工程变更物料管理流程
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工程变更物料管理流程范文第1篇
[关键词] 施工现场； 材料组织管理； 措施
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 22. 038
[中图分类号] F273 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）22- 0062- 02
施工现场材料组织管理过程中普遍存在的问题有：物料管理制度不完善或者物料管理人员的素质不高，不按照规章制度办事；材料管理部门信息滞后，成本预算核算分析工作不到位，占用大量流动资金，影响正常的经营决策；材料的采购过程中没有预算或者预算不到位，订立合同时过于草率，甚至有暗箱操作，领料人员领料后没有追踪记录，造成大量浪费甚至是私下变卖，给企业造成了巨大的损失；材料仓储期间没有做好防火防盗防潮等安全措施，也没有分门别类放置，台账混乱，既不便于后续材料入库，也不便于领取；对现场劳务队使用材料的管理松散，对于劳务人员领用材料后材料的后续流向追踪空白。[1]对于以上施工现场材料组织管理的问题，可以有针对性地采取以下有效措施来解决。
1 完善材料管理制度，提高材料管理人员素质
（1） 制定完善的材料管理制度，细化每个流程。作为指导材料管理人员的管理制度，必须做到详尽，对于材料管理人员日常工作的关键点，管理制度里必须有具体说明和指导，这是作为以后考核的依据。
（2） 加大对材料管理人员的培训，使其熟练掌握材料管理的基本操作和流程，提高业务水平。培训的主要目的是理清材料管理人员的工作思路，帮助他们熟练掌握工作的基本流程并掌握相关的业务技能，这就要求培训不能流于形式，而要实实在在地针对材料管理人员日常工作中经常碰到的问题，在培训中帮助他们去解决，并且引导他们对暂时还没有碰到的问题进行思考，做到举一反三，防患于未然。
（3） 制定严格的考核制度，定期对在岗人员考核，通过考核方可上岗。考核不是目的，而是发挥员工潜能，提高工作效率的手段，所以考核决不能局限于书面，而应该重视操作，考核的形式也可以多种多样，有基础的考核，不通过的员工不能上岗，也有技能练兵形式的考核，通过给名列前茅的员工以各种形式的奖励，激烈全体员工苦练职业技能，争当行业标兵。
2 强化内部信息化管理制度
材料管理要实现信息化，这是施工企业从粗放型到精细化转变的开始。材料管理者首先要熟悉工程所在地相关材料的市场价格，还需掌握当地不同材料的供应量，有效预测当地材料价格的变化趋势。要做到这些，就要求材料管理者做好市场调查，了解市场行情，同时要了解自身需求，合理安排库存，避免积压，占用宝贵的仓储资源和流动资金。此外，材料管理人员还需要结合工程实际情况，在掌握工程量清单的情况下，预算工程的结构材料，为工程成本控制提供有效保障。同时，在组织材料进场的时候，也要做到对工程进度心中有数，既不能早也不能晚，早了的话现场仓储成本就会增加，还占用施工空间，材料还会有一定的损耗，晚了的话施工进度就会停止，甚至会影响到最后的工期。所有这些，都需要数据化，这样才能形成有效的信息资源。
3 采购成本控制
材料采购应注意的主要有以下几点。
3.1 明确预算，做好计划
采购部门应根据工程量清单，提出详细的物资进场计划，编写完整的采购计划，避免出现缺件或者库存积压的情况。
3.2 投标采购，严格验收
对于水泥，钢材等在工程中需要大量使用的材料，企业应进行投标采购，在验收的时候要严格按照合同的要求和建筑行业规范进行验收，严禁不合格品进入施工现场，避免引发质量问题。现场收料员应在开具票据的同时，做好材料日进出台账，按日期按名称分规格整理过磅凭证，并装订完整，及时上交材料保管员，统计入账，材料保管员及时复核，保管好凭证，以便于与供应商对账，及时登入台账。项目物资管理只有执行标准化、规范化、程序化，才能做到管理精细化。
3.3 票据管理，资金到位
采购人员需要及时把采购合同和各种票据送交财务部门，便于财务及时核算后安排好工程材料款项，避免应资金没有及时到位致使工程进度延误，给企业带来损失。
3.4 凭单领料，合理使用
施工现场领料时手续必须齐全，领料人员需凭由相关部门负责人签发的领料单到材料管理处领取材料，领料的数量也必须是严格控制的，根据工程施工图预算得出，如有超额，需由相关负责人审核并签字注明超额领用的原因。对施工中发生的垃圾、钢筋头、废料等，要尽可能地再利用，确实不能利用的要随时清理，综合利用一切资源。对于设计变更造成的多余材料，以及不再使用的料具等要随时组织退库，妥善保管。及时提出竣工工程用料情况分析资料。如果忽视收尾的管理，不仅影响转移，分散精力，而且会造成人力、物力、财力的浪费。对于工程剩余的边角料，需由专人统一回收处理，变卖所得应记入台账冲抵材料成本。材料管理人员应及时将材料消耗报表和单据送交财务，以便及时进行统计核算。
3.5 分门别类，妥善保管
做好材料的储存保管工作，材料的储存保管是材料管理的中间环节，对实物管理起着至关重要的作用。储存环节一旦管理混乱，疏于防范，那么将导致整个材料管理流程的混乱。具体措施是要对于材料的管理存储应该建立完善的系统机制，分门别类进行登记和摆放，注明品名、厂家、生产日期、型号、规格、用途等等信息；对于材料的消耗和入库做好台账，及时上报库存情况，便于相关部门及时进行追踪和调控。
加强对材料的安全管理做好仓库的防火防潮防盗防腐蚀工作，保证材料的质量和入库时一致，特殊贵重的材料设立专门的库房堆放。参照平面布置图来放置和管理施工现场的材料，做到日清，月结，定时盘点，财物相符。[2]
4 结 论
总之，面对目前日益激烈的市场竞争，建筑施工企业要做大做强，就必须要给出高质量，造价和工期都合理的建筑产品，施工现场材料组织管理是其中重要的一环，做好这一环，提高企业竞争力，实现企业利润最大化将事半功倍，随着施工企业管理水平的不断提高，材料管理也肯定会水涨船高，企业的成本控制和造价控制肯定也会越做越好。
主要参考文献
工程变更物料管理流程范文第2篇
研究表明，各种大型工程项目中的物资费用在整个工程造价中占有相当大的比重，物流费用甚至占到总成本的60%以上11~41。这一特点决定了建筑物流已经成为建筑业的重要利润源泉。而现行的建设过程材料管理由于缺乏明确的物流管理思想的指导，材料交付不及时、大量的现场存储、不必要的运输和现场处理，不但增加了物流管理成本造成现场的混乱，甚至导致施工中断、计划延迟。因而，若要降低工程项目的成本、提高其管理效率，必须从物流管理的高度进行全方位的改革。
工程项目物流较为复杂，需要原材料供应商、制造商、供应商、业主、设计商、承包商、分包商等各企业间的高度协同。因此，分析与研究工程项目物流管理框架模型，对于提高工程项目的管理效率，促进我国建筑业的健康发展具有积极的意义。
2 工程项目物流
工程项目物流的实践正在发展，形式多种多样。迄今为止，国内外专家学者们分别对工程项目物流进行定义，但并没有形成一个统一或者被广泛使用的定义。
2.1工程项目物流的定义
A.Agapiou5认为工程项目物流指从原材料的获取到最终成为完工的建筑物一部分的物料流。JeanlucGuffond16和FredBorgesdaSilvei7认为工程项目物流指施工所需各种资源(原材料、产品、设备、
劳动力、技术以及相关信息）的流动，且在此过程中确保这些资源在正确的时间和正确的位置被用来进行生产。显而易见，这些定义都过于零散，不全面。
通过综合已有专家、学者的定义，本文认为，工程项目物流指施工现场所有物料、构配件、设备等的采购、运输、仓储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等全过程。包括从原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑材料，供应商向工程承包商提供订购的材料以及材料在现场被运送到施工地点等过程。工程项目物流管理指通过施工活动之前及其过程中的计划、组织、指挥控制活动，寻求在合适的时间、正确的位置、以低廉的成本和较高的质量保证:物料供应、存储、加工处理;计划控制;现场基础设施和设备位置；见场物料管理;以及所有与物流和服务流有关的信息管理。
2.2工程项目物流的特征
相对于传统物流，从结构和功能角度来讲，工程项目物流主要具有如下特点：
(1) 是汇聚型的物流。它是一个单向、汇聚型的物流。所有的材料、设备最终被运送到建筑现场，建造成最终产品185。因而，通常只有材料流入物流却无产品流出物流。
(2) 物流计划不确定性大。工程项目生产过程和运输过程的不均匀性，使资源的需求和供应不均匀。资源的品种和使用量在施工过程中大幅度起伏。这些因素使得建设体系不允许所有材料和构件定期供应。
(3) 不易确定库存和作业层材料。通常情况下，到达现场的材料按事先的布置堆放，并没有在任何系统中登记。有些施工现场，虽然有电子表格记录，但往往由于人工处理滞后于材料移动而有缺陷19Jo建筑工程施工期间，不同工种、不同工序的生产、加工几乎在同一施工现场完成，统计作业层材料情况也异常复杂。
另外，工程项目物流还具有约束性和一次性，其过程协调环节多、复杂，仓储成本高等特点。
3工程项目物流管理框架模型
图2描述了工程项目物流管理的模型框架。工程项目物流的汇聚性特点决定现场物流是整个物流的核心。且工程项目物流中原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑物料这两个阶段的管理与传统物流管理相似。因此，本文将此部分省略。
Agapiou15]建立的物流管理框架模型包括材料协调员，供应计划，需求计划，卸载计划四部分。SvenBertelsen等14J引入JIT的概念，采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划这两个层级的物流计划方法，控制建筑现场的物流管理。笔者认为这些模型或者不符合工程项目物流的特点，不能紧密结合整个物流的流程;或者只反映了某一部分，不全面。特点决定管理模式，本文认为工程项目物流管理框架应主要包括以下六方面。
3.1业主、设计商和承包商的三重角色
物流为工程项目的施工服务，始于设计，终于工程现场安装。工程设计处于物流流程的开端，是物流的确定性因素。工程项目管理贯穿物流管理，同时也是物流的目标。因此，在物流过程中设计商、承包商和业主具有重要的作用。在建设全过程中，他们任何一方都扮演着三个不同的角色:供应者、过程处理者和客户。如图2所示。业主是设计商的客户，为设计商提供必要的信息和要求。通过设计商为他提供的服务，业主审核设计方案和材料需求计划，为承包商提供材料规格等信息。在此过程中，承包商成为设计商的客户，通过设计商的计划和要求，进行施工，为业主提供满意的建筑设施。
为保证工程按期完成设计商、承包商和业主必须高度协同分析在各个环节上的物流信息，合理制定和调节物料需求计划。
3.2物料需求计划
SvenBertelsen采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划。本文认为这种方法不适合实际运作。建筑工程的进度计划一般分为总进度计划、单项工程进度计划、年(季）进度计划、月进度计划、周进度计划、日施工计划。故本文采用三个层级的物料需求计划方法，即供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。
供应计划指整个项目所需材料、构配件等的计划交付日期，且包括对与每一个供应商材料协调的详细说明。此计划在详细设计阶段制定，并且要详述材料属于哪一个单独工序。制定计划时，设计师、承包商和供应商必须密切合作。因此，要求供应商在设计阶段就进行参与。
需求计划是供应计划的详细版本预测近期所需物料，由所有分包商合作草拟。在施工阶段，承包商、供应商、物流管理小组等有关人员举行材料控制周例会。各方代表要识别提前三周的材料供应，确定提前两周的精确需求，对提前一周的材料供应提出申请，并根据周预测分解以识别每天的材料需求。在下次例会中，根据施工进度以及现场材料的实际情况，依次提出后续的材料申请。必要时，采取纠正措施。
曰耗物料交付计划是对需求计划的补充，仅交付第二天所需的材料。在日耗物料交付计划中采用“组合单元”的概念11(0。一个组合单元就是一包材料，指在建筑现场某一位置、某一工种、一项作业所需材料的集合。因此，日耗物料交付计划就被分成很多个单元。某一组合单元计划由相应材料供应商与材料协调员协力制定。承包商详细说明组合单元数量、材料类型、供应商、接收的承包商，以及计划规定的交付时间、运输方法、交付所需设备和包装细节。由于包括单元的描述及其计划交付日期等所有的细节，承包商也可以在早期向供应商下订单。
供应商按不同的订单和作业及工作区域进行包装，按正确的顺序将组合单元装到准备好的集装箱内。同时为每一组合单元规定一个特定的号码以便识别。单元交付应尽量靠近工作区域。在整个项目材料交付过程中，最好雇用某些固定的司机装货和交付，使他们熟悉现场布置的变化，选择最好的卸货顺序。同时，要求任何错误被立刻、直接反馈给有关各方。因此，必须与供应商建立密切的合作关系。
3.3库存在工程项目建设过程中准确确定库存非常复杂。文章借鉴制造业先进的管理技术通过跟踪现场仓库收到的材料和从仓库支出的材料建立材料库存信息。跟踪技术要求所有的材料交付都配备一个识别码，贴在交付的材料上。当材料到达或者从仓库取出时，这些识别码用一个跟踪系统来登记。然后，跟踪软件将识别码、库存地点和时间传送到跟踪
数据库。如图3所示。同时建立信息反馈系统。由于此库存数据库建立在跟踪进货、出货基础上，还可以从中获得以下信息:某项作业所需各种物料的位置;某一特定位置的物料;某一次所发货物的位置以及材料在某一特定位置的停留时间。
3.4作业层物料流跟踪系统
由于有些材料直接交付到施工地点，理清库存时，也要确定作业层的材料。因此，要求在材料和作业之间也要有链接。本文引入材料清单（B0M)来解决此问题。一项作业所需材料可以被认为是该任务材料清单(BOM)。例如，某项目作业的B0M如图4所示。将所需信息输入库存信息跟踪系统构成完整的库存信息。
反过来，如果提供了所有作业材料的信息，可以决定项目作业的材料约束。图5表示某一单项工程周计划各项作业及其各自材料之间的链接。当项目作业具备了材料信息，可以发现那些仍然具有材料约束的作业，并且将它们重新计划至往后的日期，同时修改材料需求计划。
3.5供应商的主动交付
本文将物料需求计划分为供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。通过早期参与设计过程及局域网，供应商会清楚地看到这三种计划，因而了解即将交付的材料需求。因此，他们可以主动通知项目有关管理人员可能的交付问题，且根据已经发现的材料问题，调整生产计划。此方法使供应商可以被赋予按时交付现场每一作业所需材料的责任。
对主动交付，我们采用项目管理中常用的参数一时间缓冲器，来确保某项作业所需材料不会耽误施工。这样，供应商有了材料需求计划，按照缓冲天数进行交付。如图6某一单项工程周计划。假定项目的时间缓冲器为2天，某供应商交付钢筋所需时间是两天，另一供应商交付砖的时间是一天。则对周五的作业，钢筋供应商应该在作业开始前四天发货，砖供应商则应提前三天发货。
3.6专门的物流管理小组
鉴于工程项目物流管理的复杂性，本文指出指定一个专门的物流管理小组经营整个物流的运作，作为现场建设管理的一部分。这个专门的物流管理小组由所有参与工程项目企业的高级管理代表组成，或者称为委员会。此委员会审视整个物流管理过程，解决不可避免的冲突。委员会制定每天的运作计划，提供所需材料，协调单个承包商的工作，跟踪与供应商的合作。其主要责任如下1451:
①准备现场计划，指示交付地点；
②组织计划材料交付的周例会；
③参与且帮助定义“组合单元’，确定需求；
④检查交付到现场的物料；
⑤与材料供应商保持每天碰头，监控材料的交付；
⑥协调普通材料处理设施的使用；
⑦评价供应计划的变更。若确实需要变更材料供应，采取相应措施；
⑧组织收集和归还可再度使用的材料；
⑨浪费处理；
⑩确保有关各方恰当使用物流概念。
工程变更物料管理流程范文第3篇
尽管软件选型时可以选择更加成熟的跨国软件厂商提供的PLM或者ERP产品，但是天津赛象科技股份有限公司（简称天津赛象）全部选择了当时看来并不是最佳选择的用友公司的产品。
天津赛象之所以这么做，是希望获得更好的集成效果，从而实现设计制造一体化。
为了更好的集成效果
天津赛象创建于1989年，是集科研、开发、生产、贸易于一体的高新技术企业，研发和制造高等级光机电一体化的各种工程、载重、乘用、航空等系列子线轮胎生产设备。
天津赛象常务副总经理韩子森介绍，从管理上看，天津赛象是一个典型的按单设计、项目制造型企业。据悉，天津赛象的一个销售订单的金额可达数千万元甚至上亿元，一个订单对应多个项目，一个项目又可以分解成多个子任务，一个子任务还可以派生出多个生产计划、采购计划、外协计划、总装计划等，生产组织和管理难度很大。
“我们的一个物料就可能有十多种状态，没有一个好的软件平台是支撑不了的。”韩子森说。
事实上，经过了2000年前后的“甩图板”和财务电算化历程，天津赛象已经在设计上采用了某国产CAD产品，在管理上则采用了用友U8。到了2010年，随着技术的变迁和对信息化更高的需求，天津赛象意识到应该重新规划、部署企业信息化。
天津赛象信息化经理曹炜介绍，天津赛象考虑了该如何将前端设计的CAD和后端管理的ERP完美结合起来，实现设计、制造的一体化。他们决定采用PLM将设计数据管理起来，然后将PLM的数据和ERP的数据整合起来实现这一目标。
在设计软件方面，天津赛象决定采用更加先进的欧特克的CAD产品；而对于包括PLM和ERP在内的管理软件，韩子森告诉记者，为了更好地实现多个系统的全面集成，避免出现信息孤岛，天津赛象决定采全面采用用友的软件产品。2010年5月，天津赛象和用友签订了战略合作协议，用友的软件产品如果天津赛象能用的全部采用，其中包括用友U9 ERP和用友PLM。
而在此时用友U9产品推出不到两年时间，成功案例还比较少。用友PLM产品更是在用友收购重庆迈特之后还不到一年时间，还需进一步完善并与用友其他产品进行整合。表面上看来，这种选择并不明智。“我们之所以敢冒这个险，是因为我们有信心把这事儿做好，而且我们已经与用友进行了充分的沟通。”对于这一点，韩子森解释说，“用友的产品比较全面，知名度也比较高。”在ERP产品方面，天津赛象之所以将U8换成U9，是因为U9更加专注离散制造领域，能够很好地满足天津赛象在生产管理方面的需求。
他补充说，天津赛象全面采用用友的产品还因为这可以缓解让人头疼的后续管理问题――一旦软件出现问题，都可以直接找用友来解决，避免了遇到问题不同供应商相互推诿的情况。
把好统一物料编码关
韩子森认为，如果PLM和ERP都要上，企业应该先上PLM，再上ERP，这样的话在上PLM时整理的产品数据编码就可以直接作为ERP的物料编码，比较容易地做到ERP和PLM的数据统一。但是当时天津赛象对ERP的需求更加迫切，他们还是决定先上了U9。这样，U9先形成了一套物料编码体系，而PLM自身又有一套严格的物料编码体系，天津赛象就面临着如何整合两套物料编码的问题。
因为物料编码是制造企业信息化的基础，如果两个系统中的物料编码不统一，天津赛象所期望的设计制造一体化也就无从谈起，因此天津赛象对此格外重视。赛象科技专门建立统一物料管理平台，制定了一套编码规则。天津赛象花了3个月反复测试来完善这套编码规则。
天津赛象还严格执行一物一码的物料源控制。据了解，天津赛象信息科技部专门安排了两个工作人员来负责物料编码管理，并进行严格管控。包括韩子森在内的其他员工对物料编码只有查看权，而没有改动权。物料管理员要保证所有物料（包含办公用品）的编码都从PLM录入。在制度上，天津赛象通过物料申请流程来控制物料编码的唯一性，如果工程师发现有些物料在编码库没有物料编码，他需要按照流程填写、提交表格来申请物料编码。
此外，物料管理员还通过系统的物料功能，不断将编码不一的同一物料进行编码合并，以保证编码的唯一性。他们还通过对标准件、外购件的频次查询，对长时间没有使用的呆滞料在PLM系统中做失效处理，以降低仓储压力。
实现PLM与ERP的集成是天津赛象此次信息化建设的重点，因此系统间的接口开发也是天津赛象在系统实施过程中的重点。借助这个接口，在PLM新增的物料可以通过接口快速导入到U9中，物料在PLM失效后也可以通过接口在U9中同步失效，变更后物料通过接口实时更新到U9。
值得一提的是，天津赛象还在U9的基础上开发了一套条码系统，设计文件、各种单据等都带有系统自动生成的条码，大幅减少了手工录入的工作，提高了工作效率。
边设计边生产
2012年底，天津赛象全面打通了从PLM到ERP的数据流，实现了以PLM为平台的企业信息化集成：设计、研发数据直接向ERP传递，为ERP提供及时、准确的工程设计数据，保证ERP能够在MRP运算的基础上得出准确的生产计划和采购计划，实现边设计边生产的业务模式。
现在，天津赛象的所有销售订单、项目及任务分解、生产计划、物料采购管理、物料库存管理、委外管理、工序派工及工序完工信息等已经全部纳入系统进行管理，各种项目和任务执行进度都可以通过系统进行反馈和实施跟踪。
具体的流程是，销售部签订销售合同后，由综合计划部分别在PLM和ERP系统中进行项目立项；然后，总设计师在PLM中建立设计任务；设计任务完成后，相关数据从PLM通过接口导入ERP中；综合计划部据此制订生产计划，并由MRP生成采购计划、零件计划、委外计划；零件计划又再生成工序计划。综合计划部还借助U9系统进行项目的跟踪，包括生产订单的执行情况、采购订单、委外订单、车间派工完工入库等；所有订单都可以通过系统进行跟踪。
曹炜强调，天津赛象生产的产品结构复杂，生产制造周期很长，借助信息系统，他们就可以在设计完一个部套后立即通过ERP进行任务分解并组织生产，一个部套一个部套进行生产，真正实现边设计边生产。
利润增长433%
韩子森介绍，通过一系列信息化项目的实施，天津赛象对管理流程进行了梳理和再造，并借助IT系统的应用实现了业务过程可控、可追溯和可管理。具体的效果是收入、利润大幅增加，管理费用大幅降低，人员数量却减少了：
首先，生产计划编制下达效率提升了100%，综合计划部计划员从原来8人减少为4人。此前，计划人员每天只能下达图纸（一张图纸对应一项生产计划）200～300张，计划经常不能及时下达，经常需要加班，经常需要临时找人帮忙。而现在在一般情况下，每个计划员每天可以下达400～500张计划，最多可以下达700张。这样，天津赛象不但能够按时下达计划，计划人员还有时间处理其他事务。
工程变更物料管理流程范文第4篇
公路工程施工企业成本管理是一项系统化、整体化的体系，不同控制手段之间是紧密联系的，其控制体系。施工项目成本控制将“成本控制”理念上升到了企业战略层面，首先重视事前策划，经过成本分析和成本预测编制实现成本控制，并且在成本控制过程中做好“三步走”：统计核算、业务核算以及会计核算。除了要注重成本数据采集的准确性之外，还要重视资源消耗量，形成“标准成本”、“差异分析”和“目标控制”成本控制体系。公路工程成本控制应该满足相关国家标准规范，在施工过程中分析实际进行进度和成本投入的差异，并且调整相应偏差，实现成本控制的目的。公路工程施工企业成本管理应该按照以下原则进行管理：开源节流原则、全面控制原则、动态控制原则、目标管理原则、节约原则和例外管理原则、责权利相结合原则。其中成本全面控制原则是核心，全面控制要求成本全员控制、全过程控制，并且结合动态控制原则，将控制重点放在工程基础和结构成本控制方面，形成计划、实施、检查、处理一体化的控制体系。
2公路工程施工企业成本管理面临的问题
2.1传统成本管理理念影响，管理思路上缺乏成本意识
我国公路工程长期受到传统计划经济的影响，成本控制很难满足市场经济发展的要求，诸多公路工程施工企业对于成本控制要求只有一条：降低资金投入，但是对于质量控制缺乏力度。更有甚者，某些企业将成本控制看作财务部门的事情，对于施工人员和其他人员没有关系。某些施工企业为了经济利益，实行“先干后算”的政策，对于工程项目的市场材料价格和价格变动的准备不充足，造成企业缺乏竞争力，而且无形之中增加了资金和成本投入。
2.2成本管理内容不科学，管理方法僵硬、不灵活
成本管理不仅仅是资金投入的管理，而且包括时间和资源投入管理，但是我国当前成本管理过分注重资金投入管理，很难全面控制工程项目。成本管理方法僵硬不灵活造成了成本投入“五高”现象：项目质量成本高、项目时间成本高、项目物料成本高、项目设备成本高、项目管理成本高。特别是项目物料成本高，有些单位能够达到60~70%，将过多的物料拉入施工现场，不但占用了施工场地，而且带来了管理风险。施工完毕之后，剩余的物料堆积难以处理，严重影响了成本管理的效率。
2.3合同责任成本不明确，技术管理和经济管理脱节，统计信息失真
合同责任成本不明确，造成现场施工材料胡乱堆放，无人管理的现象。材料领取的时候出现顶替领取的现象。施工过程中施工流程不规范，经常出现操作不合格的现象。技术管理和经济管理相互脱节，特别实在招投标阶段，项目评估不准确，造成了资金投入增加，无形之中增加了成本管理的难度和险。忽略市场价格分析，缺少相应信息资料，造成概预算不真实，成本预算方法比较落后，很难形成有效的成本预算管理。
3提高公路工程施工企业成本管理的几条措施
3.1施工前期的成本控制
施工前期首先要做好成本预测，根据相关设计图纸、技术资料和施工方法、顺序、形式进行行之有效的控制分析，并且制定出科学、合理的施工方案。施工前期成本预测分为“经济效益”和“管理效益”两个部分，主要内容包括：工程量清单、工程图预算编制和成本控制计划。工程量清单要将市场价格变动情况考虑在内，保证企业在取得最大经济效益的同时能够有效规避市场风险。投标报价成本控制要经过多个工程师复核来确认工程造价，采用不平衡报价策略，减少细目报价。中标后预算编制要按照规定的计算标准、计算方法进行编制，比如采用WBS原理或者标准作业成本法将工程进行划分，保证成本目标控制的匹配性。
3.2施工过程中的成本控制
公路工程过程中成本控制首先要加强施工任务单和相关材料的管理，并且对子项目进行验收，记录工程内容、工程质量、实际消耗人工、实际消耗材料，为成本控制提供可靠数据。核对任务单和成本限额单，分析偏差原因，并且进行有效纠偏。实行月核算制度，对于每一个月的成本投入进行分析，重视成本异常现象，及时查明原因，果断纠正偏差。在月成本核算基础上实行落实责任制，加强合同管理，可以采用香蕉曲线或者赢得值法进行偏差控制，组织纠错法要求全员进行，技术措施强调控制措施的采用，做好资金控制和指出控制，合同控制要求相关部门进行现场调研，对于拖延工期或者质量低下的情况，根据相关合同规定进行索赔，如果遇到严重拖欠情况，可以终止合同。定期进行检查，检查成本控制责、权、利的落实情况，如果发现成本偏高或者偏低的情况，及时纠正差异。
3.3交竣工验收阶段的成本控制
交竣工验收阶段成本控制应该快速准确，杜绝扫尾“拖拖拉拉”的现象发生，重视交竣工验收工作。验收之前，收集好各种书面资料，并且交付给甲方进行备查，如果涉及到资金投入应该交由甲方签字，并且列入工程预算之中。及时办理工程结算，按照公式（1）进行：工程结算造价=原施工图预算±设计变更（1）预算结算之前，项目预算员和成本管理人员应该进行一次核实，然后交由财务部门进行支付。引进ERP系统，实现财务、业务一体化管理，在“限”和“额”两个字上做文章。工程保质期期间，项目经理制定特定的责任人作为保修工作，根据实际情况提出相应的保修计划和计划费用，并且以此为依据控制保修费用的支出，进而实现成本管理目的。
4控制公路工程施工企业成本的建议
控制降低公路工程施工企业成本的方法有很多，概括来说，应该做好以下几个方面：工程材料管理、机械管理、人工管理、施工管理和质量管理。
（1）工程材料管理。施工图纸是材料准备的重要依据，工程材料使用应该做到场光地净，施工需要多少材料进场多少材料，达到最佳供给状态。工程材料的采购和供应应该按照“质量高价格低廉”的原则进行，采购人员做好市场调查，综合考虑质量、价格、运输距离等因素，杜绝出现停工待料和二次搬运的情况发生。工程材料的验收与保管应该做好事前控制和防御工作。工程材料定额管理以限额用料为基础，做好工程材料质量管理，不合格的材料不准进场。
（2）机械管理。机械管理的基础是正确选配合理使用机械设备，提高设备的利用效率，按照自有机械和外租机械平衡的原则，在确保生产需要的同时，加快施工速度。机械使用实行责任制，将设备使用效益和操作人员个人经济挂钩，做好机械管理和维护工作。
（3）人工管理。应该做到“以人为本”。防止人浮于事，局部施工采用承包制度，激发工作人员的积极性，提高劳动生产效率，降低成本投入。定期进行培训，提高工作人员的积极性，最大限度降低成本资金投入。
工程变更物料管理流程范文第5篇
关键词：供应链 中小电子企业 系统选型 AHM
引言
全球经济下，我国以劳力资源优势成为第一制造大国，出现大批中小企业。供应链背景下，该类企业具有一定共性。首先，在国际分工中，企业扮演供应商角色，且有等级之分。其次，供应链管理中，该类企业处于被支配地位，越是处于多级，企业的自由度越小。最后，企业重生产，结构简单，管理较粗旷。此类企业有信息化需求：一是随着发展，企业形成一定规模，原有简单管理已不适用；二是链式合作下，市场对响应速度提出要求，为紧密与上下游的协同关系，信息化是必须手段。自MRP、ERP产品出现，ERP以其管理综合性在众多工具中占据相当优势。中小企业对ERP建设的热情高涨，在管理软件的目标市场中，中小企业占据了70%的市场份额（黄喜，2007）。但是，ERP在中小企业中实施并不理想，主要有系统选型与实施过程失控两个原因。作为第一步，选择合适的系统至关重要，本文将结合供应链背景，对中小电子制造企业的ERP选型进行讨论。
供应链上中小电子企业的特点及选型要点
（一）供应链上中小电子企业的特点
供应链背景下，电子行业具有以下特点：产品方面：品种多；产品生命周期较短；质量控制严格。订单方面：订单多，订单量小；交期短，急单多，插单频繁；变更订单现象较普遍，如订单取消、数量更改、交货日期变更等。物料/库存方面：原材料种类多，且同种材料有不同规格之分。除公用材料、特殊材料，电子业还涉及到委外加工部分，增加库存管理难度；部分存在单位统一问题，例如胶带，采购以“卷”为单位，但生产中却以“米”为单位；物料齐套性常成为生产瓶颈。采购方面：订单较多，公用材料的需求量和消耗量难以统计；材料采购周期较长；材料需求难以预测。生产方面：多品种小批量的同时生产，工程变更频繁；生产模式混合，在客户跟供应商的共同牵制下，企业很难单纯地面向订单或是面向库存生产；订单的变动导致生产计划难以安排。供应链方面：链式的合作，对企业的响应速度、物流成本提出一定要求；由于没主导力，企业需要迎合大企业需求，如客户延迟收货，占用中小企业的库存。
（二）供应链上中小电子企业的选型要点
作为节点的中小企业缺乏主导能力，对系统使用和流程改善均有影响。在系统使用方面，要注意上下游企业接口问题。例如，客户要求供应商送货时进客户系统打印单据，出货时，如何把供应商的出货信息传入到客户系统，是两个企业间系统衔接的问题。在流程改善方面，基于供应链的背景，企业必须重视贸易伙伴间的电子商务流程，如何将内部流程改善并外延融入到供应链至关重要。结合供应链背景，中小电子企业在ERP选型时，需要关注以下方面：
第一，产品功能：功能模块能否满足企业需求。系统要完善企业的进销存管理， 减少人为管理，实现资源有效共享，并提供相关分析报表，使管理者及时掌握企业的运营情况；企业是否使用其他外挂系统，如条码系统，不同系统的接口问题能否解决；产品升级及将来系统转移是否方便。
第二，实施能力：企业可以通过演示方案及成功案例等方面对服务商进行筛选。一个可行的实施方案，是支撑整个实施的关键，既包括实施目标、计划等，又包括流程的优化方案。
关于目标，企业需要从实际需求出发，判断服务商的实施目标是否合理。
流程优化/业务流程重组。ERP的应用，不仅仅是软件的使用，使企业的日常经营活动自动化，其更重要的是对企业传统的经营方式的根本性变革，使其更加合理化、科学化，是从流程这一企业最基础层面进行“根本性改变”来增强企业的应变能力和竞争能力（李爱军，2010）。流程重组，是系统实施的核心。结合供应链以及电子行业的特点，需要注意以下方面：一是要服从供应链的运作，尤其是电子行业，订单变更或插单情况无法避免。服务商必须提供相关方案，实现订单有效管理，同时解决由订单变更引起的采购、生产等问题。二是在物料管理方面，电子行业要实现物料编码、统一物料单位、齐全产品结构。系统必须保证库存数据的准确性并设立库存预警，解决配料缺料问题。三是在采购环节，方案必须确定采购模式，是按订单采购还是合并采购。同时，方案必须解决如何预测物料需求，如何确认每次采购数量、时间等问题。四是关于企业的生产，方案需要关注如何利用系统得出合理的生产计划，订单变更或是插单情况下，生产计划如何调整，提高出货准时率等内容。五是流程再造需考虑到供应链背景，一方面企业内部流程的改善，将非增值流去掉；另一方面需要将内部流程外延到前后企业。流程的优化方案，是评价服务商实施能力的重点，公司可以此来筛选咨询公司。
第三，成本效益：ERP的实施，需要花费大量时间跟资金。中小企业选型时的成本效益分析尤其关键。实施成本包括硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用以及维护费用等（王莹，2010）。硬件费用、软件费用容易确定，而其他费用则要看实施的实际情况。选型阶段，企业需要与服务商商定好培训、咨询及维护费用，费用按照目标完成情况支付。同样，效益分析也是期初基于实施目标得出。企业一方面要权衡投入和收益，另一方面要根据预算选择产品/服务。
第四，其他因素：一是风险因素：系统实施几乎牵涉企业所有的关键部门，一旦实施失败，后果严重。因此，风险预测也是选型阶段需要关注的一个方面。风险的存在包括人力、物力、资金、时间的浪费；原业务流程的破坏，对客户、供应商的影响；失败的新流程可能比原流程存在更多问题；不合理的新流程会招致职员的不满；项目负责人信心遭受打击等。二是产品的成熟度、安全性，系统人性化程度；三是售后支持，主要是咨询培训、二次开发、后期维护等；四是服务商的信誉口碑，合作程度等。
系统选型，需要从企业实际出发，确立目标体系，选取合适的ERP产品和服务。根据以上分析要点，可以得出中小电子企业选型需要考虑的主要因素：产品功能、实施能力、售后支持、实施成本、易用性、实施风险等。
（三）利用AHM方法选型
在选型模型方面，大多专家学者采用层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）。它是一种将半定性、半定量的问题转化为定量计算的方法。这种方法首先把复杂的决策系统层次化，然后通过逐层比较各种关联因素的重要性程度建立模型判断矩阵，并通过一套定量计算方法为决策提供依据。与AHP模型较为相近，属性层次模型（Attribute Hierarchical Model，AHM）是一种无结构决策方法。AHP基于重量模型，用特征值法求出测度排序，对判断矩阵的一致性检验有严格要求，实际应用中很难满足。而AHM基于球赛模型，对一致性要求很低，只要模型中的数据满足：a>b，b>c，则a>c。该方法条件放宽很多，运算简单，是一种简单的决策方法，比较适合实际运用。ERP选型问题，属于单目标多层次问题，本文以供应链上中小电子企业为对象，使用AHM法进行ERP选型的决策分析。AHM有三个步骤：建立递阶层次结构；构造判断矩阵并计算相对权；计算方案对系统目标的合成权，以进行决策。
1.建立层次：最高层即目标层G，选取合适的ERP系统；中间层为准则层，即影响企业选型的因素（上文分析得出六个因素）；最低层是方案层，经过初步筛选后，可供选择的ERP系统种类（假定有三种方案）（见图1）。
2.构造判断矩阵。两两比较矩阵是专家或其他权威人士打分得出，根据Satty的1-9标度法，给出各目标下的判断矩阵。此处，可由企业内部实施团队、高层管理人员以及服务商共同打分得出。A=（aij）m×n，aij为目标g下，影响因素Pi与Pj的重要性比值，“1”表示两者一样重要，“3”表示Pi比Pj稍微重要，“5”表示Pi比Pj明显重要，“7”表示Pi比Pj强烈重要，“9 ”表示Pi比Pj极端重要；且满足aij≥0，aji=1/aij（i，j=1，2，…，n）。
构造属性判断矩阵并计算相对属性权。以最高层和中间层的每个元素为准则， 构造下一层元素的属性判断矩阵，并计算相对属性权。以最高层为例，第一，通过公式将比例判断矩阵转换成属性判断矩阵U，其中uij表示相对属性测度，计算公式如下：
（1）
公式（1）中，β通常取1或2，且uii=0，uij≥0，uji≥0，uij+uji=1，（i≠j）。
第二，基于球赛模型，计算ui的得分fi以及得分率c，其中得分率组成相对属性权向量w。
（2）
（3）
同理，中间层采取同样方法构造属性判断矩阵并计算相对属性权。最高层下的相对属性权向量用Wg表示，每个准则层因素下，各个方案的重要性权重向量可用wci表示。单指标测度矩阵Wc=（wc1，wc2，…，wcn）。
3.计算方案对目标的合成权重。利用公式（4）计算方案对目标的合成权，由此确定各方案Pi对总目标的重要性。
W=Wc*Wg=（wc1，wc2，…，wcn）*Wg （4）
假设企业得出判断矩阵如下：
此处，取β为1，得出矩阵U。在本例中，f1=3.942，f2=3.833，f3=2.833，f4=0.8751，f5=1.042，f6=1.975，进一步得出c1=0.2628，c2=0.2556，c3=0.1889，c4=0.05834，c5=0.1028，c6=0.1317，在总目标下准则层下各个因素的重要性权重向量为：Wg=（0.263，0.255，0.189，0.058，0.103，0.132）T。同理可以求得在每个准则层因素下，各个方案的重要性权重向量（过程略）。
以上合成权结果表明，在总目标下，优先次序为P1、P2、P3，因此企业应该选择方案一。
结论
选型失败是我国中小企业ERP实施失败的一个重要因素，做好系统的选型，是企业更换系统时的首要任务。选型时，企业需要结合行业特点，分析自身需求，借助于服务商的力量选取合适的产品。电子行业具有产品周期短、品种多等特点，在供应链下，供需两端（供应商、客户）的不稳定，更加加重了中小电子企业业务流程的不稳定性。企业在选型时，需要从产品功能、实施方案等方面关注此类问题。
参考文献：
1.黄喜.中小制造企业ERP实施若干关键技术研究[J].浙江大学博士学位论文，2007
2.李爱军.业务流程重组在中小企业ERP项目实施中的应用[J].铜陵学院学报，2010.6
3.王莹.我国中小企业ERP实施风险研究[J].燕山大学硕士学位论文，2010
工程变更物料管理流程范文第6篇
关键词：建筑项目；成本管理
建筑业项目成本，主要是指在建筑和施工作业的过程中，实际发生的人工、物料和成本投入，它一方面可以衡量企业的劳动生产率状况以及材料使用、固定资产利用等情况，另一方面也可以反映建筑施工的组织管理、协作能力等施工运营中的整体情况。因此，项目成本是一个综合性的指标，可 据此来衡量企业的工作状况以及经营成果。基于此，应该在确保工程质量、满足工期要求等基本前提下，有效地组织、控制项目施工过程中的费用，尽最大努力来降低成本和费用水平，从而为企业的利润最大化提供坚实的基础。在进行项目成本管理的过程中，必须系统I生地预测未来情况、制订成本计划、实施成本控制、推行费用核算、施行绩效考核并综合分析执行情况，从而进行科学有效的成本管理。
建筑项目成本管理的基本问题
当前，我国建筑业普遍推广使用项目成本管理，而且取得了一定的成绩。然而，由于思想观念落后、人员素质有待提高、管理方式不足等原因，建筑业的项目成本管理存在着不少问题，阻碍了建筑业的快速、健康发展。总体而言，现阶段的项目成本管理还有如下问题。
1）思维方式落后，缺乏应有的市场经济观念
受长期计划经济的影响，不少建筑、施工企业还没有跟上市场经济的思维和行为方式。反映在企业的项目成本管理中，就是未明确规定公司各个部门和层级的职责和岗位任务，从而导致责任不明、权责不分的局面。有些建筑企业虽然制定了规章制度，但在实际中执行中往往是“先斩后奏”，并没有严格执行。
2）成本核算没有认真执行，未能发挥应有作用
随着市场经济的发展，企业越来越重视成本核算了，但对于如何真正开展好核算，却没有实际经验。一般情况下，建筑企业都会订立相关的成本核算制度，并从形式上加以执行，比如为配备相应的预算和结算人员。但由于体制和机制上的不完善，这些预算和结算人员无法发挥出应有的作用，他们能做的往往只是根据图纸和现场来测算和衡量，从而简单地当作一项流程来做，而没有意识到其中的重要意义。
3）材料管理流于形式，浪费现象屡禁不止
对于建筑业来说，材料成本占据着相当大的份额，大约占总成本的6O％一70％，因此要提高工程整体的盈利水平，就必须从材料着手，严格控制材料成本。然而在目前的建筑企业中，项目部没有制定严格的材料领取和利用制度，或者即便制定了，也没有落到实处，而只是流于形式，走个过场。
建筑项目成本管理的完善及建议
认识到上述不足，我们应该相应的措施来加以改善，从而完善建筑业的项目成本管理，笔者认为可以从以下几个方面来加以解决。
1）建立责任目标成本
工程项目的成本管理，应首先做好成本预测。。项目部接到新工程 与建设单位签订施工合同后 应在最短时间内将工程施工预算编制出来，把施工预算中的人工 材料 机械台班按工程部位，分项计算出总的用量 并与工程标的做出对比，结合市场价格对工程成本做出相对准确的测算。这样，对工程各项成本的支出就做到了心中有数。工程项目的各项成本预测出来后，在实际工作中就能”带着指标干活” 而且这样也能更好地发挥一线施工人员的潜力。当然，在工程质量 进度 安全 文明施工等方面 还应严格按照ISO9002质量认证标准执行 既做到降低工程实际成本 又保证工程质量的高标准。
在科学地编制预算成本的基础上 施工企业应与项目经理签订经营目标管理合同，合同中应明确目标成本责任，落实责 权、利。项目经理应将目标成本指标层层分解 落实到各个部门和个人 层层进行控制 分级负责 形成一个成本管理网络。经验证明，成本归口分级管理，是动员职工参加成本管理工作的有效方法。要注意防止把岗位责任制混同于成本目标责任 使目标责任空洞无物。无量化的成本责任 无具体的奖惩条款，成本责任就难以落实到具体部门和个人。
2）转变思维观念，强化成本控制意识
要解决项目成本管理不力的问题，首先在于要树立正确的成本管理意识，可以实施项目成本核算制以及项目经理负责制。从逻辑关系来看，项目成本核算是项目经理负责制的前提，同时也是项目成本管理的基础和依据，因为项目成本管理的其他过程(比如成本分析、成本计划和成本控制等)就无法展开。应该使项目管理人员树立正确的成本控制意识，认识到成本控制在项目整体管理中的重要作用。确保质量和进度的础上，严把成本核算关，促进企业经济效益的提升。应该统一管理和调配项目成本管理人 ，使之在核算项目成本核算时具有独立行和权威性，从而解决核算人员无法切有效地开展工作的窘境。从激励理论来看，要使项目成本核算人 有动力和激励去努力工作，就必须允分考虑其福利状况和晋升渠道，确保项目成本核算人员的利益。
工程变更物料管理流程范文第7篇
关键词 建筑材料 采购 管理 优化
一、建材采购管理特点分析
在管理建筑工程供应链过程中，材料管理是其中的重要构成部分。建筑工程直接成本主要涉及劳务费、机械费与材料费，其中材料费用占比超过50%。在建材市场规模不断扩大的情况下，材料采购渠道也变得愈来愈多，能否筛选出优质的材料供应商将直接关系到工程质量及工程效益。建筑企业对材料管理具有一定的特殊要求。由于施工一般是根据已经设计好的图纸，按照规定步骤组织施工，[1]所以施工企业可事先制定用料计划，再结合施工步骤要求，让材料分批进场。同时，建筑工程所涉及的建材类型较多，数量庞大，管理较为复杂，期间不仅要考虑材料供应满足要求，还要考虑市场动态对成本的影响。另外，建材供应对品质有着极高的要求。换句话说，采购管理要同时兼顾材料质量与价格，才可能实现项目效益最大化。
二、建材采购管理过程中存在的问题
很多建筑企业在建材采购管理中存在一定通病，具体表现为以下几个方面[2]：第一，采购工作效率较低。采购之前无法准时制定采购计划，导致供应商未能按期供货，影响实际生产进度。同时，采购部门在采购环节未能统一规划。部分项目采购量大且材料类型较为复杂，使得相关采购人员工作量急剧上升，每名采购人员要负责一块以上工地的材料供应，往往会出现差错或订单重复，造成不必要的浪费。另外，采购计划无法与仓库管理形成有效联系。正常情况下，采购经理需结合库存情况来确定采购计划，再交由总经理审批。但由于部分工程时间较为紧迫，因此存在审核不细致或不经过审核就直接下达采购订单的情况，易造成库存压力。第二，采购质量不够稳定。分散采购是建材采购的常见现象，易造成多源供应商提供的物料质量存在差异，不同的物料在具体施工过程中可能产生建筑工程质量问题，会对施工进度乃至企业信誉带来影响。第三，临时性插单应变能力不足。多数建筑工程工期较长，出现临时性紧急插单是较为常见的。紧急插单必然会造成施工程序变更，影响生产计划的顺畅性，并对材料管理造成影响。部分建筑企业临时性插单应变能力不足，使得材料成本间接增加。
三、建筑材料采购管理优化原则
建筑材料采购管理优化是一项系统性的工作。其主要目标为优化采购流程，提升管理效率，并筛选出合适的建材供应商，确定科学的采购成本控制方案。在具体优化过程中，应遵循以下原则[3]：第一，以人为本。建筑材料采购的主体为人，所以要遵从“以人为本”。在采购团队构建过程中，要注重团队的整体作用，重视成员之间相互配合。同时，要明确各成员的责任与任务，促使其提升工作自觉性。第二，以流程为核心。建筑材料采购管理优化应当以优化流程为中心。将原本孤立的任务串联起来，从而形成一个完整的流程。通过对流程进行整合性梳理，促使管理效率提升。第三，注重适时适量。为保证工程建造活动顺利实施，要求材料供应必须及时到位。同时，要保证适量采购，避免出现材料不足或过量，在保证供应需求的同时，将成本控制在最小范围内。
四、促进建筑材料采购管理优化的有效举措
（一）优化建材采购管理机制
首先，要建立采购流程内部评审机制。建筑企业应善于利用企业资源，由审计部门对采购工作流程进行检查、评审，及时发现问题并纠正。为进一步提升采购流程评审的可靠性，建筑企业还可聘请第三方机构如咨询公司、会计事务所等，对采购工作流程进行评定，及时进行优化，让采购流程更为合理，以此来提升企业的综合竞争实力。其次，要构建起合理的采购价格控制机制。采购人员确定采购价格的过程中，必须经过询价、比价及议价过程，以保证采购价格的合理性。同时，相关管理人员要对材料历史价格、市场价格等进行归类整合，并纳入数据库，以便随时掌握建材市场价格变化动态。当建材价格出现明显波动时，要及时作出反应，通过适当调整价格及采购量来进行调控，以此来控制材料成本费用。在与供应商议价过程中，应采取动态议价方式。例如，采购人员可要求供应商在订货量达到多大比例时，供应上给予多少优惠。通过这种弹性议价方式，进一步控制采购成本，从而为企业带来更大的利润。另外，要建立库存预警机制及供应商审评机制；通过库存预警机制保证材料库存平衡化；通过供应商审评机制，筛选出更为优质、稳定的供应商，尽可能消除分散采购，实现采购集中化。
（二）加强采购信息管理
建筑企业要随时关注建材市场动态，充分把握材料价格变化，保持市场敏感性。采购人员要不断增强信息获取能力，通过多种信息渠道获得价格信息。采购期间，要坚持“三比一算”原则，要对材料价格、质量及运输状况等进行细致比较，并强化成本核算管理。在达到质量要求的情况下，筛选出价格最低、运输费用最低的供应商进行合作，并建立长期合作关系。
（三）重视建筑材料入库管理
材料采购完成后，要进行严格验收检查，包括材料数量及质量与施工需求相符。通过推行联合库存管理，保证材料入库后保持稳定的状态。要实现联合库存管理，要做好以下几方面工作[4]：第一，构建合理的联合库存协调方案。由联合库存管理中心负责协调供应链各方利益，对整个材料供应链进行协调。同时，联合库存管理中心要明确库存优化方法，包括如何在多个供应商之间进行调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定等。第二，构建公平的利益分配制度。通过合理的利益分配机制，对供应商及相关管理人员进行激励，增加协作性与协调性。第三，与第三方物流公司加强合作。建筑企业除了要与供应商加强合作外，还要重视与第三方物流公司之间的合作。通过物流公司的介入，缓解供应商、建筑企业的库存压力，并增强供应链的敏捷性与协调性，让采购管理质量得以提升。
（四）完善采购组织队伍建设
首先，要加强采购部门内部培训工作，让采购人员形成材料成本控制意识，使其业务能力不断提升，能够充分把握采购过程中的细节。其次，要建立明确的授权机制，将整个采购系统按使用人员角色进行具体功能模块划分。另外，要制定出科学的奖惩制度，以此来发挥激励作用，对采购人员日常工作起到督促作用。
五、结语
建筑材料采购管理工作是控制工程项目整体成本的关键环节。通过优化管理机制、加强入库管理、完善采购队伍建设并加强信息管理，让采购管理工作充分发挥作用，使材料采购能够兼顾质量与价格，为企业创造稳定的效益。
（作者单位为红河建材熔剂有限公司）
参考文献
[1] 朱若铌.对外承包工程建筑材料采购的风险管理[J].江苏建材，2011（02）：67-68.
[2] 冯红卫.控制建筑材料采购成本的方法研究[J].网络财富，2010（11）：49-50.
工程变更物料管理流程范文第8篇
1.1项目分包方履约信用不合格如果分包方信用度不高、履约能力不强，那么就算分包合同条款拟的再好，他也无法按合同约定保质保量完成任务和义务。比如，产品质量不过硬、供货能力不过关、服务水平不到位、垫资能力不达标等等，都是履约信用不强的具体表现。因此，如何科学选择项目分包方，把好入口关，对确保项目分包方的战斗力具有关键影响。分包方选择科学与否主要在于其招投标是否公开透明，是否按照市场规律办事。当前，多数项目在选择分包方时都是项目责任人说了算，他说定谁就定谁。没有引入相应的市场竞争机制，未对部分重要的分包分供单位进行招标采购，比如工程造价达到一定金额的专业工程分包、劳务分包；钢材、混凝土、砌体、水泥、装修工程主材、安装工程主材等及占合同工程总造价一定比例以上的单项材料的采购；塔机、施工升降机、物料提升机、起重吊装机、混凝土输送泵等大型施工机具设备的租赁、安装等，没有起到择优汰劣的效果。
1.2合同条款不严谨主要表现在以下两个方面：①格式不严谨。作为合同起码的格式和条款都没有或者不全面，比如合同双方和标的物都没有写，合同条款中没有明确双方的权利和义务等。②条款内容不严谨。具体包括条款书写不规范、合同条款不全面、存在对发包方明显不利的陷阱等，比如：合同中甲、乙双方的具体名称书写不明，项目部的名称和项目部加盖的印章名称不一致；合同内容中留有空格，没有的内容未用“/”表示；合同条款中涉及到的重要条款未写清楚。比如货物验收的具体人员及联系方式未在合同中明确；合同条款手写修改的内容没有加盖印章；关于合同条款中违约、争议的地方未写明具体的处罚措施或者是解决方法；合同中项目部违约罚款数额较高，且没有上限；劳务合同中没有明确劳务承包的范围，价格、付款等具体信息；采购合同未明确采购材料的品种规格、交货时间、验货人；设备租赁合同未明确设备的生产厂家、设备的编号、型号、出厂时间、设备检验是否合格等。合同条款不严谨，在合同履行过程中容易引发纠纷，产生负面影响。
1.3合同管理程序混乱①分包合同未履行严格的评审程序。分包合同签订前，项目经营部未组织项目职能部门进行合同评审。对于某些达到一定规模和金额的分包合同，按规定须报企业评审的，未及时报送企业评审。②合同评审流于形式，项目部对评审意见视而不见，未按企业合同评审意见修改分包分供合同。当不能按企业合同评审意见修改完善时，也未出具相应说明和承诺。③未严格履行工作流程，没有评审就直接签订合同，或者“先斩后奏”，签了合同后再走评审流程，变成了形式主义，失去了评审意义。
1.4分包合同履约过程检查及纠偏不到位表现在分包合同签订后，项目部未及时组织项目管理人员进行合同交底，导致管理人员弄不清楚合同具体内容和需要注意的事项。项目部每月未组织项目分包分供合同的跟踪（履约）检查，未真实填写跟踪检查记录。分包分供合同跟踪（履约）检查后，未及时召开分包合同跟踪（履约）检查情况通报会议，未针对检查发现的履约偏差及时纠偏。
1.5分包合同资料管理不规范分包合同资料没有专人管理。分包合同履行过程中的条款变更和调整没有及时记录，双方口头议定的事项因为没有形成书面记录，事后由于缺乏证据保留容易引发纠纷。因为合同作为格式化、书面性的东西，如果记录不明确、资料有缺失，很容易产生不同的解读，造成不必要的麻烦。
2解决工程项目分包合同管理问题的具体对策
2.1严格评审和选择工程项目分包方（1）规范合格项目分包方评审管理。为确保分包分供单位选择的科学性，企业建立分包合格供应商名录信息库，项目经理部可在此名录中选择确定分包单位。若项目经理部在合格名录之外自行选择确定分包单位，必须按程序对分包单位进行评审，并保存评审资料及记录，严禁未经评审确定分包单位。另外，公司对合格供应商名录信息库实行动态管理，定期对其进行评价和更新，符合要求的分包方继续留在信息库，达不到要求则拉入黑名单，绝不合作。（2）规范项目分包方的招投标采购管理。明确达到以下条件的分包单位的选择，必须进行招标：工程造价超过50万元及以上的专业工程分包、劳务分包；钢材、混凝土、砌体、水泥、装修工程主材、安装工程主材等及占合同工程总造价的2%及以上的单项材料的采购；塔机、施工升降机、物料提升机、起重吊装机、混凝土输送泵等大型施工机具设备的租赁、安装等。通过公开招标、邀请招标、询价等多种方式，实现“货比三家”，选择到理想的项目分包合作方。
2.2规范使用统一的项目分包合同范本企业根据项目分包的频率，组织召集企业、项目两级相关的经营管理专家，群策群力，共同拟定并经常使用的项目分包合同范本，涵盖专业分包、劳务分包、材料采购、设备租赁四大方面，提供给项目部选用。明确要求项目部不是特殊情况必须优先使用企业的分包合同范本。通过合同格式化实现对大部分条款的统一把关，可以大幅度地规避合同风险。
2.3重点把控常见的底线条款底线条款是指那些一旦突破就会形成潜在风险，一般情况必须确保的条款和内容，包括违反工程分包相关法律法规；条款约定明显损害项目经理部利益；工程分包、劳务分包和建筑起重机械租赁安装与无资质的个人、与无证照（营业执照、施工资质证、组织机构代码证、税务登记证、安全生产许可证）或证照不全的单位的；合同的承包范围，工作内容描述不清，存在歧义；融资利息或延期付款利息高于月利息率2%以上；付款条件优于与建设单位签订的施工合同；工程分包、劳务分包未明确分部分项工程施工验收标准，或验收标准低于与建设单位签订的施工合同，低于公司创优标准；物资采购合同未明确建筑材料设备的质量标准和设计要求，未明确材料设备的技术条件、样品要求，或未明确验收依据；无《安全生产协议书》（主要物资采购合同除外）；工程分包和劳务分包未承诺不进行转包或违法分包；劳务分包未明确合同外签证或零星用工日（周）清月结要求；未明确双方违约的情形及违约经济责任等。底线条款不得轻易突破，若项目部因为特殊情况无法按底线要求拟定分包合同，必须严格按照程序进行评审，评审通过才能放行。
2.4规范履约过程检查和纠偏重点是严格按照项目分包合同履约管理流程开展工作，包括组织日常和定期的分包合同履约自查、填写跟踪检查记录、召开检查通报及分析会议、针对检查发现问题制定纠偏措施、执行纠偏措施整改落实、整改落实情况复查等流程，环环相扣，进行PDCA循环，实现持续改进，不断提升。
2.5项目分包合同资料档案化管理①把项目分包合同资料分门别类，建立档案，便于项目部查找和使用。②对项目分包合同资料实行动态化管理，根据项目分包合同从签订到过程管理的每一个环节，特别是对于合同条款的变更、补充等内容，做到及时更新、及时分析、及时存储，确保分包合同资料管理完整、有序，为后续的工程结算做好充分准备。
3结语