运维管理理念
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运维管理理念范文第1篇
关键字：企业信息化项目管理项目成功影响
随着信息时代的到来，信息已经成为一种重要的资源应用于社会生产中，有效实现了我国现代化和信息化建设。目前，大部分企业在实际生产经营过程中，往往出现产出和投资差距大的情况，企业要想实现自身的长远发展，必须要强化自身的信息化建设，利用有限的资源实现项目管理的信息化，从而提高自身的管理水平，增强核心竞争力，推动自身的信息化建设。
1企业信息化项目管理概述
项目管理主要是在特定的质量水准、范围、预算以及时间限定内，通过工具、技能以及知识来管理项目活动，确保特定产品与服务的成功交付。项目管理包含整合管理、合同与采购、人力资源管理、质量控制、成本管理、时间管理以及范围管理等内容，其受成本、时间和范围三方面的影响，因此需要在这三个方面之间进行权衡。对于信息化项目而言，其特点主要体现在四个方面：一是难以量化目标。在对开发项目加以定制时，往往缺乏量化的具体指标，仅仅只存在指导性目标，如时间成本和人力成本减少多少等。这样会对项目目标的理解产生一定的偏差，模糊项目任务的边界，难以确定验收标准，影对项目验收阶段产生严重影响[1]。二是管理过程与实施过程具有较高的融合度。就信息化项目而言，其推进过程主要是对企业原有管理模式过程进行深入了解，并合理评价该模式，从而有效变更企业管理模式，实现企业项目管理的信息化。三是受资源约束影响大。信息化项目具有较强的技术性，深受成本、时间资源和人力资源的影响，并且成员的稳定性、能力、责任心以及结构等直接决定了项目的质量和成功。四是需求变更快。在进行信息化项目管理时，其虽进行了可行性研究以及系统规划，对技术规范书进行了明确规定，但是由于企业难以深入理解系统，需求不断变更，导致项目费用与进度、文档、界面和程序等不断更改。
2企业信息化项目管理对项目成功的影响
企业在进行信息化项目管理的过程中，项目成功的因素受以下几方面的影响。
2.1是管理理念的影响
目前部分企业在开展信息化项目管理工作时，多采用行政管理的方式，导致管理方法缺乏合理性与科学性，影响管理的质量与水平，难以保证项目的质量、进度和预算。基于这种情况，企业在信息化管理过程中应树立先进的管理理念，对项目管理技术进行正确应用，并科学论证项目的成本预算和进度，从而有效预防项目风险，提高项目质量，实现项目的信息化管理。
2.2管理人员的影响
对于企业的信息化项目管理而言，人才是保证项目成功的重要因素。如果企业难以大力培养信息化管理人才，在开展信息化项目管理工作时将会处于被动情况，缺乏管理人才[2]。因此企业必须要有目的性和针对性培养信息化管理人才，强化人才输入，有效保证信息化项目管理的成功。
2.3管理方案的影响
企业与项目实施单位在控制资源时，其处于不对等的位置，由于市场竞争以及业务管理的需求，项目实施单位具备较多的高素质人才（IT技术人才和项目管理人才），并且其信息资料优于企业。企业在实际管理过程中处于劣势，难以对项目主动权加以掌握，在项目实施、合同谈判和方案制定等方面处于被动状态。因此企业必须要做好前期调研工作，对信息技术发展情况进行及时了解，明确项目管理的业务需求，保证管理方案和实施规划的合理性，确保企业在选择承包商、谈判合同以及实施项目等方面更为顺利。
2.4项目实施单位的影响
企业在对合同和招标书进行签订时，往往对项目实施单位的项目管理要求加以忽视，导致项目实施方案缺乏有效性。因此项目实施工程中应科学管理现场组织，设置具有专业管理知识的项目经理，在更换项目经理时应经过业主的同意，并要求网络管理师、软件开发师以及系统分析师等常驻现场，提高管理的水平[3]。如果合同和标书签订时缺乏周全的考量，企业在合同执行期间会处于被动状况，难以对项目实施单位的支持加以确定，因此项目实施单位对信息化项目管理具有一定的影响。
2.5后期运维团队的影响
信息系统在实际运用管理过程中往往会存在一些问题，对运维保障加以忽视，导致系统难以安全稳定的运行，影响项目的信息化管理。因此在实施完成信息化项目之后，企业应建立长效的运维团队，对系统运行的安全性和可靠性加以有效保障，并对其进行恰当改进，从而促进企业信息化项目管理水平的提高，实现企业的可持续发展。
3结束语
综上所述，企业信息化项目管理作为一项系统而复杂的工程，其受管理理念，管理人员、管理方案、项目实施单位以及后期运维团队等方面的影响。企业在开展信息化项目管理工作时，应树立科学的管理理念，采用合理的管理人员，强化管理人员专业知识和技能的培训，有效组建后期运维团队，从而保证信息系统安全稳定的运行，提高信息化管理水平，实现企业的信息化建设。
参考文献
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[2]周宇,王青国.组织级项目管理在电网企业信息化建设过程中的应用[J].项目管理技术,2015,02:112-115.
运维管理理念范文第2篇
伴随“棱镜门”事件影响的扩大，对网络、软硬件环境具有“超级控制权”的IT运维管理系统的国产化，越来越受到重视。
幸运的是，经过十余年的发展，我国国产品牌的IT运维管理系统在技术、市场方面日趋成熟，以北塔软件为代表的本土企业不仅打破了大中型企业迷信国外品牌的局面，还实现了IT运维管理系统从项目化向产品化的转变。国产化替代已不再是天方夜谭。
我们不是在和“老外”竞争
企业信息化发展的滞后，导致我国在IT运维管理领域的发展一直落后于欧美国家。直到2000年初，互联网的崛起让IT基础设施的建设走向了规模化，IT运维管理的中国市场才开始出现真正意义上的机会。
国内最初做系统集成的公司最先看到了这一市场的发展潜力，开始向IT运维管理软件的研发转型，中国IT运维管理市场才出现了本土企业的面孔，北塔软件就是其中的一分子。但那个时候，“国外品牌”掌握着市场的绝对话语权，国外的管理理念成为“圣经”，用户采购招标也更看重国外产品，本土IT管理软件企业的生存空间十分有限。即使到今天，本土软件企业在IT运维管理领域的市场份额也只有15%，IBM、HP、CA、BMC等国外厂商，依靠项目型的运作或硬件捆绑，以及长久以来积攒的高端用户资源，依旧霸占着国内IT运维管理市场中利润率最高的领域。
经过了十余年的发展，本土企业在IT运维管理市场似乎依旧处于劣势，但事实真的是这样吗？“本土厂商目前普遍还没有触及高端市场的原因并不是因为技术落后。”北塔软件副总经理孙永杰告诉记者，从一开始，北塔软件就没有选择和“老外”去竞争，而是从基础市场做起。刚进入这个市场的时候，北塔就发现不少国内用户在采购国外厂商的IT运维产品后用不起来，这些“高大上”的产品能够做到对国外产品、组件的运维监控，却做不了针对国内产品、组件的管控。在为用户解决相关问题的过程中，北塔软件找到了问题的根源：国外IT运维管理发展起来的根基与国内有很大不同，作为管理对象的IT基础设施，国外大多数IT产品基本都具备了标准化、可管理的条件，但国内很多IT产品在设计时只强调“可用”，根本没有考虑到标准化或管理功能的延伸，所以就算国外的IT运维管理软件再科学、再先进，也管不了、管不好这些基础设施。“本质上看，中国IT运维管理市场的基础还没有做好。如果软件厂商忙着和用户谈管理理念、流程这样的问题，等于是建空中楼阁。”孙永杰说。
“本土企业要想在IT运维领域有长远的发展，最关键的不是和老外去竞争，大谈管理理念和流程的科学性，而是应该先为中国市场解决‘打地基’的问题。”在孙永杰看来，IT运维管理软件的国产化替代并不是依靠政策扶持就能实现的，有意义的替代必须是基于为用户解决实际问题的替代。国外企业只是把中国视为一个局部市场或“试验田”，国外成熟的产品很难针对国内用户的习惯和IT基础设施的实际情况做改变，中国IT运维管理水平总体提升只能依靠“自己解决自己的问题”。本土企业不是不能照搬国外软件去实现所谓的“国产化”，但这样的发展思路对于实现IT运维管理软件的国产化替代，对于中国的用户没有任何价值。
没有产品化，我们就长不大
在十余年的发展历程中，IT运维管理软件的国产化替代进程并不像人们想象得那么顺利。本土软件企业的成长并未受到过国家、政府的“特殊照顾”，一切都是依靠市场化的选择。一边要用实力打破用户对国外品牌的迷信，一边还要与本土厂商在技术、服务能力上厮杀，可以想象北塔软件目前服务的5000多个用户的来之不易。
在孙永杰的眼中，今天的市场和十年前相比已经发生了巨大的变化。过去IT运维管理主要围绕网络、服务器这些基础设施，后来逐渐将机房管理、业务管理也纳入IT运维管理的范畴。但这些年，随着云计算的发展，IT管理的范围正变得越来越大，用户也发现IT基础设施已经变成了一个综合软件、硬件，为企业业务和人们生活提供重要支撑的基础，保障这个基础稳定运行变得越来越重要，这彻底改变了过去企业不愿大量投资于IT运维管理的局面。从另一个角度看，这种变化也驱动了中国市场的返朴归真，用户不再迷信品牌，而是更重视管理的效果，更重视软件企业对其实际需求的理解。可以看到，近年来国外的IT运维管理软件厂商已经很难依靠“产品”在中国生存，多数厂商都是通过咨询、配套服务这样的方式赚钱，而这种项目化的运作模式恰恰意味着国外管理软件品牌在中国市场的衰退。
随着中国IT运维管理市场规模的扩大，不少本土企业曾选择项目化的发展模式。他们有的是系统集成商出身，有的是做OA管理软件出身，都是因为看到了IT运维管理市场的机会转型而至。基于某种背景或资源，在一段时间内，这些企业也获得过成功。但从今天整个市场的格局来看，走这种路径的企业多已销声匿迹，只有北塔软件这类将IT运维管理产品化的企业发展了起来。
孙永杰坦言，在这个领域，短期看做项目比做产品更容易赚钱。但北塔软件始终觉得，只有实现“产品化”，做IT运维管理才真正有出路，与其“看着别人赚快钱眼红“，不如“集中精力做好自己的事”。事实证明，“一根筋”反倒收获了好结果。无论市场环境如何变化，每一年北塔软件都保持了增长，年营收已接近1亿元，而那些曾风声水起的同行却渐渐淡出市场。
“中国制造能影响全球的制造业，就是因为我们能够做到规模化。在软件行业，本土企业做项目的多，做产品的却很少。但是如果我们总把精力放在一个个项目上，必然难以形成规模化的经验，中国的软件就永远也做不大，永远也出现不了微软那样的企业。不做产品，中国软件就长不大。”正如孙永杰所说，国产化替代需要中国的软件企业更有使命感。
踏实做，就不怕谁
尽管和国外厂商相比，今天本土IT运维管理软件企业的市场份额还十分有限，但孙永杰却觉得，“只要踏实做，我们就不怕谁”。
在云计算时代，IT运维管理的国产化将比以往任何时候更重要。对IT基础设施、中间件、数据库等的“超级控制权”只有回归到我们自己手中，才有安全可言。随着硬件产品国产化程度的提升，本土企业在国产IT基础件研究方面的优势自然会转化为市场价值，逐步受到高端用户的认可。
在孙永杰看来，即使没有国家的扶持政策，只要本土软件企业愿意“沉下心”、“不急功近利”，依靠大家的努力和坚持，国产化的IT运维管理软件就能成为保护中国网络信息安全的一道坚实屏障。
近年来，一些本土软件企业确实在大浪淘沙中退出了IT运维管理市场，但这并不意味着国产软件厂商在IT运维管理领域的败退。每一年，本土厂商的总体营收都在增长。以北塔为例，其每年营收的80%均来自新增用户。“只要愿意耕耘，这个市场一定能带来回报。”孙永杰表示，这两年这一市场的参与者虽然在不断增加，但大家并没有感觉到市场竞争变得激烈，这说明中国IT运维市场的盘子足够大，足以让本土软件企业获得良性的发展。但目前，愿意在这个领域进行深层次耕耘的软件企业还太少，IT运维管理软件的国有化还需要更多能“静下心”的本土软件企业的加入。
运维管理理念范文第3篇
【关键词】itil it服务管理 质量管理
随着信息化在高校的不断深入发展， 信息化技术已经成为支撑高校管理的最强大工具，是提升高校教研核心竞争力的重要手段之一。与高校信息化建设规模的日益壮大同步而来的是各类信息化软硬件数量上的急速增加，以及信息系统用户数量的持续增长。如何维护好日益增多的信息系统、硬件设备，保证信息系统顺畅地运行，及时解决出现的问题和故障，为高校的教研提供良好的服务是有效支撑高校管理和正常运行的关键所在。本文通过建立it服务管理体系来解决此问题，为信息化用户提供更高效满意的管理和服务。
1 高校it服务管理存在的问题
学校正处在新一代数字化校园的建设当中，软硬件的增加、新系统的上线、系统整合等等，都会为信息化的建设带来困难、提出问题，而学校往往通过引进新技术来解决这些问题，却忽视了信息化的服务和流程管理，这都会引起新问题的出现，而这些问题的出现在于学校缺乏有效的it服务管理，造成了信息化建设和运维的瓶颈。
目前，学校it服务管理存在的问题可以归结为以下几点：
1.1 信息化建设缺少统一的战略规划
信息化各业务子系统之间缺乏统一的管理平台，各业务系统之间都相对比较独立，由使用部门对系统进行管理和维护，各业务系统之间数据共享率较低，数据之间的逻辑关系被割裂，系统之间缺乏内在规律，难以形成完整统一的运维体系。
1.2 it运维管理机制还够健全
第一，运维人员没有建立以用户为中心的服务意识；第二，各运维组织之间界限定义不清，运维人员的职责分工不明；第三，没有建立起运维指标数据；第四，运维管理没有形成流程化、规范化的管控模式；第五，运维模式单一，单靠个人被动运维的模式已经难以满足目前的发展；第六，缺少运维管理工具，运维数据及知识的记录和共享效果较差，无法支撑系统故障从提报到完成的全过程追踪和监控管理。
1.3 it服务管理缺少数据的支撑
以信息化为支撑的业务范围越来越广，需要对it基础架构设施进行具体的配置，对其运行状态、故障、性能进行了集中监控，及时发现故障并报警，同时对运行性能历史数据进行深入、定量分析，并提供各种中长期运行趋势和运维报表，及早发现问题，为it运维人员提供运维数据支撑，而目前还没有形成此方面的数据库。
从上述的问题不难发现，当前，在学校信息化的建设过程中，信息化工作的焦点已经不再是技术是否先进，其焦点逐渐转移到如何对信息技术资源进行有效的规划、组织、协调和控制等等。
2 it服务管理与itil
2.1 it服务管理
it 服务管理（itsm）是对it服务的管理，是一套通过服务级别协议来保证 it 服务质量的协同流程，以流程为基础，以客户为中心，注重服务品质和服务成本的平衡，it服务管理将it作为支持组织业务目标实现的一种支持，强调以合理的成本提高it服务的品质和客户的满意度。
2.2 itil
itil即it基础架构库（information technology infrastructure library，itil），由英国中央计算机和电信局在20世纪80年代末制订，主要适用于it服务管理（itsm），它为it服务管理提供了一组全面和一致的最佳实践。
itil自提出以来已有多个版本，目前的itil版本包括了六大模块，十个核心流程，一项管理职能，即服务台。itil作为it服务管理领域的实践标准，得到了广泛的认同，目前全球已经有1万多家知名公司在参考其方法来管理自己的it系统。在教育行业中itil目前在已经有了一定的发展，如国外的悉尼大学、普林斯顿大学等，而国内的个别高校，如清华大学、中山大学、复旦大学等也已开始尝试和探索。清华大学自2005年引入itil管理思想以来，建立了服
务台，为用户提供统一的服务结构，建立相关的itil流程；中山大学从2006起开始实施itil，涉及了itil的多个流程，并建立了呼叫中心，形成了多线运维支持，建立了绩效考核机制；复旦大学于2004年开始筹建运维服务中心，从技术、人员、流程三个方面进行了体系的建设，成立了专业的服务团队、制定统一的服务流程及服务标准、建立服务管理平台；itil在高校的应用极大减轻了运维人员的压力，提高了运维人员的服务水平和运维效率。
3 it服务管理体系的构建内容
目前，高校的it服务管理还处在初级阶段，实施itil的最主要的需求在于为高校构建一套完整的it运维管理体系，无论从组织人员、管理流程还是技术工具方面，能够从整体结构上达到有机结合，因此可将建设内容分为以下三个方面：
3.1 运维团队建设
定义详细、高效、可量化的运维管理岗位职责、技能要求，以及与现有岗位的匹配策略，设立跨职能的运维角色，将运维人员划分为服务台、一线、二线、三线人员，同时设定各流程经理等管理角色，形成it运维管理的矩阵式组织管理。
3.2 运维流程建设
包括服务台建立，实现任务接收与反馈的统一接口；配置管理数据库建立，整理配置管理数据库的基本分类及属性；it服务管理流程建立：包括事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、管理等服务支持流程，又由于学校正在实施新一代数字化校园项目，根据实际需求引入了质量管理理念，建立了质量信息反馈流程，使在新建项目中遇到的问题得到了及时反馈；服务报告流程建立，提升了业务服务意识；运维知识库建立，支持运维人员分享经验，方便知识检索；it运维管理绩效考核指标建立：明确各流程的目标、负责人、绩效考核指标，实现日常工作和流程的匹配框架，使得所有流程能够体现和落实到日常的具体工作中，确保流程运行的有效落地；it服务管理流程的可操作性规范的建立，流程的落地需提供必要指导指南，来指导日常具体工作。 运维支撑平台：在运维流程建立完成的基础上，根据需求引入可行的软件平台，实现流程的电子化运转，从而达到对各类系统故障的有效记录、分派、跟踪、解决和监控，实现了对运维过程中综合处理和集中管理，为体系的落地执行提供支持保障。
4 基于itil的高校it服务管理设计
4.1 组织结构设计
it服务管理以流程为导向，客户为中心的it管理方法，因此流程设计是itsm实施的重要部分，然而流程的设计和工具的使用都离不开人员，因此流程的实施过程中必须考虑人员的组织结构。引入itil规范后，将传统的人员组织“职能式”进行了调整，将人员融入到服务中去，更好的为客户服务。
根据itil的规范和高校的实际业务情况，可将it服务人员分为5个层次：即服务台人员、一线人员、二线人员、三线人员和流程经理。服务台作为it部门与客户的唯一窗口，用于快速响应客户的请求，同时对已解决的事件或问题等进行回访，服务台人员的职责为对客户的请求进行准确的反应，这包括对自己可解决的事件或问题等进行解决，不能解决的事件或问题等要准确的找到此运维业务的一线人员，同时对解决的事件和问题等向用户反馈，并对事件或问题等进行回访、关闭。一线人员，处理绝大部分的事件或问题，必要时上门服务。二线人员，对一线人员提供专业的技术支持，提供事件或问题的解决意见。三线人员，主要指软件的供应商等外部资源，提供比二线更为专业的技术，对客户的新需求、新业务等提供必要的解决方案。流程经理，负责具体流程的运转、改进，对重大事件或问题协调内外部资源，及时解决重大事件或问题，并提供解决意见。
由于高校用人方面的约束，建立5层人员服务体系需要协调各方面资源，同时一个运维人员也可承担多个角色，其中高校的信息化中心为高校信息化运维的核心力量，负责监督、改进流程，提供技术支持。服务台主要由在校学生助管团队组成，配以一名信息化工作人员作为值班长组成服务台，负责服务请求、服务处理、分派任务、服务关闭、用户回访等；一线运维人员则由各学院的二级计算机管理员和部分信息化人员担当，负责对服务台分派的任务进行处理，必要时可提供上门服务，对不能处理的任务要及时升级到二线运维人员；二线运维人员则由信息化工作人员、外部公司驻厂实施和维护人员组成；对一线升级的任务进行处理，对不能处理的任务要及
时联系供应商，提供技术支持，对不能联系的供应商要及时上报流程经理，协调各方面资源处理任务；三线运维人员由供应商的技术人员组成，对高校的it运维提供技术支持；流程经理则由各业务领导组成，负责各流程的监督和资源协调等。
4.2 服务台和流程的建立
建立运维服务台。服务台是客户和信息化部门的中心联系点，是it运维管理人员和客户访问交流的唯一界面。它通过一个集中和专职的服务联系点促进业务流程与服务管理基础构架的集成。它是协调客户和信息化部门之间联系的桌面平台。
事件管理是服务台通过被动响应或主动预防的方式记录、分类并安排运维人员处理事件并监督事件处理过程直至事件解决的管理流程。
问题管理是指运维人员调查分析事件的根本原因，制定解决方案并防止事件再次发生的管理流程。问题与事件管理的不同之处在于事件管理强调的是恢复速度，是“治标”， 而问题管理强调的是找出问题根源，是“治本”。
配置管理是信息化部门将现有的it软硬件资源进行梳理，并将相关信息录入到配置数据库中，其目的是提供it基础构架的逻辑模型，方便维护和管理，同时支持其他运维管理流程的运作，特别是变更管理和管理。
变更管理是对整个变更进行控制的管理流程，它要求在最短的中断时间内完成某一业务的变更，将所导致的业务中断影响减少到最低，它由变更申请人发起，各系统的业务专家出具实施方法、标准和步骤，由变更实施人根据方法和步骤实施，流程经理负责对整个过程的监控，最后由提出人进行验证。
管理是又称软件控制与分发， 其目的是将测试无误的软硬件版本到目的地点，它受变更管理影响，由变更管理流程控制。
质量信息反馈管理是指在信息化建设过程中对不可用事件的回馈管理流程，它要求质量管理者协同供方对出现的质量问题提出解决方案并按方案进行处理，降低事件所造成的负面影响。
5 结束语
本文通过对某高校信息化部门的研究，深入分析了高校在it运维管理中存在的问题，参照了itil框架，建立了基于itil的高校it服务体系，制定了相关流程，根据实际需求，引入了质量管理理念，建立了质量信息反馈流程，体系建立后为高校的it运维带来了极大方便，使高校的it运维工作变得有序、可监控、降低了人力成本，实现了业务流程化，规范化、精细化，提升高校it运维管理工作。
参考文献
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作者简介
于谦（1983-），男，山东省潍坊市人。助理实验师，硕士。主要研究方向为软件与数据库。
运维管理理念范文第4篇
论文关键词：运维操作站；规范化；管理；对策
随着电网的快速发展，运维操作站的建设数量急数上升，需求的管理人员也越来越多，不断完善运维管理体系，制定运维操作站的管理规范，优化人力资源配置，建立健全现代企业的运维管理机制已成为企业发展的必要因素。
一、运维操作站管理标准化要求
（一）运维操作站管理职能
运维操作站的主要职能是负责所辖变电站的设备的巡视，及时发现设备缺陷，督促修试部门及时消缺。运维操作站管理要严格执行两票三制，两票即工作票、操作票；三制即交接班制、巡回检查制、设备定期试验轮换制。担负设备检修，试验的停电送电操作任务，不发生人为误操作事故。运维操作站管理依托GPMS系统，对所辖设备的基础台账，人员培训，安全管理等内容进行完善。
（二）运维操作站管理标准化必要条件
1、具备完整的信息安全、运行和服务的综合管理体系
运维操作是由三个部分组成：操作人员、操作流程和设备。操作人员与设备是通过操作流程建立的联系，影响运维服务和设备安全的关键因素是操作流程。因此，运维操作站管理需要建立综合管理体系，制定信息安全制度和运维操作规范，实施规范化管理的同时，严格执行相关的制度规范，确保运行维护操作站标准化管理的顺利实行。
2、确保运维站的安全生产
运维操作站应制定安全管理目标与实现安全管理目标的组织、安全和技术等各类控制措施。根据企业的实际发展情况，设置年度设备检修、运维操作计划。规范开展安全检查（隐患排查），反违章、应急演练、安全日活动等安全例行工作，使反违章自查自纠形成常态机制，严格执行安全规程及两票实施细则的相关规定，落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。
3、优化运维操作站人力资源管理
明确运维操作站岗位人员的配置和岗位职责，建立站长责任制，严格执行分级上岗制度。通过各类班组岗位培训，提升运维操作站人员的综合素质，保持人才队伍稳定，实现运维操作站人员的规范化管理。
4、建立运维管理绩效考核标准
为激发员工的主观能动性，提高员工的工作实效，企业应结合运维工作实际情况，设立相关的运维管理流程考核标准，建立精益积分的员工绩效评价体系，完善运维团队的工作绩效，实现运维工作的可量化、可评价与可考核性，提高员工工作积极性。
二、运维操作站管理现状分析
随着我国信息化建设的进程加快，给现代的企业运维操作管理带来了机遇和挑战，运维操作站管理也日趋复杂，运维操作站内的网络设备、服务器、中间件、业务系统等数目的增多，增加了操作人员的工作难度和工作量，给运维操作站管理也带来了一定的难度。下文简要分析目前企业运维操作站管理中存在的问题。
（一）规范化的管理控制体系不完善
随着信息技术的不断发展，多数企业的基础设施建设已经趋于完善，企业不断加强运维操作站的建设。但是，企业的战略不断进行调整，企业业务需求不稳定，人力资源不充足，导致运维操作站没有形成固定规范的运维建设标准，规范化的管理控制体系不完善。
（二）企业的运维管理站运行缺少足够的资金保障
因电量需求的扩张，运维操作站的建设量持续增长，购置设备和设备维护都需要一定的资金支持，同时运维操作的技术人员在实践操作中，不断的应用新技术，或是进行科学技术的研发，都需要大量的资金作为保障。但随着资金流程的复杂和企业成本的严控，往往导致运维资金到位不及时、资金缺口隐现等问题始终存在。
（三）缺乏有效的绩效标准
企业的效益和价值的体现很大程度上是源于企业员工的工作效率，保障企业员工个人利益的获得，才能激发员工的工作热情。由于部分企业运维管理中忽视了绩效考核机制的建立，造成了操作人员责任意识不强，工作不积极，工作责任相互推搡，一定程度上影响了运维管理工作的有效开展。 （四）人才队伍基础薄弱，业务技能水平仍需进一步提高
企业运维操作站的优质人才队伍建设，是一个运维站正常运转的基本保障。部分企业运维操作站人员构成存在人员素质参差不齐、经验主义、理论水平不高等现状，在此基础上形成的管理机构也就缺乏执行力度。而部分操作人员的技术水平还不足以应对运维操作站管理中出现的问题，导致问题滞留，影响了企业的安全、稳定生产，给电网发展带来了不可忽视的安全风险。
（五）企业缺少运维操作站管理的科学理念
不断的改善管理制度，规范业务流程，需要有效的、科学的管理理念作为指导。而部分企业在实践的过程中由于缺少科学管理理念，导致信息技术和设备的先进性没有完全发挥，企业的利益也不能得到显著的提高。
三、解决企业运维操作站规范化管理问题的对策
现代的企业发展需要建立完善的运维操作管理体系和运维操作运行机制。而运维操作站的管理工作主要是安全管理方面。因此运维操作站管理要结合企业的发展战略，针对运维操作站管理中存在的一些列问题，提出有效的策略，规范运维操作站的管理工作。
（一）采用GPMS系统，增强运维操作站的安全管理
GPMS系统与WINDOWS应用环境有机地结合在一起能够最大限度的整合、开发、利用各种生产信息资源，例如提供变电设备台账管理、运行记录管理、作业管理、故障记录管理、缺陷管理、两票管理、班组管理、应急管理、状态检修管理、可靠性管理等，从而实现对全地区输变电生产的全方位监管。运维操作站应用GPMS系统能够提高生产管理的工作效率和工作质量，节约人力资源成本，能够实现电网生产管理跨部门、跨地域的数据信息共享，对变电设备能够进行实时监控，消除生产中的安全隐患，能保障设备运维管理工作正常开展，逐步完善企业的决策科学化、制度化、规范化，实现运维操作站的规范化管理。
（二）规范运维操作站管理制度
企业运维操作站的正常运转，需要科学合理的管理制度，需要严格执行省公司的运维站规范化及准军事化规定。而企业运维操作站执行的规章制度要以规范化、标准化管理为基本出发点，建立健全行之有效的管理机制。结合企业的实际特点可以制定《运维操作站月巡检工作单》、《运维操作站周工作计划表》和《运维操作站日工作安排单》，细化运维操作站的工作内容，提高人员的工作效率，优化运维操作站的管理模式，保障运维操作站的正常运作。
（三）落实运维操作站人员的岗位职责
运维操作站的人员在日常工作当中起着重要的作用，因此企业应该依据运维操作站运转的需要对人力资源进行整合和优化，配备合适的人员到相应的工作岗位，并且履行岗位职责，能够在一定程度上缓解运维操作站人员的工作压力，保障运维操作站的综合管理水平的提高；明确每个人员的岗位职责，能够在出现突发事件时得到及时的反馈和处理，保障运维操作站现场作业标准、安全有效；实施雷厉风行、行之有效的管理；建设开拓创新、拼搏进取的团队；营造紧张有序、团结和谐的氛围，保障信息系统的安全运作，增加企业的经济效益。
（四）加强运维操作站的人才队伍建设
鉴于运维操作站工作的复杂性，有必要加强运维操作人员的技术培训。根据运维操作站的实际环境，以及人员岗位配置问题，建立科学合理的教育培训机制，提高企业人员的技术水平。同时企业应该加大对运维操作站建设资金和技术支持的力度，使操作站人员的理论水平和业务水平得到提升，保障操作站的安全运转，对于优秀的员工要给予物质奖励和精神鼓励，激发员工的工作热情，打造出一支具有专业性强、素质高的运维操作管理队伍。
（五）加强运维操作管理监管机制
运维站规范化管理的持续保持，还有赖于相关部门的监督与检查。根据《变电运维操作站管理规范实施细则（试行）》和《变电运维操作站管理规范考核标准（试行）》，定期对运维站的基础管理工作进行检查考评，及时发现存在问题并进行整改，实现运维站规范工作持续改进和提高。
运维管理理念范文第5篇
王峥是盛大游戏有限公司（以下称盛大游戏）运维支撑部系统架构资深工程师，作为一名长期工作在IT运维一线的IT经理，王峥对于包括ADC在内的IT基础设施的选型与维护都有着自己独到的体会。
用户体验至上
随着IT技术的日益普及，各种IT应用对用户体验的追求也在不断提高，市场竞争激烈的互联网企业尤为如此。作为互联网企业中的一员，王峥所负责的盛大游戏有限公司也不例外。
盛大游戏有限公司是一家集网络游戏开发商、运营商和发行商于一体的互联网企业，致力于打造国际化的网游平台。为了支撑其游戏、视频等互联网内容，盛大游戏内部建有一个服务平台，主要专注于基于用户账户体系的增值服务，包括用户账户体系、计费充值体系、客户服务体系和数据挖掘体系，提供了包括注册、认证、计费、安全等基础互联网服务，确保用户能够更加方便地享用盛大游戏提供的内容服务。
随着盛大游戏的业务高速增长，同时为了将各种互联网应用更可靠地交付到用户手中，该平台遇到几大挑战。“首先，这个平台需要具有更强大的可伸缩性，以满足业务的快速扩展，并要能通过外部的应用交付手段支撑这个应用快速迭代；其次，移动化己颠覆了传统的运维理念，基础平台服务需要能够支持手机、平板设备乃至智能穿戴设备等。”王峥介绍说，选择应用交付解决方案就是建设该平台的重要组成部分。
所谓应用交付是指综合利用负载均衡、TCP优化管理、流量管理、SSL VPN、压缩优化、智能网络地址转换、高级路由、智能端口镜像等各种技术手段以及相关设备，确保企业的业务应用能够快速、安全、可靠地交付给最终用户，使用最终用户的体验达到最佳。对于盛大游戏而言，应用交付解决方案需要保证应用可靠地交付到用户桌面上，特别是一些关键客户的重点应用，并能支持互联网应用频繁、快速的升级。同时，对移动应用的支持也是盛大游戏重点考虑之一，由于移动应用的网络选择多但稳定性难以保证，应用交付需要确保能将应用通过最合适的网络交付出去。
另外，安全方面的需求也是盛大游戏选择应用交付时需要考虑的问题。根据Gartner的研究报告提到，目前75%以上的攻击发生在应用层，这些问题目前已经难以通过改善基础网络架构来解决了，而行之有效的解决方案就是通过结合应用性能检测、广域网优化和Web网关安全技术，从智能控制层彻底阻止恶意应用，保证重要的应用程序在正确的时间和地点准确交付。
“对盛大游戏来说，最不能侵犯的底线就是用户的最终权利，因此安全性永远是重中之重。”王峥表示。
针对这几个角度所面临的问题，盛大游戏希望有一个完整的方案来整合和简化这些问题，并能自如地应对日后快速扩展容量的需求，ADC正是可以满足要求的解决方案。
王峥用加速、安全、可靠来概括其对ADC的需求，即一个优秀的应用交付网络解决方案，应该能够通过智能控制加速应用的安全、可靠交付，并能帮助企业降低管理成本、有效利用现有资源，提高生产效率。这就要求解决方案能以应用需求为出发点，在了解应用和性能的基础上，加速企业关键业务、控制或阻止与企业活动无关的应用，同时配合相应的网关安全功能，来提升网络传输效率和效果，保护系统免受安全威胁。
关注产品设计理念
根据盛大游戏对ADC产品提出的需求，考察一下市场上一线的ADC厂商产品，不难发现，大多数厂商都能提供满足上述需求的产品。在这种情形下，如何选择一款合适的产品看似给盛大游戏出了一道不大不小的难题。
不过，这个问题盛大游戏9年前就已经做出了自己的回答。盛大游戏从2004年就开始选择思杰的NetScaler，当时NetScaler还没有进入思杰的产品系列。据王峥介绍，最初的产品还只是负载均衡产品，随后伴随这盛大对应用交付的需求，而逐渐演变为一个全功能的ADC应用交付解决方案。在王峥看来，NetScaler和盛大游戏一路来共同成长，见证了整个互联网的发展。
“首先，产品本身能够满足我们的需要；其次，通过TriScale这样的技术可以有效地控制我们的成本，尤其是在动态数据中心建设方面控制成本。另外，管理上非常的灵活、便捷。”谈到选型原因时王峥如此表述，而最能打动盛大游戏的当属NetScaler的技术演进理念与盛大游戏的需求非常契合。
“在产品选型时，除了考虑产品功能、使用和维护是否便捷外，还有产品的演进方向。总结这么多年应用ADC的使用经验，我们发现产品设计理念与我们的管理理念如果贴近，可以大大降低后期学习成本和管理成本。”王峥介绍说。
在王峥看来，随着技术的发展，ADC产品越来越成熟，相似度也越来越高，此时产品的技术发展方向就非常重要。有时候看起来类似的产品功能，背后的设计理念、设计思路以及对ADC市场的理解其实不尽相同，正是这种差异，造成产品细节的不同。比如，一个好的应用交付产品其配置和管理应该都是基于策略的方式，这些策略体现在不同的产品模块中，但配置方式完全一致，无论是做压缩、缓存还是内容交换、后期维护，亦或是应用程序防火墙，因此学习成本和管理成本很低，在熟悉某个模块之后，就可以掌握整个产品的精髓。
王峥说，由于NetScaler设计理念与盛大游戏的管理理念高度一致，配置管理简单，结合辅助工具，10～20台ADC的日常运维管理工作量并不大，既高效又省心，让IT人员可以将更多的精力集中在业务优化上。
按需成长
云计算是IT行业的最新发展趋势。作为IT基础设施中的重要一环，ADC支持云环境也至关重要。事实上，这也是盛大游戏选择ADC的重点考虑。
比如，前面提到的TriScale技术可以支持IT架构往三个方向去扩展：“向上扩展”可以按需付费；“向内扩展”可以整合多台设备；“向外扩展”可以最高达到32倍的能力。其中，按需付费更是产品支持云环境的重要特征之一。
运维管理理念范文第6篇
【关键词】供电企业；集约化；财务管理
为贯彻落实国家电网公司人财物集约化管理的要求，洛阳供电公司自2010年起开始实施财务集约化管理工作，构建集约高效的财务组织体系。经过几年的实施与持续推进，洛阳公司财务集约化管理工作取得了一定的成绩，各项工作也呈现出良好的发展态势。但毕竟相对于传统财务管理模式而言，财务集约化管理是一项重大变革，如何实施和深化，值得我们深入探讨。
一、推进财务集约化管理首要转变管理理念
企业的经营管理方式分为粗放型和集约型两种。相对于粗放型的管理，集约型管理是以内涵式的增长为基本特征，主要依靠生产要素的优化组合来实现企业的发展，注重的是效率和效益。推行集约化管理已成为现代企业提高效率与效益的基本取向。
在集约化管理背景下，财务管理环境发生了很大的变化。作为企业良性运营的重要组成部分，财务管理的职能已非单一的账务管理、税务申报等，在内容和方法等方面都发生了深刻变化。这种变化要求管理理念的转变。
1.集团一体化财务管理理念
作为国家电网公司系统一员，地市供电公司的各项管理，包括财务管理应服从大局，以整体利益为重，执行集团统一的会计政策、会计科目、信息标准、业务流程、组织体系，发挥集团化管理优势，彻底改变“各行其是，各自为战”的局面。
2.实时信息管理理念
在现代市场经济中，一切经济活动都必须以准、快、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。国家电网公司系统地域范围广、管理链条长，财务人员必须转变管理理念，迅速地为决策层提供全面、准确的财务信息、业务信息。
3.现金流量管理理念
现金是企业机体的血液，只有不断流动企业才有活力。电网企业资金量庞大，集团范围内，在保证资金安全的前提下，最大限度发挥资金的规模效益和协同效应的意义重大。因此，供电企业须转变现金流量管理理念、提高现金流量管理水平，提高国家电网公司系统的资金运作能力。
4.资产质量管理理念
管好、用好各项资产，夯实资产质量，是基层供电企业财务管理人员的一项重要职责。财务管理人员要掌握资产全寿命周期管理内涵，提高资产精益化管理水平。
5.风险管理理念
供电企业经营过程中面临着各种内外部财务风险，包括会计政策执行风险、盈利能力风险等。供电企业财务人员应树立风险管理意识，整理内外部监督检查中发生过的财务风险事件，分析可能引发财务风险的行为，确定风险涉及的主体，对财务风险进行科学分类，汇总形成财务风险信息库，建立财务风险识别模版并动态调整更新。
6.财务公关理念
实施财务集约化管理，要求财务管理人员不能只关门算账。对外，应加强与税务、审计监督部门及上级部门的联系，以便得到他们的指导和支持；对内，应加强与计划、生产等业务部门的沟通，以便得到他们的理解、支持和配合。
二、推进财务集约化管理需重点优化业务流程
推进财务集约化管理，一个重要的事项就是重造业务流程。业务流程的变化会改变一些人的习惯，触动一些部门的利益，这就需要通过多渠道、多角度、多层面开展深入细致的思想工作，促进大家认识提高和思想统一，形成相互理解、相互配合的良好氛围，以便推动财务集约化总体安排和总体设计的顺利实施。
业务流程的改变要以提高运作效率为目的，要能够提高风险防控能力。供电企业要重点规范以下业务流程：
1.基础数据从业务部门向财务部门的流转
例如对于购电支出、存货及工程物资的出入库等基础信息数据，由业务部门输入SAP系统相应模块，SAP系统直接依照预先的设置自动生成会计凭证，转化为财务信息；对于电费回收、费用报销等基础信息数据，由业务部门在其他与SAP系统实现连接的系统（如营销MIS系统）中输入数据，通过系统数据的传输，SAP系统直接依照预先的设置自动转化为财务信息；对于无需业务部门参与，由财务部门自行在SAP财务模块中进行财务数据信息的录入，SAP系统按照先前的设置自动转化为财务信息。在以上信息流转过程中，初始输入信息的正确性变得至关重要。要求业务部门检查输入信息的正确性后，将凭证及附件一同递交财务部门审核。
2.资金支付流程
首先要明确各级审批人员对于资金支付业务的授权批准方式、权限范围、程序、责任和相关的控制措施，规定经办人员办理资金支付的职责范围和工作要求。支付流程上，由付款申请部门经办人填写付款申请，注明款项用途、金额等内容，并附有合同或相关证明；审批人员根据职责、权限进行审批；复核人员对批准后的支付申请进行复核，复核支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备等；复核无误后，出纳办理资金支付。
3.固定资产管理管理流程
明确生产、基建、营销、物资等部门向财务部门传递有关资产新增、运维、报废退出等数据的信息标准和管理程序。
（1）新增环节。对于零星购置的资产，购入后应及时办理验收、交接手续，填制固定资产卡片，连同有关合同、发票等，报送财务部审核后办理资产入账手续；对于在建工程转入的固定资产，竣工投产后，工程管理部门及时向财务部门提供“工程竣工投产通知书”，财务部门在投产当月估价转资，待办理竣工决算手续后依据竣工决算等正式转资，调整资产价值。
（2）运维环节。保管使用部门按照预算执行后续支出，提交经审批的维护费用报销单据，经实物管理部门审核，财务部门复核付款金额是否与发票及合同金额一致、审批是否完整，复核通过后入账确认修理维护费用；符合资本化条件的，保管部门及时递交固定资产更新改造情况及相关计划，经资产实物管理部门审核并改变系统内的设备状态后报财务部门，同时联动改变资产卡片状态，财务部门根据更新改造通知停止计提折旧，并将资产转入在建工程，更新改造完成后，实物管理部门及时通知财务部门进行转资处理，调整原资产卡片信息，并联动改变设备卡片信息。
（3）报废环节。发生固定资产报废时，使用保管部门填制报废审批表，注明固定资产基本情况及报废原因等有关信息，审批表经实物管理、审计、财务部门、主管领导签署意见后，进行报废相关处理，重要的资产报废须上报省公司审批。
4.预算管理流程
按照“两下两上”的编制流程，地市公司财务部门根据省公司下发的年度预算总体控制目标，编制年度预算草案，业务部门向财务部提供预算编制所需资料信息；财务部门根据经过省公司审批的正式预算编制详细、完整的地市公司正式预算，将预算分解至各执行部门。如需调整预算，业务部门提出调整申请，预算管理委员会审批，业务部门提供调整所需信息，财务部门编制年度调整预算草案；财务部门根据经过省公司审批的调整预算编制详细的、完整的正式调整预算，将调整预算分解至各执行部门。定期进行预算分析，业务部门提供相关差异分析，财务部门据以编制预算执行情况分析报告。
5.基建财务管理流程
工程项目年度预算编制，项目管理部门根据工程进度、合同条款等，对具体项目的资金支出时间及额度进行逐项预测，财务部门汇总编制年度资本性支出资金预算。项目成本费用归集，基建管理部门在项目管理系统中申请工程成本费用后流转到财务系统，各类施工合同结算费用和其他费用均应按不同的费用科目类别细分，归集分配到不同的工程管理对象。工程资金支付管理，项目用款部门根据项目实施进度，向财务部门报送月度资金用款计划，经审核批准后纳入月度现金流量管理，工程资金支付，必须做到依据充分、手续完整、程序合法。
三、推进财务集约化管理要力促财务与业务融合
通览整个国网公司财务集约化管理方案，我们可以发现，五个关键领域均有业务集成需求。在实际推进过程中，我们也会发现，财务与业务的融合在很大程度上影响着集约化实施的效果，既是工作的重点，也是难点。因此，我们要强力促进财务与业务的融合。然而在长期发展实践中，供电企业已形成了一套相对固定的管理模式和方法体系，现在要求各部门改变以往自成体系的工作方式，需要我们采取有效的方法和策略。
1.促进财务与业务融合要处理好几个关系
（1）整体与局部的关系。企业一个复杂的经营管理系统，至少包括计划、人事、财务、物资、生产、营销等子系统，财务管理只是其中一个组成部分，并为企业的整体利益服务。而财务管理在经营管理中的中心地位和重要作用，又决定了其同时也是系统性和综合性的管理。因此应把握好财务管理兼有局部及整体的特点，找准定位，通过全面建立财务与其他各项管理职能的联系，形成完整的沟通渠道和信息资源交换共享机制，将财务管理有机地融入到企业的整体管理系统中。
（2）主动与被动的关系。在财务与业务逐步融合的过程中，财务部门在态度上有两种选择：主动地促进、参与并起主导作用，或者等待观望、被动地接受。无论是为充分发挥财务管理的作用还是从财务管理本身的特点来看，财务都应该选择主动融合。实际上这也是企业对财务管理的期望。从企业管理的发展历程来看，如果财务不主动融合到业务工作中去，财务工作就无法适应现代企业经营管理中心地位的要求，无法承担起促进企业的综合效益提高和可持续发展的重要使命，最后很有可能会被逐步边缘化。
2.财务与业务融合对财务人员的要求
（1）知难而进，敢于创新。对待财务管理工作，要有与时俱进的基本态度。不能固守“财务重地，闲人免进”的办公室、局限于统计数字式的“纸上谈兵”，要主动与业务工作进行融合。这需要财务人员具有敢于开拓创新的勇气、克服困难的坚定决心、不怕委屈的广博胸怀。财务管理应结合供电企业组织结构、业务流程、管理模式等具体情况，优化业务流程，不断提高财务信息的深度、广度、准确性和实效性，以有效促进财务管理与业务工作的融合。
（2）熟知供电生产业务流程。财务管理本身是一项专业性很强的工作，而一般来说专业性越强，其知识面也相应会窄一些。实际上财务人员在生产、基建、营销等环节，多半是弱项，要么知之不多，要么是只知其然而不知其所以然。但是为了适应主动与业务工作融合的大趋势，财务人员应该积极面对挑战，努力拓展知识面，提升自身的能力如战略思考能力、良好的沟通能力等，还有对企业生产业务流程的深入了解与熟悉。
四、推进财务集约化管理须人、财、物齐驱前行
集约化的“集”就是指集中或集合人力、财力、物力等生产管理要素，进行统一配置；集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。
财务集约化管理是国家电网公司全面实施人财物集约化管理的一个组成部分。在抓好财务集约化管理推进的同时，也要配合好人力、物资集约化管理的推进。人、财、物齐驱前行不仅有助于财务集约化管理的推进，更符合集约化管理的精神实质。
参考文献：
[1]薛明.现代企业财务集约化管理问题研究[J].中国经贸，2010（18）
运维管理理念范文第7篇
[关键词] 国外电网 资产全寿命周期管理 经验 启示
随着国民经济的快速发展,“十一五”期间内我国电网的建设投资将继续加大,已有设备的更新改造和运维任务更加繁忙,传统的只重视设备资产的表现而忽略资产价值的理念和做法已经不能够适应新形势下电网发展要求。借鉴国外电网先进的资产管理经验,加强资产全寿命周期管理,才能在确保电网设备可靠性的同时,延长设备使用寿命、降低全寿命周期费用,实现电网资产优良。
一、资产全寿命周期管理在国外电网的应用情况
面临日趋复杂的经营环境,全球知名输配电企业纷纷引入先进的资产管理理念和方法,以实现经济、安全和稳定的电网资产运行,同时满足多方利益相关者要求、促成企业的持续健康发展。
1996年国际电工委员会(IEC)了国际标准(IEC60300-3-3),并于2004年7月又了修订版。1999年6月美国总统克林顿签署了政府命令,各州政府所需的装备及工程项目,要求必须有LCC报告,没有LCC估算、评价,一律不准签约。此外,国际大电网会议(CIGRE)也在2004年提出要用全寿命周期成本来进行设备管理,鼓励制造厂商提品的LCC报告。国外电力公司也非常重视LCC管理,通过资产管理计划制定资产的全寿命周期管理策略。
美国将全寿命成本管理管理的方法首先应用于核电站,因为核电站建设是以可靠作为优先考虑因素,因而在可靠性的基础进行全寿命成本管理,更具必要性和紧迫性。在此基础上,再将该项技术推向了发电机、大型变压器、励磁机、低压输配电系统、仪用空气系统。上世纪90年代,美国已有25%的燃煤机组和50%的燃油机组平均寿命超过了30年,高昂的维修费用驱使美国成为最早开展电力设备寿命评估工作的国家。美国电力研究院(EPRI)总结出“三级评估法”并制订了较完整的“综合寿命管理程序”作为美国电力企业设备寿命管理工作的通用导则,该评估法以经济――技术综合分析为基础,以“寿命优化”代替“延长寿命”做全面、长远考虑,其关键理念是“最长的寿命不一定是最优的寿命”。
英国NG公司将资产生命周期划分为四个不断地循环、完善和融合成为一体化流程的阶段:电网资产绩效表现评估、资产策略制定、网络规划/设计和电网建设,从流程上将资产管理的整个过程纳入统一管理,通过掌控资产本身及与之相关的人力资源、资本性投入、资产采购、运维成本和停电安排,辅以信息系统支持,确保收集所有技术与财务基础数据以进行定量的评价与决策,大大提高了资产管理流程的效率和准确性。
此外,新西兰Ashburton电力公司、加拿大Hydro One 公司、澳大利亚Powerlink公司等多家国际知名电力公司也引入全寿命周期管理理念,并在此领域开展了大量卓有成效的工作。
从国外电网公司对资产全寿命周期管理的应用情况来看,该管理方法显示出传统的资产管理方面无法比拟的优越性,不仅使这些电网公司的资产管理得到优化,并大大的节省的资产的建造、运行、维护等成本。因此,我国电网公司应该借鉴国外电网资产全寿命周期管理的先进经验,结合我国电网公司的实际,将全寿命周期管理的理念引入到电网资产管理中。
二、国外资产全寿命周期管理先进经验
(一)新西兰Ashburton电力公司的经验
新西兰Ashburton电力公司将资产全寿命周期管理的理念应用于资产管理中,通过过程控制,计划和模型贯穿于每一资产管理环节,并按照资产管理计划的要求提供决策支持,使整个资产管理达到令人满意的效果。
1、资产计划的目标
新西兰Ashburton 电力公司为公司资产管理计划制定了明确的目标,就是在满足安全、用户服务水平以及环保要求下,实现资产全寿命周期成本最优,实现公司战略目标要求。
2、资产计划的内容
(1)该公司的资产管理计划综合考虑电网扩展、设备更新、设备改造、设备检修、费用支出等方面,并由一个部门总体负责计划的制定。
(2)为达到提高电网管理水平,降低成本,提供优质服务的目的,针对设备资产状况、电力负荷水平、服务水平要求、故障模型预测与分析、设备运行与维护、设备更新最优决策、新工作流程安排、商务预测、经营预测、方案改进共10个方面进行合理优化。
(3)在资产管理架构中,资产管理计划系统由流程、数据、信息系统三大配套组成。资产管理计划借助上述三大组件的支持,形成一个高效全面的信息系统。另外还有组织策略和商务策略作为它的补充:组织策略主要针对资产管理的组织结构、权力和职责进行评价;商务策略则关注工程从采购、施工、运营、维护一直到退役的全过程中如何实现单位成本最小。
3、资产计划的流程
新西兰Ashburton 电力公司资产管理计划制定流程主要包括确定服务水平目标、未来需求与状态预测、风险评估、制定资产全寿命周期管理计划、风险防范与预防、准备资金计划、监控资产业绩、准备资产管理改进计划八个步骤,见图1。
(二)加拿大Hydro One公司的经验
为了克服总部与区域两层分散的管理模式的弊端,从1998年开始,加拿大Hydro One公司开始引入资产全寿命周期管理模式。
1.资产全寿命周期管理模式
加拿大Hydro One公司的资产全寿命周期管理模式是建立企业管理体系和资产战略联盟。建立企业管理体系就是采用可靠性为中心思想(RCM)进行流程管理,通过设计服务于资产管理者与服务提供商的资产管理流程,明确职责界限和程序,打破地域的限制,建立移动劳动力概念,并扩大外部人员的使用。建立资产战略联盟就是保持电网管理与电网服务的战略一致,有选择地采用外包,签订服务水平协议(SLA),统一项目的工作程序,保证工作质量。
在实施过程中,Hydro One公司变革组织机构,调整信息系统,形成了局部利益服从公司整体利益企业文化,逐步建立了公司统一的电网资产管理体系,有效降低了成本,公司资金能覆盖所有计划检修项目,提高工作的标准化和综合度,专业人员集中精力进行资产状态数据收集和分析,提高了工作的有效性。
2.资产健康状态评估
Hydro One公司建了立资产健康状态评估方法,量化评估资产健康状况,并按照资产健康状况合理延长设备使用寿命。该方法按照全部资产健康指数(HI)分布情况,确定资产老化程度和维修方式;按照资产健康指数很差(指数为0-30)或差(30-50)的状态数量占总资产数量的百分比,监督设备老化趋势,确定维修和检点。
3.以风险评估确定资产排序
Hydro One公司依据核心业绩指标重要度与风险容忍度计算得出风险值大小,从而对资产重要性进行排序,并建立了基于风险管理的核心业绩指标评估体系,从财务、可靠性与客户影响、竞争力、声誉、法律和健康与安全等6个方面对资产进行风险评估。
(三)澳大利亚Powerlink公司的经验
澳大利亚Powerlink公司是2007年ITOMS(国际输电运行维护研究协会)对标综合绩效最佳实践公司。特别是在资产管理流程方面,通过有效管理创造了优秀的资产维护绩效。Powerlink公司的资产寿命周期管理分为计划编制和资产投资,运行、维护和整新,寿命到期后替换和处置三个主要阶段。在资产的整个寿命周期中各个阶段都有不同的资产管理策略。在资产管理流程方面,Powerlink公司的资产管理流程包括策略定位、资产管理策略、资源计划、绩效审查四个主要方面。
1.策略定位
通过利益相关方的要求、公司策略和服务水平三个主要因素确定资产管理策略定位。
2.资产管理策略
资产管理策略包括资产投资策略、维护策略和整新策略等。资产投资策略是计划并投资新资产,以满足电网用户的长期需求;维护策略是管理现有资产的运行和维护,以确保安全、可靠和经济;整新策略是做出关于资产整新、替换和处置的决策。
3.资源计划
资源计划包括人力资源、物资和服务提供商三个方面,采取的主要做法包括:标准化设计、实施程序管理、加强供应链管理、合理的地役权和土地征用、增加外包、增加内部员工。
4.绩效审查
绩效审查的内容主要是公司新增设备的有效性、现有资产的运行和维护效率等,运用收集和分析绩效数据的工具主要包括:综合资产管理系统(SAP公司)、强迫停运数据库、实时数据库系统(PI)、事务处理系统(ACMS)、能量管理系统(EMS)、运行广域网(OpsWAN)。
(四)国外电网公司的经验总结
通过对上述三个公司的资产全寿命周期管理经验的分析研究,笔者认为他们的优势是:第一,积极满足监管机构要求;第二,以可靠性和电能质量作为工作中心,建立闭环的资产管理理念,通过长期的综合项目计划,通盘考虑新建、更改、检修项目;第三,利用先进的支持工具辅助和优化投资决策;第四,在资产管理的各个环节适时使用风险评估方法规避潜在风险,同时注意危机及紧急状态处理;第五,开展积极的状态监测和检修;第六,使用信息化技术,大幅提高工作效率。
三、对我国电网公司的启示
我国电网公司可以借鉴国外的这些先进经验,做好以下几个方面的工作:
(一)树立先进的电网规划理念
在电网规划方面,工作要以为用户提供充分、安全、可靠的电能传输为核心,依靠有效的管理机制确保将先进的网络规划理念应用于网络规划的日常工作中。一方面积极引进人才,加强输电网络规划队伍建设,将其建成一支具有较高技术含量的研究型队伍;另一方面,依据为用户提供充分、安全、可靠的电能传输目的,制定具体的、具备实际可操作性的配电网络规划和设计细则,以便配电网络规划人员进行标准化和模块化设计,达到规范和迅速地为用户提供供电方案。
(二)引入先进的资产管理理念和策略
国外电网公司先进的资产管理理念和策略主要有:完整的闭环资产管理理念、先进的投资策略、运检合一的现场人员管理策略和基于设备状态分析的混合检修策略等。具体来说,就是要将资产管理是建成一个完整的闭环过程,包括资产战略制订、网络规划与设计、资产建设与运维和资产绩效的评估与回顾,覆盖并贯穿资产的整个生命周期;借助决策支持工具对不同类型的投资项目进行优选排序;采用定期检修和状态检修相结合的策略,前期从设备选型和投运开始、通过状态监测、巡视、取样等运行维护手段,积累大量设备状态信息,在结合设备厂商建议和资产状态分析的基础上动态调整定期检修的检修周期、或决定提前、推迟检修某些设备。
(三)优化资产管理流程
资产管理流程在电网公司资产管理中起着举足轻重的作用,借鉴国外的经验,我国电网公司可以采取以下方法来优化资产管理流程:优化投资管理流程和决策手段、有效提升投资效益;综合的资产投资及更新决策一体化流程;项目管理职责分明、执行有力;适应实际、体现先进的设备检修和维护流程;检修运行和调度操作的分工清晰;风险管理及应急状态反应机制。
(四)建立扁平化专业化的组织机构
扁平化专业化的组织机构的要点是:结构合理、职责分工清晰。决策部门与操作执行部门间权责分明,体现专业化;高层部门到最低层执行部门间层级少,体现扁平化;战略决策、计划安排等集中在总部进行,体现集中化。
(五)建立一套科学的绩效考核指标和机制
建立一套科学的绩效考核指标和机制要遵循的原则是:根据要求选取重要指标而非所有指标、合理选择目标值,更强调持续改进;选取的指标一定要有差异并经努力可改善;在成本(即利润)和用户供电可靠性(即停电时间及次数)上找最佳点;选择适合企业特点的经济类考核指标,如EVA。
(六)整合信息系统
信息的及时传递与反馈将资产全寿命周期管理的各个阶段和主要业务流程紧密联系在一起,形成一个整体,为通过科学决策实现整体优化打下坚实的基础。我国电网企业信息系统整合的关键点是资产数据和财务数据相统一以及高质量的数据支持和历史积累,建立统一的资产电子标签系统,集成资产的实物流、信息流和价值流,实现帐、卡、物的一致和联动,实现资产管理各阶段的信息共享,建成贯穿资产管理各个阶段,可进行现场数据直接采集,可共享数据,可反馈评估的信息数据管理平台。
参考文献:
[1] 董涛.基于价值链的电力设备全寿命周期成本管理.华北电力大学,2007:4
[2] 韩天祥,黄华炜,陆一春.国外LCC技术研究与应用的最新发展.华东电业,
2005,(03):23
[3] 杨锐.浅谈电网企业固定资产全寿命管理实施.新西部,2008,(18):64-65
[4] 罗万兴.资产全寿命周期管理研究与实施.山西电力,2008,36(11):28-31
[5] 沈京京.电网企业资产全寿命周期成本管理探索.华东电力,2008,36(12):122-124
[6] 马晓久,石峰,刘鹏伟等.全寿命周期成本管理简介及应用分析.河南电力,2006,(04):18-21
运维管理理念范文第8篇
关键词：用电信息采集系统；实用化；研究分析
1 概述
用电信息采集系统[1]实现了所有用电客户的“全覆盖、全采集、全费控”，为全面实现专变客户管理提供了技术支撑，同时也为系统深入应用提供了前提和保障，但要将此系统的应用得到最大化的发挥，必须对现有的运维模式和应用进行探索研究，这需要一个长期实践和完善的过程。公司在加快建设的同时，需要积极思考“如何运维好、如何使用好，如何挖掘好”专变用电信息采集系统，充分发挥这套系统本身的价值，为此，围绕系统“可用、好用和实用”做了大量卓有成效的探索和研究，实现了专变用电管理的“信息化、自动化和互动化”，提升了专变用电营销科学管理水平，取得了经济效益、社会效益和管理效益的三丰收。
2 系统运维精细化，实现“可用”
2.1 构建科学的组织体系，保证运维工作有序开展
一是建立以营销部为组织管理挝坏南钅孔楦涸鹬疲项目组由公司营销部、集中监控班、采集运维班和营业站所的业务骨干共同组成。二是制定各岗位职责，明确运维工作范围，开展岗位分析、细化岗位分工，明确岗位职责。三是细化业务流程的分析，实现业务流程无缝衔接（业务边界节点管控法）。
2.2 强化考核评价体系，保障运维流程高效运转
一是建立以“四率”为导向的综合指标体系，即指采集完整率、抄表成功率、在线率和投运率。二是强化基础指标考核体系，确保运维工作方向，将专变采集系统深化应用的综合指标纳入同业对标，将 “四率”指标做为考核基础体系，保证运行维护工作的方向性和时效性，公司实施“周通报、月评价、季考核”。三是完善过程管理指标，全程监控系统运维质量，保证过程指标体系的质量和时效，实现过程评价的规范化和标准化。四是对指标提升进行要因分析，制定有针对性的解决方案。
2.3 构建缺陷快速响应处理机制，形成高效闭环处理流程
一是快速发现故障，公司定期巡视与不定期巡视相结合，保证所有缺陷在第一时间内被发现。二是快速处理故障，以“四率”指标完成情况为标准，真正做到一般缺陷不过月，重大缺陷不过周，紧急缺陷不过夜。三是总结高效运维经验，实现事前管理，根据“处防并举，以防为主”的原则，稳抓事前管理，重点做好缺陷的防范工作。
3 系统功能模块化，实现“好用”
3.1 优化管理手段，实现专变客户自动化抄表模式
原有的专变客户人工抄表模式强度大、效率低、监管难、且易导致服务质量纠纷和投诉。专变用电采集系统具备的自动化抄表功能改变了传统的抄表业务模式，实现了电能信息实时采集，达到了抄表数据的准确性和实时性，提高了工作效率，使人力资源得到更加有效利用和整合。
3.2 创新管理方法，推进专变客户费控管理
专变的费控功能是一种有效的电费风险防范措施，其功能实现为推行专变客户全费控管理提供了有效而稳定的手段，尤其对于“五小企业”和“高能耗”企业，分化了供电企业电费风险压力。专变采集终端控制的费控功能，操作流程简单，控制功能稳定。
4 深入挖掘系统价值，实现“实用”
主要总结为以下几个方法：
4.1 显性故障的辨识和电量追补方法
电能计量装置的显性故障主要分为失压、失流和倒码三类，通过定期巡视系统采集的数据，并为采集数据设置主动报警，可以使其快速被发现。而失压是最为常见的显性故障，对电压互感器不同接法追补的认定进行了归类总结。
5 结束语
通过专变用电信息采集系统的运维和深入应用等几个方面进行研究和实践，实现了专变采集“信息融合贯通、手段现代高效、管理精益科学、运维规范标准、监控实时在线”的综合成效，使专变用电管理理念、模式、手段发生了重大变革，为营销管理“对内管理堵漏、对外服务优质”提供有效措施，从根本上为提高管理、经济和社会效率奠定坚实的基础。
参考文献