对集团管理的意见和建议
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对集团管理的意见和建议范文第1篇
“《安全生产法(修正案)》(征求意见稿)总体改得比较全面,职责划分比较明确,企业执行起来操作性增强。”谈到他对《安全生产法(修正案)》(征求意见稿)的看法时,神华集团有限责任公司安监局副局长陈维民坦率地说道。
虽然《安全生产法(修正案)》(征求意见稿)对企业安全生产的要求提高,但陈维民表示并没有太大压力,“神华集团向来都是这么做的,煤矿开采作为高危行业,安全是生产中的重要环节。”
作为一个以煤矿为基础产业的特大型国有企业,神华集团一直非常重视安全管理。除执行国家明确要求的安全管理措施外,神华集团自2005年开始,还组织国内许多知名专家,专题研究煤矿安全管理问题,探索建立风险预控管理体系,并在实践中完善。2011年神华煤炭百万吨死亡率为0.018,达到世界先进水平。根据神华的经验,陈维民建议在《安全生产法》中增加“企业应该建立风险预控管理体系”的条款。
风险预控 针对性管控
风险预控是怎么回事呢?“简单地说,风险预控就是从风险管理的角度,一方面促进企业规范化建设,另一方面防范事故发生。” 陈维民介绍说,这主要是从安全风险管理角度来说。
其实风险管理有很多种,像财务风险管理、人力资源风险管理、企业发展战略风险管理等,安全风险管理跟这些方面都有很大关系。比如,假若企业的发展战略是扩张,那么过多地兼并一些生产条件比较差、生产设施比较落后的矿井,安全生产就没有保障。企业发展战略定位不准,对安全管理会产生不利影响。
风险预控如何操作呢?陈维民概括地说,先进行危险源辨识,看看存在哪些危险因素,会引发哪些事件,之所以说“事件”而不是“事故”,是因为这些危险因素不一定发展成事故,会受到人员、设备、环境的共同影响。如果操作人员没有相应的安全素养或安全技能而进行作业,这就是风险(危险源)。
“危险源辨识后,进行风险评估,就是给危险源排排队,哪些是大的危险源,企业安全发展中要优先控制。”陈维民继续说,针对这些危险源,按照优先控制的顺序,企业需采取哪些措施,采取风险控制措施后,风险是不是就降低了呢?如果风险确实降低到可接受的范围内,就不用采取新的措施了。但如果没有降低,就需重新再制定风险控制措施,像存在职业危害的场所给员工配备个体防护装备。实际上这些管理措施都可以算是风险控制措施。而风险一旦控制不住,发生失控怎么办?这就涉及到应急管理。
可以说,风险预控建立了一个科学的安全管理流程,依据国家法律法规等要求,结合煤矿生产中各系统、各工作岗位存在的人、机、环、管等相关因素,有针对性地制定管控标准和措施,明确安全管理的依据和手段;通过落实管控责任部门和责任人,保证管控标准和措施执行到位。
陈维民举例说,煤矿井下工作面巷道出口可能出现宽度过小或一端过大、一端过小以及高度不够的情况,对于这类风险,神华集团的煤矿进行风险评估后,明确风险管理的主要负责人(班长)、直接管理人员(带班队长)、主要监管人员(安监员、采掘专检人员)及主要监管部门(安监处、生产调度中心),并制定相应的管理措施。
“当班带班队长检查发现安全出口宽度小于0.7m或有小于0.7m的趋势时,必须安排当班加刀或甩刀,调整工作面,保证安全出口宽度不小于0.7m;发现安全出口高度小于1.8m,立即进行起底爆破。” 陈维民介绍说。
风险预控管理体系 系统整合
目前我国的安全管理比较分散,各项规章制度也比较分散。陈维民认为,如果《安全生产法》提议企业建立风险预控管理体系,就可以将安全管理的方方面面系统地整合成一体,包括安全生产责任制、安全生产标准化建设、应急预案等都整合在一块,形成系统化的安全管理方法。
陈维民接着介绍了神华集团按照风险预控管理体系设置安全目标的过程。他说,先是由生产部、经营部等根据企业发展战略,制定年度生产经营、节能降耗的目标和计划;安全监管部门根据这些目标和计划,制定安全管理以及重大危险源管理的目标和计划;人力资源部汇总各部门的目标和工作计划,呈报给安委会讨论、审核、调整;总经理负责安全目标、指标的审批工作;最后仍由人力资源部对各单位的安全目标完成情况进行考核、奖惩。陈维民认为,这样一个操作流程,体现了职责的具体分配,企业执行起来操作性更强一些。
“风险预控管理体系其实包含了PDCA(计划、执行、检查、处理)循环管理方法。”陈维民介绍说,它建立了从管理对象、管理职责、管理流程、管理标准、管理措施直至管理目标的一整套自动循环、闭环管理的机制。比如职工违章作业,首先要检查企业在安全管理上有没有做到位,是否制定了相应的安全管理规章;制定规章后有没有对职工进行培训,让职工了解这个规章;培训后有没有对职工的执行情况进行监督,看职工是否按照规章要求操作,以及职工有没有反馈意见;再结合实际情况判断规章制定得合不合理,需不需要进行修改完善。如此,风险预控管理体系既能实现超前预防管理,又促进闭环管理的持续改进。
引导企业转变观念
“总体来讲,风险预控管理体系是一个系统性、规范性的安全管理方法。”陈维民介绍说,咱们国家目前还没有这方面的标准规范,像澳大利亚、美国的风险预控管理体系比较成熟,已经有一系列的法律法规要求。国外的企业在符合国家规程要求的基础上,结合实际情况再制定企业自己的风险管理规定。
陈维民建议说,在《安全生产法》中提出让企业建立风险预控管理体系后,国家再配套出台一些规范标准对危险源辨识、风险评估的要求进行规定,引导企业采用先进的安全管理方法。陈维民分析说,风险预控管理体系并没有多复杂,它是一套全面的、系统的、循序渐进的现代安全管理方法,是从预先控制的方面抓安全管理,企业目前的难题是观念还没转过来。如果从《安全生产法》法律层面引导企业建立风险预控管理体系,有利于促进企业安全管理的具体化、规范化和系统化。
对集团管理的意见和建议范文第2篇
关键词：医疗集团 医院内部审计 质量控制
一、集团模式下医院内部审计工作质量的现状
医院内部审计部门工作质量的高低是医院审计工作的重点，审计质量的保证在于全过程的掌控，是一条审计工作的生命线，也是实现内部审计功能的重要因素之一。系统综合的提升医院内部审计的质量，从而更好实现医院内部审计具体职能，帮助医院实现经营状况和效益的改观。当前的医院审计制度相对而言不是很完善，主要存在这样几个问题：
（一）内部审计形式过于单一
当前很多医院进行的内部审计工作主要是财务的审计和工程维修改造的审计，而大型的基础项目却外包审计，同时也没有涉及到医院运营风险以及效益的审计内容，所以难以得到医疗集团高层领导的关注。
（二）没有系统的内部审计监控管理的制度
医疗集团模式下，各个医院没有系统的内部审计监控管理的制度，导致审计工作的开展缺少指导和监督，导致部分审计项目审查的不全面，或者缺少科学系统的审计过程，审计的落实不够彻底。
（三）作为审计工作核心的审计报告资料不是尽如人意
医院的审计报告往往把重心放在对所发现问题的描述上，偏重于事实的陈述。审计建议的部分没有站在管理高层的立场去分析风险和具体收益的关系，提出系统的同时又有具体针对的审计建议，使得审计报告流于形式，显得比较空泛虚假，没有现实的可操作性，所以难以得到医疗集团领导层的注意和理解。
二、医疗集团模式下提高医院内部审计质量的对策
（一）健全完善内部审计制度体系
常言道：“没有规矩，不成方圆。”所以要想落实内部审计，必须要先完善内部审计的管理制度体系。健全的内部审计制度体系可以协调内部成员工作以及提高科学管理的有效性，确保医院的常态经营。医院要提升内部审计工作质量的前提就是建立健全系统的内部审计制度，在内部审计的具体工作中工作人员可以清楚知道自身需要做什么，不需要做什么，需要怎么去做，真正做到有规可依、有章可循，这些工作效果要很好的达到，完善的内部审计制度是基础。所以医院要健全内部审计制度，包括审计工作的程序和方法、岗位职责和职业道德素质要求、质量考核和管理等方面的内部审计工作的准则和规范，使得工作人员在具体审计工作中有规则可作为依据，为提高医院内部审计质量以及其有序的发展提供制度上的支持。
（二）加强内部审计的质量控制
完善医院内部审计质量控制监督体制。医院首先应该优化审计部门的人员配置的机构，在医疗集团模式下医院内部的审计规范或者是审计制度中应该要明文规定审计质量的具体要求和内部审计质量监管职能，定下一个较为中长期的审计目标。同时，医院内部审计部门要完善相应的审计监督管理体制。例如考核监督、权责对等。同时还要根据医院审计的具体要求，编制更详细更可行的业务操作章程，落实到每一个工作人员身上。最后应该将审计工作的考核评比内容融入内部审计部门工作人员的年度业绩考核中，从而有利于调动员工的创造力和积极性，提升其业务水平。当然，审计制度的确立也要充分考虑医院的具体情况，包括内部审计工作的具体范围和工作人员的专业技能和道德素质等人为因素。
全方位全过程的系统控制内部审计质量。要确保内部审计工作执行到位是关键的问题就是建立健全审计质量的监督制度。所以内部审计部门在落实审计的项目时，必须包括事前计划、事中监督、事后控制等阶段实行全面系统的质量控制。
内部审计工作事前计划主要包括：内部审计前的调查、成立内部审计小组、提出具体审计方案、通知被审计方。编制具体审计方案的基础是前期的审计调查，项目组长在编制具体审计方案之前要根据项目的具体特点，合理安排工作人员调查被审计单位的具体情况，并结合审计目标，合理根据调查结果编制审计的方案。医院审计部门的相关责任人要根据审计的重点以及审计方案的可行性进行深入的核实，符合标准则进行批复下达。在审批审计计划后按规定流程下达审计的通知书。医院内部的的审计部门在进行具体的审计工作之前，首先要求被审计单位对于自己部门提供的会计报表、财务数据等资料信息的准确性、真实性和其他相关资产管理活动的重大情况做出书面的承诺。其次，医院要根据医疗集团的事前规定对于审计具体内容和范围做出界定，尽可能收集到审计的证据，采取合法的多元化手段进行审计工作；另外也要保证内部审计工作所得结果的及时性、准确性、系统性和合法性等，同时对审计具体数据进行归纳总结。内部审计部门的负责人对与被审计的单位所存有的违反法律法规、违反部门规章、违反内部审计要求等行为要做出书面的陈述。此外，医院内部的审计人员也要在编制审计工作是留下底稿，并保证底稿记录的内容清楚完整、结果定性恰当、方法科学、结论明确，客观上反映出审计项目执行状态和审计工作的结果，并包括和审计结论和建议有关的所有重要事项。相关内部审计部门要分级审核所留底稿记录。项目审计的组长同时也是最终的复核人。审计报告的重点环节主要是：编制以及核查审计报告、征求被审计部门的意见、审计意见的整理和下达。医院的内部审计工作不仅仅需要发现问题，被动的接受有问题的事实，也要求审计部门能够发现不断改进管理技术，提高运营的收益和质量、完善内部审计的控制监督机制。内部审计部门负责人最后要对审计报告、被审计单位对报告的书面意见、项目方案、审计小组关于审计的书面说明、审计工作底稿和证据和其他的相关重要材料进行再次的核对查实，尽力确认设定的审计目标是否可以达成；审计的事实根据是不是清楚；审计工作所得结论的证据是不是充分；审计过程是否触犯法律法规、部门规章等；审计报告的评价处理是不是正确、有可操作性等，将监督管理职能落到实处。
（三）合理利用内部审计工作的成果
如何科学合理运用医院内部审计的成果，这是医院相关内部审计部门需要重视的一项环节，也有利于加强医疗集团对于风险的预测和控制。首先，医院的内部审计部门需要有高效的领导统筹能力，对于审计过程发现的重大问题或漏洞要及时汇总上报，使得可整改和不可整改的审计项目科学有效的从源头区分开，从源头区分不同程度的风险，以及区分开集团高层领导重视关注的和不重视不关注审计项目，更加有效的提高审计工作的效果。其次，要善于从内部审计报告中所展现的具体信息中及时发现到在具体的审计工作过程中收集到的被审计部门提供资料所反映的问题，以及认真总结在工作中出现审计管理的不足和漏洞，最后要完整系统的分析具体工作中出现的种种问题，尤其是屡犯不改的审计问题，更需要我们努力去探寻起根源所在，宏观上逐步完善内部审计管理制度体系，微观上重视工作人员心理情况以及医院文化落实情况等方面进行深入的探索，从而提出更加全面完备的解决审计问题的建议。再其次要明确审计建议的适用范围。审计建议要尽量不与医院文化发生正面的碰撞，同时要根据审计建议合理评估医院领导者管理风格以及医院文化核心价值观的不同，工作上尽量取得领导的重视和关注，从而保证审计建议更好落实到具体工作部门，确保内部审计的成果更好的利用到相关工作中去。最后要建立审计资料的档案库。完善医疗集团内部审计的信息库、实行信息资源的共享，既有利于内审人员的业务素质的提高，也有助于集团各医院提升自身管理水平。
参考文献
[1]毕秀玲，薛岩.我国内部审计质量控制问题及对策研究[J]内部审计，2005
[2]冯剑青.对行政事业单位内部审计的几点思考.浙江审计，2007
[3]王侨钰.内部审计质量控制初探[J].中国内部审计，2008
对集团管理的意见和建议范文第3篇
【关键词】清远狮子湖；特殊项目；设计条件
清远狮子湖酒店建设的项目概况
狮子湖喜来登酒店地处清远市横荷街道狮子湖畔，地块位置优越，南临107国道仅五分钟车程，北靠清三公路，距广州白云国际机场仅30分钟车程，交通方便，环境优雅。项目占地面积将近12.06万平方米，规划有喜来登度假酒店和渔人码头两个子项，总建筑面积约10万平方米，酒店按五星级标准开发，集度假、商务会议、宴会餐饮、旅游、高尔夫、温泉、游艇、住宅物业等多种功能于一身。
二. 清远狮子湖酒店项目特殊的设计条件
由上述的狮子湖酒店建设的项目概况中可以清晰的看出，该酒店的建设是一项大型的建设，并且其建设的地点有其独特的特点。所以，在研究其建设的规划设计中，考虑该酒店建设的特殊设计条件是十分有必要的。笔者在此对清远狮子湖酒店项目特殊的设计条件进行了一定的分析，希望能够为该酒店的建设和设计规划提供一些参考意见。
1.1与上游各设计单位的配合
1） 与境外设计方的配合
① 前期：
其实我们从接手项目开始，WATG已经把酒店100%扩初完成了。在整理WATG图纸的时候发现他们的图纸整体控制得相当地不错：不但表达了基本的平立剖面，也提供了栏杆的详图、复杂外窗的大样，还提供了漂亮的材料样板盒；WATG的图纸不是用CAD一根一根线画出来的，而是三维的模型建出来的，所以图纸中有很多局部小透视，便于我们理解设计师想要表达的空间关系。因此我们只要从消防角度提出的建议，酒店管理集团从使用管理的角度提建议，那么平面就很完善了。所以，做完这个项目我们发现和境外设计方配合理想状态应该是从50%扩初开始大家就介入，经历一次75%扩初，到100%扩初时方案性的问题就应该可以解决得七七八八。当然，如果有条件可以从方案阶段就开始介入，这样对于整体项目可以达到最可控的程度。
② 技术设计配合
技术设计阶段从方案进入到50%就可以开始了，因为此时方案的平面还会有局部调整，进入到75%阶段时，平面就已经基本确定，从75%～100%的时候，就是细节设计了。从50%开始技术设计，各专业可以开展概念方案的初步布置，和甲方进行选型沟通，在75%的时候如果可以有对平面布置意见的反馈，那会大大促进方案的可行性，也会促进甲方对整体的控制。可惜我们接手WATG方案时已经是100%扩初完成。此配合内容有建筑专业的消防疏散设计、补充缺少的局部外立面设计、设备机房的平面布置选择比较、电梯资料的选择及确认、结构布置的初步方案等等。
③ 施工图阶段
因为技术设计阶段把需要确认的大方向及原则性问题确认后，施工图只要细化有关的内容就可以，如楼梯细化，门窗开启方式的确认、外立面材料分色区域的大原则，和各专业有关的有矛盾的专业问题的解决等等。
因为项目整体风格选择阿拉伯特色的原因，外墙墙身节点比较复杂，与结构及室内装修、灯光、外墙精装修等都发生了或多或少的关系，这个步骤会消耗了相当多核图制图的精力和时间。
1.2 与室内装修方的配合
① 前期：
室内装修单位只做公共空间的装修，如大堂、咖啡厅、中餐厅、西餐厅、全日餐厅、会议厅、宴会厅、行政酒廊、客房等，前期只需配合有大体的概念方案提供给各方，如甲方、酒店管理集团等，确认大风格，对WATG的方案从室内设计的角度提供有利的建议即可；
② 初步设计：
其实室内装修方案扩初设计的进入时间在土建单位完成基本的初步设计后比较好，因为在我们图纸进行各专业初步的协调后，会提供一个比较全面的涵盖各专业要求的、表达基本空间要求的图纸，室内装修在细化时就可以避免较大的返工。狮子湖项目在我们做施工图之前室内装修就已经开展了初步设计的细化，很多诸如梁高、降板以及设备管线的高度都没有预留，甚至一些客房标准间的柱子长度、大小都会给他们带来相当大的设计难度。
③ 施工图：
设计过程中间不仅因为消防的原因、管线综合都有些改进，所以室内装修在公共区域的初步设计完成后，对于这部分内容基本是与国内设计单位协调的，包括管井的移位、修改消防通道的位置引起包间的移动、局部梁高及柱子的修改、风管的出风口位置等等，在施工图乃至施工配合都有一些细节的配合。
2） 与酒店管理集团的配合
① 酒店管理集团能够及时地介入，那对整个酒店的定位、方案性的确定都有指导性的意义，因为不同的管理集团会有完全不同的等等管理手册，细到一个门把手的品牌、景观植栽的配置都有明确规定，有些涉及到方案性的修改到现在施工图完成了就很难再解决了，如酒店大堂入口的停车区域大小、行李的运送通道不能与客人通道一起。
② 在室内装修方案设计进来前酒店管理集团能够先给出意见，如客房套型配置的建议、餐厅类型的经营性建议、各种服务配置的要求、后勤配比要求、房间大小位置的需求等等，那么室内装修就可以顺利地深化。
③ 同样，对酒店周边区域的景观设置、交通流线的要求＼停车位的要求，基本的各专业的设计条件确认及提供，在施工招标、设备选型、系统选择等酒店管理集团都会有一些经营性意见。
以上仅仅只是对清远湖酒店项目特殊设计条件的几个方面的探讨，并且只是对这几个方面的粗略探讨。然而，仅仅凭借以上几个方面的研究来完成一项优秀的酒店设计是远远不够的。因此，对于清远狮子湖酒店项目特殊设计条件的研究还需要该酒店项目设计人员的进一步研究和探索。
结语：综上所述，对于清远狮子湖酒店项目特殊设计条件的研究在该酒店设计过程中有着十分重要的作用。然而，要想充分的利用好清远湖酒店特殊的设计条件，还需要考虑其条件的多个方面。所以，该酒店项目的设计人员要不断的加强并且重视该酒店的特殊的设计条件，使得该酒店在建设并投入应用后，要拥有自己的特色，从而在各大酒店之中，拥有绝对强大的竞争力，取得理想的经济效益。与此同时，也为酒店的消费者带来与众不同的酒店运营风格，进而促进该地区多项事业的发展。
参考文献：
[1] 宋明璐. 基于管理需求下的酒店设计研究[D]. 南京林业大学 2012
对集团管理的意见和建议范文第4篇
论文摘要:结合晋煤集团公司实际，针对当前内部审计工作的现状和存在问题，从突出服务职能、转变工作重点、注重审计实效等方面提出了具体的看法和建议。
随着晋城无烟煤矿业集团公司(以下简称晋煤集团)现代企业制度和母子公司管理体制的逐步建立运行，企业内部审计如何发展才能适应“二次创业”的新形势和现代企业制度的要求是现阶段晋煤集团审计工作所面临的重大课题。
1.内部审计工作的现状
1.1定位不准，对内部审计职能的认识模糊
晋煤集团的内部审计是计划经济时期根据政府主管部门要求组建起来的，以监督企业经营管理行为，维护财经法纪为目的。受这种观点影响，内部审计地位与政府审计地位之间、内部审计职能与国家派驻企业监事职能之间的界定就有所模糊，致使许多人认为内部审计是专门查处违法违纪现象的执法监督机构，与企业内部管理机制无关，把企业灵活经营与内部审计对立起来。这种认识，既使企业领导层对内部审计工作重视不够，削弱或淡化内部审计机构;又使内部审计人员有“双向服务”思想，工作目标上可操作性不强，影响内部审计职能的有效发挥。
1.2独立性不强，影响内部审计工作权威性
当前，晋煤集团内部审计机构与被审单位处在同一层次，相互之间地位平等。在实际工作中受相互分工、相互制衡原则的影响，内部审计机构与被审计单位之间存在或多或少的利益关系。造成内部审计机构及其人员工作独立性不强，不能客观、真实、公正、深人地开展工作，做出的审计处理决定也因管理体制上的制约而得不到有效地贯彻执行。使内部审计的权威性和有效性受到很大影响。
1.3审计的范围和覆盖面狭窄，工作效果不明显
受传统内部审计观念影响，晋煤集团现阶段审计范围仍然局限于财务收支审计，这种以查错防弊为目标的内部审计模式将不能在日趋激烈的市场竞争中直接协助企业取得经济效益。另一方面，由于审计工作与企业管理脱节，审计成果往往不被利用，工作成效不大。
1.4审计方式手段落后，与现代企业制度的要求不相适应
主要表现为内部审计人员专业比较单一，后续教育不足，知识结构不合理;审查方式单一，审计时效性不强;审计手段落后，计算机辅助审计涉足甚少;审计行为不规范，无法满足现有审计工作发展的需要，使审计工作质量受到影响，审计风险增大。
2采取的对策与解决办法
针对晋煤集团内部审计现状，应当从以下几个方面进行完善改进。
2.1摆正内部审计位，突出“内向服务”
内部审计是一个企业组织依据自我管理的需要设立的，它在企业中发挥的作用主要偏重于“服务型”的分析、评价、建议、咨询等。此外，内部审计对企业的依附性，也从根本上决定了内部审计只能立足于企业内部管理，代表企业对内实行经济监督，强化服务职能，确保企业经营战略、方针目标的贯彻实施。所以，将内部审计定位为完全的“内向服务”，内部审计也只有真正成为决策层的参谋和助手，才能越来越引起企业领导的重视与支持，才能有更广阔的发展空间。
2.2转变工作重点，提高企业效益
效益是企业的生命。企业的任何生产经营行为都是为了保证经营目标实现，促进利润最大化。因此，晋煤集团内部审计也应突破传统的查错防弊的审计思路，逐步转移到经营管理审计和经济效益审计上来。
(1)审计重点由侧重审查内部经济活动的合法、合规性发展到检查、评价经济活动的合理、效益性。要针对管理和控制中存在的问题，提出建设性意见和改进措施，协助管理人员更有效地管理和控制各项经济活动，促进人力、物力、财力资源的最优配合，提高经济效益。
(2)在审计任务上由检查会计资料的真实性、合规性发展到检查企业管理和控制制度的健全性、有效性，着眼于披露薄弱环节，解决存在问题，改善经营管理，完善内控制度。
(3)审计内容上，由着重检查会计账、证、报表及有关记录，扩展到检查计划、统计、生产技术以及产、供、销、劳动工资直到科研开发等各方面的资料，以便全面地分析、评价整个集团的综合效益。
(4)在审计范围上由只检查财务活动扩展到审查被审计单位全部经济活动的效率性、有效性和效益性，在评价效益时不仅局限于各单位微观效益，更要涉及集团公司整体宏观效益。
(5)在审计着眼点上由审查过去、现在扩展到未来，强调信息和预测。不仅要审查各种计划投资项目及技术改造的可行性研究等涉及未来的事项，而且在评价企业业绩时也不再把视野局限在过去和现状，还要根据过去和现状预见未来，不失时机地为促进预期效益、避免未来的困境提出可行建议。
2.3注重审计实效，提高工作水平
内部审计工作的实效性是指内部审计发挥职能作用的程度和取得的实际效果。主要包括:审计报告的质量、审计工作的效率、查处问题的充分性和层次性、审计的广度和深度，以及审计建议、审计决定被企业采纳和实施的程度和效果。
提高审计实效性的途径:
(1)坚持量力而行，突出重点的审计工作方针。从企业实际、内部审计自身力量、队伍素质结构出发，选择企业当前生产经营和管理过程中迫切需要解决的重点问题作为突破口，调整部署力量，加大审计力度，为企业排忧解难，为领导作出正确决策提供依据。
(2)改进审计方法，规范审计程序。做到事后财务收支审计与事中、事前的管理效益审计相结合;手工和账表审计与计算机辅助审计相结合;要注重总结、提炼、利用审计成果，服务宏观调控;积极参与企业经营管理活动，对企业深化改革中出现的新情况、新问题和经济活动中发生的带普遍性、倾向性的问题进行综合分析，提出有针对性的改进意见和措施。同时，要结合实际，建立健全适合本企业特点的各项审计制度、准则，以加快内部审计工作法制化、制度化、规范化的步伐，改变现有审计工作的被动性和随意性。
对集团管理的意见和建议范文第5篇
关键词:煤炭企业 经济运行 制度 管理
中图分类号:F272.9 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)05-291-01
一、大型煤炭企业经济运行制度包括的范围
随着企业规模的不断扩大,为适应管理的需要,企业都相继出台了一些相配套的管理制度和管理办法,形成一套完备的、行之有效的管理制度体系。在经济运行管理制度方面,目前一些大型煤炭企业制定的经济运行管理制度主要有:资本运营管理制度、预算管理制度、成本费用及资金控制管理制度、财务风险防范管理制度、内部投资管理制度绩效评价管理制度、人力资源管理制度(含薪酬、分配及福利管理制度)、市场营销管理制度、物资管理制度、内部市场管理制度、商品煤质量控制及奖惩管理制度、审计管理制度、合同管理制度等。企业制定下发的这些经济运行管理和控制制度对于企业内部协调、规范、秩序运行,保证企业发展战略的落实能够起到有效的制度保障作用;对于规范各层面管理行为,提高依法依规管理起到有效的引导控制作用。
二、在经济运行制度管理方面存在的主要问题
1.随着企业的发展,一些经济运行管理制度已经不适应管理的需要,或与国家颁布的法律法规有抵触,但这些制度仍然在执行,亟需重新制定下发或废除这些制度。
2.有些管理制度不能保持稳定,每年变动情况较大,这样造成下级单位在执行制度时只重视完成眼前的任务,不能作出长期的工作安排。尤其是一些绩效考核管理制度,如果考核指标变动较大,被考核单位就只顾眼前利益,工作重点是将本年度的经营指标完成,会导致短期行为,损害了企业的长远利益。
3.一些职能部门下发一些综合性的管理制度,需要多个部门联合执行时,由于在制度制定过程中没有与相关的职能部门进行充分的沟通,造成制度下发后不能有效地执行,使内控制度没有达到预期的目标。
4.由于集团公司缺乏一个对经济运行制度牵头管理的部门,造成企业总部下发的制度相互矛盾,缺乏衔接性,或者对一件事情多头管理,或者出现管理空白点,相互推诿责任的情况。使企业下发的制度失去了权威性,造成下级单位无所适从。
为解决集团公司各部门和单位在经济运行制度制定上存在的时效性、随意性和衔接性等的问题。根据企业经济运行制度管理的实际,为实现规范化、程序化管理,提出以下一些加强经济运行制度管理的做法。
三、加强经济运行制度管理的基本原则
1.统一性原则。集团公司总部层面各项经济运行管理制度的制定,根据管理权责,实行统一归口管理,统一审批下达。
2.稳定性原则。集团公司下达的基本的经济运行管理制度,在一定时期内保持稳定,无特殊情况不作调整。属于适用一定时限的管理制度,在达到时限时应及时废止或重新制定下达。
3.规范性原则。建立会审制,集团公司总部各职能部门拟下发的各种管理制度,集团公司组织制度审核小组对其合法合规性、各项制度之间的衔接性以及制度本身的全面性、公平性进行会审,有关部门根据会审意见进行修改完善。
四、对经济运行制度进行审核的基本流程
1.集团公司明确经济运行制度管理的副总经理和经济运行制度管理的职能部门,并成立由人力资源部、企业管理部、财务部、资本运营部、法律事务部、办公室等有关部门组成的经济运行制度审核小组。
2.每年三季度末,集团公司总部各职能部门根据管控工作的需要,提出次年制定或修订各项管控制度的计划,报经济运行制度管理的职能部门,由其进行审核汇总(见表格),并报请集团公司主管领导审定后统一下达计划。
3.各职能部门根据集团公司下达的计划安排,负责起草本部门各项管理制度,并将起草的管理制度报送经济运行制度管理的职能部门。负责起草管理制度的职能部门要搞好前期调研工作,进行业务把关,以确保起草的管理制度的切实性、必要性和有效性。
4.经济运行制度管理的职能部门根据各职能部门起草的管理制度,负责召集管理制度审核小组会审,并将审核意见反馈给有关职能部门进行修改完善。
5.对列入经济运行范围的管理制度,统一由集团公司主管制度管理的副总经理审批下达。必要时,由集团公司主管制度管理的副总经理提请集团公司主要领导审批下达,或按程序提交集团公司董事会审批下达。
五、加强对已经下发的经济运行制度的跟踪管理
对于已经下发的管理制度,制定下发的部门要搞好“售后服务”,即要对管理制度的后续执行和落实情况进行追踪,必要时组织相关部门和单位进行座谈交流,听取相关单位的意见和建议,对执行中出现的问题及时解决。这样通过信息交流,不但会提高制度的执行效果,还为以后更好地修改完善制度提供了可靠的依据。
六、有关事项
1.对属于安全管理、技术管理、生产管理制度涉及到经济运行制度方面内容的,集团公司制度管理部门组织制度审核小组对此方面内容进行会审。
2.集团公司各职能部门每年应对本部门负责起草并已下发的管理制度进行一次全面审核,对缺项、过时的制度或内容及时进行补充、修改、淘汰,并纳入年度计划中。
3.集团公司制定的经济运行管理制度,需要经过职代会审议通过的,按规定履行相关程序。
对集团管理的意见和建议范文第6篇
关健词:内部审计 现状 改进措施
随着晋城无烟煤矿业集团公司(以下简称晋煤集团)现代企业制度和母子公司管理体制的逐步建立运行，企业内部审计如何发展才能适应“二次创业”的新形势和现代企业制度的要求是现阶段晋煤集团审计工作所面临的重大课题。
1.内部审计工作的现状
1. 1定位不准，对内部审计职能的认识模糊
晋煤集团的内部审计是计划经济时期根据政府主管部门要求组建起来的，以监督企业经营管理行为，维护财经法纪为目的。受这种观点影响，内部审计地位与政府审计地位之间、内部审计职能与国家派驻企业监事职能之间的界定就有所模糊，致使许多人认为内部审计是专门查处违法违纪现象的执法监督机构，与企业内部管理机制无关，把企业灵活经营与内部审计对立起来。这种认识，既使企业领导层对内部审计工作重视不够，削弱或淡化内部审计机构;又使内部审计人员有“双向服务”思想，工作目标上可操作性不强，影响内部审计职能的有效发挥。
1.2独立性不强，影响内部审计工作权威性
当前，晋煤集团内部审计机构与被审单位处在同一层次，相互之间地位平等。在实际工作中受相互分工、相互制衡原则的影响，内部审计机构与被审计单位之间存在或多或少的利益关系。造成内部审计机构及其人员工作独立性不强，不能客观、真实、公正、深人地开展工作，做出的审计处理决定也因管理体制上的制约而得不到有效地贯彻执行。使内部审计的权威性和有效性受到很大影响。
1. 3审计的范围和覆盖面狭窄，工作效果不明显
受传统内部审计观念影响，晋煤集团现阶段审计范围仍然局限于财务收支审计，这种以查错防弊为目标的内部审计模式将不能在日趋激烈的市场竞争中直接协助企业取得经济效益。另一方面，由于审计工作与企业管理脱节，审计成果往往不被利用，工作成效不大。
1. 4审计方式手段落后，与现代企业制度的要求不相适应
主要表现为内部审计人员专业比较单一，后续教育不足，知识结构不合理;审查方式单一，审计时效性不强;审计手段落后，计算机辅助审计涉足甚少;审计行为不规范，无法满足现有审计工作发展的需要，使审计工作质量受到影响，审计风险增大。
2采取的对策与解决办法
针对晋煤集团内部审计现状，应当从以下几个方面进行完善改进。
2. 1摆正内部审计位，突出“内向服务”
内部审计是一个企业组织依据自我管理的需要设立的，它在企业中发挥的作用主要偏重于“服务型”的分析、评价、建议、咨询等。此外，内部审计对企业的依附性，也从根本上决定了内部审计只能立足于企业内部管理，代表企业对内实行经济监督，强化服务职能，确保企业经营战略、方针目标的贯彻实施。所以，将内部审计定位为完全的“内向服务”，内部审计也只有真正成为决策层的参谋和助手，才能越来越引起企业领导的重视与支持，才能有更广阔的发展空间。
2. 2转变工作重点，提高企业效益
效益是企业的生命。企业的任何生产经营行为都是为了保证经营目标实现，促进利润最大化。因此，晋煤集团内部审计也应突破传统的查错防弊的审计思路，逐步转移到经营管理审计和经济效益审计上来。
(1)审计重点由侧重审查内部经济活动的合法、合规性发展到检查、评价经济活动的合理、效益性。要针对管理和控制中存在的问题，提出建设性意见和改进措施，协助管理人员更有效地管理和控制各项经济活动，促进人力、物力、财力资源的最优配合，提高经济效益。
(2)在审计任务上由检查会计资料的真实性、合规性发展到检查企业管理和控制制度的健全性、有效性，着眼于披露薄弱环节，解决存在问题，改善经营管理，完善内控制度。
(3)审计内容上，由着重检查会计账、证、报表及有关记录，扩展到检查计划、统计、生产技术以及产、供、销、劳动工资直到科研开发等各方面的资料，以便全面地分析、评价整个集团的综合效益。
(4)在审计范围上由只检查财务活动扩展到审查被审计单位全部经济活动的效率性、有效性和效益性，在评价效益时不仅局限于各单位微观效益，更要涉及集团公司整体宏观效益。
(5)在审计着眼点上由审查过去、现在扩展到未来，强调信息和预测。不仅要审查各种计划投资项目及技术改造的可行性研究等涉及未来的事项，而且在评价企业业绩时也不再把视野局限在过去和现状，还要根据过去和现状预见未来，不失时机地为促进预期效益、避免未来的困境提出可行建议。
2. 3注重审计实效，提高工作水平
内部审计工作的实效性是指内部审计发挥职能作用的程度和取得的实际效果。主要包括:审计报告的质量、审计工作的效率、查处问题的充分性和层次性、审计的广度和深度，以及审计建议、审计决定被企业采纳和实施的程度和效果。
提高审计实效性的途径:
(1)坚持量力而行，突出重点的审计工作方针。从企业实际、内部审计自身力量、队伍素质结构出发，选择企业当前生产经营和管理过程中迫切需要解决的重点问题作为突破口，调整部署力量，加大审计力度，为企业排忧解难，为领导作出正确决策提供依据。
对集团管理的意见和建议范文第7篇
1、目的和意义
为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。
2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。
3、预算期间：年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。
4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。
5、预算管理的基本任务：
5.1确定经营目标并组织实施；
5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；
5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。
6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。”
7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。
7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等；
7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容；
7.3专项预算：
包括资本投资预算与筹资预算；
7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。
8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。
8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。
8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。
8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。
8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。
8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。
9、预算管理组织的组成、职责及部门目标
9.1公司预算管理委员会组成：
主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理
9.2预算管理委员会的职责：
9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的年度经营目标及方针；
9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；
9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项；
9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的年度预算；
9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正；
9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。
9.2.7根据集团批准的公司年度预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。
9.3主任委员职责：
9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司年度经营规划；
9.3.2负责平衡公司各部门的业务预算；
9.3.3决定公司年度财务预算草案；
9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；
9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。
9.4预算执行秘书的职责：
9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；
9.4.2督促预算编制的进度；
9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论；
9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况；
9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；
9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜；
9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见；
9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。
9.5公司各部门预算执行责任人的职责：
9.5.1根据公司年度经营目标起草、修改、拟定并上报各部门年度工作规划即业务预算；
9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；
9.5.3向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等；
9.5.4执行本部门业务预算；
9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；
9.5.6根据公司年度业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定；
9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。
10、预算的编制与审批
10.1公司预算编制的主要依据：
10.1.1国家有关政策法规和公司章程；
10.1.2公司经营发展战略和目标；
10.1.3公司年度经营计划；
10.1.4公司确定的年度预算编制原则和要求；
10.1.5以前年度公司预算执行情况。
10.2公司预算的编制程序：
10.2.1集团董事会确定公司预算年度的经营目标；
10.2.2财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的方法和要求；
10.2.3公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年11月10日前送财务部，年度预算必须同时分解到月度预算；
10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会；
10.2.5经集团重事会对公司年度预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。
10.3公司预算的审批程序：
10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；
10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；
10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；
11、预算的执行与控制
11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行
11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。
11.3预算内资金的拨付报销
11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为：
11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；
11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；
11.3.1.3经审批同意准确填写的《付款申请单》或《费用报销结算单》；
11.3.1.4按照财务制度需要提供的其他有关凭证。
11.3.2预算内资金拨付报销的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《付款申请单》或《费用报销结算单》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付报销手续。
11.3.3预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。
11.3.4财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。
11.4预算外资金的拔付报销：预算外资金拔付报销的基本条件除了11.3.1规定外，预算必须先进入追加调整程序，再进行付款申请和费用报销审批。
11.5预算追加调整程序：
11.5.1公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。但当产品改良、公司经营管理工作调整、公司发生重大经营管理事故等原因时，可以申请预算追加调整。
11.5.2预算追加调整由责任部门提出，经公司财务经理审核，总经理核准上报集团董事会批准。超预算金额10%以内由集团财务总监审批，超预算金额10%以上由集团董事长审批，超预算10%以上但金额较小的由集团财务总监审批。
11.5.3经批准的预算调整金额仅适用于报销，但不涉及年度或月度预算报表金额的调整，预算对比分析与考核仍按原批准下达的年度财务预算目标为准。
11.6公司建立预算执行情况月度分析报告制度。各预算责任部门应于每月终了12日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每月预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任和集团财务审计处。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。
11.7年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。
12、预算修正
12.1预算修正的条件：在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，在目标偏离值达到20%以上时，公司预算委员会可以在年度中期即每年6月份进行预算修正。
12.2预算修正的基本原则：
12.2.1目标一致原则，即预算修正事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求；
12.2.2讲求效益原则，即预算修正方案在经济上应当能够实现最优化；
12.2.3责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；
12.2.4例外管理原则，即将预算修正的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
12.2.5先有预算、后有支出原则。
12.2.6收支平衡原则。
12.2.7节约就是创收原则。
12.3预算修正的程序：
12.3.1预算修正可以由公司预算目标责任人根据外部经营环境变化情况向集团董事会提出修正申请。
12.3.2公司财务部对申请修正事项提出预算修正方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；
12.3.3集团董事会对公司提出的预算修正事项实行逐项审查、充分论证后审批通过。公司按修正后的目标值执行下半年度的经营预算。
12.3.4财务部对集团董事会批准的预算修正项目进行监督执行。
12.3.5公司其他责任部门按批准的预算修正值严格执行。
13、预算的考核与监督
13.1公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。
13.2公司预算考核采取年度考核方式，由财务部会同人事部门进行。
13.3公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。
13.4公司建立年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。
13.5公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加、修正必须认真实施财务监督和审计监督。
13.6公司建立预算财务内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪监督检查。稽核各部门资金的收支、财产的盘点、收入、成本、费用和利润的确认。
14、预算执行审计检查：为确保预算的有效执行，由集团财务和审计处组织实施，不定期对各公司的预算执行过程实行监控和检查，检查内容主要包括：预算报销的正确性、预算追加调整流程是否符合规定、是否有超标准定额报销、预算执行报表的及时性、准确性，预算执行分析报告的及时性完整性有效性，各公司总经办是否按规定进行人事行政可控费用的登记控制等方面进行检查，预算执行跟踪及整改的及时性有效性等。
14、本规定由集团财务和审计处负责解释。
15、本规定自颁布之日起执行。
对集团管理的意见和建议范文第8篇
一、加大管理力度，提升服务质量
集团认真贯彻落实“三服务，两育人”宗旨，不断加大管理力度，完善服务体系，改善服务设施，提升服务质量和服务水平，积极为师生提供优质后勤服务。2012年上半年，集团荣获江西省教育厅授予的江西省高校后勤管理工作先进单位。集团的学生公寓管理服务工作成绩显著，喜获江西省高校学生宿舍（公寓）管理先进单位，另有两人荣获江西省高校学生宿舍（公寓）管理先进个人。
1、进一步规范服务，升格管理，以标准化服务示范点为基础，提升服务内涵，拓宽实施范围。
（1）集团在去年饮食服务中心、教寝物业服务中心、校园环境服务中心三个中心取得标准化建设阶段性成效的基础上，今年拓展至商贸服务中心，继续提升服务内涵。今年在饮食服务中心、商贸服务中心和校园环境服务中心设立三个标准化服务“示范点”，并加大建设力度。一方面，三个示范点建设单位在体系建设的基础上找准突破口，积极创建本中心的标准化服务“示范点”；另一方面，后勤服务督导组加强监控和指导，每季度对示范点进行一次检查和指导，年终进行一次总检查和指导。经过不断努力，示范点真正起到示范作用，以点带面，带动全集团服务质量的普遍提高。年底三个标准化服务“示范点”接受了集团的评估和验收，全部合格。
集团通过开展标准化示范点建设以来，在集团各中心产生了积极的影响，取得了显著成效，示范点的服务质量有可喜变化，管理水平不断提高，中心与集团之间的关系也非常融洽，由开始的不理解、有抵触情绪到现在的非常配合、主动参与；学生参与监督管理的深度与广度也在提高，这些都说明集团的标准化建设之路越来越宽广。
集团服务督导小组为主导的标准化服务监控管理同步展开，对集团五个中心的标准化服务和品牌项目的活动重点督导，确保了今年的“优质服务月”和“岗位大练兵”活动取得实实在在的效果。通过活动，进一步提升了我校后勤服务的质量和水平，增进了师生员工对后勤工作的了解与互动。
（3）为提高后勤服务质量，集团除加强标准化服务建设、培育标准化服务示范点外，还自我加压，主动了解师生对后勤的意见和建议。为了切实找准影响和制约后勤集团科学发展的重点问题和突出问题，在学习实践科学发展观活动中，我们通过设立热线电话、网上电子邮箱，召开学生代表座谈会、教职工代表座谈会，配合学校调研组到相关职能部门和学院广泛征求意见，会同后勤管理处向师生发放调查问卷800余份，同时，为了避免问题疏漏，还成立了三个问题排查小组，利用周末休息时间对三个校区的公共场所、学生宿舍、教学楼进行全面的实地排查，想方设法，通过各种渠道、多种方式广泛征求意见。