企业生态战略
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企业生态战略范文第1篇
【关键词】生态发展战略 生态哲学 生态文化
一、生态发展战略本质
传统经济学以物本经济为其理论框架，用物质资源和商品关系来解释社会生产和再生产过程中的经济现象及其发展规律。这就决定了传统的经济学理论无法有效解决目前经济发展所面临的生态持续恶化的实际问题。生态经济学就是研究社会再生产过程中经济系统和生态系统物质循环、能量转换、信息交流、价值增值过程的学科。通过研究生态系统和经济活动的相互影响，探求经济社会复合系统的生态协调和可持续发展的客观规律。
生态发展战略要求把经济发展建立在生态环境可以承受的基础上，在保证环境可恢复的条件下，实现经济的扩大再生产，强调的是经济社会与生态环境的协调发展。从本质上讲，生态发展战略就是实现经济、社会、生态环境协调发展的理念，强调的是竞争优势的持续获得，实现可持续发展。企业是现代市场经济的最基本要素，因此从企业角度来阐述生态发展战略、实施生态发展战略对整个经济生态发展战略的实施具有基础性意义。
二、企业生态发展战略的本质
企业的本质是利益相关者的契约集合体，传统经济学认为企业经营的目标就是实现利益相关者的利益最大化，任何企业都会紧紧围绕这个目标制定自己的战略。生态发展战略要求企业不再是单个企业，而是整个合作演化系统中的一员，企业的经营目标是自我生存和永继发展。因此，企业战略制定的原则、要求、以及实现路径与传统战略有很大的不同。具体而言如下：
（一）企业生态发展战略制定的原则
企业生态发展战略的制定不再着眼于本企业或者产业，而是合作演化的企业系统，整个系统的可持续发展以及系统成员的共同进化成为关注重点。同时，在这个系统中，企业要改变过去不计环境成本的惯性思维，积极承担应该承担的社会责任。
（二）企业生态化战略的目标
随着社会环境的变化，企业面对着瞬息万变的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前的市场地位，而且使企业在未来依然取得良好的发展势头，越来越成为企业发展的战略目标，企业生态发展战略目标就是，企业在追求持续发展过程中，既要考虑企业利益相关者的目标的实现，又要保持企业现有的市场地位和在未来变化的市场环境中保持一贯的盈利能力，实现经济系统、生态系统、社会系统的协调发展，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。
（三）企业实现生态发展战略的指导思想
不同层次的企业，其制定战略指导思想有很大的不同。在企业规模较小时，有个能力较强的企业家就能实现企业的可持续性经营；企业规模扩大后，个人能力无法完全预测企业所面临的市场风险，这时，企业安全稳定、可持续的运行就得依靠行之有效的企业制度和正确的竞争战略，虽然理论上可以承担一定的社会责任，实现经济、社会、生态系统的协调发展，但高额的社会成本，可能促使企业战略的制定者过多的考虑企业的竞争力而不是社会责任。超大规模的，实行事业部制的企业，由于在整个经济系统的独特的地位，必然会承担起应有的社会责任，实现经济持续发展，同时由于企业内部庞大的组织结构，仅仅靠公司制度和竞争战略，已无法保证企业的稳定运行，战略指导思想必须上升到哲学与文化的高度。当今生态日益恶化、市场竞争日益动态化复杂化的条件下，企业，不管规模大小，都必须改变原来竞争战略指导思想，从哲学和文化的高度制定企业战略，实现整个企业生态系统的共同进化、发展。
1.以生态哲学为基础，谋求企业整条价值链的协调发展
生态哲学是用生态学的观点去观察自然、解释自然、认识自然和解决现实问题的武器。他的主要特点是以“反自然”的哲学走向“尊重自然”的哲学、从人统治自然过渡到人与自然协调发展的科学。处于生态系统的各个企业如同生物链中不同的物种，任何仅着眼于自身经济利益的行为，都将会破坏整条生物链（价值链）的平衡，进而影响经济系统、社会系统的协调发展。因而，我认为，当代企业制定生态发展战略时，必须以生态哲学为基础，谋求整条企业价值链的协调发展、维护社会、经济系统的平衡。
2.建立企业生态文化
企业的行为方式、经营风格体现了企业文化的价值理念，一旦这种理念得到所有员工的认可，在共同价值观影响下，企业容易营造一个合适的环境，激励员工树立与企业一致的目标。文化在现代企业发展过程的重要作用要求企业的发展战略与企业文化相吻合。生态文化从根本上改变过去以人为中心的价值观念，谋求人与自然的和谐发展，是解决人类与自然关系问题的指导原则。生态文化是生态发展战略的信念基础，指导着生态发展战略的实践。因此，企业文化与生态文化应进行有机的结合，在企业文化中融入生态环保观念，以生态意识贯穿于企业文化的各个方面。
（四）企业生态发展战略的要求
企业生态发展战略要求企业在制定发展战略时要自觉的把环境保护、资源节约放在首要的位置，在经营活动中，要厉行节约和合理的利用自然资源，提高自然资源的利用效率，改变利益增长方式，依靠科技进步实现产品的价值增值。在节约资源、促进技术进步的同时，加强企业生态文化的建设，从思想上把员工行动统一到尊重自然、自觉维护整个企业生态系统的安全稳定运行上。逐步淘汰落后的生产技术和工艺，积极采用先进的生产技术和管理技术，在生产流通的诸环节注重采用新技术、新工艺努力降低甚至消除污染排放，实现资源的循环利用。
（五）企业实施生态发展战略的路径
1.建立战略联盟共同体
建立战略联盟共同体就是通过和谐地将网络成员各自的贡献结合起来，从而给顾客和生产者们带来巨大的利益，而且还力争将无关的商业要素结合到新的经济整体中去，形成新的商业、新的竞争与合作的规则、新的行业。
2.完善生态技术创新体系
为保证生态技术创新的开展，在技术层面上，企业应建立技术创新系统，逐步淘汰落后的技术、工艺，广泛采用环境无害技术，把对环境危害减少到最低程度。在管理层面上，企业应针对所处市场与生态环境，制定包括技术创新、产品研发、激励机制在内的生态技术创新体系，营造尊重环境、尊重新技术的企业氛围，保护和提高员工技术创新的积极性。
3.实行清洁生产
生产过程是为了获得所要求的零件形状而施加于原材料上的机械、物理、化学等作用的过程。这一过程需要综合考虑零件制造过程的输入、输出和资源消耗以及对环境的影响，即由原材料到合格零件的转化过程和转化过程中物料流动、物能资源的消耗、废弃物的产生、对环境的影响等状况。
4.企业信息化
信息化是当今企业面临的最为现实的生态环境。随着信息技术的迅猛发展，信息技术给企业管理带来的效益也日益突出。企业逐步利用计算机、互联网和其它信息工具对日常事务性工作进行管理，将日常事务性工作转变为机器工作，不同程度地实现了企业的信息化管理，使企业能够对环境的变化做出灵活的反应，使企业的管理体制、业务流程得到持续改善，从而获得持久的竞争力。
5.组织结构柔性化
在生态发展战略的企业管理中，企业组织结构柔性模式替代了刚性模式。企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体的环境及组织目标来构建不同的组织结构。虚拟企业的出现将组织结构的柔性化发挥到了极致。它能够克服传统企业的封闭性、局限性和设计、制造能力的不完备性，减少资源的重复投入，缩短生产周期，提高产品从设计、制造到销售全过程的整体柔性和敏捷性，从而极大地提升企业的核心竞争力和综合效率。
6.管理人本化
人力资源已成为生产要素中最具弹性、最具经济增长潜力、最重要的资源。人本主义管理已跨越理念阶段，融合于各项具体的管理制度和管理方式之中，成为管理的重心所在。企业必须不断调整人力资源管理方式，创新薪酬与绩效体制，吸引、激励有创新意识的精英，协调、融合不同文化背景、种族和国籍的人才，促进员工不断学习，提高适应环境的能力。
三、结语
“物竞天择，适者生存”是生物与自然界相互作用而生存的客观规律，不适应就难以生存这也是客观规律，是“自然选择”的结果。企业在与自然环境、经济环境和社会环境相互作用中的生存与发展同样也要遵循“物竞天择，适者生存”的客观规律。因此，企业制定战略只有充分考虑环境的变化，适应环境的变化，企业才能求得生存和发展，特别是在世界科技进步和经济全球一体化进程日益加快的今天，企业正面临着越来越复杂的生态环境，只有遵循“物竞天择，适者生存”这一自然法则来制定正确的生态发展战略以适应不断变化的环境，才能生存和持续发展。
参考文献
[1]冯文权.经济预测与决策技术[M]. 武汉：武汉大学出版社，2002.
[2]范建平.企业生态与企业发展——企业竞争对策[M].北京：科学出版社，2005.
[3]王硕.虚拟企业——理论与实务[M].合肥：合肥工业大学出版社，2005.
企业生态战略范文第2篇
关键词：生态化；可持续发展；企业战略
引言
随着生态环境的不断恶化和对生态资源的竞争性使用，生态资本已具备经济学依据，生态价值观和可持续发展思想日益影响甚至重建人类的生活方式，其结果必然涉及产品结构和服务市场的重大调整，从而通过企业的内、外部环境影响企业的运行。在此背景下，环境法规、环境成本以及消费者偏好已构成企业的竞争要素，极大地影响了企业战略决策的依据、方法与过程，并创造了一个崭新的竞争舞台。在新的竞争机会面前，企业只有以积极主动的战略去面对新的竞争结构，充分利用新的生态技术与管理方法，才能创造出真正属于自己的竞争优势，在激烈的竞争中立于不败之地。
1.相关概念
1.1 企业可持续发展战略
1.1.1 企业可持续发展战略的内涵
企业可持续发展是指企业拥护有核心竞争力，在一段时间内不会被同类企业所超越的一种态势。同时企业拥护有高效的创新机制，能对周围的环境做出敏锐的反应，使得企业能积极地适应市场环境，而不会被市场排斥。企业可持续发展战略，是企业为了获得可持续发展的能力而形成的一种适合自身实际情况的发展战略。其内涵主要表现在由传统的追求经济增长向追求经济发展转变、由资源能源耗费型向节约型转变、由末端控制污染向全程控制污染转变。
1.1.2 企业可持续发展战略的本质特征
企业可持续发展战略的本质特征是企业系统发展战略与“经济―生态―社会”复合系统发展战略有机结合与协调统一。根据进化经济学的观点，企业经营战略是否得当，直接关系到企业的生存与发展。传统的经营战略主要考虑企业自身、顾客和竞争对手三个方面的因素，制定战略的任务是通过时间、质量、成本和服务这四个要素来形成相对于竞争对手的优势，以赢得顾客、获取利润为最终目的，忽视了企业与生态环境之间的关系，淡化了其经济的外部效应――企业活动对环境的破坏。而企业可持续发展战略则考虑了经济发展的生态约束，通过承担生态责任来建立和增强企业的声誉，以此获得顾客的认可并实现利润的可持续增长，是向质量、成本、服务、时效、环保等竞争五要素竞争模式的转变（图1）。
图1企业可持续发展经营战略流程图
1.2 生态型企业
生态型企业是指企业按照生态经济的规律和生态环境的要求，在企业中树立生态保护的组织文化并改善其组织结构与管理机制，对产品开发、设计、生产、流通和营销等过程全面实行“生态化”。 最终实现企业经济效益、社会经济效益和环境保护效益有机统一，使企业行为既满足消费者需要，又满足生态环境保护的要求。
生态型企业与传统企业在管理行为上存在很大的差异，如表1所示。
表1生态型企业与传统企业的区别
要素传统企业生态型企业
管理目的利润最大化导向经济目标和社会责任相结合
管理边界企业自身企业自身与生态自然的统一
管理方式粗放式、末端治理集约化和循环型
管理效果企业经济效益最大化实现经济效益、社会效益和生态效益的共赢
2.建设生态型企业的必要性
2.1 当前经济社会发展的客观需要
我国已经成为世界上最严重的大气和水质污染国家之一，这都是由于过去的发展中不注重节约资源，造成资源浪费，以及不重视发展过程中的治理所导致的结果，为此我国已经付出了巨大的生态代价和社会成本，严重的空气污染和水质污染已经危及到了人民群众的生活和生存。在我国的产业结构和企业组成中，工业和重污染型企业本来就已经占了较大的比重，同时由于发展过程中的对环境污染治理力度不够，这种情况若不采取有效措施加以改变，随着而来就是新增企业重蹈覆辙，工业污染和城市污染加剧。面对这一难题，建立生态企业，实施企业生态化经营战略是必然趋势和根本途径。运用现代科学技术，将企业系统与生态系统在宏观层面上达到一致，从而推动企业生态系统的有序、稳定、合理运转，提高企业生态系统的能量转换和物质循环效益，建立企业生态平衡系统，使得企业的经济效益、社会效益和生态效益达到协调一致。推动企业走可持续发展的道路。
2.2 企业面对未来竞争的需要
2.2.1 生态经济要求企业具有资源成本意识，从粗放式经营向生态经济经营转变，从外延扩张向内涵发展转变，实现企业经营活动“低开采、高利用、低排放、再利用”的良性循环，最大限度地提高企业经济运行的质量和效益。用生态经济观念规范企业管理方式，大力建设“生态化、环境友好型” 企业，将是企业打造可持续发展的必然选择。
2.2.2开发绿色产品、塑造绿色企业形象是时展的必然要求，它有利于打破绿色壁垒，提高企业绿色环境效益。近几年，发达国家为了保护本国利益，在资源、环境等方面设置了多种“绿色壁垒”，对我国企业的外贸产生了严重的影响。在这种形式下，积极推进清洁生产，逐步使产品符合资源、环保等方面的国际标准，将使企业更好地满足顾客的环保需求，在生态效益上获得具有环保意识的消费者愿意对绿色产品支付的较高的溢价，也可使得企业获得可持续发展。
2.2.3企业传统的“资源―产品―污染排放”的增长模式，在生产过程末端治理，不但治理污染的技术难度大、成本高，且难以遏制生态恶化趋势。企业自身的可持续发展，要求企业面向生产全过程，主动调整生产各环节与自然的关系，最大限度地节约资源、保护环境，走社会效益、环境效益与企业经济效益相统一的生态化发展道路。
3.企业生态化建设中的问题
3.1 主体认识不足
在生态企业建设中存在的不适当行为很大程度上是由于对生态企业认识的片面性造成的。生态化建设本质上是一种实现经济与环境可持续发展的经济发展模式，企业在获得利润的同时，也要承担而保护生态环境的责任，而不是将治理污染的代价转移给社会来承受，纯粹地将生态化建设视为环境治理的一种方式。许多企业忽视了生态化建设可以带来利润之外的多种效益，如提高企业的社会接受度和消费者的信任度，降低企业面临的社会排斥等。
3.2 动力与压力双重缺乏
在动力方面，一是我国政府在推进生态企业建设中缺乏增加企业收益的激励性和补贴性政策，不足以填补生态企业建设投入与回报之间的差距，难以调动企业进行生态化建设的积极性。二是目前还没有形成强大的绿色产品消费需求，企业在短期内直接收益较小，间接收益一时也难以显现，而生态化建设所增加的成本多为一次性支出，对大多数中小企业来说资金压力太大。
在压力方面，我国目前对企业环境破坏行为的强制性法律规范缺乏或执行力度不够，没有形成推动企业进行生态化建设的外在压力，使传统高污染企业仍有一定的生存空间。政府对企业造成环境污染的查到的概率和处罚力度，与其生态化建设的投入相比相去甚远，企业守法成本高，违法成本低，使得企业偷排现象严重。
3.3 企业生态技术落后
生态技术供给不足是制约我国生态型企业建设的根本原因。我国生态企业建设中总体技术水平比较落后，资源利用能力增长相对缓慢，不仅限制了资源的深度加工，也无法真正建成闭路循环生产链条，进而造成单位产品的物耗过高，“三废”排放量过大，废弃物“零排放”难以彻底实现等问题，突出反映了企业生态技术的缺乏。
企业不注重生态技术的自主研发，主要依赖技术市场的技术供给，当市场缺乏供给时，生态企业的建设只能在现有技术条件下止步，难以继续推进。目前，我国企业生态化技术普遍面临的困境是，围绕节约资源、降低成本、有益环境、有益生态化发展的技术过少，导致企业原材料的利用率低、能源消耗居高不下、产品质量不高、经济效益低，同时加剧了生态平衡和环境质量的破坏。
4.企业生态化建设的战略框架
生态经济作为一种科学的发展观，一种全新的经济发展模式，其本质就是把经济发展建立在生态环境可承受的基础之上，建立经济、社会、自然良性循环的复合型生态系统。企业要走生态之路，就要在生态经济约束下建立可持续发展战略，促进企业实现生态化、永续经营（见图2）。
图2生态型企业可持续发展战略图
4.1 树立生态管理理念
企业的生产方式符合生态伦理的需要，关键还在于对企业管理理念的提高和再造。首先要以生态环境的承受力和可持续发展力为基本要求来确立企业价值取向。其次，将保护环境作为企业开拓市场、降低成本、实现效益的有效手段，不断将生态管理理念引入企业日常生产中，切实提高员工的资源意识、节约意识和环保意识，提高企业全体成员的环保自觉性。
4.2 开发生态技术，实行生态设计
生态设计以绿色技术为原则进行产品设计，是减少环境污染或减少原材料、自然资源使用的技术、工艺的总称。它不只考虑产品如何进入消费领域，还延伸到产品寿命终期，包含产品从概念形成到生产制造、使用，乃至废弃后的回收、重用及处理的各个阶段，是要从根本上防止污染、节约资源和能源，关键在于预先设法设计防止产品及工艺对环境产生的副作用，然后再制造。
企业应加大科技创新，减少生产全过程中各个环节对资源与环境的破坏，以及减少包装废弃物、消费活动废弃物和因消费而引起的环境破坏，同时推动生态技术的开发，充分运用科技资源，大力组织开发具有先进性和广泛前景的适用技术，在重点行业、重点企业组织实施一批重大示范工程，为生态型企业的推广提供可借鉴的发展模式。在产品整个寿命周期中都把其生态程度作为设计目标，即在概念设计及粗略设计阶段，就充分考虑到产品在制造、销售、使用及报废后对环境的各种影响，与产品有关的技术人员都应密切合作，信息共享，运用环境评价准则约束制造、装配、拆卸、回收等设计过程，并使之具有良好的经济性。从根本上变污染末端治理为全程治理，以减少企业成本，在提高经济效益的同时取得社会、生态效益。
4.3 实行绿色采购
生态型企业在采购阶段就应该实施绿色采购战略，注重对环境的保护和改善。绿色采购是指企业在采购行为中充分考虑环境因素，实现资源的循环作用，尽量减少固体废物和气体污染物的排放量，以保护自然资源。企业从选择资材开始，就应在考虑必要的品质、功能和经济合理性的基础上，优先采购不破坏生态环境，可再生、可循环利用的原料和废弃物便于处理的材料，并且在采购过程中减少对环境的破坏，采用合理的运输方式，减少不必要的包装物等。企业实行绿色采购可以从以下几个方面展开。
首先，与供应商建立合作。在一些与供应商相关的领域和环节优先开展合作行动，如污染最严重的产品和过程的集中改进，本企业员工缺乏专门技术或时间独立进行改进的问题等，并重点选择1-2家供应商进行环境改进的深入合作。选择的标准是，供应企业具有一定的实力，能够提供高质量的产品和服务，并对开展一些环境行动有努力的兴趣，以及与企业有长久或紧密的商业联系。
其次，建立绿色采购规范。企业要实现自己的绿色采购，就要对供应商建立产品规范，可以通过采用现有的工业标准或者开发自己的规格和标准来构建环境评分系统，对供应商进行分级，优先采购对环境影响小的产品，并据此做出最后的采购决定。企业还可以刺激供应商采用绿色原材料和清洁的制造过程，降低资源和能源消耗，减少废物或有毒产品的排放。但企业也要做好准备，有些供应商不仅不会马上接受这些规范，还有可能因此而寻求其他客户，这就需要企业做好与供应商的沟通工作，承担起向其灌输生态责任、环境保护以及可持续发展等观念的使命，对其提供帮助和教育，与其建立长期的关系和承诺，共同致力于生态型企业的建立。
同时，企业需要考虑建立的规范是否同时适用于供应企业的实践、运营及产品，是否对某些供应企业使用了过于严格的标准，并要帮助供应企业成功达到标准或建立生态管理系统。包括在建立和遵守绿色采购标准上达成共识，通报供应企业评估的协议和进度表，对供应企业进行相关培训，通过长期采购承诺或者共享节约的成本等方式对供应企业进行激励；与供应企业的其他客户合作制定环境要求，开发基本统一的环境标准，减少供应企业工作的重复性等。
4.4 实行生态型生产
生态型生产是一种新型的清洁生产方式。企业可以从以下几个方面展开。
首先，坚持减量化、再利用、资源化的原则，提高资源的使用效率。以科技和管理手段为支撑，将生产过程中生成的废料经适当处理后，以为原料或原料的替代物的形式返回到其它生产过程中。
其次，做好末端治理，逐步实现全过程控制。虽然生态型生产侧重于从源头控制和预防污染，末端治理只是最后的把关措施，但做好集中处理前的预处理措施，如清浊分流、减量化处理、脱水、压缩、包装、焚烧、预处理等，从而减少处理量，提高组织物料循环效率，将有效降低末端治理的成本。
4.5 生态化的产品营销
生态营销指的是企业在营销过程中，以维持生态平衡、重视环保的绿色理念为指导，始终综合考量企业利益、消费者利益，公共利益和对环境的影响，切实把生态管理思想贯穿于产品的营销过程。企业实行生态型生产可以从以下几个方面展开。
首先，建立稳定的绿色营销渠道。绿色渠道是在分销渠道基础上形成的，是产品从生产者转移到消费者所经过的通道，它不仅具有一般分销渠道的含义，而且还具有一定的绿色标志，要求制造绿色商品的生产者、中间商或人具有很强的绿色观念，并促使最终消费者成为生态消费者。企业首先要寻找和选择合适的营销伙伴，启发和引导中间商的绿色意识，与其建立恰当的利益关系，并逐步建立起稳定的营销网络。在这个网络规划中，从交通工具的选择、仓库的建立到装卸、运输、贮存、交货等环节，都要认真做好基础工作，尽可能减少渠道资源消耗，降低渠道费用。
其次，加强绿色营销组合研究，采取个性化营销组合策略。生态营销要充分重视营销组合策略，根据消费者对生态与环境关注的不同程度，将消费者进行分类，如浅生态消费者、中生态消费者、深生态消费者等。然后根据不同的消费者采取针对性的营销策略，从消费者的角度安排企业的营销活动，采用一系列个性化的组合策略去配合企业生态营销的开展，据此推出绿色生态产品、开发生态消费市场、制定绿色价格、使用绿色销售渠道、实施绿色公关、树立绿色形象，从而形成一套完整的、富有特色的生态营销体系。
再次，开展企业产品的市场推介活动。消费者的购买行为促进企业生态营销，企业生态营销也会促进消费者的消费模式向可持续方向转变。因此，生态营销不是企业独自努力就能成功的，而是要与企业服务的主体对象，即消费者互动才能见成效。企业要向消费者推广绿色消费理念，尽可能地把消费者的绿色生态意识转化为生态消费行为，帮助消费者理解与接受企业因为大量的绿色投入而使其支付的价格溢价。可以通过开展绿色宣传与绿色公关活动来推介企业产品保护环境的内涵及其所带来的社会和环境效益，宣传企业在保护生态与环境、节约资源等方面的绿色表现，并通过举办绿色产品展销会、洽谈会等多种形式，扩大企业产品与消费者的接触面，使企业的绿色形象得以有效传播，使消费者自觉和不自觉的将其消费转移到环境保护产品和绿色产品上，从而促进绿色需求和生态消费市场的扩大，最终引导更多的消费者走上可持续消费之路，并实现企业自身的持续收益。（作者单位：义乌国际贸易综合改革试点工作小组办公室）
参考文献：
[1]杨文选，李杰. 企业生态化及其实现机制的探讨. 北京理工大学学报（社会科学版）.2009（3）：28-31
企业生态战略范文第3篇
[关键词] 商业生态系统 水电勘测 战略模式
一、前言
随着经济全球化和网络信息经济的迅猛发展，新技术以及消费者行为的改变在不断开启着新的竞争领域，原有的行业界限在不断模糊甚至消失，“行业”的概念已很难准确描绘出企业所处的动荡环境。于是出现了用生态视角看待企业的发展和其所栖息的生态系统间的互动关系，以扩大企业的战略管理的新理念。
在日益全球化和网络化的现代商业中，企业仅凭单打独斗是无法立足的。任何一家企业的产品从最初的构思、生产到最终交付，都要与多家企业发生千丝万缕的联系。相辅相成、互为依赖的各类企业编织成庞大的商业网络――商业生态系统。如今，商业竞争已经从单个企业之间的竞争转变为供应链之争，逐渐地，这个转变还在继续――企业的成败越来越依赖于它们所在的商业生态系统，企业之间的竞争演变为生态系统之争。
水电勘测设计企业是一些以水电勘测设计研究院的形式存在，主要负责水利水电规划、设计、科研试验、咨询、环境评价、地质勘探、测绘、水文测验，基础工程施工的企业。水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系是相辅相成，互不相离的：水电开发企业在开发建设水利发电站之前，必需要经过水电勘测设计企业的勘测、规划和设计，而水电勘测设计企业的主要服务对象是水电开发企业，两者是共生的。
本文探讨了商业生态系统的基础理论思想，总结了在一个商业生态系统中的六种基本互动关系：共生、共栖、偏害、互利共生、竞争、捕食，并研究了水电勘测设计企业依附于水电开发企业这样一种共生关系，从而得出水电勘测设计企业发展战略应该选择缝隙型企业的战略定位。
二、商业生态系统理论
商业生态系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。
商业生态系统（Business Ecosystem）概念的提出最早源于对企业之间过度竞争的反思。这一理论的代表人物James F. Moore（1999）指出，商业生态系统是由个体、组织和子系统组成，以组织和个体的相互作用为基础的经济联合体，组织和个体是商业生态系统中的有机体。它是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员组成的群体，它们相互配合，共同生产商品和服务。那些提供资金的人以及有关的行业协会、掌管标准的组织、工会、政府和半政府组织以及其他有关主体也包括在商业生态系统中。这些群体在一定程度上是有意识建立的、在很大程度上是自行组织的、甚至是由于某种原因而偶然形成的。但结果却是其成员作出的贡献能够相互完善、相互补充。
由此可见，商业生态系统企业战略思维有以下一些主要特征:(1)在商业环境日趋融合的情况下，竞争来源于企业所属的商业生态系统之间的竞争，单个企业是特定商业生态系统中的一个成员;(2)商业生态系统以相互作用的组织和个体为基础的经济群落，随着时间的推移，他们共同发展自身能力和作用，并倾向于按一个或多个中心企业指引的方向发展自己;(3)商业生态系统具有大量的松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。生态系统中的各参与者彼此命运攸关：如果生态系统健康，那么所有参与者都能够繁衍生息；如果它不健康，所有参与者都会深受其害。
判断一个商业生态系统的健康状况有三个标准:(1)生产率，一般以投资收益率来衡量;(2)生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定;(3)缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。
三、商业生态系统中企业的互动关系
在商业生态系统中，企业为了获取生产要素市场上的稀缺资源或是为了占领产品市场空间以求得生存和发展，必然和其他企业及生存环境存在着互动关系。根据企业间的仿生联系，将这种互动关系分为企业共生、企业共栖、企业偏害、企业互利共生、企业竞争、企业捕食六种关系：
企业共生:共生是物种之间一种相依为命的一种互利关系，如果失去一方，另一方便不能生存。企业共生是指在两个企业之间，其中一个企业的生存水平直接受到另一个企业的影响。企业共生关系又可以分为正连接关系和负连接关系两种。在商业生态系统的进化过程中，企业之间的负连接关系不断减弱，而正连接关系会趋向增强，这是因为在企业长期的博弈中，符合缓和企业的生存压力和双赢的需要。通过企业间功能的互补，企业间的相互调节会逐渐恢复和提高，适应环境的整体水平。
企业共栖:共栖是指两种物种在一起生存，对一方有利，对另一方无利也无害的一种种间关系。企业共栖是指一个企业（A）对另一个企业（B）有正连接关系，而另一个企业（B）不影响其所依赖的企业（A）的生存水平。
企业偏害：偏害是指两种物种在一起生存，对一方有利，而对另一方有害的一种种间关系。企业偏害是指一个企业（A）对另一个企业（B）有负连接关系，即A企业的生存水平提高，则B企业的生存水平下降，但是B企业不影响A企业的生存水平。
企业互利共生：互利共生是指对双方都有利的一种种间关系，同时这种关系是一种相依为命关系，如果解除这种关系，双方都不能正常生存。企业互利共生是指两个企业之间互相具有正连接关系，即一个企业（A）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平提高，而B企业的生存水平提高也能影响A企业的生存水平提高。
企业竞争：当两个物种利用同一确定短缺资源时，就会发生竞争，竞争的结果是一个物种战胜另一物种，甚至导致一种物种完全被排除。企业间的竞争关系是指两个企业间互为负连接关系，即一个企业（A）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平降低，而B企业的生存水平提高也能使A企业的生存水平降低。
企业捕食:捕食是指一个物种吃掉一个物种的关系，也是生物相互关系中最基本的现象之一，企业捕食是指企业A基于企业B的生存而生存，但是企业A的发展会导致企业B的消失。
针对水电勘测设计企业来说，水电勘测设计和水电开发是水资源开发利用的两个不可或缺的关键步骤，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据，而水电开发企业的工程建设和电力开发工作是水电勘测设计企业具体商业价值实现的最终体现。从外部环境层面、业务层面以及资本层面等多角度来看，水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系都是互利共生的，是不可分割的。因此，可以说水电勘测设计企业的生存和发展离不开水电开发企业，而水电开发企业的发展也需要水电勘测设计企业的支撑。
四、基于商业生态系统理论的水电勘测设计企业发展战略模式选择
与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。
采取什么样的战略来促进商业生态系统的健康和稳定，同时也保障自己的生存与发展，取决于企业在生态系统中的定位。企业一般在商业生态系统中担任三种角色：
1.骨干型企业（Keystone）：如微软和eBay等，在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。
2.主宰型企业（Dominator）：这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。实物资产主宰型企业（如早期的IBM）除了榨取价值，至少还创造价值；而价值主宰型企业（如安然公司）为系统创造的价值极其有限，却不断地从系统中拼命榨取价值。主宰型企业最终将导致整个生态系统的崩溃，从而也断送自己的命运。
3.缝隙型企业（Niche Player）：这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，才可能有能力专注于某一特定的细分市场，以差异化求得生存和发展。
水电勘测设计企业的发展战略应该向缝隙型企业发展，通过高度专业化、差异化的战略获得良好的生存环境，原因有三：
(1)水电勘测设计企业的规模较小，无法成为生态系统中的骨干型或主宰型企业。一些比较大的水电勘测设计企业一般都是以设计研究院的形态存在，如长江水利委员会长江勘测规划设计院、国家电力公司成都勘测设计研究院等，既然是研究院，顾名思义应该是水电开发主体公司的研发单位的研发机构，它是附属于主体水电开发单位而存在的，因此这类企业的主要服务对象就是其所对应的水电开发企业。在水电开发系统中，水电开发企业在生态系统中处于主导地位，是骨干型企业或主宰型企业，而水电勘测设计企业则没有能力和实力成为骨干型或主宰型企业，因此在一个商业生态系统中，水电勘测设计企业只能成为缝隙型企业。
(2)水电勘测设计企业的业务来源主要是水电开发企业，在生态系统中不可能成为业务的主要发起源，因此不可能成为骨干型或主宰型企业。一般而言，骨干型或主宰型企业通过控制价值链上的关键客户，从而掌握价值链的主导权，这类企业总是最贴近客户的企业，他们了解客户的需求，从而能够提出业务的需求。而从水电开发的价值链实现过程来看，水电勘测企业主要完成的工作是水电开发企业水电建设前期的工作，水电规划能否正确地反映客观规律，将直接影响到水电建设布局的合理性和科学性。而水电开发企业能直接将电力投入市场，实现最终的商业价值，可以说水电勘测设计企业的工作价值是通过水电开发企业的运作实现的。因此，水电勘测设计企业本身在价值链的后端，不掌控直接的客户，不具备成为骨干型或主宰型企业的条件。
水电开发的价值链实现过程示意图
(3)水电勘测设计企业属于咨询类的企业，其本身具有差异化的条件。咨询类企业的关键资源是人才资源，不同的人对某一问题的解决方案是不同的，因此，凭借人才这一关键资源可以使水电勘测设计企业提供的设计方案和咨询结果具有差异化，从而使水电勘测设计企业在商业生态系统中找到自己的细分市场，从而得以不断发展。
五、结论
在水电开发商业生态系统中，由水电勘测设计企业、水电开发企业等一系列与水电开发相关的企业组成，在这个系统中，水电勘测设计企业是水资源开发利用过程中一个不可或缺环节，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据。然而，受到水电勘测设计企业本身的规模、业务以及企业类型等因素的影响，水电勘测设计企业在商业生态系统中的战略选择只能选择缝隙型企业的战略发展路径。
参考文献:
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企业生态战略范文第4篇
【关键词】 阿里巴巴； 电商生态系统； 投融资战略； 企业生命周期
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）17-0036-04
一、引言
企业生命周期理论起源于20世纪50年代末，Mason Haire（1959）在研究企业成长规律的时候首次提出运用生物学中的“生命周期”思想分析企业的成长曲线。一些学者（J.W.Gardner，1965；Steinmetz L.L，1969；Churchill N.C，1983；Adizes，1989）运用生命周期理论，围绕企业、产品、产业等成长规律进行了系列的研究。随后，国内外学者将企业生命周期理论进一步运用到企业的经营战略及财务战略等领域，拓展了相关研究领域和范畴。
当前，随着知识经济的到来以及国家创新驱动战略的实施，现代创新型企业生命周期阶段及发展特点有别于传统经济环境下的企业。因此，运用生命周期理论研究当前经济环境下的企业经营战略和财务战略的协同具有重要的意义，尤其是对于互联网领域的创新型企业。成立于1999年的阿里巴巴企业，经过15年的发展，于2014年9月在美国纽交所上市，发行价68美元，以218亿美元的融资额创造美股史上最大规模的IPO，总市值达到2 383亿美元，超越Facebook成为仅次于谷歌的全球第二大互联网企业。笔者结合阿里巴巴的发展历程及其电商生态系统形成的过程，大致将其生命周期划分为创立期、成长期（进一步细分为成长前期和成长后期）、成熟期，并在此基础上，对阿里巴巴企业的发展战略及投融资战略进行案例分析。
二、阿里巴巴生命周期不同阶段的电商形态及财务特征
阿里巴巴成立于1999年，在渡过了互联网的冬天后，其商业模式随着企业从“创立期”到“成长期”再到“成熟期”的发展逐步升级和完善，电商生态的演化路径从“电商种群”发展到“电商生态链”再发展到“电商生态圈”，最后完成了整个“电商生态系统”的构筑。根据企业生命周期理论，以及结合相关学者相关研究，可以将阿里巴巴电商生态系统构建过程分为四个阶段（如表1所示）。
（一）创立期的电商形态及财务特征
根据生命周期理论，阿里巴巴企业的创立期划分时间大致为1999―2003年，是“电商种群”的形成阶段。主要过程活动包括：1999年，成立阿里巴巴企业，推出专注于国内批发贸易的中国交易市场（现称“1688”），开展B2B业务；2003年5月淘宝网成立。
这一阶段，阿里巴巴基本确立了以“B2B为主、C2C为辅”的基本电商模式，面临的财务环境及相应特征主要表现在：一是经营风险大，相对于国内来说，当时互联网产业刚刚兴起，经营环境不完善，既有机遇也有相当的挑战（不久就面临了互联网行业整体低迷的困境）；二是相对于其他产业而言，对于刚刚兴起的互联网产业，被称之为“烧钱”的行业，资金投入巨大；三是企业处于创立期，没有什么盈利，融资渠道除了自有资本投入就是风险投资。
（二）成长前期的电商形态及财务特征
根据生命周期理论，阿里巴巴企业的成长前期划分时间大致为2004―2008年，是“电商生态链”的形成阶段。主要过程活动包括：2004年12月，建立第三方网上支付平台支付宝；2007年11月，成立网上营销技术平台阿里妈妈；2008年4月，淘宝网推出专注于服务第三方品牌及零售商的淘宝商城。
这一阶段，阿里巴巴扩大电商交易范围，吸引大量电商关键种群加入，“电商生态链”基本确立，面临的财务环境及相应特征表现在：一是随着互联网寒冬的渡过，企业行业整体环境转好，市场风险和经营风险开始降低；二是经营模式开始固化，投资需求大，集中化投资战略逐渐提上日程；三是企业开始盈利，但为了企业的投资战略实施，其融资需求仍然巨大；四是随着企业的逐渐稳定成长，可供选择的融资渠道逐渐从风险投资拓展到银行、战略投资以及资本市场等。
（三）成长后期的电商形态及财务特征
根据生命周期理论，阿里巴巴企业的成长后期划分时间大致为2009―2012年，是“电商生态圈”的形成阶段。主要过程活动包括：2009年9月，成立阿里云计算；2010年3月，淘宝网推出团购网站聚划算；2011年6月和10月，淘宝商城和聚划算分别从淘宝网分拆成立独立平台；2012年7月，阿里巴巴调整经营结构，将集团分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群。
这一阶段，阿里巴巴构建了完善的电商生态链，形成了核心电商生态圈，即“CBBS”体系（C――Consumer，消费者；B――Business，渠道商；B――Business，制造商；S――Service Partner，服务提供商）。面临的财务环境及特征主要表现在：一是随着互联网经济和知识经济的发展，电子商务产业逐渐上升到国家经济战略层面，阿里巴巴企业在行业中占据了相对领先的地位，使得企业盈利性和成长性都不断加强，面临的风险主要体现在经营业务方面；二是伴随企业整体战略――即电商商业生态系统的确立，企业资金投入仍然巨大，融资规模也将扩大；三是企业逐渐成为电商行业的领头羊，其发展前景和盈利性都被业界看好，使得可供其选择的融资渠道也多样化。
（四）成熟期的电商形态及财务特征
根据生命周期理论，阿里巴巴企业的成熟期划分时间大致为2013年至今，尚处于成熟期的早期，是“电商生态系统”的形成阶段。主要过程活动包括：2013年1月，阿里巴巴对集团现有业务架构和组织进行相应调整，7大事业群变为25个事业部；2014年9月，阿里巴巴登陆纽交所，加速其全球化的步伐。
这一阶段，阿里巴巴构建了全球化、开放化、协同化、市场化、平台化和数据化的电商生态系统“范CBBS”体系（相对于原有的“CBBS”体系而言，物种、群落/、生态链更加多样化，生态圈更加完善），面临的财务环境及特征主要表现在：一是企业面临的产业环境及国内外市场整体趋好，企业加速其全球化步伐，使得面临的国际市场风险增加；二是伴随企业全球化步伐，其投资力度将增大；三是企业成长性和盈利性进一步增强，融资能力增强，资本结构优化及资本运作能力提升。
三、阿里巴巴生命周期不同阶段的投融资战略分析
（一）阿里巴巴电商生态系统下的投资战略布局
结合前面生命周期划分，阿里巴巴电商生态系统下的投资战略布局过程及特点，大致可以分为以下几个阶段（如表2所示）。
1.创立期投资战略目的、特点及效果
这一阶段，投资战略主要目的是开发电商核心业务及市场，确立基本电商运营模式。主要过程活动包括：1999年，阿里巴巴企业成立，开展基本电商业务；2003年，淘宝网成立，开展相关业务活动。这一阶段的投资，使得阿里巴巴确立了基本的业务模式，电商生态种群建立。
2.成长前期投资战略目的、特点及效果
这一阶段，投资战略以纵向一体化为主，主要目的是进一步开发电商核心业务及市场以及辅助业务及市场，确立行业主导地位。主要过程活动包括：2005年，收购雅虎中国；2006年，收购口碑网；2007年成立阿里妈妈等。这一阶段的投资，使得阿里巴巴在电商生态系统中嵌入搜索、社区、营销、广告等平台，确立了行业主导地位，电商生态链得以构建和完善。
3.成长后期投资战略目的、特点及效果
这一阶段，投资战略以纵向一体化和横向一体化为主，多元化为辅，主要目的是在巩固电商核心业务的同时，完善电商辅助业务，进而完善产业链，进一步巩固产业领先地位。主要过程活动包括：2009年，成立阿里云计算、收购中国万网；2010年，投资上海宝尊企业、收购美国电商Vendio及Auctiva，收购“一达通”，推出“全球速卖通”市场；2011年，领投美团网；2012年投资社交陌陌、丁丁网等。这一阶段的投资，使得阿里巴巴在电商生态系统中嵌入技术和数据等IT服务、品牌服务、国际市场、小微企业孵化服务、金融服务等，电商生态圈得以构建和完善。
4.成熟期投资战略目的、特点及效果
这一阶段，投资战略以多元化为主，主要目的是从横向和纵向拓展原有的电商产业链，加速全球化市场的开拓，并巩固国际市场地位。主要过程活动包括：2013年，投资新浪微博、海尔物流；2014年，投资银泰商业、恒大、石基信息、恒生电子和收购高德等。这一阶段的投资，使得阿里巴巴在生态系统中嵌入更广泛的电商生态链元素以及将电商生态圈拓展到全球市场，“电商生态系统”得以构建和完善。
在一系列的投资战略布局及驱动下，阿里巴巴的整体发展战略得以实现，构筑了相对完善的电商生态系统（如图1所示），使得阿里巴巴成为全球第二大的互联网企业，在同行业中具有强劲的长期竞争实力。
（二）阿里巴巴电商生态系统下的融资战略匹配
阿里巴巴企业为了构建其电商生态系统，有计划、有步骤地通过股权投资、收购等手段，开展了系列的投资和经营活动，而这些投资活动的背后，必然需要大量的资金做后盾和保障，进而实现融资战略与投资战略、整体战略的匹配。结合前面的企业生命周期划分，阿里巴巴电商生态系统下的融资战略与投资战略、整体战略的匹配过程及活动，大致可以分为以下几个阶段（如表3所示）。
1.创立期融资战略目的、特点及效果
这一阶段，由于企业面临创业期多方面的风险以及融资渠道的限制，融资战略以风险投资为主，主要目的是帮助企业获得资金，开展相关业务。主要过程活动包括：1999年，获得高盛等风投500万美元；2000年，获得软银风投2 000万美元。这一阶段的融资活动，解决了企业创业期的资金需求，渡过了创业危机。
2.成长前期融资战略目的、特点及效果
这一阶段，尽管企业面临的风险开始减少，但相对来说还是很大，加之融资渠道有限，使得企业仍然以风险投资为主，融资战略主要目的是为企业开展系列经营、收购、投资等活动提供资金，配合集中化投资和经营战略等。主要过程活动包括：2004年，获得软银等风投8 200万美元；2005年，获得雅虎等企业数十亿美元；2007年，香港上市融资17亿美元。这一阶段的融资活动，解决了企业的资金需求，同时通过资本市场的运作，提升了企业价值。
3.成长后期投资战略目的、特点及效果
这一阶段，企业成长性和盈利性都开始趋好，企业面临的风险相对较小，可选择的融资渠道拓宽，使得企业开始以战略投资和银团贷款为主，主要目的是为企业开展系列经营、投资等活动提供资金，配合集中化投资和经营战略等。主要过程活动包括：2011年，获得云峰等基金企业17亿美元；2012年，获得银团贷款30亿美元，以及中投等投资企业20亿美元。这一阶段的融资活动，既满足了企业投资和经营战略实施的需求，也优化了资本结构，发挥了财务杠杆作用，进一步提升了企业价值。
4.成熟期投资战略目的、特点及效果
这一阶段，企业成长性和盈利性都较好，企业面临的风险较小，同时前期风险投资退出的时机成熟，融资主要途径是通过资本市场的运作，提升企业价值以及加速全球化步伐。主要活动包括：2014年9月，企业在美国纽交所上市，发行价68美元，以218亿美元的融资额创造美股史上最大规模的IPO，总市值达到2 383亿美元，超越Facebook成为仅次于谷歌的全球第二大互联网企业。企业在纽交所的上市，不仅获得了其国际市场开拓所需的资金，也进一步提升了企业的价值，以及完成了对合伙人的激励和投资者的回报。
在上述四个阶段一系列融资战略的实施下，阿里巴巴获得了其投资、经营战略实施所必需的资金来源，也实现了相应的战略目的，完成了电商生态系统的构建，实现了快速发展，开始步入成熟后期。
四、阿里巴巴生命周期不同阶段的投融资战略启示
（一）企业投融资战略的实施必须遵循生命周期特征
从阿里巴巴“电商生态系统”构建这一整体战略及相应的投融资活动来看，其投资战略布局、融资战略匹配与企业的生命周期进行了有效的结合。阿里巴巴正是根据其所处的不同生命周期阶段，一方面遵循着电商产业商业生态系统“电商种群――电商生态链――电商生态圈――电商生态系统”的进化规律，另一方面也遵循着每一生命周期阶段所面临的财务环境及特征，从而采取了不同的投融资战略。尤其是在当前知识经济环境和创新驱动发展战略下，创新型企业一定要在快速抓住市场机遇、加速扩张的同时，合理布局投资，综合选择融资模式以及资金规模。
（二）企业融资战略的实施必须与投资战略、整体战略有效协同
一方面，阿里巴巴结合企业发展阶段，以及融资方式、成本等因素，获得了系列风险投资和战略投资，为企业的整体战略和投资战略实施提供了资金保障；另一方面，阿里巴巴的融资战略又通过企业治理结构的完善、资本结构的优化有效地促进了企业融资能力和融资效益的提升，促进了企业竞争优势的形成。正是基于控股权以及资金成本等方面的考虑，在创立期，马云没有选择软银更多的资金支持，这对于当前一些创新型企业来说具有重要的借鉴意义。创新型企业，其项目或企业的成长性普遍较好，获得风险投资的机会也大，但是在资金规模上不是给多少接多少，而是要综合考虑企业投资战略需求以及融资成本、风险等方面的因素。
（三）企业投资战略的实施必须与融资战略、整体战略有效协同
一方面，阿里巴巴投资战略完成了企业整体战略的具体任务――相关电商产业链的平台及服务等建设和完善，使得企业确立了在电商领域的领导地位和构建商业生态系统的核心能力；另一方面，阿里巴巴投资战略还与融资战略实现了协同，如2007年收购雅虎中国，既嵌入了商业生态系统中重要的电商产业要素，又获得了相应的资金投入；再如，2013年到2014年，通过系列投资战略的实施，既完善了电商生态系统，又为其资本市场运作（美国纽交所上市）提供了重要的估值元素。为此，创新型企业资本市场的运作，既要提前布局投资战略，获得更高的市场估值因素，也要考虑未来的发展方向（如全球化），同时还要综合考虑资本市场的环境。
总而言之，企业整体战略的实施，必须遵循企业发展的生命周期阶段规律，把握每个阶段的财务环境及相应的特征，才能有效地实施投融资战略。而投资战略、融资战略在整体战略的引导和规划下，也必须合理地布局和有效协同，才能充分发挥投融资战略的作用，并达到相应的效果。
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企业生态战略范文第5篇
·管理创新
■丁宁蒋华英
企业商业模式发展的趋势———商业生态系统
摘要：随着经济全球化、网络化的迅速发展，社会经济运行中的动态不确定性进一步加剧，竞争方式正进一步向复杂化方向发展，同时企业的合作和协作也会达到一个新的高度，在这种环境下，企业之间会逐渐演化成生态系统的竞争，也是商业模式未来表现形式的竞争。文章论述了商业生态系统的内涵和特征，并阐释了商业生态系统生存与发展的战略类型与策略，最后提出了商业生态系统健康与维护的措施。
关键词：企业商业模式；趋势；商业生态系统
一、商业生态系统的内涵
最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他形容经济生态系统为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统。”商业生态系统是美国战略专家詹姆斯·弗·穆尔（JamesF.Moore ）于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。这种经济联合体具有特定的经济功能，生产出对消费者有价值的产品和服务。
赵湘莲等学者这样描述了商业生态系统的表现形态：“商业生态系统是一个商业系统。但它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统中成员之间构成了价值链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。链网式集成形成了系统存在的基础。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。每个成员仅是价值网中的一个结点，执行着某一功能，某一结点的缺
失将对整个系统造成或大或小的破坏，成员之间的协同进化会使整个商业生态系统维持一定的动态平衡。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的成员，最终都要与整个商业生态系统共命运。但它与生态系统又有所不同的是，商业生态系统是经过精心策划的有未来目标和构想的人工系统。系统中的成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色？希望对整个系统的影响和控制达到一种什么程度？他们在价值网各节点之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，并在共同的前景下对自身及系统进行精心管理。
因此，商业生态系统除了具有一般商业系统和企业所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征外，还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂，具有自组织的特性，是典型的动态、开放的复杂系统。”
二、商业生态系统的特征
商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下必然遵循的自然生态现象几个核心的特征：
第一，存在就是目的。生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中基本的行为动力。物种从环境中去的资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态说的概念下，“生存”本身即是商业模式存在的目的。企业在社会中挣扎求生的情形，就像物种在生态环境中求取生存的情况一样，我们注意的焦点在于企业商业模式如何从环境中取得资源，以持续本身的生存。至于商业模式的存在到底对社会有什么功用、对消费者有何意义、对社会福利或资源分配有何改善，都是商业模式在存在的前提下进一步关心的重点。
第二，物竞天择。物种在面对其生存
环境时，是非常渺小与无助的。在生物演进史中，没有任何一种物种曾经改变过生存环境。因此，“物竞天择，适者生存”，是生态学的基本理念。这种宿命观，和传统的策略者抱着“人定胜天”的哲学观，和信服“自己的命运操在自己手中”的主流思想，有极大的不同。换言之，生态说基本思考的问题是：“商业模式如何由环境中取得生存所需的各种资源，”来适应当前的环境，而非商业模式对环境有何贡献或影响。同时，在商业模式被环境支配的被动性立场下，我们应理解，商业模式生存是配合环境进化而非进步的结果，重点应在于“适合”而非“完美”。
第三，长时间，宽视野。传统的策略逻辑以个别商业模式为分析单位，不论是商业模式本身的条件能力，或未来的发展策略，均以单一商业模式为分析对象。然而，族群生态学是研究物种族群如何适应环境的一门科学。从生态的观点思考，当环境条件产生变化时，不能适应新环境而条件相似的组织族群，即使其中个体的行为各有差异，而呈现出不同强弱的生存能力。但就长期而言，整个族群被天择淘汰，是一个不可避免的结果。换言之，生态说的策略逻辑是适用于整个族群的，个体是无法对抗这个趋势的。当然，它亦必须亦较长时间幅度来观察，才能验证逻辑的正确性。
生态观点既然不以个别组织为分析对象，它的议题就常常围绕在大结构上，去推论企业与其他各类相关利益组织或竞争组织之间的关系，或考察如何还有一些关系的安排，以及对法令政策、人力结构等环境因素所做的调整，以求取族群的生存，是一个典型的宽视野的巨观思考。
三、商业生态系统生存与发展的战略类型与策略
（一）战略类型
2011.01（下）
C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y
集体经济·管理创新
1、核心型战略。在商业生态系统中，
企业充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；网络核心战略是指在改善生态系统的总体健康情况，并在这样做的过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。
的关键。要做到快速追随，“同步工程”是一件非常重要的事情。过去任何研究发展的过程，都是从基本的构想提出，然后开始研究后，准备推广，培训，如此必然须经过很长时间才能实施。今天如果要让商业模式准时实施，就必须让这些活动同步进行，当构想刚出现时，就已经开始准备推广与培训。唯有这样的方式，才能让商业模式在最短的时间内适应市场需要。
的应用开发商争利，IBM 才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。
第二，保持理念的先进性。要提高协作和创新的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。
第三，推动生态系统中的合作。生态系统中的核心企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。特别是核心企业要能提供一些免费的资源和资讯吸引其他企业合作，从而加大合作的力度，力争把蛋糕做大，从而创造出更大的价值。
第四，控制生态系统风险。核心企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。核心企业在构建自己的生态系统时要谨慎选择合作伙伴降低风险，系统中的骨干企业应对其他企业的弱项予以适当的帮助，以降低整个生态系统的风险。另外，商业生态系统还要重点防范企业的“逆向选择”和“道德风险”。
参考文献：
2、支配主宰型战略和坐收其利型战
略。坐收其利型战略是一种不连贯的战略，采取该战略的企业既不愿意通过一体化来控制生态系统，但又过多的从生态系统中攫取价值。即采取这样战略的企业既不承担为生态系统创造价值的责任，又不愿意与生态系统中其他成员分享价值。这是一种弊端明显的战略。支配主宰型战略是指某一企业通过横向一体化或者纵向一体化直接控制和管理商业生态系统，但它过度的管理了生态系统。这种战略虽有弊端，但支配主宰者创造了大量的价值使得过度攫取价值的负面影响并不明显。
3、生存与繁衍策略。当外在环境变化
很快速的时候，企业要记得，生存是第一优先。若今天不愿意顺应大环境来做改变，只是坚持自己的立场，可能很快会被环境淘汰。但今天大环境的改变这样快，要赶上环境的变化是一件困难的事。什么时候流行什么商业模式，很难在事前掌握，所以在这个时候需要制定适当的商业模式繁衍策略。
四、商业生态系统的健康及维护措施在生态系统中，核心企业的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任———不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的健康与动态平衡，并不断增强它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，其可以称得上是所在生态系统核心企业。但系统中的其他成员可能会猜度，会不会在合作时自己的利益得不到保证？暴露自己的业务和优势的风险？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。1999年，
3、缝隙型战略。着眼于专业化和差异
化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。缝隙型企业最主要的作用在于有效的利用整个生态系统的资源，避免资源的重复配置。
（二）发展策略
1、顺应策略。这个策略的基本理念是，
承认这个环境没有办法改变，也不准备去挑战这个环境，只希望在变化环境中找到一个安身立命之处。
IBM 决定放弃应用软件，专注于发展中
间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。正是由于避免与众多综合利用矿产资源，形成“高效采矿（高回采率、低贫化率、贫富兼采）-选矿（高回收率、伴生元素回收）-选矿尾矿再回收利用（干抛尾矿再选、尾矿制砖）-井下水、废水循环利用-节能降耗”的矿业循环经济模式，实现了企业经济效益、社会效益和环境效益的同步增长，实现了资源、经济、环境的协调发展。
参考文献：
2、快速追随策略。在不确定的环境
中，快速追随对忽然出现的市场是成功（上接第43页）
空压机和破碎磨矿设
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（作者单位：大连海事大学）
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备，减少能源消耗；三是矿井提升采用先进的电控装置；四是优化厂房布置，形成物料短捷顺畅的生产线，消除了矿流折返输送，最大限度地降低了生产过程中物料传送的能耗和损失；五是水泵、主风机、选矿设备等采用软起动、变频调速装置，能有效地节约电耗；六是采用节能型变压器等高效节能设备、高效节能光源与灯具，并使变电所尽量靠近负荷中心。
全矿单位耗电为40.7kWh/t.矿，折合标煤14.9kg/t矿，达到了国内先进水平。
三、结论
龙桥铁矿通过技术研究、资金支持，
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（作者单位：丁铭，安徽省地质矿产勘查局324地质队；杨玉访，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；梁慧勇，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；程伟，安徽省庐江龙桥矿业有限公司）
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2、吴尚昆, 李守义, 孙英男等. 矿产资源经济学基本理论的发展与展望[J].吉林大学学报(地球科学版),2004(2).
企业生态战略范文第6篇
[关键词] 商业生态系统 市场联结型商业系统 价值链价值网络型商业生态系统
商业生态系统是Moore（1993）首次提出的。所谓商业生态系统，就是由多个企业、顾客和其他各类组织或松散或紧密地联结在一起，组成一个跨越行业界限的群体，彼此相互依赖，价值共享，以期获得各自良好的生存能力和效果。后来Moore（1996，1999）更具体的阐释商业生态系统中的企业应以“共同进化”为目标，不再把自己作为单一的竞争主体，改变以往战略思维定势，以整个商业生态系统迎接动态和无限的竞争。
Iansiti和Levien（2004）则从生态系统中的核心物种（keystone species）引申出商业生态系统中的核心企业（keystone corporate）概念，并认为核心企业通过设立共享平台、架构和标准创造和分享价值使得整个商业生态系统得以存在和发展。商业生态系统中的所有企业将依赖和分享关键企业优势（keystone advantage）。这是把整个商业生态系统作为俯瞰的对象，揭示了部分商业生态系统的状态。
而双边市场（Two-Sided Markets）的概念也揭示了相互联系的顾客和企业之间如何能够通过双边或多边联系和交易平台，降低搜寻成本和交易成本的过程（Eisenmann, 2006）。这也是一种商业生态系统。
商业生态系统具有多面性和复杂性，笼统地研讨商业生态系统战略和应用会使结论和方法缺乏针对性，也会影响适用性。本文试图从资源、经营活动和市场对商业生态系统的影响，区分不同类型商业生态系统的不同特性，给出不同的构建战略。
一、两种类型的商业生态系统
当我们从资源、经营活动，以及市场来划分商业生态系统的时候，可以看出两大类型的商业生态系统（见图1），在缘起和形成过程方面也在根本上存在实质的差别。
以价值创造和价值共享为基础的商业生态系统，往往是在资源和经营活动上相互依赖，彼此互为各自价值增值活动中的一个部分。如果众多企业都共享或依赖某一企业的资源或经营活动，那这个企业就被视作核心企业。核心企业作为核心物种，在这类商业生态系统的形成和持续发展中，往往起着关键作用。每一个企业的价值增值活动构成了自己的价值链，各个企业的价值链相互交织，再加上虚拟组织对资源的动态共享，形成了价值网络。如果价值链和价值网络的结构具有可持续性和相对稳定性，就形成价值链或价值网络型商业生态系统。那种项目性和临时性或权宜性的资源和经营活动上的合作关系，不是商业生态系统。
价值链、价值网络型生态系统，以企业之间在运作过程中互相为对方创造价值为存在的基础，但所创造的价值，最终要在市场中实现。市场是所有商业生态系统食物链的源头。如果企业的顾客群能够相互融合，或将各自的市场相互联结，使得每个企业的市场规模扩大，或使自己的市场更稳固，忠诚度更高，则将这样的企业群落称为市场联结型商业生态系统。
不同于价值链价值网络型商业系统，市场联结型生态系统中的企业和其他组织，在运作过程中在资源共享和经营活动上的联系有时较少或相对较少，而市场上的协同所构成的市场联结，却是这类商业系统的主要结构。比如电影业和DVD产业在各自的生产过程中鲜有联系，但是拍摄完成的电影用DVD光碟作为载体发行，却创造了电影院以外的市场，而能够在家看电影，也大大增加了DVD的顾客群。这种由于产品组合而扩大了市场范围，并且这一市场有相当的稳定性的话，就是典型的市场联结型商业生态系统。
商业生态系统的重要特点，在于个别企业的消亡甚至某一产品行业的消亡都可能不会在根本上影响系统结构关系的稳定，不会导致系统崩溃。因为商业生态系统的核心结构，源于资源利用和价值增值活动的必要性，以及产品组合带来的市场规模和顾客群的稳定性。而这些方面构成了商业生态系统的可持续性。没有了这种可持续性，商业生态系统的意义就会丧失很多。系统内部的企业和很多生物种群的个体一样，既存在竞争关系，也存在和谐共生和共同进化的依存关系。而竞争和多样化也是共同进化的推动力。
二、价值链价值网络型商业生态系统的构建
这种类型的商业生态系统，往往源于对组织边界之外的资源的利用和彼此互补的经营活动。这类系统中通常存在众多企业为一个或少数企业提供不同产品或服务的现象。比如微软公司软件生态系统，就有开发服务商、独立软件提供商、系统集成商、小型专业公司、各类经销商、应用开发培训机构等数万家企业作为其系统的一员。
这类系统中还有另外一种现象，一个企业为众多大小企业提供相同或类似的服务。比如台积电公司，通过提供优异的制造设施、生产技术和客户订制技术资料数据库，为很多半导体集成电路和芯片设计企业提供制造服务。台湾的一些电子类代工企业比如富士康属于这一类，eBay网属于这一类。其他所谓多边市场或多边平台，也是属于这一类。
为了便于论述，我们把前一种类型的企业称为“中心型企业”，后一种类型的企业称为“平台型企业”。不排除有的企业既是中心型又是平台型，也有平台型企业为中心型企业服务。这两种类型的生态系统也会相互交织构成更大范围的生态系统。两种关系模式分别如图2所示。
1.中心型生态系统的构建
中心型生态系统有两种类型的企业，其一是中心型企业，其他企业可以称作支持性企业。
一体化和多元化战略，是传统的企业发展战略。这种不断扩张企业组织边界的战略，如果超越合理的限度，那么“大企业病”和越来越疏于其核心业务就会使企业变得庞大而脆弱，就像史前的恐龙一样，因此我们称过度的一体化和多元化战略，为恐龙战略。
为了应对动态多变的生存环境，企业必须足够灵活和强健，恐龙战略应该被商业生态系统战略所取代。具有一定实力和市场地位的企业，可以实施中心型生态系统构建战略。企业为了打造成中心型企业，首先要设法完善对企业组织边界之外的资源的管理。对于支持型企业应辅助其创造价值，同时要注意价值分享，不能竭泽而渔。
耐克和戴尔都遇过到血汗工厂问题，而被消费者呼吁抵制。这种情况下，企业不能把生态系统中的支持型企业看作是传统的外包企业，这些企业如何经营管理与自己无关。适当的监控调整系统内企业的状态和行为是构建健康的商业生态系统所必需，同时注重价值分享，不能只为攫取利润迫使支持型企业不择手段的降低成本。分享价值使得主要的价值增值活动有足够的利润可图，会吸引更多的企业投入或使得现有企业有能力不断提高产品或服务水平和质量，使得种群繁茂和健康。
其次，在强化核心业务和市场地位的同时，创造更多的缝隙市场，壮大系统种群。苹果公司在其经典的硬盘播放器器iPOD获得醒目的成功之后，增扩产品类型，增加了大容量闪存播放器iPOD nano，进一步占领市场，巩固了市场领先地位，同时也把闪存厂商吸收进自己的生态系统中来，丰富了种群的多样性。
再次，致力于主导系统的改善，而不仅是自身的改善。系统改善，不仅包括每个个体的改善，而且致力于个体的改善以系统强健性为目标和衡量标准。
对于支持型企业，首先是识别与自己专有能力相匹配的价值增值活动，如果认为这个增值活动有足够的稳定性和可持续性，便可实施自己的针对性专业化战略。这种针对性专业化战略，针对的是具有结构性稳定的价值增值活动，而不是特定的中心型企业，也就是说微软体系中的支持型企业，它的专业化是站在电脑未来发展前瞻性思维的立场上，为电脑主流操作系统提供商，在某一方面提供难以取代的或者是有竞争力的价值增值活动。这个主流操作系统提供商是叫微软还是其他的公司，并不是重点。支持型企业的专业化战略，是把自己的改进和发展建立在所在商业生态系统的共同进化的基础上的，因此，要克服短期自利行为和危及核心型企业发展的行为和措施。
有相关实力的支持型企业，可以选择的一个发展方向，就是成为价值链、价值网络型生态系统中的平台型企业。
2.平台型生态系统的构建
不同于中心型企业，平台型企业或组织不是吸收其他企业和组织经营活动的结果或服务以完备自己的价值创造过程，相反，它是众多企业、组织价值创造过程中的支持与共享部分。
平台型企业通常在下列方面确立自己的存在理由：
速度（快速、便捷）：没有什么资源会比时间更稀缺。因此，能够节约时间资源的响应速度，方式和活动上的简化和便捷就成为平台企业被选择的重要原因之一。
质量：拥有质量，不一定会成功。但是没有质量，则一定会被淘汰。质量已经成为必不可少的基本条件。
专业服务（工程服务、技术服务、指南和工具）：比如台积电精心建立了一个供顾客使用的数据库，使得顾客不需要任何人工服务就能查询到所需要的90%上的技术资料。ebay网则为交易双方都提供了工具软件，以方便交易的进行。
柔性（弹性、适用性）：平台型企业要把各种不同类型企业、组织通过自己联结起来，必须具有足够的柔性，以适应众多企业的需求。
信息和知识：当众多的企业、组织和个人汇聚在平台的周围（不一定是物理空间意义上的汇聚），信息和知识就变得充分，也便于获取。而仅仅这一点就会吸引更多的企业、组织和个人加入，平台型系统的多样性和繁盛就容易实现。
成本：降低成本是直接增加利润的途径。因此对低成本的考量，总会为平台型企业自己或它为之服务的企业组织和个人所重视，成为企业、组织和个人选择平台企业的重要因素。但是成本不是惟一的因素，过分强调成本，可能会使平台型企业或其他组织的生存空间变得十分狭小。
平台型组织的构建战略，应该在上面六个因素上建立综合优势。而拥有这些要素的综合优势的平台企业可以通过优势的复制，建立更多的平台，形成各自的子系统。对于制造平台来说，就是综合考虑各种因素，比如贴近市场、贴近顾客、提高响应速度降低人员和物流成本等，在不同的地方建立多家工厂，对于eBay网络购销平台来说就是在世界各地，建立多种语言的网页并使得合作伙伴本地化。
平台型企业如果和中心型企业建立稳定和可持续的系统结构，将易于成为健壮的商业生态系统。
三、市场联结型商业系统的构建
与价值链和价值网络型企业所形成的商业生态系统不同，市场联结型生态系统形成的基本结构是市场协同和产品组合。市场联结型商业系统的形成，主要是发现市场机会，识别顾客群的需求。市场机会可以用简洁有力的语言描述，从而形成一种有感染力的口号（范保群，，2006），也可以是基于复杂但有效的市场调研与论证，来促使企业开发新产品和现有产品、新产品和新产品、现有产品和现有产品之间的产品组合，形成新的市场，或扩大原有市场，或给原有顾客群带来新的满足，促进顾客的满意度和忠诚度。
对于中心型商业生态系统而言，中心企业的市场通常不了解最终产品是由哪些企业的产品和服务融入形成的。而对于平台型商业生态系统来说，平台型企业的市场在平台型生态系统的内部，成员就是客户。由此我们可以看出，价值链价值网络型商业生态系统完全不同于市场联结型商业系统。
中心型商业生态系统中的支持型企业，和平台型商业生态系统中的平台型企业，可以选择构建市场联结型商业系统，在市场中现身，让市场的力量促进自己在商业生态系统中的地位。英特尔公司的“Intel Inside”战略就是一个成功的案例。单独拿出英特尔公司的CPU芯片和其他产品，普通电脑使用者不一定认识。但是，英特尔产品和它的性能参数却是电脑使用者在购买电脑时的最重要考虑因素之一。英特尔公司不仅通过每台品牌电脑外观醒目位置的“Intel Inside”标贴，以及后来用英特尔CPU类别名称来标示，来展示自己的存在，还通过大量直接面向普通消费者的营销活动来巩固自己的市场地位，抛离竞争对手。
市场联结型商业系统的构建战略，往往是同类产品、产品标准、产品框架的直接竞争中一种最为成功的竞争战略。早期索尼标准制式录像带失败于JCL标准制式的录像带，以及最近索尼蓝光新一代DVD击败东芝高清新一代DVD，都是典型的案例。这时候，谁拥有对方所没有的一类重要市场的支持，就会产生赢者通吃的局面，取得最后的胜利。在录像带制式之争中我们看到JVC与电影市场的成功联结（JVC制式的录像带时间长度和电影一致），迫使索尼制式退出。而索尼在这次新一代DVD制式之争中，在自己广受欢迎的游戏机中安装自己的蓝光DVD光驱，使得索尼蓝光DVD率先与东芝所没有的游戏机市场联结，市场范围超过对手，使得其他市场上的企业如华纳电影公司、沃尔玛零售公司随后宣布支持索尼蓝光DVD，迫使东芝退出新一代DVD市场。
构建市场联结型生态系统，很关键的一点是要使自己的产品具有足够的适用性和通用性，在技术上和成本上利于其他产品联结。微软公司为了便于人们在其操作系统产品WINDOWS上开发应用软件，为开发人员提供了大量的接口和软件包，使得在WINDOWS上开发应用软件变得很方便，也将低了开发成本。使得应用软件的客户群与WINDOWS系统的客户群相联结，扩大了各自的市场范围。
四、小结
商业生态系统理论有着广泛的应用价值。如果在实质上区别不同类型的商业生态系统，会使得相关应用战略更能够体现各自范围内的不同应用条件和不同要求，使得商业生态系统的应用战略更有效和更具可行性。
本文试图分析商业生态系统的类型，指出商业生态可以分为价值链、价值网络型商业系统和市场联结型商业系统（如表所示），并分析了各类商业生态系统在形成和构建方面的基本特点。两类生态系统在作用和构建方面存在重要的区别。不加区别地研讨商业系统，会使得相关的分析框架和构建策略不适用于所有类型的商业生态系统，也会由于缺乏针对性，而使得相关战略和应用不能具体和深入。
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企业生态战略范文第7篇
【关键词】 中小企业 环境战略 竞争优势 外部促进模式
一、引言
中小企业节能减排问题是当前我国经济转型过程中的重要问题。节能减排是企业生产过程中的能源和环境战略，“节能”是指在生产的过程中保持产能不变的前提下尽量减少资源的投入，“减排”是指企业在产量一定的情况下减少排放物，降低“外部性”。近年来，一方面，我国企业节能减排的相关法律法规不断健全，对企业节能减排的监管措施也日益完善；另一方面，大多数中小企业管理者对节能减排并没有足够重视，只是消极遵守环境管制，有的甚至将节能减排管理视为负担，偷排偷放逃避环境管制。那么为何中小企业不主动实施节能减排活动，有没有办法使中小企业主动节能减排呢？本文试图通过梳理国内外相关文献，阐述企业环境战略与企业竞争优势关系，分析中小企业节能减排问题的根源及其促进方式。
二、企业环境战略与竞争优势
就战略角度而言，企业节能减排是企业环境战略或是绿色战略。企业环境战略是企业为遵守环境管制，降低对环境的负面影响自愿采取的一系列行动。实施环境战略对企业竞争优势的影响，有两种不同的观点：一些研究者认为环境管制会迫使增加用于污染治理和预防的投入，包括缴纳环境税费、购买治理污染设备、支付操作人员和管理人员的工资等，这些投入不仅不会提高企业的生产能力，反而会挤占提高产出的生产性投入，在企业资金紧缺时由于环境保护的投入，造成企业生产资金缺乏，而影响企业生存；而以波特为代表的另一些研究者认为，高能耗、高排放实际上是由某种形式经济浪费和资源无效利用造成的，严格环境政策可以激发创新、促进节能减排技术、新能源、新材料的研发，提高投入产出率，使资源高效利用所产生的收益超过执行环境政策的成本，为企业带来净收益。率先实施环境友好项目的企业比竞争对手能获得更多的青睐，建立良好的声誉，进而建立先发优势。表1对国内外学者就环境战略与竞争优势关系的观点进行了归纳。
企业战略是企业根据环境的变化，自身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成竞争优势而采取的行动方案或对所需资源的配置决策，其目的是低成本、高质量地生产产品，快速有效地适应市场变化，提高企业经济绩效。企业环境战略是企业在日益严格的政府环境管制和市场压力下作出的战略选择（Porter），其目的是减少对自然环境的负面影响，提高企业环境绩效。显然，企业生产经营战略会影响其环境绩效，而企业环境战略对经济绩效的影响可能是正面也可能是负面的，只有当环境保护所产生的收益超过投入时，才能对经济绩效产生正面影响，提高企业的竞争优势，实现环境保护和竞争优势提升双赢发展成为可能，企业才有节能减排的主动性。
一些研究者根据企业对环境管制的反映程度把环境战略分为两类，反应型环境战略和前瞻型环境战略。反应型环境战略是指对环境采取被动反应的战略，而前瞻型环境战略表明企业自愿、积极地处理环境问题。企业污染消减可以通过两种主要方式实现：一是污染控制，通过污染控制设施对排放物进行存储、处理；二是污染预防，通过更好的管理，选用替代材料，回收和流程创新在企业生产过程中减少废弃物的排放。前瞻型环境战略采取污染预防方式减少污染，反应型环境战略采取的是污染控制。反应型环境战略（污染控制）需要购入昂贵的废弃物处理设备，对已产生的废水、废气、废物进行处理，以达到环保标准，这些投入并不能提高生产效率；前瞻型环境战略（污染预防）通过污染预防不仅能节省安装和运作末端处理设备的成本，而且它还有助于提升生产效率和资源利用率，公司可以实现较大节省，相对竞争对手取得成本优势。
三、扩展资源观下的中小企业环境战略
资源缺乏、规模不经济性是中小企业不实施积极环境战略的根本原因。前瞻性环境战略的实施要求企业通过更好的管理，选用替代材料，回收、流程创新等方式，在产品生产或整个生命周期内减少废弃物的排放，这都需要企业投入大量的资源。对于大企业来说，它们规模较大（市场占有率高或多元化），实施节能减排活动的成本被较大的产品基数所分摊，成本较小。中小企业缺乏资金和环境技术人才，无法依靠自身资源和能力进行技术升级与设备更新，技术的垄断性又使其难以从外部机构获取技术。大多数情况下单个中小企业污染排放的规模与处理设施的经济运行规模之间存在较大的差距。在废弃物再生利用方面，中小企业缺乏规模经济，需要支付更高的成本。而且，中小企业平均生存期短，转产频繁，节能减排设备折旧成本高，在污染治理方面边际控制成本远低于边际破坏成本，治污缺乏效率导致其有强烈的偷排和超标排放动机。
随着研究的深入，战略管理学者认为资源外取是企业获得竞争优势的重要途径。Timmons（1994）指出企业成长是应用资源追寻机会的过程，而不管资源的来源和所有权。Jarillo（1989）实证研究表明高成长的中小企业采用了更多的外部资源，这些资源可以被称为网络资源（共享资源），该资源能拓展公司所能利用的机会。Lavie（2006）正式提出了扩展资源观理论，认为资源的所有权或控制权不是获得竞争优势的必要条件，我们不必完全占有资源，只要能正确利用并分享其能所获得的收益就足够了，通过联盟等形式从外部获取的资源也是获得竞争优势的重要来源，并认为联盟网络关系本身比从网络中所获得的资源更重要。国内一些学者也对扩展资源观问题进行了研究。例如，耿帅（2010）认为共享性资源同样具有因果模糊、路径依赖、历史作用以及社会复杂等能够产生并维持竞争优势的各种特性，这些特性相互耦合帮助集群企业产生竞争的不对称优势进而提升整个集群的竞争力。
另一方面，国内外学者从实证角度证实资源共享有助于企业竞争力的提升。西班牙学者F. Xav-ier Molina- Morales（2001）对西班牙瓷砖业集群企业与非集群企业绩效进行了统计分析，认为共享性资源与集群企业竞争优势存在着正相关关系。耿帅（2005）采用数理统计研究方法，验证了共享性资源的存在性及其与集群企业竞争优势之间的相关关系，进而支持了共享性资源是集群企业获取竞争优势的重要源泉这一论断。因此，中小企业可以通过与外部主体建立并维持良好的关系，有效地获取外部资源并与已有的内部资源相整合，实现节能减排的规模经济，降低环境成本，最终提升企业竞争优势。考虑到扩展资源观视角，我们又将环境战略与竞争优势关系及代表学者进行了梳理，如图1所示。
四、外部组织模式与中小企业节能减排主动性
资源外取是中小企业获得竞争优势的重要途径。中小企业与外部组织的合作能够实现资源互补、规模经济，使环境保护所产生的收益超过投入，最终带来各企业竞争优势的提升。我们对国内外学者就中小企业节能减排的外部合作模式进行了梳理，大致可以分为供应链模式、生态工业园模式和网络组织模式，并对各模式优劣势及其适用范围进行了分析。
1、供应链模式
Malmborg（2007）认为中小企业主要为大型工业公司提品或作为它的分包商，随着客户对环境要求的提高，大企业也要求这些配套中小企业向环境友好型企业转变，并为它们提供相应帮助。例如，从上世纪90年代，通用汽车开始将资源节约、环境保护等内容列入供应商培训计划，并且对世界范围内的140多个供应商进行了培训，与供应商组成环境咨询小组，开拓与供应商之间的合作途径，包括如何把环境因素融入设计、制造等过程，使合作伙伴掌握节能减排的相关知识，提高了供应链企业节能减排的主动性。在国内，学者也呼吁供应链上各企业展开合作，李向东等（2001）研究提出，通过供应链上战略伙伴之间的协调与合作，实行信息共享、资源共享以及利益共享，各企业能做到在经济利益及环保效益上的双赢。孙秀梅等（2007）结合ISO14000标准，对绿色供应链管理的模式进行研究，主张企业构建从绿色设计、绿色材料、绿色供应、绿色生产、绿色营销到逆向物流的全面绿色供应链管理模式，并认为该模式有利于消除绿色壁垒限制，有利于提升供应链上各企业的国际竞争力。
此外，学者还对原有供应链向绿色供应链转变的条件、绿色（生态）供应链绩效评价等问题进行了分析。Harrie（2010）认为压力和激励机制的相关性、焦点公司的创新特点以及供应网络中的合作特性都会导致可持续发展策略的形成。张成考（2007）构建了绩效评价指标体系，并设计了包括三废处理率、物料能源使用再利用率、废弃物排放达标率等指标的生态供应链绩效评价模型。
2、生态工业园模式
生态工业园模式是各国探索节能减排活动的重要举措，在国内外都得到了长足发展。生态工业园根据生态系统结构进行设计，一个流程的废弃物将成为另一个流程的投入要素，这不仅能使企业获得廉价的原材料和能源，而且能降低企业处理废弃物的成本，实现经济效益和环境效益的双赢。除此之外，生态工业园内的企业可以共享基础设施，包括信息中心、环境中心等，这减少了企业在这些方面的重复投资，节约了生产成本。因此，相比园区外企业，园区内企业更愿意实施节能减排活动。卡伦堡生态工业园区是目前国际上工业园区循环经济系统运行最为典型的代表。该园区以发电厂、炼油厂、制药厂和石膏制板厂四个厂为核心，通过贸易的方式把其他企业的废弃物或副产品作为本企业的生产原料，建立工业横向耦合和代谢生态链关系，最终实现园区的污染“零排放”。我国也建立了一些运行比较成功的生态工业园，比如广西贵港生态工业园区、包头国家生态工业（铝业）示范园区等，成为我国实施节能减排的重要模式。
国内外学者对生态工业园的研究还涉及生态园区的运作机制，园区运作效率评价等方面。Robert（2002）建议利用物质代谢分析方法研究园区内企业之间的能量传递和物质循环。王兆华等（2003）将生态工业园中的要素分为公共设施类、企业和支持服务链三大部门，并阐述聚变活性因子和裂变活性因子在生态园区所发挥的作用。元炯亮（2003）从经济、生态环境、管理和生态网络方面建立了生态工业园区评价指标体系，为生态工业园区的评价提供了依据。
3、网络组织模式
网络组织是实现中小企业实施节能减排的一种新模式，国外学者对该模式研究较早。Friedman（2001）认为网络组织能提高中小企业实施环境战略主动性。Malmborg（2007）就当地政府扮演“教师”和“指导老师”角色的两类网络进行了分析。在政府扮演“教师”角色的网络中，政府部门处在网络的核心位置，它们不仅负责组织改善环境管理的相关会议，而且积极参与知识的创造和转移，为那些发展环境管理能力的公司提供知识、信息和观点。在政府扮演“导师”角色的网络中，当地政府主要扮演项目管理者（网络协调者）角色，政府和一些咨询机构签订协议建立合作伙伴关系，加入该网络的公司可以向最能满足其需要的咨询机构寻求合作。这两种节能减排网络都为企业实施节能减排活动提供了外部支持，使外部相关资源、技术、经验等为企业所用，降低了企业节能减排的成本，提高了企业实施节能减排的主动性，并最终达到了节能减排的预定目标。
另外，学者还就节能减排网络中的一些具体合作机制进行了研究。Fresner（1998）主张各公司定期讨论环境管理问题，并邀请专家咨询团参加公司之间的研讨会，并提出他们的观点，以此来发现新的解决方案并发起新的思想。他还主张创建一个网络或在一个地理区域内致力于可持续发展的俱乐部。Manring等（2006）强调网络经纪人在环境管理方面所发挥的作用。网络经纪人熟悉各利益相关者所具备的资源和能力，他们会设计一条协调和整合各利益相关者为应对内外部环境变化而采取行动的价值链，推动谈判进程中问题的定义、行动规范的协商，并加快网络成员间的合作。
4、各模式优劣势比较
供应链模式、生态工业园模式和网络组织模式都能促进中小企业节能减排，但此三种模式之间也存在着一些差异，如表2所示。
基于各企业间的长期经济活动，企业建立了稳定的供应链合作形式。供应链中的企业彼此比较信任，关于节能减排的相关技术、信息、经验能进行充分交流，甚至一些企业会为其合作伙伴提供人力、资金等方面的支持。但是，一些中小企业主要为大的工业公司提品或作为它的分包商，市场力量不强，虽参与节能减排活动的实施，但不能充分分享节能减排活动所带来的收益。而且，供应链中合作企业数量有限，不能实现物质、能源的闭路循环，单一供应链模式带动效应较小。
国内外政府都对生态工业园节模式比较重视，在各地新办生态工业园，对原有工业园进行生态化改造。生态工业园基于生态性、循环经济学、系统科学等理论建立，园内企业可大致分成生产型企业、消费型企业和分解型企业（静脉型产业），各企业能共享信息、技术等资源，实现物质、能源的闭循环。但是生态工业园大部分是基于政府政策而非市场机制建立，生态工业园动态演化发展能力弱，致使园区系统稳定性不强；生态工业园多样性不足，园内企业间合作比较脆弱；生态工业园系统产生“锁定效应”和“路径依赖”，导致技术与制度创新不足，但其带动作用较供应链形式大。
网络组织模式在国内应用较少，但也必须受到我们的重视。它将实现节能减排目标的众多中小企业整合到一起，共享节能减排相关技术、信息、人力等资源。而且，基于松散耦合的合作形式，各企业之间既有合作又有竞争，能避免企业间的“锁定效应”和“路径依赖”，更容易实现节能减排技术和制度的创新。但是，网络组织形式也存在一些问题，比如网络组织形式参与者众多，各企业目标不同，协调困难；各企业间存在信任危机、机会主义行为，难以实现信息、技术等资源的充分共享。但网络组织模式突破了特定地域的限制，参与者不仅包括具有业务往来的各企业，还包括非业务往来企业，以及政府、科研机构、公众等主体，节能减排带动作用较大。
（注：基金项目：国家社会科学基金项目“网络组织理论与中小企业节能减排研究”（11BGL061）；江苏省社会科学基金项目“江苏以体制创新推进全国生态文明建设示范区研究”（14SZB024）；江苏省高校哲学社会科学重大项目“新常态下江苏先进制造业发展战略研究”（2015ZDAXM004）。）
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[8] 李向东、阎洪、叶润强：建立绿色供应链中的协调关系[J].软科学，2001，15（4）.
企业生态战略范文第8篇
我国是世界上最大的发展中国家．农业人口占全国人口一半以上．特殊的国情决定了农业在我国具有比世界其他国家更为重要的地位尽管我国用不到世界7％的耕地．让占世界总数22％的人El丰衣足食。但人口规模迅速扩张、生态环境不断恶化等问题．使我国农业发展面临多重危机。发展生态农业．实现生态农业产业化是解决这些问题的关键。生态农业产业化是遵循发展农村经济与农业生态环境保护相协调、自然资源开发与保护增殖相协调的原则．基于生态系统承载能力的前提下．充分发挥当地生态、区位优势及产品的比较优势，在农业生产与生态良性循环基础上开发优质、安全、无公害农产品，发展经济、环境效益高的现代化农业产业。它通过区域化布局、专业化生产、系列化加工、网络化链接、一体化经营、社会化服务、企业化管理。使农业和农村经济走上自我发展、自我积累、自我约束、自我调节的良性循环轨道。生态农业与产业化有机结合。互为补充，相互促进。生态农业产业化是对小农经济经营形式的革命。实行生态农业产业化．把千百万分散的小农户联结起来，提高农民进入市场的组织化程度．形成大规模的产业群．延长产业链．实行产品的深度开发．从而加快农业现代化的进程通过对传统农业生产经营方式和组织制度的创新和改造．可在更大范围内和更高层次上实现农业资源的优化配置和生产要素的重新组合．实现生态环境保护与农村经济社会发展的协调统一．促进农业与农村社会的全面发展。实践证明，生态农业产业化同农业产业化一样．均可突破所有制界限．把国营、集体、个体融合在一起，形成多组织、多方位、多层次的经营体制，可突破行政区划的界限，形成跨乡、县、区、省甚至跨国的联合企业可突破行业部门隶属关系的界限，将农、工、商、贸、科教等诸行业部门连结起来。2011年，我国已有340个县(农场)创建了479个标准化基地．种植面积1．1亿多亩，生产总量6547万吨．对接龙头企业1256家．带动农户1686万个．每年直接增加农民收入8．4亿元以上，2010年基地产品质量抽检合格率达到100％。七年来，全国绿色食品系统以绿色食品原料基地建设为抓手，走出了一条以品牌化带动标准化、以标准化提高农产品质量安全水平和农业效益的新路子：推行“以品牌为纽带、企业为主体、基地为依托、农户为基础”的产业化发展模式，基地建设与产品认证、龙头企业与基地农户实现了有效对接．强化了企业和基地农户的利益联接机制。改善和稳定了农企关系，成为提高农业产业化经营水平的重要举措。不仅有效地把“小生产”和“大市场”联接起来，把标准化与品牌化结合起来．把质量安全与农民增收结合起来．发挥了优质优价的市场机制作用。成为促进农业增效和农民增收的有效途径．而且有效保护和改善了农业生态环境．较好地实现了经济效益、社会效益和生态效益的统一。因此。走生态农业产业化之路，成为实现农业可持续发展必由之路。
二、农业龙头企业实施生态品牌化战略是我国生态农业产业化发展的主要路径
发展生态农业产业化至少有两条路径。其一是依托生态农业资源发展相对独立的循环经济模式．其重点是解决农业生态环境恶化．兼顾经济发展，提高农民收入．如赣南的“猪一沼一果”模式等。其二是在原有的农业产业化的基础上．促进农业龙头企业发展绿色农产品、有机农产品、无公害农产品等健康农产品．通过农业龙头企业实施生态品牌带动生态产业的发展。显然．前一种模式的优点是立足特色资源、变废为宝，但产业化程度不高，类似自给自足的封闭经济。后一种模式的优点是容易产业化．对经济发展的驱动作用更为明显。而龙头企业是生态产业化发展的关键角色，具有引领市场、带动农户生产的重要功效。农业龙头企业的快速发展推动农业产业化的快速发展．同时也伴随着其实施生态品牌的进程。从我国发展绿色农产品、有机农产品的现实操作层面来看．通常是政府管理机构鼓励现有的农业龙头企业积极申报绿色农产品标志、有机农产品标志，申报企业也必须具备前期基础．即两年农业产品生产基础．有一定规模且符合生态条件的生产基地。因此．现有的农业企业实施生态品牌战略是发展生态经济，推进生态农业产业化的主要路径。2008年，江西省120家省级龙头企业实施生态品牌战略．即绿色食品认证．占比30％：15家国家级龙头企业成为绿色食品企业．占比80％．“双十”食品企业实施生态品牌战略占比约39％。江西省绿色农产品产业随着龙头企业发展呈现出快速、健康发展态势。截至2010年7月底．江西省绿色食品企业达218家：绿色食品产品总数达685个，居全国第十位；全省拥有全国绿色食品标准化生产基地47个：绿色食品标准化生产基地面积900多万亩，列全国第二位：绿色食品合格率达99％；绿色原料基地带动农户190．2万户，户均增收500多元。江西地处经济欠发达的中部地区，是传统的农业大省。江西鄱阳湖生态经济区是以鄱阳湖为核心．以鄱阳湖城市圈为依托，以保护生态、发展经济为重要战略构想．把鄱阳湖生态经济区建设成为全国生态文明与经济社会发展协调统一、人与自然和谐相处的生态经济示范区和中国低碳经济发展先行区国务院已于2009年12月12日正式批复《鄱阳湖生态经济区规划》，标志着建设鄱阳湖生态经济区正式上升为国家战略这种国家战略的区域性发展规划．对实现江西崛起新跨越具有重大而深远的意义。鄱阳湖生态经济区涉及9市38个县，面积5．12平方公里．占江西省国土面积的3O％，人口占江西省50％．经济总量占江西省60％。农业是该经济区重要的产业。长期以来．鄱阳湖是江西的“鱼米之乡”，是全国粮、棉、油优质产区，也是江西省水产品商品率最高、出口水产品和外销水产品最多的地区许多农业龙头企业开始大规模实施生态品牌战略。例如．南昌国鸿集团有限公司生产的无公害生猪．进贤县军山湖鱼蟹开发公司生产的绿色食品大闸蟹等。显然．江西省农业龙头企业实施生态品牌战略成为推进生态农业发展的主力军。从全国情况来看．自20世纪9O年代初期以来．伴随我国农业产业化的兴起，我国开始出现农业龙头企业创业热潮．它们以市场为导向．以经济效益为中心，通过种养加、产供销、贸工农、农工商等经营模式．连接农户走向市场，从而发展成为引领我国现代农业发展的企业龙头。2009年初，全国农业龙头企业有8．15万家．其中．已经发展成熟的国家级农业龙头企业有1222家。而与此同时．至2010年，在农业企业中．新认证绿色食品企业2526家，产品6437个。分别比2009年同期增长6．4％和3．9％。与此同时，这些企业中一部分条件良好的企业快速实施生态品牌战略．2009年，全国有效使用绿色食品标志的企业总数为6391家．产品总数为16748个．分别比2009年同期增长5．1％和4．4％。新认证有机食品企业372家，比2009年增长7．9％。全国有效使用有机产品标志企业1202家．产品5598个。分别比2009年增长19．8％和13．0％。