,在极端情况下,债权人权益实际上并不能得到有效保障。
(五)内部人控制问题严重
企业经理人员或员工在事实上或者依法掌握了企业的控制权,并使他们的利益在公司的决策中得到比较充分的体现的现象称作内部人控制问题。在我国,国有资产授权经营、股东会和监事会形同虚设等做法广为流行,实际上把所有者排除在企业之外,企业内部高层经理掌握着企业的最终控制权,实际上是在没有内外监督的情况下全权经营这部分国有资产。
(六)缺乏有效的激励和监督机制
我国尚未建立起有效的激励和监督机制,经理人员的经营成绩跟收入联系不大,使经理层缺乏工作积极性。在监督上,由于监事会发挥不了监督功能,公司经理层行使的权力基本上不受监督,他们在经营中很自然地会追求自身利益的最大化,而不是公司利益的最大化。
二、 解决财务治理问题的对策
(一)科学规范内部治理结构
首先应该加强董事会职能。从制度上保证董事会职权由董事会行使,而不是董事长个人行使;理顺董事会与经理的关系,建议在我国应明确董事长和总经理不得兼任;加强独立董事制度,优化董事会结构,对董事也实施激励和约束。另外还要加强监事会职能,解决目前监事会流于形式的问题。引入外部监事、职工监事,改善监事会人员结构,明确规定监事会中必须有精通业务、财务、法律的人员。监事的报酬不列入工资,由股东大会决定,监事会享有代表公司诉讼的权利。
(二)引入独立董事制度
其作用在于:一是独立董事对控股股东滥用控股权进行制衡,协助董事考虑所有股东的利益,尤其是维护公众股东的利益,而不是少数大股东或某些集团和个人的利益;二是独立董事凭借其专业优势,参与公司发展战略的制定和执行;三是通过主要由独立董事组成的审核委员会、提名委员会和薪酬委员会等机构,来决定经理人选,评价经营人员的业绩,提出董事和经理的报酬方案,对公司关联交易的公开、公正、公平性问题发表意见;四是发挥独立董事对经营者的监督作用,敦促其遵守最佳行为准则。
(三)积极倡导股东参与公司财务治理
股东参与财务治理能更好的确保其权益。具体做法是:应明确规定股东对公司重大财务事项具有知情权和参与决策权;制定股东大会议事规则,明确财务决策程序;重大财务决策应公平、透明,时间、地点的选择应有利于让尽可能多的股东参加会议。另外,要大力推动机构投资者的发展,鼓励机构投资者积极参与公司财务治理。
(四)强化债权人相机治理
相机治理机制是一种有效的公司治理机制,是根据具体的利益损失状况而采取的相应应急措施。典型的相机治理措施包括:当经营者的决策损害了股东利益时,股东可召开股东大会,要求监事会惩罚经营者;如果债权人利益受到损失,公司就会进入破产状态,相机治理机制转换为破产机制等。因此,构建相机治理机制的目的在于确保公司在非正常经营状态下有适当制度来帮助受损失的利益主体实现其再谈判的意愿,通过对控制权的调整来改变利益分配格局。
(五)建立激励与约束相容机制
1. 建立激励机制。对经营者的激励包括物质激励与精神激励。可实行股票期权制,建立一个长期激励机制,以防止经营者短期行为;对高级管理人员实行高薪制,按照多创造收益多得的原则,充分体现出人力资本的价值。在给予经营者物质激励的同时,还可以采取精神激励。
2. 建立约束机制。主要包括:通过监事会加强内部审计,切实加强财务监督;强化公司财务和监督约束,严格按财务法规理财,截断财务经理人员隐性收入的来源渠道;健全财务经理市场竞争机制;明确责任与道德约束,财务经理人员在享受一定权力的同时,必须承担相应的责任。财务经理人员应遵守职业道德,职业道德约束主要靠社会舆论监督和外部经理市场的制约。
【参考文献】
财务经理关注的问题范文第4篇
摘 要 在市场竞争日益激烈的今天，任何企业的生存和发展都离不开资金的运动，资金管理能力弱影响企业可持续竞争力的提升、影响到公司的资本市场战略及未来发展前景。投资管理公司和一般公司相比，财务管理涉及的环节众多，需要处理的各项利益错综复杂，而资金管理是财务管理的核心。本文阐述了投资管理公司的资金管理现状，并分析了目前很多投资管理公司存在的企业内部资金管理问题和对被投资企业进行资金监管的问题，提出了相应对策。本文通过对一些成功投资管理公司的管理经验的分析和研究，探索出一套较为系统、全面、有效的管理方法和手段。
关键词 资金管理 共赢 效益 风险
前言：在追求效益、资金风险重重的经济大环境下，投资管理公司作为专业从事资本经营的企业，时刻面临经营风险和财务风险。投资管理公司财务管理包括两方面含义，即风险投资机构本身及对所投项目企业进行财务管理。投资管理公司开展资本经营，谋求股东利益最大化，其中对所投项目企业的财务管理是投资管理公司财务管理的重中之重。由于投资管理公司和所投项目企业有各自平等、独立的法人地位，因此，对被投资企业的财务管理更要讲究方法和技巧，必须妥善处理各利益相关方关系，才能达到投资方和经营方共赢的目的。本文将从投资管理公司如何做好内部资金管理和对所投资的公司资金监管这两个方面进行探讨，总结出投资管理公司如何规避风险、发挥资金的最大效益，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、投资管理公司资金管理的特点
（一）投资管理公司需要在竞争与合作中达到双赢
投资管理公司相当于媒介，其在资本运行中起着中间联系的作用，为其它一切在管理上或者是资金上有困难的公司提供资本运作策略与企业管理方针并为其引入投资与合作伙伴，使其实现企业的复兴，从而使合作得到双赢。
（二）资金是投资管理公司运作的“血液”
投资管理公司围绕资本运作开展经营，因此和一般公司相比，其资金管理尤为重要。资金一旦发生问题就难以生存，经济活动必将陷入困境。
（三）资金的所有权与使用权相分离
由于经营者相对于出资人，同资金的联系更紧密，有可能在使用资金过程中偏离出资人的利益，加强控制才能保护出资人的利益不受损害。
二、投资管理公司资金管理的现状与问题
投资管理公司通过占有其他企业一定份额的股权，以股东身份参股、控股所投项目企业，并依法进行产权管理，开展资本经营，谋求股东利益最大化。但是投资公司在业务拓展过程中，仍然会遇到一些问题亟待解决：
（一）风险管理控制能力差，资金管理能力弱
管理者的专业管理知识较为欠缺，管理思想落后，管理人员素质普遍较低等，无法适应瞬息万变的市场环境和金融环境，这些直接因素都可能会导致投资决策的失误。这些问题影响了企业可持续竞争力的提升，影响到公司的资本市场战略及未来发展前景。
（二）管理体制和管理制度不健全
内控制度不完善、资金管理漏洞多。财务人员素质相对不高，资金使用缺乏计划，资金使用结构不够科学。
（三）对被投资企业资金管理与控制难以实现
由于投资管理公司和所投项目企业都有各自独立的法人地位，投资管理公司对被投资企业的财务制度和财务人员不具有天然的管理权限，加上当前我国相关的法律、法规还不够健全，这些都会增加对被投资管理公司进行科学有效管理的难度，所以投资管理公司对所投资企业的财务管理与控制难以实现。
三、改善投资管理公司资金管理的措施
（一）提高风险管理控制能力
在面临持续变化的外部市场环境和金融环境下，提高风险管控能力是投资管理公司最重要的工作。加强风险管控不能“纸上谈兵”，需要真正将管控体系落实到资金流通的各个环节，通过严格的事前防范、事中控制和事后监督的机制，将全方位风险管控落到实处，从而实现资金安全有序运行。要做到实时洞察、严格控制；要密切关注国家法律法规的调整，密切关注金融市场的变化，及时规避风险，改进策略。从资金的不同的生命周期进行管理以保护资金的安全，包括投资前尽职调查（包括资信的审查），投资中的密切关注和监控，投资后的归纳和分析。要制定严密的合同，减少风险的发生。
（二）加强内部资金管理的方法
首先，建立健全的资金管理制度。资金管理需要重点考虑预算管理、风险管理及日常管理三个方面的要素，必须设立专门的资金管理机构，选择合适的资金管理模式，健全相匹配的资金管理制度。
其次，全面提升投资管理公司的财务管理水平。随着市场经济体制的不断完善，会计核算和财务管理不断发生变革。为尽快适应这种变化，投资管理公司财务部门需要根据国家财税政策的调整及财务会计制度的变化，向国际会计准则靠拢，以适应投资管理公司国际化的步伐。投资管理公司应有较高的财务前瞻性和较综合的财务管理能力，大力培养高素质的财务人员，对被投资管理公司做财务分析，使用规范、标准的动态反映，满足投资管理公司在管理方面的要求。
再次，加强资金计划管理。资金活动错综复杂，如果没有完善的资金使用计划就很难对资金进行内部控制，也无法将财务风险防范落到实处。如没有制定完备的资金计划管理，盲目的筹资会造成大量资金闲置，降低企业资金使用效率；而如果产生计划外的不可预计费用，只能增加短期借款来维持企业的运营，使得企业财务风险加大。日常要通过加强管理来提升资金流通效率。
最后，优化资金结构。企业的资金趋于分散，势必导致企业资金管控难度加大。从现实情况来看，很多上市公司并非缺少资金，而是缺乏对资金的有效利用及合理调配，这在很大程度上影响到了企业资金的流通效率，甚至还关乎着企业业务拓展及未来市场发展。在集团及成员单位对于资金需求持续提升的形势下，迫切需要集团公司进一步加强对于资金的集中管控，从而更合理高效的调配企业资金，这也是解决企业资金流通问题的关键。在有效降低企业内部资金流通成本的同时，也就避免了因资金流通不畅而出现的诸多问题。
（三）加强对所投资管理公司的资金管理的力度
第一，参与制定财务制度。
尽可能实现对所司财务人员进行控制。随时掌握被投资管理公司的经营状况、财务状况，及时发现存在的问题。为保证投资管理公司的利益，投资管理公司应根据所投项目企业的实际情况和经营特点，依据相关的法律法规，直接参与或牵头制定统一的财务管理制度，规范所投项目企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，完善对资金、存货、固定资产、应收账款等各项资产的管理制度，提高各被投资企业财务报表的可靠性与可比性，以实现对被投资企业财务状况的动态管理和动态监控。
第二，委派财务经理。
通过向被投资企业委派财务经理，控制掌握其财务活动，从而更全面的掌握被投资企业真实的财务状况，为投资管理公司的重大决策提供财务保障，便于投资管理公司利益最大化目标的实现。实际工作中投资管理公司根据投资协议的规定，外派的财务经理需每天工作在被投资企业，对被投资企业的各项资金运转实行联签，对企业的经济活动进行动态跟踪管理，确保投资管理公司的经济利益。派出的财务经理纳入投资管理公司财务部门人员编制，定期向投资管理公司述职，并进行统一考核奖罚。委派的财务经理在被投资管理公司管理层中的主要是发挥其监督职能，通过对企业的重大经济活动的监督，确保会计信息的真实性，促进企业内部制度的建立和完善，确保投资公司利益最大化。
第三，充分利用审计管理手段
审计管理是对被投资企业进行财务管理的一个重要手段。投资管理公司在每一个会计年度结束后，需委托会计事务所对被投资企业的财务报告和经营情况进行审计。通过委托条款，从机制上督促会计师事务所认真履行审计程序，确保审计结论的科学合理。在审计之前，还应与审计人员对被投资企业财务存在的问题和漏洞进行分析，制定审计计划和重点，然后再进行目的明确的审计。通过事务所对被投资管理公司的财务报表和有关的会计凭证、账簿及所有经济业务进行审计，来掌握被投资管理公司报表的编织方法和会计处理方法是否有章可循、有法可依，经营成果、财务状况的披露是否真实。审计结束后，投资管理公司要对会计师事务所的审计结论进行适当的复核。对于审计出的问题，投资管理公司应及时督促被投资企业进行整改，同时把整改结果作为下一阶段投资的依据。
四、结论
高效资金管理是企业发展的“固本强根”之道，尤其是在外部经济环境存在诸多不利因素的环境下，公司所面临的资金风险有可能进一步加大，投资管理公司作为专门从事资本运作的机构，加强资金管理更是迫在眉睫。通过分析和研究，本文为投资管理公司探索出了一套较为系统、全面的资金管理方法和手段。各投资管理公司的管理人员需要不断地借鉴国内外成功的经验，根据被投资企业实际情况，对上述多种形式的管理方法做适当的调整和选择，使财务管理既全面又留有缓冲余地，达到松紧有度的管理，实现多方共赢。
参考文献：
财务经理关注的问题范文第5篇
我国目前的经济体制的转型使得企业生存的外部环境发生重大变化，将企业治理引入我国。而相较于西方发达国家完善的企业治理结构而言，我国的企业治理结构不完整，因此企业治理成果不理想。在现行的企业财务是指一个企业的组织部门和财务部门合并起来的一种新型的交叉部门形式，而国有的企业财务也就是这样性质的一种新型的企业模式。因此深入探讨国有企业财务存在的问题对于我国特有的企业形式有一个很好的理解和运用。国有企业本身就是中国在特殊的历史背景和经济形式之下所产生的一种特殊的经济体制，对国有企业财务研究就是中国所特有的研究方式同时对我国国有企业的良性发展有着很好的推进作用。为了进一步提高企业治理的综合效果，将企业财务治理与企业治理相互融合，以便更好地解决我国现代经济下的国有企业财务治理问题，更好地促进国有企业在现代经济条件下的发展。财务治理之所以能够成为我国企业进行企业治理的核心主要是因为其自身可操作性和规范性的特点。而将企业财务治理理论融入到我国现代经济发展的大时代背景之下，更有利于解决我国国有企业的财务治理问题。
二、现代经济下国有企业财务治理存在的问题
二十多年来国有企业改革，使我国的国有企业从无到有、有小到大的发展历程和发展模式。我国国有企业的产生可以说是在政府力量的主导之下逐步产生和发展起来的，但是由于受到现代经济发展的影响使得国有企业必须进行改革。我国国有企业改革可以说一方面是政府的强制力发生效果，另一方面则是顺应市场变化的要求。我国国有企业在市场经济体制之中占有着极其重要的地位，是我国进行国际竞争的中坚力量。但是，目前经济环境下国有企业仍存在着一定的财务治理问题。
首先我国国有企业财务存在的最大的问题就是在管理国有资产的时候人们太重视资产而不重视管理的水平和方式等问题，这种方式对于企业的财务管理是很不正确的。国有企业在经历过多年的实践探索之后逐渐形成了包括集中核算、预算管理、内部审计、会计人员以委派等在内的财务管理体系，逐渐划分了经营者、所有者和财务经理三个层面的财务管理系统。而财政管理最为关注的就是财政效率的提高，因此忽视了对财政治理的掌控和把握。
其次，现代经济下国有企业财务治理存在的问题还有外部治理主体缺位。国有企业的真正所有者应该是全国人民，但是无法实现其所有者的权利，只能通过委托国家进行管理。这就导致了政府既是社会管理者，有事国有企业所有者的双重身份。而且相对于国有企业来说效率和安全具有矛盾性，一方面为了提高国有企业的效率政府必须减轻对国有企业的控制力度，但是为了安全生产，政府必须加强对国有企业的控制力度。由此可见安全与效率的矛盾使得政府的管理陷入两难境地。而由于这一原因使得国有企业外部治理主体缺失，其实质就是国有企业存在股东激励不足的问题。在这种情形下，因为代行股东职能的政府官员缺乏选择和监督好国有企业经营者的激励，即使国有企业所有权配置中的信息不对称问题能解决，企业仍很难对经营者进行有效激励。
三、现代经济下国有企业财务治理存在的问题的解决措施
财务经理关注的问题范文第6篇
如今财务处理中心经理处于各种矛盾聚合点的中间位置，因为公司管理中的各种矛盾最终都将会通过财务活动反映出来。所以说，财务主管不仅需要较高的专业技能，还要讲究工作科学性和艺术性。更重要的是必须明确本职岗位的基本要求，才能做一名优秀的财务主管。
通过学习和工作实践，我认为在市级公司做好财务主管，应该解决好如下几个问题：
一、角色到位，沟通认可，解决好岗位责任问题
1、找准位置。财务主管是一个非常重要的岗位，肩负着具有挑战性和重于泰山的责任，它起着上情下达、下情上达、参谋助手、桥梁纽带的作用，既是被管理者也是管理者。他受公司总经理的任命，按照全面预算管理的要求，努力提高预算管理的精细化水平，优化资源配置方式，协调纵横关系，切实保证资源向一线倾斜，降低各项经营成本，完善内控制度，健全财务监督体系。加强资金集中管控，提升资金管理效率，有效防范资金风险。在确保风险可控的前提下，不断拓宽保险业务资金收付渠道，增强对业务发展的后援支持。
2、明确责任。其基本职责有四个方面：一是不断提高与公司总经理室保持高度一致的自觉性，坚定不移的、不折不扣地执行公司总经理室的各项决策，执行公司的各项规章制度。二是当好参谋助手，要在财务管理工作中，根据自己的了解和分析，不断向领导反馈工作中存在的问题，提高自己的见解和主张，为领导的决策提供数字、依据、对策等参考意见。特别是请示工作或汇报情况要提出解决问题的初步意见，不能事事让领导拿主意，让领导做指示。三是做好上情下达工作，公司的一些重大政策、重要会议、各级领导的重要指示和工作的具体要求都要及时传达给所属的工作人员，并做好安排布署等落实工作，把公司领导的意图变成员工的自觉行动。
二、加强学习、提高素质，解决好修养和能力问题
1、加强政治修养，树立全局观念。坚持学习、与时俱进，一方面能够不断增强理解力与执行力，完成好领导交办的任务；另一方面还能不断提高个人的理论水平，在团队中更好的发挥模范带头作用。市级公司财务经理必须加强思想政治修养，找准在全局中属于自己的座标，做到局部服从全局，部分服从整体，要顾大局，识大体，明大义，要讲理智，讲忍耐，讲克制。
2、加强职业道德修养，强化敬业意识。财务主管是财务处理中心的负责人，其道德素质和工作精神对公司财务管理工作至关重要。故应做到三点：一是作风正派。不管做人还是做事都必须实事求是，光明正大，在财务管理工作中必须遵纪守法，廉洁奉公，严格按规章制度办事，坚持原则。二是有敬业精神。热爱本职工作，把工作视为一种需要和自我价值的实现，在工作中勤恳踏实，不断追求创新，自觉学习相关工作知识与技能，不断提高自身业务水平。三是对公司忠诚。认真保守财务工作中的商业机密，自觉维护公司形象，并为公司的发展积极出谋划策。
3、勤奋学习，增强服务本领。一是必须具备微观与宏观经济学知识，使自己比较好地把握经济形势对企业经营的影响。二是熟练掌握会计知识，为总经理室提供真实准确的会计信息。三是熟练掌握相关的专业知识以及国家有关财务、税务等政策法规，了解公司业务发展状况，掌握财务整体工作情况。
三、更新观念，与时俱进，解决好工作思路和方法问题
1、树立竞争观念。“物竟天择，适者生存”，为了应对各种挑战，适应新形势下的管理体制，作为公司的财务主管必须树立竞争意识，不断增强承受和消化冲突的应变能力，主动地适应市场经济条件下财务工作的技能，努力提高财务管理水平，并在具备娴熟的处理财务事务的基本功基础上，更好地丰富自己的理财经验和理财技巧，促进公司整体竞争实力的提高，只有这样，才能在激烈的市场竞争中站稳脚根并力求脱颖而出。
2、树立效益观念。公司经营的最终目的是实现效益最大化。财务中心是公司经营管理的“喉舌”部门，在整个经营管理中发挥着举足轻重的作用。所以，财务主管在日常工作中必须牢固树立经济效益的观念，严格财务全面预算制的管理，正确处理好投入与产出的关系，力争做到“开源”与“节流”同步，确保全面实现年度预算指标。
3、做好财务公关。财务中心应加强与财政、审计、税务和上级公司的联系，通过与审计税务等部门的交往，使他们了解中国人寿市级分公司的经营特点，最大限度地得到他们对我们工作的支持，从而为公司的经营管理创造宽松的外部环境。
财务经理关注的问题范文第7篇
裁，积累了大型传统行业和迅速变化与发展的新经济领域企业的人力资源管理咨询经验。著有专业学术报告《新经济人力资源管理》《知识游牧族的团队建设》，获得业界高度评价。
同为经理人，大家的际遇各不相同。有的人三年原地踏步，有的人加官晋爵，步步高升；有的人拿高薪仍游刃有余，还有的人低薪饭碗难保。其实，能否在职场竞争中胜出，并非取决于他的智商，而是取决于他的职商。所谓职商(career quotient)，简称CQ，全称为职业智商，又称职业智慧。它是一种包含了判断能力、精神气质、积极态度的综合智慧，它关乎自我与工作、现状与发展的契合度。高职商的人，能够为自己营造一个良好的职业环境，使自己得到更多机会。
从可锐职业顾问2004 年高端案例咨询总结报告中，我们发现，有33% 来访的中高级管理人才因不懂职场逆境生存法则，导致竞争中处于劣势。当这些劣势群体不知道如何承受挫折时，往往令自身处境更加糟糕。如何在逆境中成长，寻求长远的发展？如何将挫折变成前进的助推器？可锐职业顾问的专家为职业经理人支招，教你应对职场挫折。
职业人士常见挫折
职业咨询案例1：Susan，30 岁，在国内一家颇有名气的保险公司任财务经理。她来这家公司已有3 年，之前曾在另外两家公司做会计主管，有丰富的工作经验，业务熟练，加之她努力工作，进公司1 年就被提拔为财务主管，两年后晋升为财务经理。3 个月前，公司的财务总监离职。这个职位的人选，公司希望采用内部竞聘的方式从几个财务经理中产生出来。Susan 过关斩将，无论是业务能力还是资历，她都自认为是无可挑剔的人选。但是，公司最后的决定却出乎她的意料，得到晋升的是一个业务能力不如她的人。但此人过去曾在投资公司工作，有投资融资项目的管理经验。
Susan 还曾提出一个财务流程改造方案，虽然没有被公司通过，但也引起了领导的关注。不过Susan 处事低调，不善于协调上下关系，一度让她陷入尴尬境地。Susan 竞聘失败后，觉得公司不重视人才，一怒之下，提交了辞呈。
职业咨询案例2：Jim 原来在一家财务软件公司当程序员，在做了两年以后，觉得工作已经变成机械重复的事情，失去了对工作的热情。他希望从事具有创新的富有挑战性的工作。所以当看到一家游戏公司在招聘时，他毫不犹豫地投上简历，并且获得了该公司的流程管理职位。可是当Jim 工作了一段时间，才发现游戏公司的工作和他的想像大相径庭，使他陷入了进退两难的境地。
可锐职业顾问的观点：
Susan 在顺风顺水中遭遇了职场最大挫折后，没有及时检点自己的劣势，而是负气跳槽，意气用事。她身为职业经理人，缺乏战略项目的运作能力，工作的上升空间很小，自然得不到领导的重用。而Jim 选择跳槽，前期没有很好的准备，盲目行动，没有考虑工作长期发展的可持续性。
Susan 和Jim 虽然处在不同的职业生涯阶段，但他们遇到的这些困难都是职业人普遍存在的典型问题。
应对挫折方案
可锐职业顾问认为，职业人应相应地提高职商，应对职场挫折，使自己在逆境中保持身价。为此，可锐职业顾问总结出两大应对职业挫折、完美自身的教育方案。
1. 成熟职业人要有“侵略性”
处于经理层级的职业人，因为自己的职业发展积累了一定经验和资历，所以他们偏重于在专业内精耕细作，修修补补。所谓侵略性，就是说经理人需扩大自己的专业经验，适当地向相关的领域扩张。经理人的工作集专业经验与管理为一体，他们处于公司战略的执行层，如何能够理解企业的发展战略，并有效地执行就依赖于他们多领域的学识和对经济发展趋势的判断。因此，具有必要的侵略扩张性尤为重要。通过掠夺周边资源，为自己的职业发展输血。
处理好工作，除了必要的专业知识，个人的生活积累往往能起到意想不到的作用。Susan 如果能在专业知识之外，补充管理知识和投融资方面的知识，对她竞聘会有很大益处。
保险公司在经营战略上，侧重于投融资业务。而Susan 虽然有多年财务工作经验，但缺乏投融资项目的实战操作能力，自然降低了她的竞争力。作为进入中层的成熟经理人，除了要向专业相关领域侵略外，以专业为核心，向四周辐射扩张的侵略也有效可行。
2. 专业人士选择“职业化”跳槽
因为专业人才在特定的领域内发展，所以在转向战略层面之前，他们选择职业的范围就相对狭窄。如果不能把握上升的趋势，就会在一个层面上受限。Jim 跳槽没有对自己过往工作经历的总结，找出核心竞争力，而是做了想像中自己感兴趣的工作。他衡量工作的标准没有达到专业人士职业上升的标准。作为专业人才，能够用职业化的眼光理智地跳槽才会有发展的可能。职业化跳槽，即是从职业持续发展的眼光来审视过往经历，从而达到上升的目的。
职业发展是连续的，千万不要因为一些因素贸然从事自己相对陌生的行业，导致自己的职业发展中断，使日后的发展陷入不确定的境地，反而得不偿失。
财务经理关注的问题范文第8篇
一、财务控制在财务管理体系中居于核心地位
财务决策是财务管理核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我们认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因有二：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算，所以才称其为执行型，而不是决策型。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次，因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者，具体财务管理肯定与首席财务长联系在一起；第二，从决策的概念上分析，决策就是决断，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的财务经理，核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶尔事件，更多属于非程序化决策。从现实分析，经营者更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题，即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系，从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责、权、利关系，正是基于这种认识，企业财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。
二、财务控制的实施方式需要创新与整合
从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务控制防线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：
（一）以社会化、专业化为基本特征的董事会制度
如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。
（二）授权书控制
这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。
从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。
一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。
（三）预算管理
预算管理在西方是流行的财务管理方式。在以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我们认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。
（四）财务结算中心
财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。
（五）业绩评价体系的建立
企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。