医院运营管理制度
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医院运营管理制度范文第1篇
关键词：内部控制；困境；应对策略
随着医院改革的不断深入，内部控制在医院运营管理中起着核心作用，医院的管理体制、补偿机制、运行机制、监管机制的变革已成为医院将来一段时间内重点改革的方向，为进一步推进医院政事分开、管办分开、医药分开、营利性与非营利性分开的改革，充分调动医务人员的积极性与主动性，实现人人享有基本医疗卫生服务的改革目标。医院内部控制体系建设是全面提升医院管理和医院改革是否取得成功的重要保证。作者结合内控建设体系建设中的实践经验，提出医院内部控制体系建设中存在的困境与应对策略。
一、医院内部控制体系建设的困境
（一）内部控制环境缺失，组织架构设计不合理
财政部《行政事业单位内部控制规范》于2014年1月1日正式实施，部分医院对内部控制规范认识不到位、准备不充分，特别是医院管理层没有足够重视内部控制建设，没有为内部控制建设营造良好的内控环境，对员工内部控制知识的学习培训不充分、不深入。目前，普遍医院存在内部控制建设推广实施难度大，内部控制制度难以落实，内部控制建设普遍认为只是财务部门的日常工作，没有形成职能部门之间的内部联动机制。在内部控制建设体系中，存在组织架构设计不合理，科室设置不科学，内部控制不具体等情况。据调查，目前部分公立医院没有设立内部控制委员会，没有明确内部控制的职能部门或牵头部门，各职能科室之间没有形成有效的制衡机制，医院部分职能科室形同虚设，职责不清，业务重叠，缺乏科学决策，出现岗位职责交叉或缺失，对工作常出现推诿扯皮，运行效率低下。
（二）岗位职责不清，工作未形成合力
据调查，部分三级医院，现还未设立总会计师岗位，医院管理层只注重医疗业务管理轻经济管理，造成医院经济管理水平难以提升，管理效能低下。每当某项工作难以推进时，通常采用增加职能科室来解决问题，不注重职能科室之间的制衡与联动，经济管理工作一直处于被动局面。目前，部分医院还存在：虽设内部审计科，但内部审计科管理层级属于财务部的下级，由财务部领导下开展内部审计工作；任用没有会计专业技术资格或能力的人员担任财务负债人，科内财务岗位混乱，没有形成岗位制衡与监督；虽设立总会计师岗位，但总会计师只是财务部下属的一个副职职位，没有进入医院领导班子；总会计师的聘用没有按总会计师任职条例任用，不充分考虑总会计师的职业道德与专业胜任能力，例如：聘任主任医师、副主任护理师、经济师、审计师、统计师等专业方向的人员担任总会计师职位；科室设置不科学，如增设立与财务科相平级别的经济管理科、财务分析科、成本核算科等，造成应归口管理的经济业务未进行归口管理，财务管理工作协调难度大，财务数据孤立，各部门之间的数据未形成共享，常发生工作推诿扯皮，职责不清，财务管理效能低。
（三）重医疗业务轻运营管理，内部控制管理意识淡漠
医院管理层成员因全部是医疗业务专家，经济管理理念没有树立。任用管理人员时，只注重任用医疗业务型专家，不注重经济管理型人才的任用，经济管理工作难以适应医院改革发展的需求。内部控制体系建设需全院员工参与的系统工程，如果医院管理层没有深入学习内部控制知识，没有为医院内部控制建设营造好的内控环境，是不可能建成有效的内部控制体系，没有医院管理层的推动，内控制度不可能有效的实施，在完美的内部控制制度也只能成为“镜中花，水中月”，内部控制制度不可能落地，不可能全面实施。
（四）医院管理制度孤立，未形成联动与制衡
管理制度孤立，没有把内部控制制度嵌入医院的管理制度中，各部门之间的管理制度没有形成制衡与联动， 如：采购部门全程负责采购业务、银行印章管理混乱、收入审核及票据管理未形成制衡、重大经济事项未执行集体决策、固定资产长期未进行清理盘点等，造成医院经济管理工作混乱。
（五）不注重核心岗位人员的职业道德与专业胜任能力培养
部分医院不注重财务负责人、内部审计负责人、总会计师等核心岗位的人员队伍培养，核心岗位人员的学习培训力度不大，管理技能不强，管理理念未树立。据调查，部分医院任用核心岗位人员不充分考虑职业道德与专业胜任能力，随意性大，管理岗位轮转中出现问题，护理部主任轮转任财务科主任，医务科主任轮转任审计科主任等。
（六）内部控制建设，不结合实际
内部控制活动与医院的运营管理活动没有紧密联系，内部控制制度孤立，内部控制制度没有嵌入运营管理的流程，制定内部控制制度前没有认真梳理经济活动的业务流程，对各项业务环节没有进行风险分析，内部制控活动与医院的业务活动相互分离，制定内部控制制度不结合医院实际，内部控制度空洞，造成内部控制度难以贯彻实施，形不成内部控制的制衡与联动。
（七）内部控制监督管理缺失，没有内部控制的持续改进与创新机制
内部控制监督管理机制不健全，医院内部审计部门及纪委部门对内部控制活动的监督管理缺失，流于形式。对医院的经济活动未进行监督检查，不能向医院管理层出具内部控制评价报告，难以发现内部控制的薄弱环节，无法实现内部控制的持续改进与创新。
（八）内部控制没有和医院绩效管理挂钩，缺乏内部控制建设的激励机制
医院管理制度基本没有进行年度考评，部分医院就算有考评，但考评结果没有与绩效管理挂钩，医院内部控制制度也如此。据调查，许多医院的内部控制制度，基本上只是用于应付上级部门检查而制定，是被动的控制而控制，内控建设没有对医院的经济业务进行认真的梳理，关键的控制点、控制环节未得到控制。内部控制目标没有和医院发展目标、绩效管理目标相结合，绩效管理的激励作用没有发挥，这也是医院内控管理难以推进的一个重要因素。
二、医院内部控制体系建设的应对策略
（一）推行总会计师制度，为营造良好的内部控制环境创造条件
内部控制体系建设，必须有良好的内部控制环境，良好的内部控制环境只能由医院管理层营造。医改实施方案明确提出：“三级医院必需设立总会计师，其他医院可参照执行”。这足以说明国家卫计委对医院经济管理工作的高度重视，要提高医院的经济管理工作，必须有一定经济管理业务能力的经济管理专家进入院领导帮子，只有这样才能全面推进医院经济管理活动的科学化、精细化。医院内部控制制度的建设与实施也如此，各科室之间的协调、联动、制衡更多的需要管理层的引领与推动。医院的内部控制环境是内部控制体系建设与实施的基础，医院领导帮子在塑造良好的内部环境中发挥关键性的作用，良好的内部控制环境更多的是要总会计师来引领与推动，医院只有建立总会计师制度，总会计师进入医院领导班子，参与内部控制制度的制定与审批，从专业的层面向院班子会汇报内部控制建设的必要性与重要性，只有院领导班子认识到位，才能全面打造良好的内部制度环境。
（二）梳理医院的业务流程，明确业务环节
医院内部控制体系建设，首先应对全院的经济业务进行认真的梳理，明确业务流程与环节，确立医院的内部控制目标，在梳理业务流程时应重点关注：重要业务和重大风险的经济业务，结合医院实际，对医院“三重一大”事项的集体决策、出纳岗位、收费岗位、采购岗位、固定资产管理岗位、在建工程管理岗位、票据管理岗位、退费管理岗位、药品与物资管理岗位、财务审核岗位、病人预交款核销岗位、合同管理岗位、预算管理岗位的业务活动加以控制，确保不相容职务相互分离、相互监督，发挥内控的“制衡”作用。
（三）系统分析医院经济活动风险，确定风险点
对医院各项业务活动全面进行梳理分析，在业务环节中找出风险点与控制环节，并加以控制。例如：出纳岗位的资金支付与审核环节，物资采购的询价与确定供应商环节、请购与审批环节、付款申请与付款执行环节，重要与重大经济事项集体决策联签制度执行环节，退费岗位的退款执行与审批环节，在建工程的预算与决算环节，票据的领用与核销环节，固定资产的定期盘点环节，资金支付的审核环节，合同的归档管理环节、预算的执行评价环节等。
（四）对业务风险点进行排序，选择风险应对策略
医院的内部控制管理部门，应在所有经济业务进行全面梳理的基础上，分析风险点，并按轻重缓急的原则进行风险排序，结合医院风险的承受能力及成本效应原则，选择确定风险规避、风险转移、风险减轻、风险接受等风险应对策略，对医院的经济业务风险进行管控。例如：成立预算管理委员会、内部控制管理委员会等经济管理组织机构，对重要与重大经济事项进行集体决策；预算的执行与预算的考核分离控制；出纳岗位配置保险柜；不能由出纳一人办理货币资金支付业务的全过程；票据的领用与核销不能同一个人；对外币业务进行套期保值；物资请购与审批必须由两个部门完成；贵重的医疗设备进行投保，对待处理财产不在进行投保等措施。
（五）建立健全医院的各项管理制度
医院的管理制度是内部控制的具体化、是内部控制的基础，只有把内部控制制度嵌入医院的各项管理制度，才能全面推动医院的内部控制体系建设，所以医院的各项管理制度建设，必须结合内部控制的全面性、重要性、制衡性、适应性原则，充分考虑内部控制的可行性，所以在制定医院各项管理制度时，应对各项业务性质进行全面分析，制定医院确实可行的管理制度，并把内部控制的“制衡性”嵌入医院的管理制度中，在业务管理工作中，据保证各项业务的联动，又使医院各项业务相互监督、相互制约，达到全面提升医院的运营管理。
（六）合理设置管理岗位，提升医院运营效能
岗位设置是内部控制体系建设的核心，只有合理设置岗位，才能保证医院各项经济业务活动的“制衡”，才能提高工作效率，所以医院必须对业务活动进行梳理，结合内部控制的原则与方法，科学合理设置医院岗位，严防机构设置重叠、交叉或缺失，造成各项业务工作的推诿扯皮、运行效率低下。
（七）建立内部控制的考核评价机制
医院内部审计部门及纪委部门应加大对内部控制活动定期与不定期的监督审计力度，并及时向医院管理层提供内部控制评价报告，对内部控制中存在的问题，及时采取措施加以管控，并把内部控制评价结果与医院的绩效考评挂钩，激励员工在内部控制建设中的积极性与主动性，达到全面推进医院内部控制建设。
三、医院内部控制体系建设的思考
医院内部控制体系是医院运营管理的核心体系，是医院运营管理的基础。只有建立健全医院内部控制体系，才能全面提升医院的管理水平，才能保障医院财经秩序。内部控制机制是把“权力”关进制度的“笼子”，内部控制是预防的免疫系统，通过内部控制体系建设形成不敢腐、不能腐、不易腐的内控机制，通过内部“制衡”、不相容岗位相互分离、授权审批、归口管理等措施，能有效防范医院运营风险。结合文章对医院内部控制的困境与应对策略的分析，医院内部控制建设是当务之急，医院应结合自身的实际，加强组织领导，认真做好内部控制的宣传培训，抓好重点业务环节，强化各科室的协调配合，全力推进医院内控体系建设，提升医院运营管理效能，保障医院的可持续发展。
参考文献：
医院运营管理制度范文第2篇
(一)开展公立医疗机构制度、价格、诊疔“三规范”行动
1.建章立制，规范完善财经规章制度。以问题为导向，对本单位经济管理方面现有规章制度进行全面梳理，对照最新制度要求，对不符合实际的及时废止，需要修订的尽快修订完善，需要新建的抓紧制定新的规章制度，重点围绕成本管理、运营管理、内部控制、绩效管理等薄弱环节，坚持补短板强弱项，健全全成本核算体系、运营管理制度指施、内部控制全流程体系、预算绩效管理目标指标导向等，建立起一整套符合实际、科学严谨、切实管用的财经规章制度体系，从制度层面促进依法依规进行经济活动，推进形成经济管理价值创造，提高业务活动和经济活动的质量效益。
2.及时透明，规范医疗服务价格管理。依据政府医疗服务价格政策变动，及时调整医院价格管理系统的价格标准，在显著位置对药品、医用材料和医疗服务价格信息进行公示，切实提高价格透明度，规范医院价格行为。严格落实医疗服务项目规范、价格行为管理等规章制度，规范收费管理，严禁重复收费、串换项目收费、分解收费、超标准收费、自定项目收费等问题，积极推进医疗服务价格内部管理长效机制建设，及时申报新增医疗服务项目并严格执行;认真落实支付方式改革任务要求，积极推行电子票据管理改革工作，减少患者排队次数和等待时间，做到“让信息多跑路，让群众少跑腿”，真正让群众感受到服务水平的提升，享受“互联网+医疗”带来的便利
3.严格管理，规范医疗机构诊疗行为。加强药楲管理，严禁超范围使用药品和耗材、设备使用不规范、医疗记录不规范，严禁无指征入院、过度诊疗、为患者提供医疗以外的强制等问题。
(二)开展公立医疗机构制度执行、预算管理、问题整改“三落实”行动
1.严谨规范，落实财经管理制度要求。严格落实各项财经规章制度，依法依规开展经济管理活动。有针对性地加强财经制度宣传、培训和指导，对经济活动中容易出现问题的采购管理、捐赠管理、资产管理等方面，要着力加强眼踪评价，重点督导，同时，牢固树立“过紧日子”理念，将日常业务管理与严控一般性支出、节约资源成本同部署、同落实、同监管、同评价，确保全员参与、全流程管控。
2.认真自査，落实问题整改要求。细化落实各类业务活动中内涵经济行为的内部控制制度和监管措施，建立医疗、价格财务等管理部门联检联查日常监督机制，定期和不定期开展医疗服务规范化管理检查，避免出现违法违纪违规行为。加强内部审计监督，发挥内部审计作用，健全长效监管机制，对前期审计、督查，检查发现的问题，及时进行汇总分析，认真整改堵塞漏洞，梳理近三年内发现的经济管理、经济行为等突出问题以及短板弱项，进行分类汇总，形成台账，对照内容，及时整改，逐一销号，客观综合分析问题产生原因，建章立制，防患未然。
(三)开展公立医疗机构信息化、组织建设、业财融合工作“三推进”行动
1.互联互通，积极推进信息化建设。推进实现单位内部运营管理平台系统与医疗教学科研等业务系统互联互通，数据共享共用。加强数据管理和分析应用，强化数据资源整合，定期开展数据综合分析研究，为领导决策提供科学参考和建议，同时积极运用信息化技术，探索开展智能監管，规范诊疗和收费等行为，保障单位经济安全。
医院运营管理制度范文第3篇
公立医院实施全面预算管理的必要性
1.提升医院各项资源配置的合理性公立医院实施全面预算管理，有利于单位及时掌握各项资源使用现状，根据各部门的实际工作需要进行资源的再分配，优化单位各项资源配置，确保资源使用效率的最大化，推动单位各经济业务的良好开展。
2.提升整体管理水平全面预算管理的有效落实要求公立医院必须明确界定各部门权责界限，要求单位科学细化战略发展目标，并将其与各部门实际工作相结合，有效规避因人为因素而造成的各种不必要失误，为单位提升整体管理水平、实现良好发展奠定基础。
3.加快管理模式变革随着新医改政策的全面落实，公立医院的发展面临着更大的增收压力，实施全面预算管理是公立医院推动传统财务管理模式向业财融合新财务管理模式转变的重要途径之一，以确保单位财务管理模式与实际发展需求相契合，对单位整体改革进程的有序推进发挥着重要作用。
4.促使单位达成战略发展目标为了确保全面预算管理作用的充分发挥，公立医院必须基于单位既定战略发展规划，制定合理的预算目标，以单位实际发展需求与现状开展科学的预算编制活动。并加强预算执行过程的监管，保证预算执行结果与预期高度一致，确保单位实现预算目标，从而助力单位达成战略发展目标。
5.为单位加强成本控制提供依据预算编制和预算执行是公立医院全面有效实施预算管理的重要环节。在预算规划、编制过程中，应以单位实际收入为依据确定合理的支出。同时，单位应严格按照预算规划执行，为医院加强成本控制提供依据。
公立医院全面预算管理实施现状
1.预算目标合理性不足结合现阶段公立医院运行的预算目标管理制度，现行的单位预算工作主要由预算编制委员会负责，单纯参考上一年的收支结余率。究其根本，主要是由于单位内部尚未就预算目标确定制定完善的目标制定机制，导致单位在制定预算目标的过程中缺乏对医院业务量增多、医护人员增加、接诊情况的考量，缺少与单位实际改革现状和现有医疗服务水平的紧密结合，最终导致预算目标合理性不足。
2.预算编制科学性有待提升公立医院预算编制科学性有待提升具体体现在预算编制方法的单一化。目前，我国大部分公立医院在预算编制环节通常采用增量或减量法，这种编制方法都是基于上一年度本单位实际金额进行本年度预算数据测算的一种模式，能够有效节省时间快速完成预算编制工作，但该模式也具有明显的弊端，无法有效结合国家政策变更以及行业趋势变化。当业务量、药品价格等因素发生变动时，以增量或减量作为预算编制的基础直接会导致预算数据的精准性下降。如某公立医院在选用预算编制方法开展预算编制活动中，拒绝采用滚动预算、作业预算、概率预算等前期准备工作量大的预算编制方法，仅采用增量预算编制法，导致单位制定的预算编制规划与单位实际发展现状之间存在较大脱节问题。
3.预算执行不到位目前，我国部分公立医院尚未设立完善的预算管理组织结构，尤其是针对预算执行的组织结构过于单薄，导致预算管理与单位日常运营管理相脱节，弱化了预算管理在单位日常运营管理中的监督职能，阻碍着预算执行绩效考评工作的全面开展。
4.预算考核结果应用效率低下预算考评体系是公立医院全面预算管理实施的最终环节，既能够全面评价预算管理与预算执行的全过程，又能够为下一年度预算编制工作开展提供重要参考。因此，公立医院应不断探索科学化的预算考评模式，建立健全预算考评体系，为预算管理在单位内部的全面开展发挥积极作用。目前，我国大部分公立医院在预算考评体系中都存在着较多问题，尚未就预算考核建立健全考核机制，预算考核结果与各职工绩效考核相脱节，只注重医院整体预算执行考核，忽视了对超预算部门与人员的惩罚制度，导致预算考核的随意性加大。某公立医院近年来虽已通过采用与科室负责人签订预算责任状的方法有效降低单位超预算率，但是由于尚未建立健全考核制度，弱化了预算管理对成本控制工作开展的积极作用。
公立医院全面预算管理实施问题的成因分析
1.尚未树立正确的、科学的全面预算管理理念公立医院尚未树立正确的全面预算管理理念具体体现在以下两个方面：一方面，单位管理者对全面预算管理实施的重要性认知具有明显的局限性与片面性。“重医疗技术、轻成本管控”与“重医疗服务水平提升、轻经济管理状态”是目前大部分公立医院存在的问题，各科室各部门更加注重于医疗效果，对预算执行与成本管控的重视度较低；另一方面，忽视了预算管理有效落实的全员性特性。全面预算管理贯穿于公立医院经营管理活动的各个环节，单位管理者需要立足于整体进行把控，从细节处引导单位各项工作有序开展。但在实际工作开展中，单位预算编制调整等工作开展时一般由各科室管理人员进行决策，缺少基层职工的有效参与。
2.全面预算管理制度建设不完善针对公立医院全面预算管理我国政府相继出台了一系列的明文规定，各单位要以相关政策法规为依据，在结合本单位实际预算管理现状的基础上制定完善的预算管理规章制度。但就目前而言，单位一般由财务管理部门负责预算工作，各部门职工缺少明确的职责，缺少完善的制度以实现预算工作合理细化至各部门和各职工，使得预算活动开展过度依赖财务部门。而在单位整体管理体系中，财务部门要想精准统计各部门工作情况，难度还是相对较大，以最终导致预算结果与预期存在的差异进一步加大。
3.预算管理组织机构权责界定模糊一方面，公立医院在预算管理办公室建设层面存在不足，常务机构与考核分析机构还未明确区分，管理机构的缺失或是不完善都会对单位预算分析工作与考核工作开展带来较大影响；另一方面，公立医院各预算执行机构权责界限划分不明确，归口管理存在一定问题。归口管理是单位实现资源的最优化配置以及获取规模效益、降低管理成本的有效举措。但在实际工作中，公立医院存在多部门共同负责同一项目问题，但各部门具体权责划分不明确，导致在项目执行过程中难以有效杜绝责任互相推诿问题，不利于单位整体发展目标的实现。
4.信息化建设不足公立医院在利用信息技术构建财务管理系统中，虽然大部分单位都已在财务管理系统中设立了独立的预算管理模块，但对该模块的研发应用仍处于表面，预算编制活动开展仍采用电子表格方式。首先，公立医院对预算管理模块开发不足会弱化各部门上报时间的控制。各科室、各部门轻视预算管理工作开展，经常延迟上报，但由于预算管理模块无法自动控制截止时间，必须由财务部门进行督促监管，这就使得财务人员工作量加大的同时，不利于提升工作效率。其次，公立医院对信息系统开发的不深入会影响内部“信息孤岛”问题的有效解决。公立医院在预算编制活动开展前，需做好数据收集、整合与分析工作。但是，由于预算编制活动开展所需要的信息遍布单位如HIS系统、人事管理系统等多个信息系统中，增加了预算编制的工作量，且极易造成预算编制结果不精准。最后，信息系统开发的浅层化不利于单位预算管理实现动态化管理。公立医院的支出项目种类多样且数量巨大，从电子表格中获取相关项目数据需要耗费大量的时间与精力，导致财务部门工作重心发生偏移，更加侧重于报销单据签字审批的完整性，而忽视了支出内容的合理性；信息系统的滞后性引进与更新，不利于单位管理人员实时掌控预算执行情况，预算数据无法为单位正确决策提供有力保障，各部门信息交流沟通效率低下。
5.绩效考评机制不健全一是公立医院尚未在内部设立独立的、专门的预算绩效考评机构。预算管理由财务部门负责，弱化了绩效考评机制的监督作用以及其对预算执行的强大约束力，阻碍着单位实现既定预算目标，无法最大化满足单位实际发展需求；二是预算考评的持续性缺失。预算考评贯穿公立医院预算管理的各个环节，但是部分公立医院在实际操作过程中，预算考评的持续性缺失导致单位无法全过程全面监管预算执行，导致绩效考评结果无法真实呈现单位实际预算执行情况；三是考评对象的单一化特性凸显。大部分公立医院在绩效考评工作开展中更加侧重于考评预算结果，单位建立的考评体系中缺少了社会效益、成本控制等诸多因素，不利于单位职工树立正确的战略意识，阻碍着单位核心竞争实力的增强。
公立医院全面预算管理优化策略
1.健全全面预算管理制度体系，优化预算管理组织架构一是健全全面预算管理制度体系。预算管理是公立医院整体发展过程中的一项系统性工程，涉及单位多个领域且具有较强的专业性，加强预算管理制度建设可以增强单位预算管理全过程的规范性，确保单位预算工作全面开展有章可循。公立医院应结合政府相关政策法规，基于单位实际发展情况制定适用的预算管理制度。ESEARCH研究二是优化预算管理组织结构。公立医院应建立健全三级预算管理体系，一级预算管理体系为预算决策层，预算管理最高决策由预算管理委员会执行，委员会直接由院长主持工作，但委员会成员应包含所有科室的负责人；二级是由财务科、人事科以及总务科组成预算管理层，其中，财务科承担着预算管理委员会与基层科室联系的中间桥梁，协调各科室间的沟通交流，为单位提升预算编制效率发挥重要作用；三级是由各基层科室组成的预算执行层。
2.树立正确的全面预算管理理念，提升预算编制科学性首先，公立医院管理人员应加快传统管理理念转型革新进程，树立正确的预算管理理念，加大预算管理内部宣传力度，坚持预算管理全面性与全员性特征，并建立相应的激励机制，为预算管理在单位内部的有效落实营造良好氛围。其次，公立医院需要积极应用新的预算编制方法，如零基预算与滚动预算、弹性预算与增量预算，根据单位实际工作开展需求选用多个编制方法综合使用；同时，全面收集预算编制工作开展所需的各项信息数据，为单位提升预算编制的科学合理性奠定数据基础。
医院运营管理制度范文第4篇
1.总医院医务部，辽宁沈阳 110015；2.总医院医务部，辽宁沈阳 110015
[摘要] 目的 了解我国药剂科的现状及动向，洞悉我国药事管理的本质及精髓，剖析和明确药剂科药事管理对医院正规发展过程中的中流砥柱作用。方法 多角度、多层次、全方位的分析药剂科药事管理与医院管理的联系和影响，凸显药剂科药事管理的重要性。结果 得出我国药剂科应该优化管理制度，将医药职能分离，完善监督检查机制，促进售后服务指导工作进入工作发展计划中。结论 药剂科药事管理在医院管理中的作用显著，且日益重要，出于对医院工作发展的尊重，医院管理者应该重新定位，好好重视。
[
关键词 ] 药剂科；药事管理；管理制度；审查机制
[中图分类号] R95
[文献标识码] A
[文章编号] 1672-5654（2015）01（a）-0070-02
[作者简介] 王晓璐（1979-），女，河北保定人，硕士研究生，副主任药师，研究方向：医疗保险管理及药事管理。
[通讯作者] 杨蕾（1976-），女，满族，山东德州人，硕士，主治医师，研究方向：社会医学与医院管理。
一个企业运营发展以及发展前景如何的关键在于管理，作为管理者，决策和谋略必不可少，应做到用科学的方法进行管理，而医院管理也不例外。面对日益激烈的市场竞争，医药卫生工作的重大改革以及高速发展的现代科技，一套高效率、高质量、高水平的医药管理制度迫在眉睫，唯有将管理融入到医学中，医院药品工作才能日趋合理，日益完善；但推出管理制度的前提便是正确的认识药剂科在药事管理中不可忽视的作用，药剂科作为医院重要技术科室之一，集政策性、学术性、技术性、实践性于一身，带动着医院的正常工作运营。
1 我国医院药剂科的现状
药剂科作为医院药事管理的重要部门，起着中流砥柱的作用，它是一个拥有药品采购，制造和加工以及制成品监管和应用的完整体系的科室。在高指标、高质量的严格要求下，药剂科以求真务实的态度制药并在保证药品合理性和经济性的情况下通过货币的减缓交给患者，但这仅仅是工作的一部分，更为重要的是售后服务工作，保障患者合理安全用药以及关注用药后的药效反应和接受患者关于药学科技方面的问题咨询，解决临床药学的相关问题，进而保证患者健康恢复，保障了医疗质量和医疗安全，所以药剂科依然任重道远，而抓住此刻医院药事管理出现的“医院药科人员观念落后，知识结构散架，医院用药现象迷乱，医院药房工作模式落后”[1]等一系列问题为契机，以一个新的角度，用一个新的理念进行药剂科药事管理的改革，注入现代化国际化的管理精髓，才可以将医院的发展提上一个新的里程碑，才可以用更好的服务理念和更高的技术服务人民，这是我国药剂现状的缺陷所在，也是当前面临的挑战。
2药剂科承担的任务和自身特点
医院药事管理的内容主要包括药品管理和药学工作管理两部分，其中核心部分是药品管理，分为药品供应及监督管理两个方面，只有做到各个部分的相互协调合作，以供应督促管理，用管理控制供应，药事管理的真正职能效果才能发挥出来。医院药品供应管理主要从药库药品的采购及保管，药品的调剂与配发和医院制剂的配置3个方面进行运营管理，我国医院药学部门通过法律、行政和宣传教育等常用方法普遍建立了严格的药品质量管理监督制度[2]，以药品检验室为中心，做到每一个细节都有详细的规章制度，防止伪劣药品流入医院，药品流通的每个渠道都透明化的呈现在群众面前才能增强医院的公信力。
2.1医院药剂科的任务
药剂科作为医院的前沿阵地直面所有患者，它责任重大，技术领先，服务科学，用理论结合实际来生产高质量高疗效的药品，将患者的生命安全永远放在第1位，在国家的政策要求和人民的实际需求中药剂科具有以下几个任务：①结合历年各类药品需求量的实际数据以及对未来需求量的预估的情况下进行药品原材料的采购；②秉承科学原则，走一切正规化程序，实事求是的制药，切勿弄虚作假；③为保证临床用药安全有效，必须建立和健全监督和检查制度，加强药品质量监管；④联系实际临床用药效果和不良反应积极做好售后咨询，通过对临床服药后的药效表现的观察和检测来评定药品是否达到了预想的疗效以及找出改进药效的方法；⑤运用新技术创新剂型积极研究中西药的新制剂以满足临床需求；⑥承担医学院校学生实习，药学人员进修[3]。药剂科既是一个医技科室，又是一个职能科室，医院的精神风貌以及形象的树立都与之息息相关。药剂科人员从医院接受患者开始就频繁的与患者进行接触和交流，他们的言行举止和服务态度都息息相关于患者和家属对医院整体印象的评价，他们的责任心和细心耐心的指导则是患者用药安全的保障，还有许许多多药学价值的研讨和发掘，药学理论的发表都是医院整体水平上升的标志，所以，医院的发展离不开药剂科的壮大，而药剂科的壮大也离不开医院的支持和规划，两者相辅相成，相互制约，共同发展。
2.2医院药剂科自身特征
药剂科由于其自身工作性质的影响决定了它的特性：其一是专业技术型强；二是管理经济性；三是咨询指导性。伴随着现代科技的发展，新药领域新理论新技术的不断涌现，药剂科不在仅仅局限于药品的制造加工，根据临床需求创新研究新药的任务也随之而来[4]。药剂科同时掌控着医用药品的经济脉络，高效合理的管理才能保障医院经济的发展；同时药剂科为医疗工作提供药品保证，通过医疗第一线为患者服务，提供准确科学的指导，其中的药事管理承接了专业技术与咨询指导的纽带连接关系，用医疗技术服务患者来保障医院的经济效益，有盈利的经济效益促进医师对患者咨询工作的积极性和责任心，三者紧密联系在一起。
3 医院药剂科药事管理的远足发展
一个医院的发展大部分取决于药剂科的业绩和管理水平的高低程度，药事管理的作用尤为显著，一个能够服务于人民且有经济效益的医院要想屹立不倒，决不能满足于现状的效益而不思进取，保持与时俱进改革创新的理念才是一个医院远足发展的灵魂。医院的运营管理制度不能始终一成不变，要因时制宜，因为现代科技的发展表明：前一刻绝优的管理制度在下一刻已经弊病百出，所以时刻关注管理体系和外界因素的变动，时刻做好创新的准备才是医院高等人才必备的素质[5]。医院领导者通过职权和条例加强管理力度，建立健全各种监督检查制度，有效推行临床药师制度以加强对临床药师工作的考核与评估，对药师职责提出新的要求和奖赏制度以调动医师的工作积极性，最终制定出最新最适合的工作规范及符合发展需求服务项目标准。医院药剂科管理工作目前处于一个转型期，各个方面都需要重新变动以寻求质的飞越，承接以科学用药为核心的临床药学工作原则，围绕服务至上安全至上的服务理念，采用公开公平的原则和投票制度，防止药品管理上的暗箱操作，从而提高药剂科的整体业务水平。
随着医疗体制的变革，药剂科的传统经营模式已经远远不能满足于社会进步的要求，新的有内涵有创新性的经营模式呼之欲出。伴随质量管理制度的进一步完善，人们自我保健意识进一步的加强，医院制剂规模生产必将被压缩；医院存在的许多弊病也会显露出来，在这一个新旧改革的交替时期，医院应该把握好这百年一遇的契机，重新规划医院的经营方略重点，合理分配管理力度，给予药剂科以及药事管理一个全新的定位，从而塑造一个有未来的医院，给患者看到新的希望。
4 医院药剂科药事管理对策
4.1推行医与药职能分离
传统的以药养医的模式使医院领导者忽视了药剂科的技术服务功能，致使药剂科设备陈旧，药师队伍知识结构不完整，科研工作开展少的窘困局面；而医与药职能分离的实质是分开核算，即经济上走向独立，技术服务上更加紧密结合，医与药是左膀右臂，医院所设立的药房不仅是纯粹的推销药来增加经济收入，而是指导临床用药，以发挥和挖掘药的真正价值。另外，推行医与药职能分离，在一定程度上可以遏制医院药物滥用，加强用药管理，降低社会因看病贵、药品腐败引起的广泛关注，提升和塑造医院在人民大众心中的形象，做到使人民信任赞扬。
4.2提升临床药学实践能力
身为发展中国家的医院，应该积极找到自身与发达国家医院的差距，我国医院技术落后的一个重要方面就是缺乏临床技术人才，而现在疾病的治疗趋势明显倾斜于临床治疗，所以我国急需一批临床型技术人才以弥补这一劣势，医院应该有针对性和专业性的培养临床医学人才，让他们明白我国医学面临的处境和遇到的挑战，用于挑起肩上的重担将落后的差距追补回来；在培养的过程中更应该注入创新的理念，不能一味的模仿发达国家的东西[6]。
4.3 建立一流的窗口服务
作为药事管理工作中的最后一个工作环节，也是药事工作的重中之重，药事会通过每月检查的强有力手段来执行并直接与质控奖金挂钩；当前医院实行的药房窗口化管理政策也是极为有用的人性化管理方法，或者直接建成柜台式药房，让咨询、划价、交费、取药等全过程公开透明化，这种大窗敞开发药模式可以让患者直面医师，拉近了患者与医师之间的距离，药房人员也要做到对患者接待态度诚恳，条理清晰化的为患者介绍药物效用，做好与患者的交流沟通，这样更有利于药剂科药事的发展。
5结语
针对科技迅猛进步的现代化，医院即将迎来一个全新的转变，这既是一个发展的好机会更是一次巨大的挑战，药剂科药事管理的作用越来越重要，随着药学卫生发展形势的改革，药剂科药事管理职能技术各方面的革新化转变也迫不及待，作为医院管理的枢纽，药剂科更应该积极主动的探索出适合医院和自身发展的创新之路，起到真正的中流砥柱作用。
[
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医院运营管理制度范文第5篇
［关键词］医院;管理会计;内部控制
1管理会计在医院应用的必要性
管理会计是运用财务和非财务指标，通过全面预算、内部控制、风险管理、成本管理等对未来的运营进行预测，为医院管理层制订计划、决策提供依据。提升医院的精细化管理能力，使医院的医疗资源发挥最大效力。在新的形势下，怎样才能从日益竞争激烈的医疗市场中立于不败之地，这些都对医院的管理工作提出了一系列的挑战。医院要想有所发展和创新，就必须加强内部管理，医院管理者就要从医院的实际出发，建立符合医院实际的现代管理制度，这就有必要加强对管理会计的重视，管理会计的作用时效不仅限于分析过去，还在于能利用财务会计的资料进行预测和规划未来，同时控制现在，这就弥补了财务会计主要反映过去的不足。因此，管理会计实质上属于经营型会计，其目的是总结过去、控制现在、规划未来。在当前形势下，医院要生存、要发展，就要求会计不仅做到事后分析，更重要的是事前预测，作为经营者决策的依据，为医院取得最佳的经济效益。所以，管理会计在医院经济管理中应用就显得尤为重要。
2管理会计在医院应用中存在的问题
2.1医院管理层的重视不够
管理会计是根据内部管理的需要，采用特定的方法，向内部领导层提供相关信息，供领导层对有关经济活动进行预测、分析、评估进而制定决策的一项工作，由于管理会计在日常工作中缺乏强制性，开展情况主要取决于领导的重视程度，而目前，大多数医院主要领导对管理会计普遍不够重视，导致医院的管理会计工作不能够有效开展。
2.2人员专业水平低下，素质略显不足
管理会计人员的理解能力、操作能力和对工作的态度等都对医院管理政策的贯彻落实有极大的影响，由于管理会计工作需要考虑的因素比较多，涉及的内容也比较复杂，管理会计人员不仅要进行会计核算，还要有一定的管理能力，要求各科室间要有沟通能力和相互协作能力，也要求从事这项工作的人员必须具备较宽的知识面和果断的应变能力，具有较强的分析问题、解决问题的能力，因为管理会计不单单是财务部门的工作，还涉及全院的方方面面，只有在各部门的相互协调配合下，才能把管理会计工作落到实处。目前，我国医疗行业财务系统专业人员素质较低，甚至很多基层医院财务人员都是临床医疗人员兼任，对管理会计的了解有限，因此很难将现代管理会计应用于实践。
2.3管理会计岗位缺乏相对于财务会计，管理会计在我国的认知度和影响力相对较弱，据统计，我国大部分医院都是财务人员担任核算会计的职位。大部分医院还未建立一套完善的管理会计制度，管理会计工作往往是由财务人员兼任，没有设立专门机构和专业人员承担其任务和履行其职责，因此导致管理会计工作不能得到有效地实施，从而制约了其推广和运用。
2.4医院管理会计信息化系统落后
目前我国大多中小型医院在管理会计方面信息化程度比较低，管理会计信息系统建设投入资金不足，严重制约了医院管理会计的效率和质量，尤其是基层医院，有的甚至还是最原始的记账方式，这就制约了管理会计的有效开展。同时也难以满足现代医院管理的基本要求。
3医院管理会计在实际应用中存在问题的原因
3.1医院领导层认识不足
由于我国传统的医疗体制一直以医疗管理为主，运营管理为辅，医院的院长与科主任大部分是从临床一线中选取的医疗专家，一般都存在着重业务、轻管理，重财务会计、轻管理会计的现象，对管理会计缺乏正确的认识，没有意识到管理会计体系的重要性，认为管理会计是财务部门的事情，使医院的管理会计没有起到真正的作用。同时，由于管理会计的应用效果往往是长期和持续的，会计部门由于没有得到领导层的支持，不能为领导层提供全面的预决策信息，致使领导层对管理会计的实施缺乏信心，而大多医院管理者又多缺乏战略意识，管理会计的价值难以体现，管理会计的应用就难以得到发展和进步。
3.2管理会计体系不完善
由于管理会计引入中国的时间较短，管理会计的方法又灵活多样，又没有固定的工作程序可以遵循，其体系缺乏统一性和规范性，在医院中应用经验更是缺乏，管理会计工作没有有效的制度做指导，所以在很大程度上管理会计的开展还只是停留在表面，没有深入地开展。
3.3管理会计人才缺乏
管理会计能不能有效地开展取决于会计人员素质的高低。而长期以来，都存在重账务会计轻管理会计的思想，在大学学科方面也是学习财务会计的人多而学习管理会计的人少，这就使得管理会计学习的人才缺乏，使得管理会计得不到有效的发展。
3.4管理会计软件缺乏
管理会计需要的是大量的复杂的数据加工并进行分析的一项工作，需要获取的数据量非常庞大，并需要来自各方面的信息并进行专业的分析，这就需要成熟的信息系统支持。由于管理会计是根据医院实际需求而进行的一项工作，所以各医院所要求的软件系统功能各不相同，这就给软件开发造成一定的难度，没有适合的管理会计软件系统的应用，管理会计的工作就很难开展。
4完善医院管理会计问题的对策与建议
4.1加强医院管理层的重视
要加强医院管理会计工作，首先要加强医院管理层对管理会计的认识，医院管理层对管理会计的重视程度直接决定管理会计在医院中应用程度，应向医院管理层宣传引导，转变思维意识，加强医院管理层对管理会计的认识，并做出管理会计的应用内容，让院领导了解除管理会计的重要性及对医院发展的必要性，只有在思想上转变，认识到管理会计的重要性，才能在人力及物力上给予最大的支持，只有得到医院最高领导层的支持和参与，才能使得管理会计在医院进行有效开展，进而在医院内部发挥应有的作用，为提高医院的管理水平和管理质量打下基础。
4.2加强培训学习，引进新型管理会计人才
管理会计由于涉及财务、会计、管理、计算等多个方面，需要具备综合性的知识，建议医院强化人才队伍建设，到高等院校招聘管理会计专业技术人才，提升医院管理会计能力。同时，医院要经常组织会计人员培训活动，积极鼓励会计人员通过自学或参加培训等方式来更新专业知识，提高专业技能及管理能力，培养新型管理会计人才。
4.3设立管理会计岗位，配备专业管理会计人员
为了更好地推动管理会计的发展，建议在医院内部设立专门的管理会计部门，同时配置相应的管理会计工作岗位，发挥其职责结合医院的实际情况和发展需要对管理会计体系进行系统规划建立一套完善的管理会计体系，从而使其管理会计真正不由自主到医院财务管理中去，通过运用管理会计的各种原理及方法，更好地提升医院的财务管理水平及质量，来推动管理会计的发展，使管理会计真正发挥其作用。
4.4加强医院管理会计信息化建设
目前，大多数医院管理会计信息主要来自于财务会计信息系统和HIS系统数据，没有专门的管理会计软件，这对财务工作者来说，难以为医院领导提供相对精细化管理的信息。所以，建议医院加大资金投入，并结合医院自身管理的需要，建立一个利用管理会计为主导的思想的信息化平台，结合财务会计信息系统和HIS系统。实现医院运营管理的信息统一，使得医院的信息化资源得到有效利用，将信息化建设作为提升医院管理会计质量的重要工具，最终为实现管理会计的精细化管理服务，提高管理会计应用水平。
5结论
总的来说，管理会计在医院的财务管理活动中越来越重要，在医院的发展中正发挥着不可替代的作用。这必然要求财务管理人员不断地进行学习和探索，提高自身的业务水平和理论水平。将管理会计尽快应用到日常运营管理中去。而医院也需要强化对相关的管理会计人员的培训，不断地更新知识和观念，提高其综合素质。依靠信息系统提供的数据及其他资料进行加工、整理和报告，使医院管理人员能据此对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策，帮助医院实现经济效益及社会效益的双赢，使管理会计为医院的长远发展所起到的重要作用被越来越多的医院领导的认可。
参考文献:
医院运营管理制度范文第6篇
宣威市第一人民医院财务科，云南宣威 655400
[摘要] 医院是公益性社会组织，医院对资产管理不重视，管理制度不健全，资产的采购和处置随意，缺乏管理人员，缺乏有效的监督约束机制。对医疗机构进行改革迫在眉睫，我国的医疗行业正处于深化体制的浪尖上。对此，我们必须强化医疗机构管理理念，建章建制，完善监督约束机制，加强内部审计，并建立资产考核指标体系。使其发挥最大的社会效益和经济效益，是当前迫切需要解决的社会课题。该文说明了医院资产管理的特点，分析了目前医院资产管理中存在的问题，并提出了解决问题的措施。
[
关键词 ] 医院；资产监管；分析；建议
[中图分类号]R1-9；R197 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2015）01（b）-0055-02
2012年1月1日新医院会计制度和财务制度在全国医院的全面实行，新《医院财务制度》第5条规定：“加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益。”新制度关于医院资产的管理和会计核算内容与原有相比发生了许多变化。例如：固定资产入账标准的提高。专用设备由原来的800元提高到1 500元，一般设备由原来的500元年到了1 000元，对未达到核算标准的列入了低值易耗品；固定资产和无形资产以净值入账，并要求对固定资产和无形资产根据其性质、使用年限等因素计提折旧和摊销；药品列入了库存物资，不再单独列表；增设了预付帐款对预付款项核算，不再将其并入其他应收款核算[1]。
面对以上诸多变化，医院必须加强对医院资产的管理，制定一系列有针对性的资产管理制度和实施办法，建立资产管理机制，以确保和维护医院资产的安全与完整，保证资产的保值和增值。但在实施过程中，存在许多不完善的地方，本文仅对管理过程中出现的问题进行分析并提出建议。
1 建立健全各项资产管理制度
现在，县级医院普遍存在各项资产管理制度的落实不到位，特别是库存物资与固定资产的管理中尤为突出，单位管理不重视，重钱轻物、重买轻管、重账轻实，财务与实物的关系不能很好地处理和协调，经常会出现账务与实物无法对接的状况。有些县级医院由设备直接进入资产使用科室，而不按时办理申报采购手续，使财务人员无法对资产进行决算而正式入账等这些现象，导致资产账物、账账、账实不符。因此，必须扎扎实实保证各项管理制度实施，并对职能部门的执行情况进行监督和考核，切实有效地了解医院资产状况和经营现状等内容，落实奖惩措施。
2 重视资产管理，通过科学有效的管理，进一步提高资产的利用和使用效果，保证国有资产保值增值
2.1加强流动资产管理，努力提高资金使用效益
一般县级医院的货币资金包括现金及银行存款，货币资金管理的重点在于安全和使用效益。近几年来，随着医疗市场竞争的日趋激烈，各医疗单位不断改、扩建基建项目，添置大型医疗设备，引入资金不再是政府投资，而是靠医院合理利用自用资金和借资资金的引入。但县级医院管理者的资金管理意识簿弱，借贷资金利用不合理，常常造成财务资金成本过大。因此，将货币资金投入到成本效益较好的项目，增加资金积累，高度重视支付风险和资产流动性风险，才能加快医院发展步伐。坚持由医院财务部门统一管理货币资金[2]。
2.2 确定合理的库存物资、药品、材料的储备数量
药品和卫生材料是医院流动资产的主要组成部份，也是医疗活动中必不可少的物质基础，因此，需要在保证必须库存的同时，降低过多库存的浪费现象，运用多样手段，实现资金浪费的最小化，减少不必要的资金投入，并定期清仓查库，积极处理沉淀资金，高效、安全的周转有利于降低运营成本，对药品物资最大限度地进行公开招采购价格和费用。
2.3 及时清算资金往来状况
对医院往来款项的处理主要指的是医院在维持运转过程中，及时处理各种应收和应付款项，以及其中可能会出现的各种资金问题这一过程。往来款项不能及时清算会造成严重的后果，将会减少医院的可流动资金，影响正常运转。按财务管理内控制度，定期不定期核对往来款项，对于重要的往来款应进行函证。严格控制结算资金的占用，避免呆账、坏账的发生。对医疗应收款，准确传递各医保患者的医药费数据，按月定期同医保单位核对、结账。对医保审核拒付款项，查明原因，按相关规定进行处理。此外，关于病患拖欠治疗费用的情况，也要尽快处理，及时收缴应收费用，对于那些实在无法处理的，要按相关规定进行登记批复，及时进行处理[3]。
3 加强固定资产管理，提高资产使用效率
3.1善采购制度
县级医院中盲目购入资产，缺乏可行性论证及效益分析，导致购进的设备不实用。各部门各自为政，管理相对分散，资产之间的分配不合理，造成资产闲置及资金极大浪费。因此，加强固定资产购置计划的合理性及科学性，争取有目的、有计划的购买。对于大型的医疗设备，组织人员对当地医疗调研，写出可行性论证分析，同时征求医学专家和设备专家的建议，从多角度商讨购买的确切性。
3.2 完善日常维护制度
县级医院一般资产管理人员专业素质不高，没有专业的资产管理知识，使用不当，造成设备损坏、丢失，缺乏自已精悍的医学工程人员，没有掌握资产管理的科学流程和有效方法。因此建议医院注重培养专业维修技术人员，同时在设备购买时要注意维修技术的同步培训和资料完整。适当的维修和保养能够有效保证设备的质量，延长使用，同时还能够节省部分维修费用，有效降低成本。在实施过程中，可制定相应的维护标准，让医疗设备管理人员能够自觉遵守，对设备进行有效维护，通过奖惩来实现有效监督，完善设备使用寿命[4]。
3.3 建立医疗设备成本效益的观念
在医疗设备的管理中，要深入学习和运用收益成本等经济分析方法，考核设备的投资回报率、投资回收期等指标。这样做有利于实现医疗设备作用发挥的最大化，同时避免资金浪费，形成医疗资金的合理运用，将医院有限的资金用在最有效益的项目上。规范、科学的收集成本核算数据，加强对医技收入科室、个人、设备的数据统计和汇总，对多台设备的共用成本进行合进分摊。才能保证成本效益分析时数据的真实性和准确性。
4 加强医院无形资产的管理
4.1 加大资产的内部审计力度
县级医院的内部审计基本处于初级阶段甚至还有筹建阶段，内部审计尚未充分发挥作用，医院专业审计人员较少，审计监督的质量失去保证。建立建全医院内部审计机构，对医院各项资产进行审计监督，包括对固定资产、库存物资出入库管理、基建和维修项目的立项、拔付款项、决算等方面的审计，发现其检查医院的财务收支及其经济活动的合规合法性，确保医院资产的增值保值。提高审计人员的专业素质，建议领导引进一些懂技术、工程、投资等各类高素质人才[5]。
4.2 深化管理意识和责任意识
作为一种重要的经济资源，医疗资产对医院的正常运转至关重要，需要对其有明确的管理意识和责任意识，搞清楚自己有多少东西很有必要。资产的管理不仅仅依靠审计部门或国有资产管理部门的监督来治理，关键要医院领导充分认识。医院管理层还应充分鼓励医务人员利用现有的医疗设备进行科学研究，发现新的医疗技术，解决疑难病例，提高医院声誉和知名度，提高医院的市场竞争力。
4.3 推进资产信息化管理步伐
资产管理信息化是时展的趋势，尤其是对医院来讲更显得十分重要。众所周知，医院的资产是十分复杂的，涉及的方面很多，纯人工管理很难实现资产的明确统计。而资产信息化的管理和建设将有效的改善这种状况，将计算机管理模式引入到资产管理当中，可实现动态管理，从而及时有效地了解资产分布状况，进而合理的调配资源，避免重复性购置，实现医院管理的科学性和现代性。
5 结语
医院的发展需要不断提升精细化、精益化的管理是医院发展的必由之路，节约成本，使设备的运行效益最大化，降低医疗耗材的管理成本，完善医院各种资源的管理，从总体上提升医院运营管理效率和水平。
[
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医院运营管理制度范文第7篇
【关键词】医院管理 经营策略 优化 医院文化
中图分类号：R197.3 文献标识码：B 文章编号：1005-0515（2011）1-285-02
1 优化医院管理模式
管理学是一门实践性、应用性都很强的学科，既具有科学性也具有艺术性。优化医院管理模式，使得医院更加适应社会经济发展的需要，促进卫生事业的发展，最终满足群众的医疗保健需要。
1.1 完善医疗管理制度
医院文化要想健康发展，必须具备严格的医疗质量管理体制，科学的操作流程以及严格的岗位责任制等，这一系列制度的约束可以督促医院为患者提供优质的医疗服务。同时，医疗质量的好坏直接关系到医院的形象，影响医院在社会上的信誉和地位。所以，医院必须加强全员的服务质量意识，提高管理水平，争做一流的管理机构、一流的医疗服务机构。
医疗质量是医院服务流程的核
1.2 创新培养医院的管理理念
创新管理理念的培养是提升医院管理能力的重要途径。医院管理需要引进先进的管理理念和科学知识，掌握科学规律，勇于进行实践变革，培养一批具有丰富的管理经验，较强的实践能力，具有创新性、实务型、职业化的管理团队。作为现代化医院，要严格执行医院的管理制度、学习制度，促进医院的科学性和规范性。组织医院的院级领导参加高层管理研修，选派管理人员参加院内举办的高端培训班，邀请香港、新加坡的知名专家来医院授课，还可以引进研究生班或者公益讲坛等来院内教学。这些措施，可以增强培养创新理念的浓郁气氛，提升管理人员的创新能力。
1.3 建立科学的人力资源管理制度
人力资源管理作为最宝贵的资源是医院管理中的中心环节，它具有巨大的潜能。如果医院的管理者能够健全激励机制和约束机制，可以激发员工的潜能，也就能最大程度的激发组织的发展活力。作为医院的管理者需要为员工营造创新发展的空间，提供晋升机会，通过分配制度改革调动全员工作的积极性。完善竞争机制，提供多层次、多方位培训机制，使员工们感到可以成就自己的理想和事业。
1.4 “三横三纵”的管理模式
完善的“三横三纵”的管理模式是指将具体的管理模式与宏观调控相结合，既要和谐内部，又要扩展外部，以促进经济学管理、社会学管理与医院管理的协调发展，促进医疗行业多方相互制约相互促进的辩证统一关系。“三横”是指常规性、指令性的制度、法规。包括国家和地方的制度法规，医院管理的规章制度和操作规范、行业管理、道德规范，医院内部的院级规章制度和措施。“三纵”是指调控式、指导性的管理手段。包括医院的社会和谐评价体系，医院发展和谐度的评价体系以及医院管理和谐度的评价体系。
2 优化医院经营文化模式
2.1 谋划经营战略
在新的医疗制度改革下，医院经营管理要确定发展目标、战略定位和运行机制，理清战略思想，领悟战略精华，明确经营战略。为打造一流的甲等医院，坚持科学的发展观，统领医院的效益、规模和质量；坚持以患者的需求为导向，以培养人才为基础，以提高医疗服务质量为核心，以建设学科为龙头，以创新科技为灵魂，遵循医学的发展规律和市场经济规律，坚持学术建设与经济经营发展两条主线。努力解决医院体制改革与运营管理之间的矛盾，积极探索和创新经营模式，维护医院建设与可持续发展之间的协调发展。医院要做到科研、医疗、教学并举，既要内涵建设，也要发展外延。同时，医疗技术与医疗服务要同时同步提高，创新思维，抓住机遇，建设功能齐全、规模适度、管理规范、技术先进、人才精良、服务一流的医疗机构。
2.2 优化服务策略
服务策略主要包括变革医院组织构架、优化医院流程、再造临床路径等。通过构建医院与患者之间和谐的关系，推进人性化服务，充分体现患者的尊严。医院可以在住院部建立病员服务中心，增设特需门诊，在区域范围内的门诊建立一站式服务，彰显特色的医疗服务，并以试点带动优化服务流程和服务规范。开发医疗需求，为满足不同病人、不同层次的需要。端正服务态度，转变思想观念，消除心理偏见，树立主动为病人服务的意识，倡导积极为病人着想的行为。最终达到优化医疗服务质量，加速医院服务文化建设，实现便捷化服务、合理化检查、治疗、用药等，切实解决患者的实际困难，减轻病人的负担。
2.3 树立品牌意识
了解医疗市场信息，把握自身的优势，制定品牌经营战略，树立医院的品牌意识。首先，创新科技，提升技术品牌。加强学术建设，提高医学专科发展水平，实施人才培养工程，将创新科技与人才战略相结合，培养复合型人才，全面提高医院的科技创新能力，充分发挥品牌效益。其次，重视人文精神，树立服务品牌意识，建立优质的人性化服务体系。提高医院的知名度、公信度和美誉度，突出品牌优势。再次，展示医院的文化品牌。将医院的制度文化、行为文化、精神文化与素质文化相融合，推动以文化为动力的品牌效益。最后，打造资源品牌。重视培养在职医务人员“精于专业，诚于品德”的素质，树立良好的职业风尚和行业形象，锻造爱岗、敬业、谦虚、诚实的职业品德，医院要充分发挥无形资产的品牌优势。
3 结论
总而言之，在市场经济全面发展的今天，医院需要根据文化、知识以及经济全球化的发展进行适当的改革，以达到与时俱进，营造独特的医院文化环境，创造能够使医院不断进步和更新的动力和源泉。将医院的改革、发展有机结合，形成独特的发展模式，增强自身的竞争力。除此之外，各级医院应该根据市场发展的需求，解放思想、转变观念、合理定位、不断创新，让我们的医院更具有凝聚力、生命力和竞争力。
参考文献
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医院运营管理制度范文第8篇
根据省财政厅、省监察厅、省审计厅及省卫计委文件的要求，结合蚌医二附院“十三五”发展战略的要求，提高效益，回报社会，惠及职工。按照“全面启动、分批实施、务求实效”的原则，以全面测试、梳理医院内部控制现状为基础，以防范风险和提高效率为重点，以分析单位内部控制缺陷、补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段，建立涵盖本单位的决策层、执行层、业务层等各个层级的全员、全过程内控体系。从而有效保证医院经营管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现医院发展战略。
医院内部控制体系建设的总体目标是：按照医院内控建设工作的整体部署，于20**年年底前完成内部控制的建设和实施工作，力争到20xx年底，遵照《行政事业单位内部控制规范》（试行）和《医院内部控制制度（试行）》、《蚌医二附院内部控制体系建设实施方案》，在全院范围内建立统一、规范、完善的内部控制体系并使之有效运行。
二、内部控制体系建设原则及要素
内部控制体系建设的主要任务是：建立覆盖医院各项经营管理活动的内部控制体系；制定评价标准、监督检查并促进内部控制制度有效执行；实现内部控制与全面风险管理有机结合，提高基础管理水平和风险防控能力。此次内控建设具体包括全面预算、收支管理、采购业务、资产管理、建设项目管理、合同管理、财务报告、内部信息传递和信息系统等在内的医院运营管理的各个方面。
按照《安徽省财政厅、安徽省监察厅、安徽省审计厅关于全面推进行政事业单位内部控制建设的实施意见》（财会〔20**〕212号）的要求，以《行政事业单位内部控制规范》（试行）为统领，梳理、修订、健全单位现有各项规章制度，细化、完善各项经营管理业务（工作）流程，建立适应医院经营管理实际需要的内部控制制度体系。
1、建立内控体系的必要性：完善的内部控制制度体系是约束、规范医院管理行为的准则，是减少风险、风险防控的基本保证，可以保障经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和管理水平，促进医院发展战略和目标的实现。
2、建立与实施内部控制遵循下列基本原则：
（1）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖医院的各种业务和事项。
（2）重要性原则。内部控制应当在全面风险管理控制的基础上，关注重点领域和高风险领域。
（3）制衡性原则。内部控制应当在医院治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等各方面相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
（4）适应性原则。内部控制应当与经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，根据业务发展和管理需要持续改进内部控制制度，并随着情况的变化及时加以调整，建立动态调整机制，防止制度缺失和流程缺陷。
（5）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
3、建立与实施有效的内部控制涵盖如下五要素：
（1）内部环境。内部环境是实施内部控制的基础，主要包括治理结构、机构设置及权责分配、人力资源政策、企业文化等。
（2）风险评估。风险评估是医院及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
（3）控制活动。控制活动是医院根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
（4）信息与沟通。即及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在医院内部、医院与外部之间进行有效沟通。
（5）监督。内部监督是对内部控制体系建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷时，应当及时加以改进。
4、以价值管理为主线，以风险管理为导向，全面梳理和优化各项业务（工作）流程，明确关键领域和控制点，制定修订完善制度流程，制作内部控制制度汇编，建立形成内部控制制度体系。
5、按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，推进内部控制信息化建设，各业务流程嵌入信息系统，实现控制措施在线运行。
三、建立内部控制组织体系
为确保医院内控建设工作顺利推进，保证内控机制有效运行，医院将建立内部控制组织体系，通过建立健全内部控制的组织体系，使管理层及决策层能及时获得适当信息；全体员工能共同参与内部控制建设，共担内部控制责任；各层级、各部门、各岗位明确内部控制职责。
内部控制的组织架构有四个层面，分别是决策、管理、执行、监督。决策层面包括：院长办公会、内部控制建设领导小组；管理层面包括：内部控制建设执行小组；执行层面包括医院内部各职能部门和各业务部门；监督层面是单位审计部门。
（一）院长办公会
是医院最高决策机构，负责内部控制的建立健全和有效实施；审议年度内控评估报告；审议内控与风险管理的重大策略，重大风险及内控缺陷的解决方案；审议内部控制建设领导小组设置及其职责方案；审批内控最终工作成果；有关内部控制及风险管理的其他事项。
（二）内部控制建设领导小组职责
医院将设立内控建设领导小组，待领导过会讨论通过后实施。
内控建设领导小组组长由医院院长担任，是医院内控体系建设的第一责任人。内控建设领导小组对内控工作实施进行全面领导、决策、部署和指挥。
内控建设领导小组
组长：崔 虎 赵东城
副组长：邹 杰 张春福
成员：关 超 杨青扬 王 群 李传辉
主要职责：
1）负责确定内控体系建设的总体目标、政策、制度、工作范围；
2）负责明确内控体系建设的整体部署及内控工作的运行管理；
3）负责针对内控管理缺陷提出合规性管理建议及改进方案并推进整改；
4） 有关内部控制管理的其他事项。
（三）内控工作小组职责
内控建设领导小组下设内控建设执行办公室，内控建设执行办公室设在财务部门，由财务科科长担任主任，执行办公室负责内部控制体系建设工作的具体开展。
内控体系建设执行办公室
主任：王 瑞
副主任：赵玉娟 江本钗
成员： 刘 霞 王迪生 刘传高 张纪锐 毛炳飞 张 瑜
主要职责：
1）负责内控体系建设成员的职责分工；
2）负责确定内控体系建设的具体时间安排；
3）负责组织医院内部资源的对接、沟通、协调；
4）记录或更新业务流程图、评估内控设计及操作的有效性；
5）反馈内控缺陷、上报内控工作执行情况及重大问题、将年度内控评估报告提交内部控制建设领导小组审阅；
6）内控工作文档管理；
7）负责本次内控体系建设的其他实施工作。
（四）内审部门职责
作为内部审计职能部门，审计科室要对内控建设实施情况进行日常监督和专项检查，配合内控执行小组对本院内控建设工作进行评估。
（五）各职能部门及业务部门
为内控工作小组开展工作提供支持和协助，组织安排本部门或单位涉及内控工作所需资源，协调本部门或单位内控工作开展的各项重要事宜。
各职能部门及业务部门应由专人兼职负责本部门的内控管理工作，即内控管理员。内控管理员职责包括：
1、联系本单位内控建设执行办公室相关人员，提供工作所需各项资料；
2、协助组织描述本单位的主要业务流程、关键控制点及重要的控制措施，协助内控问题记录，提出整改建议或方法等；
3、 协助本单位内控缺陷的整改，及时反馈缺陷整改情况以及内部控制的主要情况等；
4、 编制本部门内控评价报告。
5、组织安排与内控管理相关的其他工作。
由于内控管理员是内控工作办公室与各职能部门或业务部门对接沟通的纽带，起到承上起下的作用，所以内控管理员的工作需要各部门领导的大力支持，需要全体员工的积极参与与通力协作。
四、内控体系建设工作步骤
内控建设工作涉及医院运营管理的全过程，包括各个层面、各类业务、各项制度流程，涉及面广，内容庞杂，按照省卫计委通知要求，计划于20**年5月至20xx年底完成内部控制体系构建工作。
实施步骤
根据《安徽省财政厅、安徽省监察厅、安徽省审计厅关于全面推进行政事业单位内部控制建设的实施意见》（财会〔20**〕212号）要求，结合医院的业务及管理情况实际，在原有内控制度的基础上进行改进，内控体系建设工作计划20**年5月初启动，具体按以下步骤实施：
项目时间工作内容阶段成果120**。5—20**。6启动部署阶段成立医院内控建设领导小组及执行办公室，召开启动会议，做好动员工作220**。7—8现状分析阶段内控测评报告320**。9—10制定内控实施方案阶段内部控制实施方案420**。11—20xx。10内控方案实施阶段内控测评报告520xx。11—20xx。12内控缺陷整改与优化阶段形成年度内控评价报告 （1）前期准备（20**。5—6月）
成立医院内控项目工作小组，召开启动会议，做好动员工作
（2）现状分析阶段（20**。7—8月）
通过访谈、会议研讨和审阅主要内控文档等方式，针对现有内部控制规范手册（试行）中关键内控点与实际工作情况经行分析，了解内控要素现状， 编制内控测评报告。
（3）制定内控实施方案阶段（20**。9—10月）
在对内控现状评价分析的基础上，制定切实可行的内部控制实施方案并交领导小组审阅。
（4）内控实施阶段（20**。11—20xx。10月）
各部门根据内控实施方案开展本部门的内控工作，并对实施阶段内部控制体系建设工作进行回顾总结，重点围绕健全内控体系建设、管理提升、风险防控和经营管理成效等方面总结经验做法，形成科室内部控制自查报告及医院内控有效性评价报告。