运维一体化实施方案
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运维一体化实施方案范文第1篇
关键词：电网；调控一体化；管理模式
1概述
近年来，我国将构建“坚强智能电网”作为电网系统的改革目标，利用通信技术、智能技术和网络技术对发电系统、输电系统、变电系统、配电系统、用电系统以及调度系统进行升级改造，以构建“电力流、信息流、业务流”高度融合的现代电网，最终实现构建“清洁环保、经济高效、友好互动、透明开放、坚强可靠”的电网系统。在这一背景下，传统的电网运行管理模式已经无法适应现代电网发展的需求，对电网调度和设备运行实施统一管理，优化业务流程，创新管理方式，逐步构建电网调控一体化运行管理模式成为当前的主要任务。
2调控一体化运行管理模式分析
2.1管理模式分析
调控一体化运行管理模式是将电网监控智能由生产运行部门转至电网调度部门，原运行单位仍然负责设备的运行管理职能；调度部门依靠规范上传的电网信息和技术支持系统，及时了解电网系统运行状况，从而达到提高电网系统安全稳定运行可控度的目的。
2.2优势分析
①改善工作效率。调控一体化管理模式的实施将设备调度运行与监控相融合，简化了电网系统调度业务流程，减少了中间环节后，可使调度部门第一时间准确掌握电气设备运行状况，为故障判断、分析、处理提供了一手资料，极大的改善了工作效率。②提升电力人员的业务能力。调度人员利用监控功能，可全面掌握设备运行状态，为快速准确的分析问题和处理问题提供条件，进一步提升了调度人员的业务处理能力；监控人员利用调度功能可了解电气设备的检修状况、运行方式等，有助于监控重点的把握，为电网的安全运行提供了有效保障。③电网运行技术装备保障水平提高。现代电网设备、技术水平的不断发展要求电网运行管理模式需要实施调控一体化模式；而另一方面，调控一体化运行管理模式的实施还能促进电网运行技术的提升。各地区电力系统为了保证调控一体化运行管理模式的实施，开始加大人力、财力、物力的投入，加快对传统输、变、配网的改造，提高了电网运行技术装备水平。
3调控一体化运行管理模式的实施
3.1技术要求
①开放性。调控一体化运行管理模式的实施需要遵循国家标准的技术支持系统，计算机、网络设备、操作系统、网络协议及数据库等应选择标准化或通用化的产品；设置开放式体系结构和运行环境，统一所有功能模块之间的接口，确保不同功能设备之间的集成和互联；技术支持系统还应具有良好的可扩展性，满足电网系统不断发展、改进升级的需求。②安全性。调控一体化技术支持系统应具有完善的安全保障体系，确保系统内采集数据和传输信息的安全性，做好数据保密和备份工作，防止电网系统发生故障时丢失数据信息；确保调度系统与其他信息化管理系统之间彼此独立的关系，禁止外部系统直接使用或调用系统数据；建立有效的防火墙，防止非法入侵对系统的破坏；做好内部安全管理，防止内部人员对系统硬件、软件或数据库的非法利用。③可维护性。调控一体化技术支持系统应具备较高的可维护性。系统中的硬件设备、软件系统及运行参数应符合国际标准，便于后期的维护和升级；系统具备绘图、建模、建库一体化技术，并保障三者的同步性和一致性；系统应支持第三方开发软件，为系统功能的完善提供前提条件。④一体化。调控一体化技术支持系统应构建统一的支撑平台，实施图模库一体化，利用国际化的标准构建平台，灵活配置系统内体系结构，满足信息分流、分层、分区监控等多种需求。⑤运行多态化。调控一体化运行系统可支持实时态、历史态、调试态、规划态等多种状态的运行，系统可在不同状态下完成对应的电网分析和计算，并能在不同状态之间进行实时切换，以满足用户对各项数据信息的需求。
3.2实施方案
调控一体化运行管理方案在实施过程中应坚持安全性与经济性相结合、科学性与系统性相结合、适用性与标准化相结合的原则，合理制定实施方案。调控一体化运行管理模式的实施是一项综合化、系统化、专业化、复杂化和过程化的过程，涉及的部门单位、人员、设备较多，因此实施过程中面临多项风险，电力部门在推行调控一体化运行管理模式之前，应做好整体规划和详细计划，按照一定的计划分步实施。一般可将实施过程分为过渡阶段、实施初期和成熟期三个阶段。过渡阶段的主要任务是构建适合调控一体化运行管理模式的技术支持体系，对原有的管理模式进行调整，优化工作流程，编写规章制度。这一阶段所需时间为2-3年；实施初期主要是对运行管理组织机构进行调整，深化各部门之间的工作范畴和责任，这一阶段需要4-5年的时间；实施成熟期则是全面实现调控一体化管理模式的阶段。
3.3调控一体化推行过程中的关键点控制
调控一体化推行过程中需要控制的关键点较多，以过渡阶段为例，对其工作要点进行简要分析。组织机构设置方面要对各组织结构的人员职责、人员配置进行明确规定；在实施的各个阶段对人员进行调整；构建调控一体化技术体系，加快变电站综合自动化改造进度，构建主网调控一体化的自动化系统、视频监控系统等；运行管理制度方面主要是构建无人值班的管理体系，对原有的运行管理规则制度进行更新、完善、修订和补充。
4结束语
随着我国电网系统的不断升级，电网运行管理模式的改进势在必行。调控一体化运行管理模式不仅可提高设备运行管理效率，还能提升电力运维人员的业务水平，为电力系统提供安全稳定的电力资源提供可靠保障。调控一体化运行管理模式的推行是一项综合的、系统的、专业的、长期的过程，需要在硬件设备、软件系统、组织机构、管理制度等各个方面进行改造升级，已建立适应我国“坚强智能电网”运行的管理模式。
参考文献：
[1]华宝桦.关于电网调控一体化运行管理模式的探讨[J].科技创新与应用，2015（30）：166.
[2]刘航航，李文亮，赵国昌，常希田，张霖.“调控一体化”运行管理模式在地级电网中的应用[J].中国科技信息，2013（12）：221+229.
[3]秦晓艳.调控一体化运行管理模式实践分析[J].广东科技，2013（12）：80+82.
运维一体化实施方案范文第2篇
【关键词】无人值守；运维一体化；减人增效；建议
1.引言
变电站实现无人值守可有效节约人力资源，提高技术装备水平和管理水平，提升经济效益。同时，无人值守模式积极推进了运维一体化，真正实现减人增效。据了解，按照国网公司关于加快推进变电站无人值守工作的统一部署，到2013年底，国网公司系统各电压等级交流变电站需全部具备无人值守条件。
下面就以某电力公司为例，介绍变电站无人值守改造和运维一体化推进的经验，提出初步建设性建议，供各电网运行公司参考。
2.变电站无人值守及运维一体化回顾
国家电网公司为解决电网快速发展和运行人员紧缺的矛盾，要求在部分地区率先开展变电站无人值守试点工作。某电力公司就是在这种背景下，于90年代就着手开展110千伏及以下变电站无人值守工作，2000年全面启动了220千伏变电站无人值守工作，2005年全面实现了220千伏及以下变电站的无人值守。2007年，明确了500千伏变电站集中监控及无人值守建设目标。2008年底，该下属检修公司500千伏集中监控中心与第一个新建500千伏无人值守变电站投入运行，该500千伏变电站按集中监控管理模式一步到位。
同时，该电力公司逐步对已投运500千伏变电站开展无人值守改造。2011年底，该公司500千伏变电站无人值守改造工程圆满完成，并全部通过了各相关部门联合组织的验收，从而实现该公司17座500千伏变电站无人值守率100%。
该公司年自2010年起着手谋划变电运维一体化推进工作，本着试点先行、不立不破、先立后破的原则，在下属检修公司等试点推进。2011年，按照国家电网公司“大检修”体系建设要求，该公司全面推进检修专业化和运维一体化，截至2012年末，已基本实现运维一体化近期目标。其中下属检修公司500千伏变电运维一体化业务达项目标总数的85.7%，同时深化拓展了部分设备A、B类检修以及专业性较强的故障异常处理等二次设备检修工作。主要做法有：
2.1 加强组织保障，为运维一体化工作保驾护航
一是加强运维一体化工作的统一组织领导，运检部、安质部、人力资源部紧密协同、分工协作，加强对运维一体化工作的检查、指导和考评，及时研究解决推进过程中出现的问题，为运维一体化工作的开展提供全方位支撑。二是健全、完善公司二级运维单位绩效考核指标体系，建立运维岗位人才激励机制，切实提高运维人员的积极性。三是强化变电运维一体化装备的调整与配置，修订、完善运维班组仪器、设备配置标准，确保运维业务正常开展。
2.2 强化培训，着力培养“运检双能”人才队伍
该下属检修公司自接管500千伏变电站运行管理工作以来，在公司指导下，超前谋划、提前启动，大力实施“检修转运行”岗位培训系统工程，先后开展五批次近百人的“运检双能、一专多能”技能培训，并实施公司新进人员运行、检修轮岗实习培训。该检修公司运行人员中，一半以上为检修转岗人员，为运维一体化工作的深入开展奠定了扎实的基础。
2012年，随着运维一体化工作的深度推进，结合国家电网公司《关于推进变电运维一体化的指导意见》文件要求，该检修公司组织编制了《运维一体化技能培训教材》、《运维人员能力规范》、《运维人员成长规划》，作为运维工技能培训、鉴定和职业规划的指导性文本。截至2012年末，该检修公司共160名运维人员通过了“运检双能”技能鉴定。
2.3 加强标准建设，健全完善运维一体化工作体系
该公司深入开展制度建设、流程再造工作，按“先立后破、不立不破”的原则，深度融合运行和检修专业，逐步建立起一整套与变电运维一体化工作相适应的制度体系和工作标准，在公司指导下，该检修公司新编26个管理制度、20个岗位职责、26个标准作业流程，涵盖了设备C、D类检修和日常维护、应急抢修、设备巡视等运维一体典型工作流程及TA开路、保护装置告警、SF6气压降低、直流接地等典型缺陷处理流程和典型工作票。标准体系突出个人专业融合，强调工作时界面清晰、监督到位；确保作业现场流程不乱、工序不减、监护不断、验收不松；落实“双专业”设备主人制。
2.4 强化风险管控，确保运维一体化工作安全
该公司严格按照《关于推进变电运维一体化的指导意见》要求稳步推进运维一体化工作，针对现场安全管控、倒闸操作、工作票管理、标准化作业等业务开展过程中发现的问题，及时开展分析，认真梳理完善，确保安全生产局面稳定，确保运维一体化工作的可持续开展。按照公司统一部署，各单位运维业务的开展由运检部、安质部共同审定并阶段性实施的维护性检修项目，现场运维人员在确定的作业项目范围内开展工作。并在推进过程中严格执行风险分析和控制管理，杜绝因运维一体化而对安全生产局面造成影响。
2.5 建立激励机制，确保运维一体化工作可持续开展
为推动运维人员快速岗位成才，该公司检修公司率先建立了有效的激励保障机制，设立1至6级运维工，对4级（检修正手、运行正值）及以上运维工提升1至2个岗级，同时优化绩效考核，将员工薪酬工资总额70%纳入绩效分配范围，对倒闸操作、C/D类检修项目单独进行绩效核算，拉开分配差距。
2.6 创建“运维一体化创新工作室”，加强专业引领
为有效推进运维一体化工作，2011年该检修公司创建了“运维一体化创新工作室”，工作室由公司运检部主任担任组长，以变电运维专业为依托，整合检修、运行专业资源，组建运维专家团队，定期举办“运维一体化工作推进会”、“运维一体化工作评估会”等专题会议，全面进行管理诊断、效能评估、督促执行、指导纠偏。
3.成效
3.1 人力资源更优
该公司在变电站无人值守及运维一体化工作推进过程中，经历了有人值班、少人值守、无人值守和运维一体几种运维管理模式的变迁，人力资源优势凸显，参照国网公司定员标准，以500千伏中型变电站为例，实施无人值守及运维一体化管理后，一个500千伏中型变电站运行和检修人员折算仅8.5人，劳动效率较有人值班站提高62%，较少人值守站提高53.7%，较无人值守站提高43.2%，对照国网公司500千伏变电站运行和检修定员标准，劳动效率提高39.4%。
3.2 应急处置响应更快
变电站实施运维一体和无人值守运维管理模式后，在倒闸操作过程中出现的异常，现场运维人员在第一时间就能进行判断处理，确保倒闸操作的连续性，大大提高了工作效率和应急处理的速度，现场设备缺陷处置时间由以往的平均3小时以上提高到现在的45分钟，时效提高近89%。
3.3 运维质量更高
实施“运维一体化”管理后，由于专业化巡视持续开展及运维人员对设备的分析、处理能力的提升，变电站设备管理水平明显提高，在2012年下半年，该检修公司管辖的17座500变电站中，有10座实现“无缺陷变电站”目标（即截止12月之前所有遗留缺陷处理闭环，12月无新增缺陷），维护水平迈上新台阶。
3.4 日常管理更精
结合“运维一体化”开展的每周专业化巡视、每月设备问题专题分析，深入落实设备“运行检修”双主人制度，运维一体化班组开展的隐患排查治理工作更加彻底，设备状态评价工作更为全面、准确、及时，为变电站设备资产全寿命周期管理奠定了基础。
4.总结
4.1 转变观念、主动适应
变电站无人值守模式是解决电网快速发展与人才结构性缺员矛盾的必要手段和提高效益效率的最佳途径，运维一体化是大检修体系建设的内涵要求。只有坚定信心，摒弃传统的运行、检修观念，主动思考，积极适应新模式，才能有效推进无人值守、运维一体工作顺利开展。
4.2 组织保障、机制激励
一是加强无人值守和运维一体化工作的统一组织领导，有序安排地加大人、财、物投入，统筹协调推进工作；二是组织对机构、人员、设备、设施等现状进行调研，做好对比分析，为科学制定实施方案提供依据；三是健全、完善绩效考核指标体系，建立运检双能人才激励机制，切实提高人员积极性。
4.3 不立不破、制度先行
该公司深入开展制度修编、流程再造工作，按“先立后破、不立不破”的原则，深度剖析无人值守、运维一体工作特点、深度融合变电运行和检修专业，不断探索，建立起一整套与无人值守、运维一体工作相适应的制度体系、工作标准和流程，确保各项工作开展有据可查、有据可依。
4.4 立足培训，人才强基
培养运检双能人才是实现运维一体的难点和关键点。以能力扩展、专业融合为主线，大力实施人才培养“三步走”战略，实现了运维能力由“单一班组”向“个人一体”的本质转变。
一是分段实施，稳步推进。二是双向换岗，专业均衡。坚持“少量多批、轮岗轮训”。三是交叉互学，结对帮扶。开展班组岗位能手、技术骨干结对帮扶，实施培训效果连带考核。
4.5 稳妥推进，风险管控
运维一体化实施方案范文第3篇
关键词：变电站；检修操作；一体化管理；模式
中图分类号：TM63 文献标识码：A
0.前言
县级供电公司多采用35kV变电站，其是电力系统的主要构成部分，直接关乎供电质量及电力企业效益。当前，“三集五大”背景下，运维检修人员数量不足，专业水平有待提高，而变电站工作量则比较大，使专业人才不足。检修操作一体化在变电站运维管理中极具适用性，适应变电站应用要求。电力工作人员要从操作流程和管理模式两个方面，对变电站检修操作一体化进行全面探讨，使电力供应更加稳定。
1.变电站检修操作一体化管理必要性
变电站检修操作一体化管理是电力企业运营发展过程中的必然。随着“三集五大”体系建设深入推进，变电站检修操作一体化管理在“大检修”体系中极具适用性，且专业性很强。它能够使检修人员一岗多能，熟悉设备的运行原理和试验方法等，使其综合技能水平不断提高。具体工作实施中，突出主次，以变电操作为主，以原有试验班组为辅，使变电站检修操作过程更加专业，有助于提升变电站检修操作质量，有效规避其运行中的各类故障问题。
2.变电站检修操作一体化流程
变电站检修操作流程包含诸多内容。例如，停电处理、检修、送电、成本优化等。
2.1 停电处理流程
实施检修操作一体化管理之后，值班工作人员接到上级安排之后，明确具体工作任务。而调度人员依据计划停电时间，对具体操作任务命令进行下达。完成该项工作之后，值班负责人召集工作人员，对各项操作任务进行安排和部署，使其明确具体工作内容及其存在的安全隐患等。该过程中，要对各人员进行详细分工，使其各司其职。实施具体工作时，负责接令和发令工作人员要构建良好的沟通互动关系，做好交接工作，明确工作性质及实际操作内容。一旦发生问题，交接双方要及时沟通，予以解决。
2.2 检修工作流程
依据检修计划，提前下发工作任务单，并对相关人员进行确定。因检修工作流程比较复杂，且专业性和技术性强，检修操作一体化模式下，工作人员要兼顾这两项内容，严格履行安全职责。管理人员要严格指导工作人员，使停电操作和检修工作等更加有序。完成检修工作之后，相关负责人要依据检修记录，确认检修工作中存在的问题及结果。最后将该次检修工作中涉及到的数据和资料等归档，进行送电操作。
2.3 送电工作流程
负责人和调度人员对工作完成情况进行汇报，确认送电时间，继而由调度人员对操作任务单进行下达。值班人员参照任务单，明确送电工作中的监护人员和操作人员。分配工作时，再次细化操作任务。操作开始之后，操作人员要对送电回路进行严格检查，看其是否存在短路问题或接地故障，并对设备状态予以汇报。确认无误后，送电。完成操作任务之后，值班人员需填写相关记录，并归档，由负责人核查。
2.4 成本优化流程
成本优化工作目标较多。该过程中，电力工作人员需对多目标多约束优化问题进行严格考量。成本优化过程中，电力工作人员要对优化目标进行兼顾。其主要包括经济性目标和可靠性目标。35kV变电站成本由初始投资成本、后期运行成本和检修维护成本等费用指标，其受电力工作人员主观制约。成本优化过程中，也要注重工作成本控制，减少不必要的检修和维护成本浪费。因此，对检修和运行的可靠性予以确认的同时，兼顾上述内容。
3.变电站检修操作一体化管理模式
变电站检修操作一体化管理模式极为系统，主要包括以下4个方面。
3.1 提升管理规范性
电力企业要结合自身运营及发展背景，采用正确的方式，对管理工作各环节进行优化，使管理过程更加规范。电网运行管理水平与国民经济发展具有直接相关性，也直接关乎人民群众的日常工作及生活。因此，该环节极为重要，备受电力企业及电力工作人员的关注。当前，我国电力系统执行流程和规定非常完善，也极为严格。电力工作人员在变电站检修操作一体化管理中，要使各项管理工作更加具体、有效，且不违反现行规定，从而使变电站检修操作一体化管理过程更加规范，使电力系统运行更加安全、可靠，提高电力企业市场竞争力。
3.2 实现模式创新
具体而言，优化变电站检修操作流程，以提高工作效率。其也能够从根本上解决现有变电站工作人员不足的问题。为实现管理模式创新，电力工作人员要依据自身实际工作背景，全面分析和评估现有检修操作管理模式，并在该过程中，对检修运行成本和流程因素等进行全面考量。创新管理模式时，电力工作人员要对变电站检修操作一体化管理过程中的科学性和系统性相结合，依据电网运行及日常运维检修要求，实现35kV变电站检修操作一体化，使其管理过程更加规范，提高电网的运行管理水平。
3.3 优化管理标准
为实现变电站检修操作一体化，需采用正确的方式，对其管理标准进行优化，使其更加科学、合理，并具备较强的适用性。35kV变电站检修操作一体化管理比较专业，系统性很强。执行该项工作时，工作人员原有业务流程、岗位职责、管理方式等会发生相应的变更。电力企业要结合自身运营及发展背景，立足原有管理模式，分析变电站实际情况，兼顾标准化和适用性两项内容，对各项工作进行分解，并对新型业务流程进行构建，明确具体管理标准和岗位职责等，使35kV变电站检修操作一体化管理效率不断提升。
3.4 选择合适的实施方法
电力工作人员要依据检修工作和运行工作特点，对具体设计方案和实施方案进行明确和制定。与此同时，实施策略选择过程中，电力工作人员也要对变革过程中的各类风险进行全面考量，以及其是否会影响电网的安全性及稳定性。电力工作人员在策略实施过程中，要对各要素进行充分考量，并从源头上对变电站检修操作一体化管理中的权责不明晰、流程不规范、工作技能不熟练等风险进行有效规避。35kV变电站检修操作一体化管理模式试运行过程中，电力工作人员也要对该过程中的技术类和专业性问题进行有效总结，并对产生问题的各部分进行科学调整，不断提高该项工作实施效率。
结语
综上所述，变电站在电力企业发展及电力系统运行中尤为重要，其运行效率与电力系统安全与否具有很大相关性。变电站工作人员要依据检修操作一体化管理要求，明确具体操作流程，并对管理过程进行严格控制，使其更加规范，且极具创新性。变电站检修操作一体化管理模式极为复杂和专业，对电力工作人员的专业要求和技术要求比较高。需采用正确的方式，对该过程进行优化，有效规避各类电力故障，提高电力服务质量，使人们日常用电更加安全、可靠。
参考文献
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运维一体化实施方案范文第4篇
[关键词]抄表;催费;一分双无;智能
1.研究背景
“一分双无”管理模式是深化应用用电信息采集系统、一体化缴费平台“全采集、全覆盖、标准化、自动化”的成果，通过技术手段、管理转型，全面优化业务流程，彻底变革传统的人工抄表、人工催费模式，带来了营销管理自动化的锐变，最大程度体现了“效益最大化、服务最优化、人员最精化、风险最小化”。
1.1打破专业界限，实现效益最大化。“远采集抄”通过营配信息集成，实现营销、生产、调度各专业的业务贯通，通过专业化运维实现用电采集信息的挖掘分析，实行专业融合，实现了综合效益最大化。1.2丰富服务手段，实现服务最优化。通过建设应用一体化催费平台，提供语音、短信、有线电视、邮件等全方位多媒体的电费通知和催缴服务，统一催缴策略、规范催费行为，减少了客户投诉。深化短信平台应用，在停电信息、电价政策宣传等方面提高应用高效果。统一规范的服务行为，方便快捷的服务渠道，独特新颖的服务方式，协同高效的服务水平，大大提升了企业品牌的内在价值，彰显了企业品牌的外在形象。1.3提高工作效率，实现人员最精化。“一分双无”管理模式借助用电信息采集系统、一体化催费平台先进的技术手段，大大提高了抄表、催费的工作效率。通过集中抄表、自动催费，抄表人员从简单、机械、重复的工作中解脱出来，人员数量减少，抄收质量提高。调整人员的工作重心，转向巡视核查和现场服务，一定程度解决了抄核收队伍结构性缺员的问题，实现人力资源的优化配置。1.4提升工作质量，实现风险最小化。“一分双无”管理模式有利于落实“以防为主”的工作要求，改进工作质量，减少工作差错，扎实推进“零距离、亲情式”的服务理念，始于客户需求、终于客户满意，塑造服务新形象，增强社会亲和力，减少了用户投诉的风险。
2.“一分双无”模式理念
2.1工作理念
“一分双无”是基于用电信息“全采集、全覆盖、全费控”的新型电费抄核收模式，以“集约、智能、高效、专业”为目标，将传统的抄表催费班调整为自动抄表班和电费催收班，优化抄核收业务流程，重新核定工作量，将富余人员充实到采集运维和分户送电等岗位，实现“集中远程抄表、集中智能核算、集中统一催费、集中专业运维”集约化运作。集中远程抄表是改变分散、人工、现场的抄表模式，利用用电信息“全采集、全覆盖”，实现集中、自动、远程抄表。集中智能核算是集中处理所有客户的电费计算、复核、发行。集中统一催费是集中发送欠费通知，建设一体化催费平台集中管理催费渠道，集中发送多种媒体的电费通知，实现催收电费自动化。集中专业运维是集中实施采集故障处理、主站监控分析、用户信息维护等用电信息采集系统及分户送电等一体化催费平台的运维工作。
2.2“一分双无”工作范围和目标
“一分双无”适用于已实现用电信息采集用户的电费抄核收业务处理、用电信息采集系统及一体化催费平台的运行维护。按照用电采集覆盖推进计划，2013年实现城区范围一分双无模式推广应用，最终实现全市范围所有供电企业一分双无模式。
3.“一分双无”工作方法
3.1全面优化业务流程
加强自动抄表和催费系统应用，抄表业务和催费业务分离，统一例日抄表执行，统一催费信息。加强运维管理，确保系统稳定运行，在抄表例日前进行系统检查和准备，提高抄表成功率，把住新装入口，实行分户送电，确保客户信息及时准确。
3.2调整抄核收工作组织机构
“一分双无”管理模式是基于用户信息“全采集、全覆盖、全费控”的基础上，即：智能表安装率、采集实现率达到99%以上;采集成功率长期稳定在98%以上;用户自动催费订阅率在90%以上。在此背景下，根据“大营销”体系建设实施方案，按照“一分双无”要求，公司探索“采集运维专业化、抄收业务分离”的营销新管理模式。重新整合抄表催费队伍，将抄表、催费业务分离，取消原抄表班，成立自动抄表班、电费催收班。自动抄表班人员、电费催收班人员需由工作责任心强、工作经验丰富、业务技术水平高、工作协调能力强的人员担任。加强采集运维岗位力量，对新装小区采取分户送电，源头把控客户信息收集。
3.3明确工作标准，建立管理制度
建立自动化抄表核算催费管理办法、新建住宅集中装表分户送电管理办法。
4.效益分析
公司开展“一分双无”管理模式，是提升营销精益化管理的重要手段，优化了人员配置，夯实营销管理基础、提高效率效益，促进服务质量持续提升。
4.1优化人员配置、明确工作职责：改变传统抄表催费模式，实现抄催分离，抄表催费人员减少20%;4.2提升工作质量、降低劳动强度：保证抄表及时率、抄表准确率、通知及时率、通知准确率保持在99%以上;4.3提高工作效率、凸显建设成效：“一分双无”模式的推广，为用电在线监测、电费回收保障、线损实时分析、电能质量管理、市场分析预测、工作质量控制等营销业务管理与决策提供智能化支持。用电采集系统、一体化催费平台的建设丰富了供电服务手段，在满足用户多元化、个性化需求方面发挥更大作用;4.4节约经营成本、创造更大价值：随着营销工作智能化、自动化的发展，精益化人员管理，规范化通知单使用，杜绝人工浪费，使企业成本大大减少，降低了24%。
运维一体化实施方案范文第5篇
【关键词】 云计算 战略 集约化
一、集约化运维体制建设总体目标
紧密围绕聚焦战略，以经营为牵引改善支撑，以体验为牵引改善感知，加快推进集约化改革，强化运维基础管理，全面推进面向4G网络、面向全光网络、面向创新平台、面向高价值客户的维护转型， 建立“集中监控、集中维护、集中管理”集约化运维体系，坚决杜绝“高成本、低效率”和“少、慢、差、费”的状况，全力向“低投入、高产出”和“多、快、好、省”的经营目标努力，以提高网络质量和客户感知，提升维护效率和效益，最终做到集团统一的集约化运行、信息化支撑、端到端的服务体系。
1.1思路
围绕着“集中化、扁平化、专业化、信息化”推进集约化运维转型，面向客户和服务、面向运维效益，坚持问题导向，以体系集中化、管理穿透式和平台信息化为抓手，提升运维工作效率和效益。
管理对象转变：从客户视角建立质量指标，推动管理对象的转变，实现从网络KPI向客户感知QoE和业务质量KQI指标的管理。
维护模式转变：调整维护部门内部岗位，从按专业分工向按业务分工转变，从业务质量和客户感知角度进行问题溯源分析，推动各专业运维模式由救火式向预防式管理的转变。
管理手段转变：采用系统分层架构建立集中化的数据共享平台，应用开放共享，支撑快速开发与灵活定制，推动应用管理手段由烟囱式向统一共享平台的转变。
1.2原则：
以保障网络安全运行、资源高效使用、网络数据准确规范、网络指标优良、客户体验卓越为原则，坚持“能集中、不分散；能远程、不现场；能自动、不手工”。
1.3关键举措：
集中网管所有可网管网元，集中监控网络运行情况，实现集中数据制作，对故障处理、电路调度等生产工单实行由省公司一点集中派单到现场维护班/人员。推行了“三定三化”措施：
三定：
重定职责：按照三集中总体目标，梳理调整省市（县）职责
重定机构：结合职责调整和新的运维模式，重新确定运维机构
重定编制：结合机构调整和标准化班组建设，重定岗位编制，优化人员结构
三化：
组织标准化：省市（县）标准化组织建设、实施人岗匹配和能力提升
流程规范化：告警监控、故障处理等核心流程的梳理优化与再造
系统集中化 ：综合监控、综合资管、电子运维等信息化支撑系统建设
二、安阳三集中试点运行情况：
2014年11月，安阳市分公司作为全省试点单位，严格按照省公司运维集中化工作的部署和要求，以“集中网管、集中监控、集中派单”的集中化维护体系为指导方向，稳步推进各项改革工作，提升维护效率，提高网络质量和客户感知。2016年4月15日“三集中”工作进入试运行阶段。
2.1推行集约化运维体系建设的意义
提高效能：提高人力资源使用效率，减配本地监控人员，充实一线服务支撑队伍。全省集中监控、统一派单，缩短故障处理历时25%以上；核心数据集中、统一制作，保证数据质量，缩短业务开通时间。
促进管理精细化：管理穿透至市公司班组乃至岗位层面，可实时掌控全省网络运行状况、故障发生及处理情况。考核公平；考核均有数据支撑，对每个市公司/班组/人员的工作内容、工作量及质量均能通过系统提取数据。
助力经营：助力网络价值经营，为下一步开展业务端到端质量分析，支撑市场前端开展用户维系、流量激发、精准营销等奠定基础。
2.2安阳三集中建设历程
作为集团集约化改革河南省试点单位，安阳分公司根据集约化运维指导意见，围绕“三集中”总体目标，前期相继实施了总体方案编制、流程再造、职责梳理、支撑系统建设、组织及人力调整等准备工作，并于2016年7月1日启动了“三集中”试运营。
2.3七项重点基础工作
（1）标准化班组设置：
规范市分公司组织机构，确定维护界面并梳理相关工作流程，强化现场维护能力，提升专业化运维效率，在市分公司建设标准化班组，接收和执行省公司直派的各类生产工单。一共设立了29个标准化班组：各县建维中心分别设立2个班组，全区共10个；市区各中心设立19个班组。
装维班按照区域划分，在市区内共设置六个维护区域。
完全取消县公司的告警监控职能。
（2）资源清查：
资源核查工作是一项持续性的工作，局房站址和设备是一个变动的过程，因此相关的资源信息要及时变更，保持系统派单成功正确，同时又能促使系统的同源关联，减少同一个机房产生多个设备的告警工单。采取了以下三个措施：
措施1：保持基础信息准确。局站和机房位置信息齐全并保证唯一。基站机房、接入网机房和用户机房信息统一。
措施2：实时同步。录入的网元设备名称要与专业网管名称一致，根据网元增减及时更新，保持100%同步。
措施3：正确匹配。录入的网元设备确保正确匹配到机房ID，保持100%对应。
通过资源核查共计完成2996个机房、40653网元设备及专业网管的资源数据。
（3）治理告警：
制定故障工单的接收和处理考核制度，持续整治“三超”告警，开展传输、移网、接入网、动环、固网交换、宽带等专业的告警集中清理及告警压缩。
定期统计分析网管产生告警，通过加强基础维护管理，将告警量压缩到合理范围，从而减少系统派单量，减轻维护人员的接单回单的工作量。
（4）时钟同步：
完成时钟同步工作。组织安排各专业对现网设备开展时钟同步工作，规范新入网设备时钟同步配置要求。
（5）组织树配置：
在OSS2.0系统中电子运维的单位组织树进行梳理，对组织树内各单位人员信息进行准确配置，完善组织树内各单位人员信息，保证故障工单准确派发至维护人员。
（6）用户权限配置：
在OSS2.0系统中对各单位故障管理的流程权限进行配置，保证工单顺利的流转，实现工单的闭环。
（7）维护值班表配置：
组织各单位各专业对智能监控系统中的值班信息进行配置，保证故障工单能准确派发至当班维护人员。
2.4实现三集中
（1）实现集中监控
集中网管实施后，实现对7大专业网元设备的集中监控。除即将退网的、没有集中价值的、技术上无法实现集中化改造的设备外，各专业的网元设备均纳入集中网管；依托集中网管及监控系统，进行全网监控。
（2）实现集中维护：
集中维护主要是故障处理职责，提高故障处理的响应速度，实现统一指挥。安阳公司对“故障处理、数据配置、设备升级、网络割接”等15项维护职责进行了调整，按照省公司统一调度，负责本地设备的现场故障处理。
移动核心网：负责属地设备故障的现场处理
固定交换网：负责本地设备故障的现场处理
无线网：负责BSC/ RNC故障的现场处理；负责市区基站代维管理
传输网：负责本地传输设备和传输线路的故障处理
IP网：负责IP网本地设备的故障处理
接入网：负责本地接入网设备的故障处理
动力环境：负责属地动力设备和动环系统的故障处理
（3）实现集中管理：
实现网络工单直派到现场维护班组/人员，集中实施网络工单处理的指挥调度。对工单处理进行全过程监控考核；实现对各类工单的闭环管控。工单（含割接预约、故障工单、维护工单）直派到现场维护班/人员，取消市、县转派工单环节，提升派单的及时性、精准性。市（区/县）公司负责及时接单、现场处理、回单。
2.5集约 化试运行重点工作：
加强培训：对各专业人员进行沃运维工单系统、手机APP和智能监控系统的使用操作培训，以及接单、回单的注意事项，维护人员全面启用工单处理。
系统功能磨合：系统在开始试用过程中存在很多问题，诸如派单延时、短信提醒不稳定、系统反应比较慢、手机APP功能单一等问题，通过与省公司实时沟通和验证，系统功能逐步完善。
派单规则优化：各专业每天对工单进行汇总分析，通过与专业网管的对比分析，结合故障处理后的实际情况，与省公司各专业负责人对派单规则进行优化，使故障派单更合理，故障处理更快捷，压缩故障派单量，提高工作效率。
思想转变：由于原来系统存在一些问题，工单量比较大，维护人员每天需要很大的精力来分析和处理工单，增加了维护工作量。随着系统功能的不断完善和工作效率的提高，维护人员从最初的抵触情绪已经欣然接受和认可。
2.6三集中成效：
安阳联通发扬工匠精神，不怕失败，勇于摸索，凭借丰富的网络运维经验，攻克了一道道难关，摸索出了一条条经验，试点工作得到快速有序推进。维护工作也悄然发生了变化：
变化一：人力资源得到优化。运维集中化工作的落地，极大优化了运维人力资源配置，减配人员在市公司运维线内调整，补充到网络优化、现场维护、创新业务支撑等岗位，运维人力资源结构更趋合理。
变化二：管理更加规范。设立运维标准化班组，划分装维、网优、维护类网格，进一步优化了网络运维调度流程，实现了组织标准化、流程规范化、工单管控透明化，将工单直派生产一线，维护效率明显提升，网运指标持续向好。故障处理及时率由81%提高到96%，工单处理及时率由79%提高到98%，全专业日派单量由6900个减少到3800个，派单规则触发率由38%提高到100%，资源准确率由78%提高到99%。
变化三：创新客户服务模式。实现了工单透明化展示、故障预处理、掌上运维、工单自动调度、自动回访、统计分析、过程监控等功能，特别是在IPTV竣工管控、IPTV故障诊断、推行装维服务评价等方面的服务效益非常明显，实现了向用户透明展示宽带装移修全过程信息，快速在线解决用户故障，改善了用户体验。
变化四：客户感知进一步提高。以及集中化维护体系和一体化响应体系的持续完善，河南联通的网络质量和客户感知得到进一步提升，移网、宽带整体NPS值持续保持在河南省前列。
三、经验推广
经验一：与集团、省、市三级协同，形成合力。目标一致是有效开展工作的前提。安阳做为地市级单位加强与省公司的沟通和支撑，扎实做好OSS2.0上线的各项工作，及时向省公司反馈系统功能、派单规则、技术支撑等方面存在的问题，狠抓责任落实，展示了安阳联通分公司的管理水平，以保证决策事项的落地和试点任务的完成。
经验二：科学组织，高效沟通。由于系统工程头绪多、关系复杂，迫切需要科学有效地组织管理。对上，安阳成立了与省公司架构相衔接的推进机构，强化了日常工作的对接与协调，确保了省公司与市公司之间目标统一、步调一致，解决了IT与各专业之间、多系统之间的协同难题。对内，安阳分公司运行维护部牵头，网络维护中心、网络优化中心、集客响应中心、公众响应中心等均参与OSS2.0系统实施，保证系统实施覆盖整个运维线。
经验三：创新实施，创新应用。安阳联通基于省公司方案，结合本地系统、数据和管理现状，紧紧围绕核心要素，制定本地化实施方案，最大限度减少重复工作，充分发挥了现有资源的价值。
四、集约化运维远景广阔
运维一体化实施方案范文第6篇
关键词：调控一体化；电网运行；变化
Abstract: In recent years, China's power into the period of rapid development. In the process of power system in our country, the constant deepening and reform, the development trend of intelligent network has a higher request to the. Modern power system requires a new operation mode, thus establish a control configuration integration grid operation management mode has become an urgent problem to be solved.
Key words: control integration; power system; change
中图分类号：V242.3 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
“调控一体化”即全面分离原来的变电监控和变电运行维护，实现电网的调度和监控的一体化管理。总体实施方案在一些电公司里实施了，这种新的智能化电网管理模式可以使得电网日常操作和故障处理效率有明显的提高；可以统筹调配运行人员，使得调配人员的业务水平有很大的提高并且实现减员增效。
1 目前国内、外几种电网变电运行管理模式。
①国内的四种模式：传统模式（人力资源和自动化设备未得到充分的应用）、集控站模式（需要重复建设多个集控站，需要众多的人员）、监控中心加运维操作站模式（监控范围大，监控中心需要增加监控位置）、调控中心加运维操作站模式（调控一体化）。
②超高压运行管理模式：传统模式（事故异常响应速度快，人力资源和设备利用率低）、属地监控中心（人力资源和自动化设备充分利用，但是系统建设复杂）、独立超高压监控中心（人力资源和自动化设备充分利用，系统建设简单）。
③香港：变电站全无人值班，调控一体化（结合运维工作站），设备和主接线的统一，易标准化，一级标准。
④英国:调度、设置、监控一体化，处理和分析问题可以分两组来进行，电网网架坚强、设备可靠、装备类型集中。
2 电网的运行需要调控一体带来变化。
2.1 调控一体化可以变革传统的运行模式。
据了解，我国在电网变电时主要会采用最为传统的变电模式——变电集控站模式。这种模式就会把集控站和变电站，把监控和运行维护等融为一体。在电网接线的过程中，会出现以下几个问题，即人力资源需要投入很多、忙闲不均的现象经常会在各个集控站出现。而这些因素就会制约我国电力的发展。其次，随着远程在线监测技术的日益发展，我国已经具备了驾驭现代化大电网的雄厚实力。同时，调度自动化和电网变电站自动化监控手段也成熟起来。所以说电网运行管理方式急切的需要进行深刻的变革，变革后才会带来更好更快的发展。所以我们针对现状，必须让原来落后守旧的模式适应我们新的电网智能模式。这种模式需要我们将电网监控中心和调度中心进行一体化设置，如果让两者紧密的结合那就一定要成立一个调度控制中心。这个调度控制中心主要承担着特殊情况下的紧急遥控操作、变电监控和电网调度的责任。其中的运维站主要负责变电站的倒闸操作工作之后还要进行巡视和调度指令的工作。这样可以使得调度控制中心和运维站紧密的结合在一起的同时，又做好各个部门的本职工作，两者互不干扰。
2.2机构精简。
当我们运行新的管理模式----电网调度通信监控中心加运维操作站之后，一些问题也会随之出现了。新的管理模式在运行的过程中会出现人力资源浪费的情况，针对这样的情况，精简管理人员是我们首先要做的事情。在设置调控中心的时候，运行的形式转变为大班组管理小科室，并且压缩管理层级。在这个时候，变电站合理的运行就力不开调度中心和变电管理运行所了。他们会使得远程监控、电网的运行、电网的维护进行更加专业化的管理。只有这样才能真正实现我过电网的快速发展，变电站才可以快速移交监控中心的监控职能，彻底的分离远方监控职能和变电站运行操作职能。这样，一个难题摆在我们面前，那就是规范用工管理，但是达到资源配置优化、机构设置精简更是难上加难。那么最为重要的事情就是构建一个运转起来各个部门互相协调、运转过程可靠速度高效的体系。调查后发现，一些实施改革后的电力部门，管理科室由原来的十多个精简为两三个，兼岗制度代替了原来的一个一岗制度。这样几个综合性的生产班组就会生成了，充实了一线班组的力量，同时也合理的配置了人力资源和技术。这样的措施实施后，各方面有了明显的变化：用工人员和定员和以前相比明显减少。
2.3 我们的目标是减员增效，调配人员统筹安排。
在实行集约化管理人员之后，各个变电站具体的操作巡视的情况就是我们需要注意的方面了。我们需要把原来的管理人员和运行人员进行合理的统筹和适度的调配，这样可以提高我们的工作效率，根据任务的多少来合理的分配人员。如果没有任务的地方，我们就可以不派工作人员；可以派少量的人到任务较少的地方；派大量的人员到任务相对来说较多的地方。这样就可以改变原来工作过程中出现的人员忙闲不均的现象，可以让专业的人员在维护操作和巡视的工作上多花些精力。夯实电网运行的基础。据了解，调控一体化运行后可精简百分之二十左右的运行人员。表现的较为显著的是是现场工作，特别是设备启动、停送电等优势方面表现的更为明显。同时，人员的综合技术和技能可以通过新的运行模式得到很大的提高。平台在运行时有现金的技术辅助，人员都在各自的岗位上工作，原来那些因为没有人员而使得电网的安全得不到保障的情况在也不会发生了。调控一体化模式的管理理念是以人为本同时又一个好的工作环境和条件。新模式下把工作人员分成两个部分即运行维护人员和倒班人员，值班的方式也随之发生变化，白班和晚班两种方式可以供工作人员安排。这就解决了以前上班的时候多种工作进行的问题。特别解决了以前需要我们集中精力对设备进行监控的时候和上夜班人员劳累而出现安全问题的情况。把运行人员分组之后，每组按照各自的时间来巡视并且检查设备，那么解放更多的人力和节约大量的时间久可以通过设备监控来完成了。剩余的时间可以给运行人员上课培训，时运行人员的专业技能得到提高，并且进行运行设备维护。使电网运行更加科学高效，使电网安全更有保障，使电网事故处理效率和日常操作效率大大提高。
运维一体化实施方案范文第7篇
1 工程项目管理及计划管理的内容和作用
随着电网建设的迅速发展和工程管理要求的不断提高，大量先进的管理理念和方法引入了电力行业。工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、设计监理、物资价格、外协施工、竣工验收等过程环节进行计划、组织、知会、协调和控制，以达到保证工期质量、缩短工期、提高投资效益的目的。
工程项目全过程管理包含了项目前期管理、计划管理、实施管理、后期管理等几个阶段，其中计划管理涉及到项目储备立项、计划资金的下达使用管控、项目实施节点计划、竣工结算后评价等环节，在整个工程管理中起了关键的作用，只有在项目前期储备中严把立项关，合理估算工程投资以及工程规模，才能使项目在下达正式投资计划后按照工程节点进度顺利实施，并保证计划资金使用的规范性、严谨性、准确性等。
2 工程计划管理的既定目标
东丽公司投资计划管理工作确立了自己的目标:以项目选择为基础，以满足电网安全运行为根木，以满足市场需求为导向，与公司经济实力相适应，进行综合平衡，编制年度电力投资目标计划以工程进度管理为内容，下达投资计划以工程进度为依据，下达资金配置计划参与工程全过程管理，使工程建设始终处于受控状态，使投资计划管理工作成为公司建设领域的主线。因此，工程全过程管控进度表的普及使用，从过程上规范了项目管理的各个环节，进一步强化了计划管理工作。
3 建立健全计划管理机制，贯穿工程项目管理全过程
随着社会不断的发展，用电水平也在不断的提高，电网建设项目的规模以及投资的规模都在不断的增长，项目管理难度也在不断增加，尤其是计划管理在整个项目管理中更是起到了举足轻重的作用。在每项工程项目建设中，计划管理都是龙头，只有认真落实做好计划管理工作，才能使项目稳步有序开展。
首先，从立项储备环节强化计划管理。对于生产技改大修项目来说，要在立项前充分考虑项目的紧迫性以及可实施性，提前动手准备。建立全方位联动生产技改大修项目储备库，结合三年滚动计划、“十三五”规划，对于必须要进行改造大修的项目，各相关专业在完善设备台账、摸清家底的基础上，结合电网设备隐患排查治理、缺陷处理结果和口常运维工作，综合分析输变配、调控、通信等专业各类设备运行状态，组织开展现场实际勘查，客观论证项目必要性，提供详尽的工程实施方案，方案经过所属单位运维检修部人员审核确定后进一步编制项目建议书(或可研报告)，同时由所属单位技经人员依据施工方案套用相关定额出具方案预算书，对投资计划估算与项目预算实现一体化编制，大大提高了工作效率以及计划估算的准确性。计划管理要合理控制木单位储备总体规模，并且按照“成熟一批、储备一批”的原则，动态开展项目储备，实现各季度储备项目规模的有序递增。在项目扎七复前，要对项目边界、规范性和方案合理性以及内容完整性进行核实，保证储备项目的质量。
第二，从项目过程实施环节强化计划管理。在以往的工程管理中，经常出现由于人员变更导致工程资料缺失、延误工程节点、计划调整不及时等问题。针对出现的问题，结合项目全过程管控的管理理念，将生产技改大修项目管理分成前期、计划、实施、后期等四个阶段，分阶段细化分解为多个管控节点，针对每个节点提出管理要求，统一技术规范，明确管控方式。结合年度项目里程碑节点计划，为每个项目制定了工程全过程管控进度表，涵盖了项目基木信息、规划、储备、计划、招标、施工、竣工、结算、决算等各个阶段。从进度表中不仅体现项目相关节点计划，也体现工程资料交接、资金使用等信自、，明确了每个阶段权限以及工作程序，为项目按照计划合规、合法、合程序实施奠定了基础。通过项目全过程节点管控分析，依据相关规章制度原则与流程的要求，从而实现了项目投资计划、项目实施进度计划、物资采购计划和实际停电计划全对应，强化项目进度计划的刚性执行，提高项目精细化管理水平。
第三，从计划预算调整环节强化计划管理。在综合考虑东丽地区电网实际需求、物资采购周期、项目实施进度等因素的基础上，测算木单位投资能力和经营情况，协调运行部门，组织各运维专业从储备库中选取计划需求项目。要确保木次计划项目来自于储备库，并且与往年己经下达的计划项目进行核对，不可以重复实施。组织好各专业设备管理人员，及时完成年度计划项目审查。审查上报后一旦计划下达后，及时组织项目管理人员在ERP系统中完成项目建项工作，为实施做好准备。项目实施过程中要严格执行计划和预算调整流程，按照应急项目(因自然灾害、不可抗力和设备损坏等原因造成的急需实施的项目)、提前实施和调减项目等分类提出调整计划建议经审核批准后上报。
最后，从项目后评价环节强化计划管理。项目竣工验收合格后，及时组织设计、监理、施工等各方编制项目结算报告，核准后由财务部门开展竣工决算，经审计部门审核后按规定报批。项目计划执行完成后，要组织开展计划执行情况的分析，重点分析各类计划项目建项、物资招标、现场实施、预算执行、拆旧物资处置等各个管理环节在执行过程中与计划产生的差异，及时总结经验，优化完善相应的预案和处置措施，提升以计划管理为主线的项目管理水平，为今后计划高质量执行奠定基础。
运维一体化实施方案范文第8篇
【关键字】：抄表采集集抄集收
中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：
一、专业管理的目标描述
1．专业管理的理念或策略
(1)集中远程抄表:依托用电信息采集系统，将分散、人工的传统现场抄表模式，转变为集中、自动的新型远程抄表模式。
(2)集中智能核算:依托营销业务应用系统，实现电费的集中自动化计算与智能化复核，以及电费复核异常问题的流程化处理和实时管控。
(3)集中统一收费:建成统一的一体化交费管理平台，通过银行代扣、充值卡、村邮站等18种便捷交费方式，倾力打造用户“十分钟交费圈”，彻底取消电费走收。用手机短信、电子邮件等多媒体电费通知和催交服务取代传统模式下的“纸媒”服务，并逐步实现费控远程催收。
2．专业管理的范围和目标
(1)范围：抄表、核算、收费、采集系统运行维护等。
(2)目标：通过全面应用用电信息采集系统建设成果，实现“集中远程抄表、集中智能核算、集中统一收费、集中专业运维”，加快构建“一型五化”大营销体系，达到“效益最大化、人员最精化、服务最优化”的目标。
3．专业管理的指标体系及目标值
二、专业管理的主要做法
1．专业管理工作的流程图
2．保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制。
(1)绩效评价指标与考核管理
嘉兴电力局建立了“集抄集收”工作的同业对标评价体系和精益化月度营销工作质量评价体系，每月营销部负责对客户服务中心、县局“集抄集收”工作开展情况提出考核意见。
嘉兴电力局客服中心、各县局客服中心分别制定绩效考核办法，对照控制指标，分级进行。
(2)配套标准和制度
为确保“集抄集收”工作顺利实施，2012年6月，嘉兴电力局成立“集抄集收”推广应用领导小组和专业工作小组。同时，加强内部集抄集收工作考核，落实管理责任制，按照“指标分解、领导负责、责任到人”的原则，将各项工作指标分解落实到每个工作人员。通过加强内部岗位责任制落实考核，强化个人技能培训考核，确保集抄集收各项工作有序、畅通、到位。
嘉兴电力局制定了“集抄集收”推广应用实施方案，建立了《集中抄表管理办法》、《集中收费管理办法》、《集中复核管理办法》、《集中运行维护管理办法》等管理制度。
(3)专业管理信息系统支持
“集抄集收”模式基于“全覆盖、全采集、全费控”的用电信息采集系统和智能电能表应用的基础之上。嘉兴电力局自2010年起全面启动用电信息采集系统建设，2012年1-10月建设低压用户89万户，累计覆盖低压用户165万户，采集覆盖率达到97.24％。2012年7月嘉兴市所有高压客户已全部实现“集抄集收”管理模式。
三、评估与改进
1、专业管理的评估方法
（1）嘉兴电力局根据用电信息采集系统总体建设情况和各相关指标对基层单位用电信息采集系统在抄核收工作中的应用情况进行统计与汇总、监督与考核，检查工作开展情况，分析存在的问题和不足，督办重点工作计划的落实，并在月度精益化指标分析例会上进行通报、点评，纳入月度同业对标指标评价体系和绩效考核体系。
（2）嘉兴电力局根据实时需要组织修订完善各类标准制度，对责任体系、到岗到位情况进行分析、检查、评价、信息报送等全过程实施管理并开展监督管理。
（3）嘉兴电力局组织年终“集抄集收”工作考评检查，检查年度目标和指标等情况，通过检查、对照、评比，树立“集抄集收”工作标准化单位标杆，引导和促进各单位进一步推进“集抄集收”工作规范、协调、高效。
2、专业管理存在的问题
（1）自动化抄表班的人力资源配置须进一步优化。与传统抄表模式下的抄表工作不同，自动化抄表班抄表员在系统完成数据采集后，还须集中复核并处理流程，时间紧、任务重，对自动化抄表人员的工作能力要求很高。因此，需进一步优化各级自动化抄表班的人力资源配置。
（2）“集抄集收”工作涉及的客户面广、量大、持续时间长，如何更加正确分析、评估和更加高效管控需进一步研究和探讨。